还没有账号
邮箱登录用户名或密码错误
用第三方帐号直接登录
阅读并同意
您可以选择以下第三方帐号直接登录工程建设网，一分钟完成注册
我要投稿(工作时间：9:00-17:00)
投稿邮箱：
联 系 人：靳明伟
联系电话：010-
在线咨询：
正在建设中……
业务咨询：(时间：9:00-17:00)
联系人：张艳芳
联系电话：010-
在线咨询：
项目标准化管理的实践
发布日期：来源：中国二十二冶集团有限公司编辑：
　　1、中国二十二冶集团有限公司概况
　　中国二十二冶集团有限公司(简称中国二十二冶集团)，原系中国第二十二冶金建设公司，隶属于世界企业500强的中国冶金科工集团有限公司。
　　中国二十二冶集团是以工程总承包、技术装备制造、房地产开发、资源开发为主营业务的综合性大型企业，并从事国际工程、设备租赁等相关业务。具有房屋建筑、冶炼、市政公用工程总承包一级，机电设备安装、设备维修、地基与基础工程、钢结构、炉窑、管道工程专业承包一级资质，公路、矿山、电力、石化等工程承包资质，建筑工程甲级设计与测量等资质，并下设与主营业务相匹配的专业公司。拥有适应工程建设需要的勘察、设计、科研机构和各类施工机械。拥有年产能力达35万吨的以生产工业与民用建筑钢结构产品为主的两座华北地区较大规模的现代化大型工业园，是中国钢结构协会授予的国家钢结构制造特级企业。
　　中国二十二冶集团人才荟萃、专业齐全、装备精良、技术先进、文化和谐。拥有国家级工法4项，省部级工法23项，授权专利122件(其中发明专利6件)，主编国家级标准1项，参编国际级行业标准8项;具有完整的质量保证体系和科学的管理制度，在全国同行业中率先通过质量、环境和职业安全健康管理体系认证。为全国&重合同、守信用&企业、中央企业先进集体、国家AAA级信用等级企业、全国建筑工程名牌企业、全国优秀施工企业、全国质量管理先进企业、中国建筑业领先企业，并获得全国&五一&劳动奖状、全国精神文明建设先进单位、国务院国资委先进基层党组织、中国企业文化建设先进单位、国家重大技术装备成果奖、国家技能人才培育突出贡献奖等荣誉称号。
　　中国二十二冶集团从上世纪50年代以来，先后承建和参建了大批国家或地方的钢铁建设项目，房屋建筑、体育场馆和市政工程项目，以及建材、能源、化工、电力、交通、水利等行业的各类工程和国外的工业与民用工程建设项目。百余项工程分别获得国家建筑业鲁班奖和国家优质工程奖、全国用户满意工程、样板工程奖等。部分工程创全国同类工程最短工期施工纪录，主要建筑产品列入《中华之光名牌产品》大典。中国二十二冶集团始终恪守&诚信社会为本，客户满意为荣&的经营理念，致力于&倾心打造品牌，诚信铸就未来&，在祖国长城内外、大江南北铸就了座座丰碑。
　　2009年公司营业收入132亿元，2010年预计营业收入160亿元。近三年来，每年180～200个工程项目运行平稳。
　　2、二十二冶过去几年实施项目标准化管理的基本情况
　　冶金建设项目大都是复杂的多专业立体交叉施工项目，其特点是工序穿插多，技术复杂，施工难度大。但同类项目有其内在规律可以遵循。二十二冶集团公司近年来，下大力气推进项目标准化管理，以工程项目为载体，逐步完善项目管理体系，项目标准化管理有序开展。几年来，主要在文明工地创建、标准化施工作业(液压管道工厂化制作)、炉窑一体化施工等方面扎实推进。
　　2.1 近三年文明工地创建情况
　　2.1.1 三年来集团公司创建省市文明工地41个
　　2007年集团公司创建省级安全文明工地9个，市级安全文明工地2个。2008年创建省级安全文明工地7个，市级安全文明工地8个。2009年创建省级安全文明工地12个，市级安全文明工地3个。
　　2.1.2文明工地创建具体做法
　　全面贯彻国家有关法律法规，坚持&安全第一，预防为主，综合治理&的方针，实行
&科技兴安&战略，为公司的安全管理工作注入了新的内容。强化了安全培训教育，加大了安全投入，开展了创建安全文明工地活动，推行了安全质量标准化管理，通过不断的对施工现场开展标准化检查与隐患整治，提高了现场安全管理水平，使公司的安全生产处于受控状态。
　　1)、集团公司对工作目标进行了细化和分解，通过细化管理目标，明确关键部位、环节控制要求，通过过程控制指标的完成，对各单位制定管理方案及措施提出明确要求。
　　2)、通过大量的教育培训工作，使施工人员的安全意识及自我防护能力得到增强。
　　3)、我公司严格按照国家建设部要求对施工现场安全生产文明施工费用足额提取，并按国家规定比例投入使用。增设了施工现场的安全硬件设施，改善了施工现场安全生产环境和员工的生活条件。
　　4)、对现场危险源实行分级评估，挂牌建档管理。按周反馈要求及时与各级安全部门进行沟通，有效控制了因重大危险源控制不利而引发的事故。
　　5)、加强对分包队伍的管理，各分子公司对分包队伍每月进行抽查评价，每季度评价的覆盖面达100%。安全管理部按照公司分包队伍安全能力评价流程按一定比例对现有工程分包队伍进行了抽查考核评价，降低了安全风险。
　　6)、加大施工现场安全检查频次，我公司每季度组织一次安全检查，安全管理部每月组织对公司重点工程进行不定期抽查;分子公司每月组织对本单位生产场所、施工项目进行安全检查;项目部每周组织一次联合检查，项目安全负责人每日组织各专业公司安全人员进行专业性安全检查。
　　2.1.2 取得的效果
　　安全质量标准化管理工作的开展，改变了现场作业人员的不安全行为习惯、管理人员的不安全思维习惯，从根本上改变了在管理工作中按经验、存侥幸心理的想法和做法，使管理工作科学、规范化。创建安全文明工地，促进了安全生产，提高了公司安全管理水平和职工素质，最大限度减少事故，提升了公司社会形象，开拓了当地市场。
　　2.2 标准化施工作业-液压管道工厂化制作
　　为实施标准化施工作业，我公司整合优势资源，引入全新的管道工厂化施工理念，成立了专业管道预制、安装分公司，专业从事工业管道的工厂化预制、安装，液压润滑管道的工厂化预制、安装及专业油冲洗和系统调试。
　　1)、炼钢转炉工程管道制安
　　在燕钢转炉炼钢工程中，我公司承担转炉余热烟道、氧氮氩管道、给排水管道的制作及安装任务。采用工厂化管道制作，现场安装，极大的提高了工作效率。
　　转炉管道安装过程中，管材及管件的倒运难度大，管道焊接量大。管道预制解决了成批管道的倒运，减少了现场焊口的数量，降低了工人现场焊接的劳动强度，提高了焊接质量。
　　2)、宽厚板工程管道制安
　　在莱钢银山型钢4300mm宽厚板工程、营口五矿4800mm宽厚板工程中，我公司承担粗轧区、中央油库、精轧区液压润滑系统、热矫直区液压润滑系统、板加区液压系统液压、稀油、油气润滑、干油、仪表空气、氮气、压缩空气、废水管线管道制安。
　　液压润滑管道施工过程中对管道内壁清洁度的控制一直是施工中的难题，管道预制对管道内壁清洁度起到很好的控制作用。在五矿营钢、莱钢宽厚板液压润滑管道施工中不仅取消了在线循环酸洗，而且运用了设备本体泵进行了冲洗，简化了施工工序，降低了施工成本，提高施工效率，保证了施工工期。
　　2.3 炉窑一体化施工情况
　　我公司炉窑分公司从以往单一的工业炉砌筑、烟囱、水塔、简单的炉窑配套的设备制安工程逐渐扩大到承建大型焦炉一体化工程、干熄焦工程、高炉大修，并拓展了其他领域的土建及结构安装工程。
　　炉窑分公司自2004年起涉足焦炉一体化工程。在辽宁营口嘉晨燃化100万吨/年的焦化工程中，经过项目部严格的管理及很好的履约，为我公司焦炉一体化工程顺利实施打下基础。此后，经过十几个焦炉一体化工程的历练，炉窑分公司掌握了先进的施工方法，系统的施工管理和完备的质量管理体系，并培养了大批土建、设备、电气等专业方面的人才及长期合作的优秀的外协队伍。施工利益的双赢再加上强强联合的外协队伍，使得我公司的焦炉一体化工程成了我公司的支柱产业。
　　针对炉窑工程一体化施工，我们采取一系列措施：
　　1)、资源积累
　　人力资源
　　大力引进各种相关专业的大学毕业生，培养、补充新生力量。
　　利用社会资源。在返聘原有的烟塔分公司和结构安装分公司内退人员的基础上，以老带新，迅速壮大管理力量。在协力队伍的管理方面，引进高素质的分包队伍，尤其是有相关或类似施工经历的队伍，宁缺勿滥。
　　物资资源
　　在集团公司的支持下，不断积累相关的施工机具、设备。把能创造利润的部分控制在自己手中而不是&为她人做嫁衣&。成立钢结构制作加工厂，相关设备齐整，年制作能力8000吨左右。充分了解市场，利用充足的社会资源及合理的租赁价格达到利润最大化。
　　2)、经验积累
　　管理经验的积累
　　通过以老带新、内外部学习、培训，以最短时间强化管理团队。高度的竞争氛围和激励机制，促使年轻人的快速成长。
　　施工经验的积累
　　不断的总结、交流和培训、内、外部的参观和学习，是管理人员迅速提升的有效途径。对协力队伍的不断选择、淘汰，对优秀队伍的培养，建立双赢的机制是持续提高施工水平的最佳方式。
　　3)、市场积累(信誉积累)
　　&干一项工程，树一座丰碑&。以优良的质量，满意的服务赢得当前客户，通过辐射影响，拉来潜在客户。
　　通过不懈努力，共有七项工程获得冶金行业优质工程奖。获奖工程分别是：2005年唐钢冷轧生产线燃料基地6#焦炉工程，2006年太原煤炭气化集团气源厂焦炉砌筑工程，2007年唐山佳华一期焦化工程，2008年开滦精煤焦化一期工程，2009年张家口城市煤气气源工程，
2010年开滦二期焦化工程 。 另外2009年曹妃甸首钢京唐一期一步焦化工程获得建筑业最高奖项：国家鲁班奖。
　　3、二十二冶是实施项目标准化管理的主要做法
　　二十二冶集团公司项目标准化管理分两个层面展开：公司层面主要是搭建平台，项目层面抓好项目策划和项目精细化管理。
　　&不以规矩，不成方圆&。二十二冶集团公司在近年项目标准化管理实践中，从项目管理制度标准化、项目管理人员配备标准化、施工现场管理标准化、过程控制标准化入手，着力推进项目标准化管理制度建设。从集团公司层面搭建平台，为项目管理提供支撑。
　　3.1 项目管理制度标准化
　　3.1.1《工程项目管理办法》及系列制度颁布实施
　　在总结2004年发布的《工程项目管理手册》实施经验的基础上，二十二冶集团公司修改完善项目管理制度，于日起发布实施二十二冶集团公司《工程项目管理办法》、《工程项目季度考核办法》、《工程项目兑现办法》、《项目经理部管理人员任职条件》及27个项目管理规章制度。管理制度的标准化，目的在于通过建章立制，使各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明。作为集团公司的派出机构，项目经理部制订的制度应当结合业主的要求和集团公司的管理特点，以系统、全面、综合为主，辐射管理的各个层面和环节，而直接承担施工任务的作业层则要以简洁、实用、统一为原则，直接面对操作人员。
　　《工程项目管理办法》将工程项目分为A、B两类，其中A类项目为集团公司直管项目、B类项目为集团公司委托分子公司管理项目。另外按项目规模分为特大型、大型、中小型项目。对照项目类别安排项目经理部管理人员。《工程项目管理办法》实施几年来，对规范项目管理、推进项目管理标准化起到积极作用。
　　3.1.2项目管理人员配备标准化
　　《项目经理部管理人员任职条件》对项目经理及项目经理部各岗位人员的任职资格提出明确要求。运行几年来取得明显效果。项目经理部管理人员素质大幅提高。人员配备标准化，目的在于解决管理技术人员能力素质与项目管理相适应的问题。要做到人员配置的标准化，应当满足3个方面的要求：一是科学设置机构和岗位，满足管理要求;二是合理配备人员，并且明确每个人的工作职责;三是通过学习和培训，不断提高人员的素质。
　　3.1.3 施工现场管理标准化
　　现场管理标准化，关键在于明确工作标准，把现场管理工作内容具体化和定量化。主要包括8个方面的内容：制订文明工地建设工作标准、劳务用工管理标准、工地实验室建设标准、内业资料管理标准、编制作业指导书、打造样板工程、建立检查制度和现场管理的定期分析制度。
　　抓好现场文化建设。重点对项目的临建设施、标识标牌、机械设备颜色和标识、现场管理和作业人员服装、项目文化设施主要内容等进行统一和规范。
　　3.1.4 过程控制标准化
　　《工程项目季度考核办法》着力加强项目过程管理，提升项目管理的精细化水平，激励自主管理实效显著的项目，加强项目之间的信息交流，营造比、学、赶、超的氛围，按季度考核结果实施季度奖励。过程控制标准化，是为了确保项目标准化管理落到实处。项目过程控制标准化着眼于落实各环节的责任而实行的全过程监控。主要采用PDCA循环原理来制定管理体系、工作标准和工作程序。安全、质量、进度、成本是过程控制的重点，建立起比较完备的管理系统，并主要通过8个环节来构建控制流程：一是确定管理目标;二是建立管理体系，明确各级、各类人员的职责;三是建立专项管理制度：四是明确工作标准;五是制定工作程序;六是制定工序责任制;七是建立考核评价体系;八是制订责任追究制度、奖罚措施和问题改进办法。工期、环境保护、科技创新应建立相应的工作标准和工程程序。
　　3.2 项目策划
　　&凡事预则立，不预则废&。项目管理标准化仅靠公司的管理制度不行。每个项目部依据公司体系文件及施工合同做好项目策划。编制《项目管理计划》、《施工组织设计》、《项目质量计划》、《项目职业健康安全环境计划》、《项目成本计划》等五个文件。
　　项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标;二是确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序;三是确定行动所需的资源。
　　&将在谋不在勇&。项目经理要承担主要责任，尤其注重施工方案的策划，就是在满足其它策划成果(安全、质量、进度、成本、环境、文明施工)的前提下，一个施工项目所采取的具体的施工方法、施工工艺、施工组织及各种资源的配置等的策划。
　　项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理的主要职责。项目策划是一项在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。
　　项目策划书在实施的过程中，要做到动态调整，满足工程项目现场变化的需要。特别是重大施工方案的变化，项目经理要及时调整项目策划书。
　　项目周密策划是项目精细管理的前提。只有项目策划周密、严谨，才能为项目卓越执行创造条件。过去几年里，我公司新开工项目大都能够开展项目策划活动，项目经理策划意识有所增强。2008年，中质协对我公司进行综合体系外审时，对我公司项目策划给予认可，认为是管理活动的一个&亮点&。
　　3.3 项目精细化管理
　　&三分部署，七分落实&。项目标准化管理有了公司体系文件和项目部的策划文件，等于说项目标准化管理有了一个系统部署。真正落实到现场是关键。项目精细化管理恰恰符合项目标准化管理要求。3.3.1工程项目精细化管理概述
　　工程项目精细化管理，就是按照系统论的观点，对涉及工程项目的各种要素实施全过程的、严格的无缝隙管理，形成一环扣一环的管理链，严格遵守技术规范和操作规程，优化各工序施工工艺，克服各个细节质量缺陷，从而实现对整个工程项目标准化、规范化、流程化和精细化的全方位管理。
　　项目精细化管理的内涵是精确定位、精益求精，细化目标、细化考核。&精确定位&是对项目经理部各岗位的职责都要定位准确，对工程项目的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接;&精益求精&是要求对待工作标准高、要求严，力求做到完美;&细化目标&是对任务进行层层分解，量化指标落实到人;&细化考核&是考核时做到定量准确、考核及时、奖惩兑现。
　　工程项目精细化管理的最终目标是要建立一套科学合理的项目管理机制，有效控制工程安全、质量、进度和成本，提高项目盈利水平，提高公司竞争力。
　　3.3.2 工程项目精细化管理途径
　　健全和完善工程项目精细化管理机制，是工程项目精细化管理目标实现的有力保证。
　　几年来，集团公司上下一起研究精细化管理、实践精细化管理、完善精细化管理，最终目标是让精细化管理成为人们的思维习惯、行为习惯。
　　工程项目精细化管理需要加强以下六个方面工作：
　　第一、营造精细化管理氛围
　　在公司范围内开展精细化管理主题教育活动，做好导向工作。利用学习实践科学发展观活动，开展有意义的项目精细化管理主题教育，树立四种基本意识：&规则意识&、&服务意识&、&系统意识&和&细节意识&。
　　树立规则意识很重要。这里说的规则，包括项目管理流程和制度，流程比制度更为重要。制度是对流程关键点的控制。树立规则意识，就是树立按程序办事思想。
　　树立服务意识，是指上级对下级的服务，上道工序对下道工序的服务。对于管理者来说，布置任务精细化，也是一种指导和服务。
　　树立系统意识，工程项目精细化管理不是一两个人的事情，而是个管理系统，涉及项目管理全过程，必须全员参与。项目精细化管理从开工到过程安全、质量、进度、成本控制，再到竣工结算，都要善始善终。
　　树立细节意识，是让项目管理人员克服心浮气躁情绪，静下心来把眼前的小事做好、做精。
细节理念是精细化管理的基础。细节是一种态度，态度决定一切。细节是一种管理者素质。细节是一种习惯，是一种风格。细节意识是一种执行的文化。细节决定成败。
　　另外，完善项目考核机制也是营造项目精细化管理氛围的重要因素，起导向作用。
　　第二、目标分解与责任落实
　　工程项目管理追求的是项目安全、质量、进度、成本的统一，精细化管理的方法是把管理目标层层分解，每一项工作量化指标落实到人，专项工作专人负责，管理过程追求精、细、实，执行时讲究标准化、规范化，这样能有效促进工程项目管理目标的实现。
　　强化责任，事事具体落实到人。通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从项目部、专业项目部到作业层，权责清晰、目标明确。层层有压力、有动力，事事有落实。责任激发智慧，责任创造奇迹。改变我们企业传统的对人负责思维方式、行为方式，要强调对事负责，对岗位负责，对结果负责。
　　工程项目精细化管理，不是让项目经理一个人事必躬亲，而是让项目上每个岗位员工都要把自己的事情做好，没有任何借口。如果你是项目经理，必须注重项目策划制定的细节，把策划制定好，把项目组织协调做好。如果你是项目管理人员，就要把本岗位的每个细节做好。如果你是个操作工人，就要把每个操作步骤都做好。细节管理要落实到任何人的任何行为上。
　　第三、提高项目执行力
　　执行力，是执行并实现既定目标的能力。再好的项目策划，也必须落实到每个细节的执行上。
　　项目精细化管理，要求项目参与人不折不扣执行项目策划文件，执行施工方案，按技术规范和操作规程施工，重点是提高分包队伍的执行力。
　　第四、加强培训，提高员工素质
　　提高员工队伍素质，是开展项目精细化管理的重要因素。&技无大小，贵在能精& 。通过培训，提高员工素质，把本岗位工作做专、做精、做细。
　　第五、加强项目分包管理
　　严格分包队伍的选用和管理。对分包队伍的精细化管理是决定项目精细化管理的关键因素。一是建立和健全分包管理体系，落实管理职责。公司新的《工程分包管理办法》已颁布，必须强化该&办法&的制度刚性。二是对分包队伍的准入资格评定，要重点对分包队伍已竣工工程业绩和在建工程状况的实地考察，注重分包队伍履约能力评定。三是逐步实行分包工程招标，目的就是选择综合素质高的分包队伍。四是加强分包方考核评价，实行淘汰机制。五是加大协议合作方管理力度。培养一批长期战略合作分包队伍既是当务之急，又是长远之计。六是加强分包风险管理。甲指分包，增加了项目管理难度。应对甲指分包风险，各单位要采取积极对策，让甲指分包管理规范起来。
　　第六、项目信息化管理
　　项目信息化管理是项目精细化管理的重要手段。&以信息化为手段，提高项目精细化管理水平。&是许多成功企业的通用做法。
　　我公司工程项目信息化管理刚刚起步，结合项目精细化管理，推进项目信息化管理，相互促进，相得益彰。
　　4、实施项目标准化管理一些体会
　　4.1 实施项目标准化管理意义
　　(1)通过标准化管理，可以将复杂的问题简单化，模糊问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程建设各阶段项目管理工作的有机衔接，整体提高项目管理水平。
　　(2)通过总结项目管理中的成功经验和作法，有利于不断丰富和创新项目管理方法和企业管理水平。
　　(3)通过对项目管理经验在最大范围内的复制和推广，可以搭建起项目管理的资源共享平台。
　　(4)通过在每个管理模块内制定相对固定统一的现场管理制度、人员配备标准、现场管理规范和过程控制要求等，可以最大限度地节约管理资源，减少管理成本。
　　(5)通过推行统一的作业标准和施工工艺，可以有效避免施工过程中的质量通病和安全死角，为建设精品工程提供了保障。
　　(6)通过对项目管理中的各种制约因素进行预前规划和防控。可以有效减少各种风险，避免重蹈覆辙。
　　(7)通过建立标准的岗位责任制和目标考核机制，便于对员工进行统一的绩效考核。
　　4.2 项目标准化管理要与时俱进
　　4.2.1　不断总结经验和教训
　　通过对项目管理标准化经验的总结，把成功的经验变为量化的管理标准，使之有效地被执行和检查考核;把失败的教训，经过分析后制定相应的预防或纠正措施，使之成为今后工作的指南。成功的经验和失败的教训，可以作为项目管理案例在所有项目进行借鉴、学习。
　　4.2.2　现场实践是关键
　　将项目管理方方面面的标准，放到施工现场进行实践，检验其合理性和可行性，成熟可靠、经济适用的方法作为标准在一定范围内复制和推广，否则要到下一个循环重新实践。标准要从实践中来，最终要到实践中去。
　　4.2.3　进行动态优化
　　没有一成不变的标准。针对实践过程中出现的新情况新问题，对原有的项目管理标准进行不断的研究、分析和完善，将之提炼为新的项目管理标准，始终保持项目管理标准的科学性和先进性，以充分释放标准化管理的效能。
　　4.2.4 绿色施工
　　建设部2007年9月发布建筑工程《绿色施工导则》。绿色施工是指&四节一环保&(节能、节地、节水、节材、环境保护)。绿色施工符合项目标准化管理要求，绿色施工是承包商努力的方向。我公司选择几个重点民建项目试点，积累经验，逐步推广。绿色施工符合国家低碳经济的相关要求。低碳经济是以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模式。绿色施工和低碳经济是必然趋势。
　　4.2.5 建立学习型项目团队
　　项目管理工作千头万绪，没有系统的思维方式不行。建立学习型项目团队必须抓好项目培训。项目培训主要指项目经理自身学习、培训，提高自身素质，进而提高项目团队整体素质。由于各个项目所处的环境和条件不同，面临的合同条款不同，项目的情况和特点不同，项目经理要从本项目的实际出发，善于学习借鉴别人的长处，为我所用，在别人的基础上再改进提高。
　　项目管理离不开标准化，标准化是项目管理的重要基础。在项目管理工作中树立良好的标准化观念，搞好标准化工作，对提高项目管理水平、节约人力物力等均能起到显著效果。
　　1)、加强对项目管理人员标准化意识的教育、培训工作，增强各级领导及科研人员对标准化工作的重视程度和支持力度，加强相关标准化知识的培训和标准的宣贯力度。
　　2)、 在项目投标阶段，将标准化工作作为对项目投标书的重要内容，此举能促进公司标准化工作，加快项目管理标准化进程。
　　5、结束语
　　项目标准化管理没有最好，只有更好。建筑施工企业项目标准化管理之路永无止境。需要企业全员做出不懈努力。
　　实现项目管理标准化，是企业实施规模扩张必须经历的一个阶段，项目管理标准化也是企业管理标准化的一个根本基础。管理是否形成标准化、管理标准是否日益提高并且得到贯彻，将对建筑施工企业能否在竞争中占据领先并保持领先，产生决定性的影响。
【相关阅读】
近年，现行资质管理制度的缺陷逐渐暴露，资质标准的不合理之处逐渐显现，资质挂靠、违法分包和转包等行为屡禁不止，扰乱了建筑市场的正常秩序。为此，各地建设主管部门、行业协会和广大企业，交流了资质管理运行的现状，提出资质标准修订的相关建议。
推进基础设施业务，不能像“群众都过河了，你还在摸石头”的慢，也要防止“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的乱，务必高屋建瓴，长远谋划，做好推进组织架构、人才队伍、专项考核的顶层设计。
&|&&|&&|&&|&&|&&|&
《施工企业管理》杂志社
地址：北京市西城区阜外大街22号外经贸大厦6层东区邮编：100037电话：010-传真：010-E-mail：.cn
京ICP备号-1& Copyright ?
保留所有权利构建企业标准化管理体系的意义及方法探讨
■文/庄 &稼
　　所谓企业标准化就是“为在企业的生产经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。”在这里所指的活动包括建立和实施企业标准体系，制定企业标准和贯彻实施各级标准的过程。实践证明，谁掌握了标准，谁就掌握了市场的话语权。一个企业只有推行标准化，才能实现管理的科学化。
　　建立和实施企业标准化管理体系的意义在于：
　　1．企业标准化管理体系的建立，对于促进企业管理和技术全面进步，提升企业管理水平，提高产品质量和档次，增强企业市场竞争力和产品市场占有率等方面具有极其重要的作用。
　　2．推行企业标准化管理体系有利于规范企业内部的管理行为，降低生产成本，提高产品质量，提升生产效益。产品质量是企业基础工作的综合反映，在产品生产过程中，影响产品质量的因素很多，企业通过一系列的标准来规范操作行为和作业流程，从而控制各种影响质量的因素，以减少或消除质量缺陷的产生；一旦发现质量缺陷，也能及时发现并采取纠正措施。
　　3．只要真正实施企业标准化管理体系，就能更好地为顾客提供质量可靠、满意的产品，进而提升品牌的美誉度和知名度，无形中为企业创造出巨大的财富。
　　建立企业标准化管理体系，一是首先要提高对“标准”重要性的认识。在产品经济界素有“三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖标准”之说，在经济全球化的大趋势下，标准已演化为参与国内、国际市场竞争必不可少的“利器”。随着我国经济、社会、科技的快速发展和人民生活水平的不断提高，我国标准化工作面临适应国内外社会快速发展的严峻挑战。大力宣传实施标准战略、加快采用国际标准和国外标准的步伐，加快建立健全统一权威的标准体系，既是满足人民群众日益增长的物质文化生活的需要，也是发展对外贸易，积极参与国际合作与竞争的需要，显而言之，只要提高对标准的认识，才能激发自觉参加企业标准化工作的积极性和自觉性。
　　其次做好企业标准化工作要立足一个“实”字，企业标准化工作是一项系统工程，要取得好的成效，认识是前提，队伍是关键。建立健全企业标准化机构是基础。这里所讲的这个“实”字，是指的既要做到机构“实”，又要做到内容“实”。要做好企业标准化工作，企业首先成立企业标准化工作领导小组，任命管理者代表，应设立标准化专（兼）机构――标准化办公室，实行“一把手”工程，配备专（兼）标准化人员，努力做到统筹规划、组织协调、指导监督、考核检查等工作，使标准化工作在组织机构上形成一个完整的工作体系。做到内容“实”。就是企业建立的技术、管理、工作标准体系、标准明细表和依据标准明细表所编制的技术、管理、工作标准的内容既要符合企业生产、经营、管理的实际，规定的各项标准又具有符合性、适宜性和可操作性。
　　再次是做好企业标准化工作要加大一个“宣”字，在企业标准化工作中，构建企业标准体系不是看的，而是实际工作执行的。再好的标准要想让员工做到，首先要让员工知道。为此做好宣传教育培训工作尤为重要，要采取举办标准化基础知识学习培训班和标准化知识讨论会等形式，突出抓好员工素质的提高。通过学习培训。标准化的一个显著好处就是改进产品过程和服务的适用性，使企业获得更大的成功。
　　四是做好企业标准化工作要突出一个“查”字，建立起的标准化体系是否发挥作用，关键在执行。标准体系只有在不断运行中方可得以完善，在完善后方可更有效地服务于生产、经营、管理。为保证企业建立的标准体系持续有效运行，企业应根据企业的实际情况制定标准化工作监督检查考核机制，查明和消除不合格的原因，采取纠正措施，防止不合格再发生。持续改进应按照P－D－C－A循环管理模式进行。持续改进包括日常持续改进和评价、确认评审后的持续改进。检查结果与工资挂钩，确保各类标准得到有效执行。
　　由于每个企业的实际状况不同，对建立企业标准化体系存在一些困难，因此，笔者就建立和完善企业标准化体系的方法，提出企业标准化流程管理的模式，以供大家探讨。
　　从近年企业标准化建设与创新实践来看，企业标准体系在建设、运转、提升过程中存在若干难题：工具方法不完善制约了标准立、改、废管理；员工需要的仅是部分标准或标准的部分条款，标准繁多难以落实；工作标准很难随岗位实施动态调整；难以实现技术标准、管理标准、工作标准这“三大”标准的有效协同和持续改进。
　　实施标准化流程管理方案，可以解决传统标准体系建设中存在的问题。基于“理清楚、管起来、持续优化”理念，对企业标准化流程进行全面梳理，整合优化制度、组织岗位、业务表单等要素，构建企业标准体系，实现“三大”标准协同。主要方法概述如下：
　　1．理清业务现状，为标准体系构建奠定基础
　　流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入流程管理平台，梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。
　　通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。
　　2．理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础
　　为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效地支持企业组织变革。
　　当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效地解决员工手中“几张纸”问题。
　　3．实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力
　　局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。
　　4．以流程体系为基础，构建企业标准体系
　　标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施管理制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据，在企业实施标准化的平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配，可实现“三大”标准基于流程的协同。
　　流程手册包含了执行标准化流程所需的全部要求，以流程手册为基础编写管理标准，可保证管理标准与业务的融合，实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求，通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准，保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据，并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。
　　5．通过多管理体系融合确保标准落地执行
　　以流程梳理为基础，可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上，对企业风险进行识别，将风险点、控制措施与流程进行匹配，将风险控制意识贯彻到业务执行中，有效防范经营风险和法律风险，提升企业依法治企水平。
　　以流程梳理为基础，可建立流程绩效体系。实施流程绩效考核，将对最终结果的考评细化到形成过程，推动绩效管理向注重工作过程与结果并重的考核方式转变，提升考核的客观性和科学性，实现员工与企业共同发展。
　　以流程梳理为基础，可建立关键绩效监控和分析体系，采集关键业务数据，对企业关键流程执行状况进行跟踪，查找运营瓶颈，持续优化和改进业务流程，提升企业整体运营效率。
　　总之，以流程梳理为基础，开展企业标准体系建设，通过建立流程与标准、岗位的关联关系，实现“三大”标准基于流程的协同和动态管理，促进标准落地。以流程管理为基础，实现制度、标准、风控、绩效等多体系的统一管理，可促进不同管理体系相互融合、相互依托和协同改进，有效提升企业管理水平。
　　（作者单位：安徽省产品质量监督检验研究院）《中国质量技术监督》2014年12月刊
&&?&&&&?&&