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信息系与北京优才创智公司交流探讨创新合作
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优才公司李经理向申主任介绍创新产品
创新工场“车间”全景
优才公司孵化的最新创业产品
优才学院杰出互联网创业者图片展示
校企双方合影
近日，受北京优才创智科技有限公司邀请，信息工程系申海霞主任与相关专业负责人熊亚蒙、陈伟森与该公司负责人共同探讨校企创新型合作模式。北京优才创智科技有限公司是一家专注于多方向全栈工程师培养的职业教育机构，面向学员、高校、企业提供一流的O2O教育和人才服务，旗下的优才学院也被业界称为&互联网核心技术岗位人才培养&的摇篮。该公司去年已与信息系进行了校企合作，目前有33名学生在该公司顶岗实习。
优才公司首席运营官李晓光先生介绍了公司的发展情况和理念，带领参观了旨在培育创新人才和新一代高科技企业的&创新工场&和&创业公社&，展示了工场培育成功的乐视电视、小牛电动车、极路由等著名创新型产品，并介绍了大学生在创新创业过程中从起始概念萌芽到最终创业成功的各个阶段及面对的困难与需要的技术支持。
校企双方就企业项目课程全面进入实训教学、课程资源共建、校内共建创新创业孵化基地等新型校企合作进行了深入的讨论，并达成了合作意向，校企双方对校企创新型合作模式有了更为全面深入详细的计划。
信息工程系 陈伟森 熊亚蒙
2016年12月14日 &哪些人不适合成为公司的创始人？成都优才创智告诉你
哪些人不适合成为公司的创始人？成都优才创智告诉你
做一个老板，创建一个公司，这是不少人的梦想。但现实往往很残酷的，在创业面前，到底哪些人不适合创业呢?以下几点，是没有先后顺序的，我看到的一些不是一个好的创始人的特征，仅供参考。1、性格非常外向这一点不是能够让创始人在销售及人际网络方面有很大帮助吗?答案是YES!但是那常常不重要。这种类型的人常常对财务没有兴趣，在产品方面关注不到，有时导致他们的自负胜过了业务的重要性。当然，这并不是说，性格外向就不能成为了一个好的创始人，他们是能够的!但是他们最好的战略是成为一个性格内向者、财务出身者或能够在具体的工作过程中对高度外向的他们进行约整者的联合创始人。2、惧怕风险这是很明显的。但是，很多惧怕风险的人试图成为一个创始人有两个原因：1)他们对于自己有一个老板需要服侍，很厌倦，他们也认为成为了创始人就能赚好多的钱。2)他们认为成为一个创始人要比拥有一份日常的工作来得容易得多。当然，在所有的类似案例中，这是行不通的!3、以过程为导向这里我指的是那些喜欢规则、制度、命令和正式的条条框框的人，这些人是不适合成为创始人的，因为当你拥有了一间公司也就是意味着易变性、每件事都是在不断变化着、没有规则，或者至少帮到你的不是唯一的。4、优容寡断在英语里面有一个词组 “analysis paralysis”,啥意思啊?直译就是“过度地分析”，最终结果是将一个很简单的问题搞得相当复杂。如档一个创始人太过于优容寡断，这是一个致命的问题，有时你必须要做一个迅速判断并执行，这常常是受过高等教育或在政府和大公司工作过的人出现的问题。5、听太多的建议难道不应当听更多的建议吗?为何这也是一个问题?有没有搞错啊?你可能会大声地问。原因在于从事有风险业的大多数创始人与常人相比，是不明智的，主要因为他们没有安全感。如果你听人去讲的话，你将根本不能成为一个创始人，一个创始人得听从他自己的直觉和忽视他周围人的建议，即使是那些很有智慧和聪明的人的建议。6、很现实你可能要问，这一点对一个创始人来讲不应算作好事吗?我的答案：真得不是!大多数，或至少那些有新的产品和服务的创始人一定是乐观的或有点有不乐观，如果创始人是乐观的，因为很多创始人失败了所以你将不会开一间公司，因此，如果你真的是很现实的人，你将从来不会启动任何新的事情。所以，那些非常现实的人将从来不会启动任何事，尤其是这件事情有点风险的话。7、以团队为导向这更是一个令你感到吃惊的问题。你难道不想让一个具有团队精神的人成为一个创始人吗?当然不是的。有团队精神的人是大团队的一部分但是在一些事情上，你得听团队的并且至少要与团队保持一致。但是，团队是总是考虑将安全和慎重执行作为重要先决条件，作为一个创始人，一定要是独立的!不是从一个上司身上，而且也不是从他周围的人身上来寻求答案。当然，他应当听听他们的建议，但不能太多。对于一个好的倾听者、有耐心和喜欢给予他的团队很多权力的人来说，这类人几乎将不可能成为一个好的创始人的!8、自我认知有一个业务伙伴：这什么是什么啊?什么是与有一个业务伙伴一起做事的自我认知?很简单的。每个人在业务、管理和创业方面都有一个个人弱点，常常你自己是不知道这个弱点或者说即使是你知道，你也不知道如何补救。克服你弱点的最好方法是找一个他身上拥有你没有的优势的业务伙伴，举个例子，一个以产品为导向的内向者，可能要找一个以销售为导向的外向者作为合作伙伴。但是，要做出这个选择要求自我认知和成熟度都很高的水平，找一个业务伙伴就像结婚一样，我的研究结果清晰地显示有业务伙伴的创始人比没有的要成功的多。你可能要问：史老师，有例子吗?比如：谷歌、微软等。如果你没有业务伙伴就意味着你一定会失败，但是你成功的机会非常低。9、不喜欢不确定性一些人喜欢像数学家、逻辑学者和规划者一样，喜欢任何事情都是非常精确和清晰的。但是作为一个创始人面对的全是不确定性的，你不知道你的产品或服务是否符合客户的要求，是否客户准时向你付款，及是否你自己能支付款项。所以，你的舒服是具有不确定性的，可能去享受它。如果不是，你作为一个创始人将是非常不高兴的，如果这样将要发生的话，你将不能应对启动一个拥有新产品、拥有新服务和没有客户及没有建议的新公司的基本的不确定性。10、不能应对模楞两可的事这听起来像是最后一个问题，叫做处理不确定性，但是实际上是不同的。不确定性指你不知道什么将要发生，模楞两可意味着可以接受自相矛盾的事情。举个例子，这可能是要从你的竞争对手公司导入一项技术，另一个可能是你要开发你相信已经是陈旧的新技术，另一个可能是你为你不相信的市场开发技术，因为它可能在未来某个阶段是好的技术，即使你认为它是不可能的。创始人必须有处理一个目标可能与其它的目标是相冲突，但是在公司内部是可信的能力，更重要的是，他们需要能说服另外人----员工、投资者、股东和董事会成员，并且让他们都高兴，即使战略可能看起来显得愚蠢或不合适。11、只想着赚钱难道一个创始人不应当想着赚好多钱吗?当然不是。在大量的案例显示，他们不是这样的，我们都知道像比尔盖茨和阿里巴巴的马云等人，但是这些是例外，不是规则。很多创始人创建他们自己的公司不是为了钱，而是为了脱离一份不好的工作或庞大且令人沮丧的官僚组织，让自己独立起来!如果你的经济条件很差，你是不适合成为一个创始人的。————成都优才创智分享
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简介: 略读主观，用数据看世界
作者最新文章月入十万，难吗？优才创智好文分享
问题：月入10万，到底难不难？
“月入十万”和“年入一百万”是两个性质。前者这种均匀的现金流，做生意很少遇见；而高级管理人员谈的也是年薪。
我是经营企业的，从做企业的角度来看，这个数值并不高。——但是“选准切入点”很难。
（一）赚钱的大多数依赖“不对称性信息”。但普通人创业大多数依赖“公共信息”。
表面上看，我们是一个信息社会。这是相对于古代说的。实际上，还是一个个相互分割的信息孤岛。有价值的信息资源，大多数蕴含在孤岛上。
我的个人体会是：真正赚到钱的事，多数从一个“直接需求信息”开始，而容易失败的事情，多数从“想做什么”、“商业模式”开始。
道理很简单，前者离赚钱需要走一步。后者离赚钱需要走两步。也许后者前景更大，但是更容易死在襁褓里。
有人创业是听说“发展文化产业”、“互联网+”这种信息。这就是“公共信息”。或者干脆没有信息，只凭个人兴趣、专业知识。想当然的开奶茶店、开设计工作室、开服装店、开淘宝。
什么叫不对称信息，比如说件实际发生的事：
给丰田做汽车零配件的企业到绍兴开厂，并不自己生产外包装的瓦楞纸包装箱。工厂附近的村民掌握了这个信息，有人就买一种做瓦楞纸的机器，造包装纸箱就近供应。这件事十年来成就了几个身家数千万的老板。——他们所得到的信息就是“不对称信息”，从全国全省来看只有很少的一部分人知道。
不过整体而言，每个人都有不同程度、不同角度的不对称信息。
例如你父亲只是县规划设计院的一个编制外员工，但是你们县的设计院图纸打印，是用硫酸纸晒蓝，还是工程机打工程图，这方面的信息，你也许会比外人知道的更清楚。
例如你舅舅只是乡下的一个普通农民，但是他种了十年的西瓜，十年中亏了五年，总结出了某品种的西瓜甜度更高，要到市里面买种子不要在县里买，种西瓜最怕的是被偷，有开车来偷西瓜的，所以一是不能睡囫囵觉，要上下夜有人值守换班，二是规模大了就控制不了。西瓜在雨水多的夏天一定甜味小卖不上钱。一定要卖给南方的贩子，能拿到现金，不要卖给本地的贩子，会压资金，等等。
每一个人的不对称信息，藏在自己的所有社会关系当中。
一个刚毕业的大学生，前五年最好是识别和消化现有的不对称信息，而不是想当然的根据自己的想法创业。
高手们是能够自发的拓展不对称信息的，但这要在有一定的商业经验和社会阅历之后。
1.不对称信息的识别方法
1）最简单的办法，看有多少人知道。
你听到了网上宣传的加盟信息；走在街上感觉海澜之家赚钱；看“街客”奶茶店人流量很大。这些一目了然的事情，你知道别人也知道。这个就不值钱。
2）不对称信息是特殊性的，公共信息是普遍性的
别人看你们班就是普普通通的一个班，都是十八九的小青年，看见的是共性普遍性。而你看到的是你们班全班男生酷爱梦幻西游，每天晚上都要联机网游，中午饭和晚上饭从来不下楼吃的特殊性。
3）公共信息是有序的，逻辑清晰的。不对称信息是无序的，有明确的缺点、漏洞或难度的。
不对称信息因为有亲临现场的当事人，所以对事情有感性、零碎的、不系统判断，有大量的局部细节。又由于已经深入到一定程度，所以必然有难以打通的环节和逆境。而公共信息就是看着形势一片大好。
再具体说几个法则：
1.不对称信息，主要指的是需求信息。需求离赚钱是相对最为接近的。而不是生产等环节性的信息，懂生产不意味着能赚钱。你会做这个东西，远远不足以支撑你做这个生意。
2.即使做公共信息的生意，也不要做处于不对称信息相对弱的一面的生意。例如炒股，就典型的属于大资金的庄家居于不对称信息相对强的一面，散户处于相对弱的一面。
3.凡是说直接能赚钱的，并不需要劳动和辛苦过程的，不需要付出什么代价的。这种属于小道信息或者虚假信息。多数是对冲（赌博、投机），或者骗局。
（二） “驾驭无序化”的素质，是鉴别是否适合创业的首要条件
有不对称信息只是满足了前提，还要有实现能力。
将“不对称信息”加工成“不对称资源”。这种能力，我称为“驾驭无序化”的能力。这个素质我认为是创业的主要素质，很多人为了钱想当然的创业，你要看看你有没有这个素质再来干这个活。驾驭无序化也可以称为“驾驭不确定性”。
青年们想像创业，觉得有一套步骤：一开发产品，二拿到风投，三扩大产品市场，四再拿风投，五坐办公室，六谈企业文化——这种设想是规律化的，确定性的。在这种步骤里面，好像只需要把事情做好，心理环境永远是朝气蓬勃或锐气勃发。
而在实际的创业环境中，有个最大的特点，就是资源要素不全。考验的就是要素不全的情况下发现问题，处理问题的能力。
绝大多数人喜欢创业，喜欢的只是创业带来的副产品，“有钱”、“自由不用早起打卡”、“做自己喜欢的事”、“逃避家庭安排”，而在本性上，在工作层面上，喜欢的还是规律性、有序的劳动。而创业很多情况下是无秩序规则的、无法定性的、琐碎的。
很多人习惯了高中生活，连管理松弛的大学生活都不适应，更何况创业是一个资源全靠自己开创的事情，会更难适应。
创业能力有千千万万条，但是“驾驭无序化”、“驾驭不确定性”是一条基础素质。
我写这一条，是为了能让一部分同志对自身能力进行识别。做一个医生需要七到九年的专业培养，临床还要再熟悉几年，但创业是一件无门槛的事，几乎人人做得，所以失败率也高。但是不做失败了，谁会觉得自己不行？
摆个卖衣服的地摊，就想着“要赚钱了”。现实中，你怎么避开城管的出没时间？那一片地方摆摊的撵你怎么办？定价怎么设计才是卖得最多赚得最多的平衡点？从哪里去拿货？是主要卖爆款，还是各种样式都来？全码要进的货太多，摆摊是不是只放均码？手里的存货设计到多少为合适？砸在手里怎么办？试衣怎么安排？
你是不是创业者，有没有创业者的素质，就你看对这些没有规则的无序性的东西，是否有兴奋感和破解欲了。如果你觉得痛苦，那你这种素质就不具备或者需要训练。
例如没钱了资金流断了，有人就认为客观条件不具备了。像任正非开发产品没钱，他在九十年代初的办法是，谁有关系给单位借来一笔钱，谁可以不上班，却按时拿工资。(符合当时人的思维方式)。我认为这个非常有特点，如果贸然的给一笔钱当奖励，就打乱了当时的人挣钱的节奏。
看似寻常，但我觉得这一手做得非常精通人性，非常高明，事实上任正非也弄到了钱。
有的企业很大了，一把手主要处理的还是无序化的东西,或者说是从无序中设计出来有序——而有序性是员工处理的事。
假如你选择的领域有“非公共信息”、“不对称信息”的需求和市场。
假如这个领域属于社会性行业而不是一两人捞偏门发财的冷门暴利行业
假如对无序化感兴趣、而不是感觉到痛苦。那事情就可以开始启动了。
（三）论“民主决策、创新、制度化、理想情怀、做品牌”
大学生通过读书看报上网，比较容易学到这样几个书面知识。但在实践中用起来不是那么回事。
这几条分别是“民主决策、创新、制度化、理想情怀、做品牌”。这些东西听起来都是褒义的，伟大光荣正确。适合企业管理咨询人员，用来教育大企业的中层管理人员。——但有的人学了回家就要改造家族企业，给小卖部做个Logo、Vi，这就是“下车伊始，哇啦哇啦”（毛主席《反对本本主义》）
有这样几个见解：
1、建立独裁能力。
独裁不是一种道德术语或政治用语，而是一种能力，你想独裁也不见得做得到，你得有这个级别的心志和心智。绝大多数小企业主，自己心理尚且脆弱，很多时候找几个人民主讨论就变成了责任推诿、相互妥协。
2、抄袭商业模式。
创新是有试错成本的。事实上，华为、腾讯这样的大企业也主要是采用“跟随策略”。中国内地，发展经济也多年模仿新加坡、香港，所以更别提你小企业了，你误投资3万块钱就可能伤了你的元气。所以尽可能做别人做过的事情。你自己原创一个县级微信在线教育平台，没人做过，用户教、探索花的钱就能压垮你（备注，一不要抄袭知识产权，二，大中企业创新是有效益的）
3、小企业开始阶段靠老板不靠制度。
小企业能走下去的核心是老板的个人能力够强，拉到第一个大订单、积累第一个成功经验，以及调动起来几个骨干的积极性和能力。也就是说小企业阶段主要做的是情商功夫，但是过了这个阶段就要讲制度了。
4、以赚钱为企业核心战略。
不是为了理想，也不要为了自己喜欢不喜欢。也不是“小企业的唯一战略就是生存”，而是“赚钱”二字。生存是被动而消极的，赚钱是积极的。
5、小企业不要想当然的一上来就做品牌。
品牌是面向公众的。小企业做传播一定要做好“投入产出比”，因为我们可能不仅是要花最少的钱、办最大的事，而且，主要应该是“着眼于花最少的钱”。因为你花多了可能花错了，你花不起，投入和产出还有一个回报周期。
（四）寻找“社会关系支点”比“关系”本身重要
小企业的第一步就是单子。
表面上第一步，要先设计商业模式、设计制度，实则在在第一步，大家心照不宣，处理社会关系显得比较实际（哪怕是新兴、高新技术企业）。
有社会经验的老司机习惯说：想赚钱就得有关系。没关系干不成。
这一类与热血励志创业相比，也算是毒鸡汤了，显得很有社会经历。
又总结出任正非、王石的岳父，比尔盖茨的母亲，柳传志、王健林的父亲。等等等等。
这一类总结多数来自于有社会经验的挫败者之口。
归咎于“天赋”、“先天资源”、“家庭背景”、“非能力因素”有个好处，可以让失败者避免暴露自己的弱点。
你说有关系就行，我就举个卖气球的例子。假设市演艺集团每个月要采购两万个气球，你的亲舅舅是演艺集团一把手，你伸手去要，这个项目也未必给你做。
一，你舅舅替国家做事，给亲外甥做怕担政治风险。
二，你刚上社会办事不靠谱、不稳当，人情不练达，不知道哪里捅篓子，还得他来擦屁股。
三，你舅舅有个关系不错的高中同学，每个月现在正在给演艺集团供应气球。虽然说他并没有给你舅舅送礼有利益往来，但是合作久了，把他踢开也会让你舅舅显得不厚道。
四，你舅舅帮你，这是个“出力不讨好”的事。青年志大才疏，喜欢抱怨。如果不把饭送到你嘴里吃。肯定还会得罪你。
我如果是他，我最后的结果是劝你去考公务员，别整生意上的这些事。而且肯定能说服你父母。
但是这个外甥没办成事，肯定会总结为亲舅舅不讲究。
但实际上我的很多项目，有的只认识一个办事员，或者是一个门卫都办得成。为什么，人际只需要桥梁，其他的要分析人的动机、思维模式。看见有亲戚朋友有地位，就想当然的去要生意做，以为人家会捧上来给你，那太天真了。
关系（或者说其他资源），只影响成就的大小，并不决定企业的成与败。
李嘉诚的儿子上来做一个电讯公司。你上来先干一个早点店。但是电信公司虽大，也未必成功。早点店虽小，也未必失败。——创业这类东西就跟造反当皇帝一样，亲爹是皇帝也不能决定你成功。
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又有青年喜欢说一句话：我希望不靠家里的资源做起来，想自己独立做起来。
我认为，一个创业者必须穷尽自己的一切资源，有时候就算卖身，企业也不一定活得下来。说不想用家里资源的，我总是这么理解：成天说自己不努力，就跟努力之后成绩能多好一样。
经商做事，本质就是对所有有形、无形资源的驾驭能力。
理论上来说，资源越大，对驾驭力的考验就越大。你家有1000万你不想用，但是这1000万背后的社会关系、经营理念、行业知识，你想学也未必学得会。父亲是从0到1000万。你从1000万的起点上赚到2000万，难度降低了很多倍。但其实这种难度系数你同样有可能驾驭不了。
资源不衡量大小，只衡量驾驭资源的能力。越大的资源越难驾驭。
即使是普通中产家庭的社会资源，一个初出茅庐的年轻人，也至少要五六年才能消化透彻。
很多人所谓的靠自己的能力，无非是“自尊”、规避开那些琐碎又无力的事件、追求一种清新的状态，做自己喜欢的事。
例如浙商第二代，家里的制造业很苦，多数就不愿意继承，更愿意拿来钱做创投之类。又例如山西首富海鑫钢铁老总去世，儿子（就是娶车晓那个）不呆在钢铁厂里，跑到上海做钢材期货，几年前钢铁厂已经空了垮了。
其实我想过。创业做生意，最相近的行业还是卖身。
如我初经商时的想法也是挣了钱读书写字。经商只是个手段不是目的。结果里面想像的好事都没有，全是苦心累事，想走也走不脱，不知不觉就是十年。打个比方就像流落风尘，想只卖卖笑换个跑路的盘缠，但浅尝辄止发现什么都赚不到，反而倒贴不少胭脂水粉钱。必须颠覆价值观把整个身子贴进去，最后想得到的东西固然得到了，但已经不是原来的东西了。但是人也脱胎换骨，人也不是原来那个人了。
对于关系这件事。能够打造关系，才是致胜的法门。说做成要全靠关系的老司机，还没看到，关系是可以创造的这个特点。
一切关系，在理论上都可以平地筑建。难建立的不是关系，而是支点。
你用什么支点与这个关系衔接，用什么节奏和这个关系衔接。才是最要命的。
比如你姑父是上海市市长，你大学刚毕业。你用什么支点和他衔接？会有人上赶着找你，请你吃饭，让你找你姑父介绍个工程吗？你上门跟他要个项目？他主动给你安排个交通大学的教师岗位？——你有关系你也用不上。
那么，回到上面这个例子，如何把气球卖到舅舅当总经理的演艺集团？下面我来分析一下，以作为案例：
1、已知决策人是舅舅。那么经办人是谁？
有你舅舅在，传达室的保安还是愿意放行的。如果查不出来是谁，就直接找“办公室”、“综合处”。或者直接业务部门，例如“演出部”。一般碍于你舅舅的面子，他们还是愿意见一面的。揣上几包中华，两盒口香糖，男的发一根烟，女的发口香糖。——找到经办人的目的，是因为他是第一手负责人，无论肯定或否定，他会给你讲第一手的信息。
2、为什么不先找舅舅？一你舅舅好意思直接否决你，经办人不好意思；二先找决策人，被堵死了，回旋余地就很小了。
3、找到经办人了，说“请长辈支持”。我们排除运气好直接就成了这种可能。一般他会说出来这样几种负面情况：（1）好像已经和某某某合作了（2）教你做生意，告诉你气球量不大，赚不了几个钱。把事扯开成聊天。（3）你们气球多少钱？现在招商场只卖3分一个。——别管他说出什么否定性意见，不害怕。以小卖小先不回答或回答错也没关系。先听回去，针对反对意见想对策。
3、再次去，处理反对意见（总的来说：一共要去四次。三次是正常人的心理极限，一般曙光出现在第四次，让人感觉你这小伙子确实是认真的）。说这样几句话，以问问题为主：（1）张叔，你们和谁谁谁已经合作了，你得教教我，你看这里还有点别的什么能锻炼锻炼的机会。（2）气球不赚钱，那还有什么赚钱，你们这个行业有什么赚钱的门道。（3）我们这个气球是4分一个，但是厚度大，不容易爆，3分的容易爆，买1000个炸200个，还不如我这个划算。
4、用“等”处理“拖”。按照社会规律，第二次即使谈得顺利。你遇见的后续的一个很自然的结果是“拖”。客户会说太忙了，有会有事出门表演，想拖延过去拖到你也没劲儿了。处理拖没有好办法，只有笨办法，那就是“等”。一般趁八点左右上班的时间和下午五点下班的时间。这个时间一般在的机率更高。
5、第三次一般是生死关，他见你一颗煮不烂的铜豌豆，不得不跟你说实情。实情一般比较残酷，不可辩驳：“已经买好五个月的气球了”、“今年预算已经花掉了”、“某某某是唐部长的弟弟，已经做了好几年了”。——回答：张叔，我来这儿也是跟你“建立个联系”，没有生意也要来学习锻炼，这个不关键。然后就开始不要脸了（1）针对五个月作具体深入了解，五个月的气球你们买了个多少个，后面是否可以考虑我（2）预算的事不要紧，这个账早点结晚点结无所谓（反正舅舅在上面）。（3）啊唐部长的弟弟也是干这个的，我得找他学习学习交个朋友。
你所有的回答他都会摇头，但他看你小子铁了心了，一般会形成一个“报偿效应”。会帮你打一个电话促使另一个订单转移压力。可能不是气球，而是彩虹门、话筒套。这是通常一个生意的规律。他做了这个人情，自然也会告诉你舅舅。
6、让你舅舅锦上添花做好人。这件事七七八八了，开始准备材料，技术参数表排版清楚、自己公司的业务介绍，能提供哪些适合演艺公司的产品。彩色的小批量印刷装订成册。去找你舅舅，声称“汇报工作”。事情已经成了，你舅舅现在怕的不是帮忙，而是怕你不靠谱。你穿得一本正经，带着正式的材料。说已经合作了，感谢舅舅的照顾。然后是人情世故了，要提一提经办人“我跟张主任汇报的时候……”，这时候你舅舅本能的就会打个电话“喂，小张，你上我办公室来一下”。老张来了之后，你要毕恭毕敬“张主任，谢谢你这一段时间的指导”——回到重点，这件事情办成功不关键，关键是围绕气球这件事，就建立了一个你和你舅舅之间的关系支点，你的目的不仅仅是做成这单生意，而是你从一个小孩，变成了一个“物料解决方案”的供应商。他还可以介绍到市广电局等等。——人性是：永远愿意锦上添花，不愿意雪中送炭。
（五）如何设计商业模式——“工业化”
以我为例，我的企业规模到一定程度之后，就难再突破，为什么？先期公司出现困难，为了发展从发达城市改到了落后城市，称之为农村包围城市。（我公司是第三产业，做项目的，利润不错，但是每个项目都要花心力）。
后来在知乎上看到一个词更妥贴“降维攻击”，说得更精确。像先进的行业。有个做电子政务软件的朋友，他在大城市卖不动，到了山西，湖北。反而卖得很好，那里的政府也很舍得花钱。
这种市场有个特点。高利润，难度相对低，易进攻，但是市场小。被称为“利基市场”。
一是市场小，二是走出大山之后也没有太大的竞争力。投资者最不爱投的就是这种市场。但是，先期创业这样做也是有好处的，因为成功率高。
参考党指挥的枪，部队先期就建设在崇山峻岭之间，经济规模小，交通不便，国军打不进来，也不稀罕打。也可以称为“井冈山模式”
遇见天花板之后，下一步商业模式怎么设计？
定律：商业模式越向“低边际成本”“零边际成本”贴近其商业模式就越好。
边际成本（做得越多，成本越低）。画画，一个画师一天只能画一张，多画一张还要一天，每次的成本都差不多。但一个印刷厂可以印一千万张，只增加纸张钱，数量越大，成本越趋向于零。
再这样理解——可复制性强，复制成本低。
任何一个产业行业，努力向“低边际成本”、增加“可复制性”就是优化商业模式的最佳途径。
不过，事情都有两面性。
任何一个商业模式，越是“可复制性强”“边际成本低”，其难度也越高,成功率越低，门槛也就越高，就更适合精英和有资源者。例如工厂就比小店难开，互联网企业又比工厂难开。
你像李彦宏，世界搜索引擎领域一流专家，那肯定向最高点起始创业。我什么都不会，就从最低的贸易、服务开始，虽然难做大，但是好启动，成功率也高一点。你一定要选准你目前的资源、能力，所处的位置。
其次，在传统行业里面增加可复制性。
有人说，我一个软件工程公司，一个影视剪辑公司，本身就是第三产业，具有“利润高、规模小、边际成本高”的特点，怎么复制？每个项目都得自己谈。不是制造业才能量产吗？——这就是执著于书本知识了，举个例子：一个老板，自己很会来事儿，能谈得成很大的项目。这种能力可复制吗？但是如果每个业务员都能谈，在投入产出比合适的情况下，每增加一个人就能增加一点产值，这就叫初级的“可复制”了。
“工业化”不要狭隘理解。工业化既是指工业生产。也可以指的是分工化。我们初中政治课本上讲了，一根针每个人分头做一天只能做五个，但是流水做，有人铸铁，有人穿鼻一天十个人却能做五百个。
电影称为工业。创意产业是最依赖人最讲灵感的。但也可以工业化，就是依托于大分工组织。电影都能工业化。一个软件开发公司、广告公司自然也可以工业化，也就是流程化。苏州比较领先，很多文化产业的企业都已用ERP了。
国美的成功怎么成功的？就在于黄光裕编织出来一本管理手册。可以管好一个店的同时，能复制到几百家几千家。开店无疑是典型的第三产业，但是第三产业分工明确了，就可以连锁化。况其他的第三产业乎？虽然是传统行业，增加了复制能力也可以插上一对大翅膀。
（六）如何达到目的——“营造确定性”。
我以前讲过，我企业不缺钱的时候，我也在持续借钱，并给利息，让大家拿得到高于银行存款的收益。付出一定的财务成本，从一定角度上，分享我的收益。
我现在既借银行的钱，也借私人的钱。整体这是营造积累我的信誉资产。
长期来看，我的融资规模是在上升的，可融资成本是下降的。在并非闽、浙商帮的条件环境下，我把同学亲戚的少量储蓄用到了极致。
人在创业过程中容易采用应急措施，所谓兵来将挡，水来土淹。比如缺钱了开始到处打电话借钱。借了钱了，一时还不上，就权宜之计拖过去。
而我说过一句话，公司可以倒闭，欠钱不能不还，工资不能不发。信誉资产比实际资产值钱并不是道德水平高，而是务实之需要。我始终算一个信誉资产总账，我现在凭信誉，总共从社会上能筹集来多少钱？
信誉资产，可以防止我资金链不断，甚至有时候扩大规模都不需要，因为别人借钱给我都不是人情了，而是一种收益。
有的同学的家境比我好，比如出身发达地区，周边也有商帮，亲戚朋友比我有钱。你说不定就可以十年时间，经营出来一个亿的借钱渠道来。
我看电视剧里讲过一段话，婴儿为什么在洗衣机边能睡着？规律性，确定性。坚持到底，与其说是一种品质。不如用数学描述为“连续性”和“确定性”。一个关系处了一次就要项目，叫贪心。花了一年，请人吃了十顿饭，帮了人家三个忙，才要项目，已经可以接受了，算是朋友互助。——规律性、律动、持续性是颠扑不破的一项真理。
客户如果非要在诚实和靠谱里选一个。靠谱更重要。
人类对靠谱的需要是绝对的，对诚实的需要是相对的。
普通人做事的自然规律是被拒绝、否定为单位。而我们以“营造出来一个确定性为单位”。打造关系，能做成项目，研究人性和对方的思维模式。这是经商的先期常做的事情。但是小生意靠的是情商，大生意就要更多的靠智商了。这不仅说的是一把手的行为模式。也是说企业盈利的来源。
我就不在这里提供项目了，我所举的服装、气球的例子都是虚拟的。世界上有一门生意叫“教别人发财”——我资质有限，觉得做生意算是件非常难的事。凡是有人简单的把“做生意”跟“赚钱”划上等号来引诱你，十之六七是你很难赚钱，但你的投资却可以让他赚钱（你买来了他的冰淇淋机，买了他的彩色印刷机，学了他的食品配方）。
我为人、经商始终按照一个法则。就是“不施恩”原则。
即永远不创造道德优势。
例如，我经商之后，常有人跟我借钱，我凡是借钱，一律收利息，把这件事处理成生意。
不是为了利息，而是创造一个唯利是图的氛围。让人觉得我不是因为我有情有义，借钱给对方，而就是为了赚利息。
另外，世界上有一个“大恩如仇”的法则。如果社会经验少一点的同志，可能很难体会——借钱坏关系不是因为对方还不上钱，而是因为你借钱给他，这个行为本身就容易得罪他。这一点就不细说了，当悟者自悟。
占据道德优势的风险，比有钱露白的风险还要大。
回到股权上来。在股权上为什么“不施恩”？——因为人心有个定律，“给予者永远觉得自己给的多，获取者永远觉得自己得到的少”。一来二去遂成了情感关系上的“我对你好，你不同等报答就是对不起我”。
知乎上有一个回答，为什么老板早期给股份，后期给工资？答案是，因为他永远把认为不值钱的给你——算是客观反映了正常公司团队成员的潜在心态。
——但当老板的，不要奢望员工的道德水平高于自己。人同此心，同样自私，按照这个前提来想问题，往往能得到更好的答案。员工为了老婆孩子，有“零和博弈”思维是正常的，老板所谋者大，就要求你必须有“双赢博弈”的思维，谁让你理想远大呢。
最好的办法是，别致力于让对方感激你，也不要怕对方恨你，始终按照商业原则办事。
该什么时候涨工资就涨工资，该什么时候给股份就给股份。不要关心他的情感体验，按照你的预设原则来办。
另，现代人非常实际，就算有恩情，也不会为了恩情如何，更多的还是看有没有奔头。
翻了翻三年前的笔记。“相比优柔寡断的善，人惯于追随当断则断的恶，刘玄德是也”。刘备道德素养不算太高，所谓“刘备客居，如同养虎”，也就是说谁收留“养”他，会被他反噬。但他的追随者的质量一向是很高的。
股权具体怎么操作？一般来说：
A、先期创始人应该独资独股，不让其他人承担风险，给全体发工资。
或者只分割10%-20%股份，这样可以一个孤家寡人，独自挑起大梁。我在六年前写了个扇面：“独钓寒江雪”。在腾讯上写了个签名：“要彻底接受孤独”。
团队还是要的，要开放合作，但是始终要记得整座山峰上“只有自己一个人”。意思就是千万不要有心理依靠。——几个人均摊股份的公司倒闭得最快，原因就是容易相互推诿，没有直接责任者。
B、企业赚钱了，但是资产尚未定价，就是股权还未值钱快要值钱的时候，让做出贡献的核心团队成员进来成为股东。
——你这时候给出的10%，可能很快就是1000万估值、3000万估值，是真金白银。你给得稍微早一些，不像后期占据那么大的道德优势（感谢老板发钱了）。
C、当资产定价，存在溢价（上市、股权翻倍）可能的时候，让10-100号员工出资购置一部分股权，并设置利润指标换取一部分股权奖励。总之别让他们拿得这么轻巧。——他们不感激你，他们会欣喜于自己的努力与结果之间的关系。（注：我公司小、没到这一步，只是这么打算。）
我的主张归纳一下，大约是：在雪中分给别人“炭”，在锦上的时候分给别人“锦”。
雪中分雪，锦上添花。固然成本是低了，收益也低。
注：收益指的是出让股权，所换取的忠诚度、向心力、责任心。
PS：如果你的目标是让一个本来每个月值1万元的人，只需要付出5000块工资，省了一个月5000块钱。那你就别把股权投入进去了。曹操说袁绍的“办大事而惜身，见小利而忘命”大概可以用来形容此举。股权的分割动机，应该是为了获取核心战友和一众骨干。如果为了省钱，以明天的预期换今天的节流，是气度格局不足。
————本文由成都优才创智转自知乎平台。
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