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如何审核绩效指标及目标值的合理性？
本文是对话题：
的摘抄和点评
　　我是一名绩效专员，今年上半年公司开始试行绩效。根据绩效考核流程，绩效指标、达标值由各部门领导与下属协商确定，人力进行审核。　　可在实际操作中，面对他们提交的考核表，通常也只能检查一下是否出现格式或明显的错误，根本无法判断岗位指标设计是否合理，目标值是否过高或过低。长此以往，很容易会让绩效流入形式　　请问，HR该如何管控各部门绩效指标及目标值的合理性？
1、任绩效专员，公司开始试行绩效。
2、实际操作中，针对提交的考核表，通常也只能检查一下格式或者明显的错误，无法判断岗位指标设计是否合理。
二、分析&建议
1、职责权限的疑惑
乍看到这个问题的时候，心中产生了一个疑惑，为何作为一名专员，这么在意绩效指标与目标值的合理性？从案例现实来推测，既然公司设立绩效专员，那么至少上级会有绩效经理或者HR经理职务。绩效指标及目标值的合理性应当是经理级别需要掌握和判断的。
所以，从这个案例来说，绩效专员的职责中是否包含分析判断绩效指标及其目标值合理性这个工作，是值得推敲的。如果是上司需要下属去做的，那么我觉得作为经理人的角色，光给下属出问题，不给予必要的指导，欠妥；如果是自己想要研究，虽然这是不错的想法，但是，我的建议还是先从做好本职工作开始，有问题可以向上级领导请教。
2、如何审核绩效指标及目标值的合理性
（1）从各个部门业务着手——寻找绩效指标
要了解绩效指标及其目标值的合理性，先得从了解各个部门的业务开始。学习和了解各个部门的主要业务及其规定流程，从中寻找关键点，那么就可以知道部门选择绩效指标的重点。
举个例子来讲，对于财务部门来说，控制发票的准确率是十分重要的，因此，发票准确率可以作为财务部门的绩效指标之一。
（2）从历史数据分析——寻找目标值的依据之一
部门选择制定绩效指标的目标值，未必都是拍脑袋得出。
判断指标及目标值合理性的第二步，可以从分析历史数据开始。正常而言，绩效指标通常来说都有一定的规律，分析几年的绩效指标完成值，可以寻找历史数据规律，甚至可以找到对绩效指标的影响要素。因此，分析历史数据也可以推测当年度绩效指标可能完成的大致区间。
（3）从公司战略目标出发——寻找目标值的依据之二
对于一些业务部门而言，他们的业绩目标，与公司的战略目标和年度计划具有很强的相关性。所以，从公司的战略目标出发，了解其分摊规则，也可以基本推断指标的目标值。
譬如，公司当年度的销售计划，既为销售部门的业绩指标，各个销售团队、成员的业绩指标，多半为这个总目标的分摊。当然，这个目标值，通常往往高于历史数据的维度，因为公司要往更好的方向发展，老板总是会提出更高的要求的。
（4）带着疑问与上司/各部门负责人沟通——解惑与证实
正如我在前面第1部分所说的，绩效指标及其目标值，理应是HR经理或者绩效经理应当清楚掌握的，并且，应当对下属给予必要的指导。那么，当下属对绩效指标及其目标值存在疑惑的时候，也是可以主动找上司沟通的。分析取得什么样的结果？分析结果与各部门确定的指标是否吻合？带着问题去找上司，至少可以证明你是一个有主观能动性，能积极思考的人。当然，前提还是要确定一点，领导不是一个讨厌下属是“十万个为什么”、或者说“手很长”的人。如果我不幸言中，那么至少上司那里就不要开口了。
当然，各部门负责人那里，未必也不是没有沟通的机会。如果有些部门负责人日常关系还算不错的，那么也是可以“请教请教”的。当然，这也是得谨慎操作的。
1、审核绩效指标和目标值的合理性，严格来说这项工作本身不属于绩效专员的职责范围。如果真要是去了解，要么是被分配了不合理的任务及要求，要么是作为个人提高要求。然而，绩效本身是一个十分敏感的话题，无论何种原因需要审核其合理性，均需谨慎操作。
2、审核绩效指标及其目标值，可以从部门业务，可以从历史数据，也可以从公司整体战略和年度计划出发，多方考虑、互相印证，我们总能够从中获取到什么，这个过程本身也充满了乐趣。
3、遇到疑问，可以请教上司，也可以请教当事人（部门负责人），但无论如何，均应当小心为之，避免越权之嫌。
人资对各部门绩效指标设计、目标值、权重、计分办法等如果“根本无法判断其合理性”，那一定会被部门领导及被考核者“忽悠”的，这样的人资工作者，难以在绩效工作中有所业绩，也容易被其他部门员工忽视，在领导心目中会被边缘化，要改善这样的局面，对各部门绩效考核起到控制、引导作用，以下工作可以展开：
熟悉各岗位工作
对被考核者的工作内容、目标、完成标准等要熟悉，可以通过职务说明书、与本人及其上级进行交流、与相关同事沟通等方式，完全可以达到熟悉的程度，包括相应的管理规定、工作流程、工作任务、目标指标等，对存在的历史数据及公司当前的要求要了解。
楼主虽然是绩效专员，但平时对招聘、面试、岗位要求、工作目标等通过与同事交流、各种会议等一定对这些职位有所了解，总之，只要想熟悉、为绩效考核做充分准备，就一定可以了解被考核职位的方方面面，只有了解被考核对象及工作相关的内容，才可能不被其他人忽悠，才可能“考到实处”，才可能让别人心服口服。
审核要找出问题
楼主说“考核指标、目标值由部门确定，人力审核”，即使尊重这样的流程，但审核时一定要认真、专业、负责，努力找出其中不合理的因素来，审核不是备案，如果存在问题而审核不出来，既是水平问题又是责任心问题。
找问题其实不难，一看上月考核结果，多数人分数过高说明目标设定过低，如果有重要工作未考核，说明指标设置不合理；二听其他部门或员工的说法，对别的部门考核情况，有正义感的员工会向人资部门反映情况的，认真倾听会获得意想不到的东西；三想领导意见，考核结果出来后，公司相关领导凭着管理经验或掌握的某些信息，会有意或不经意表达对考核的看法；四探被考核者情况，可以通过直接或间接了解被考核者对某次考核的想法，包括难易程度、指标合理性、目标值高低、数据统计、绩效面谈等，甚至包括他对其他职位的考核看法，如果确属特别考虑或情况特殊，也要探出究竟，分析其合理性，不能被忽悠。
要深入控制考核
楼主说“考核指标、目标值由部门确定”，怎么可能这样操作？换成你是这些部门，怎么可能在考核面前不设埋伏，显然会把指标设置得更少、把目标定到较低，这样能够保证大家都容易完成、拿到该得与不该得的奖金，部门领导在下属面前很受拥护，真正能够站在公司角度想问题、将考核设置得严格或者合情合理的部门领导不多的。
要改变这样的局面，人资可以从三个方面来着手，一查财务数据，这些目标值的历史数据，在公司财务部门都非常详细，用历史来参照，高与低自然清楚；二看工作职责，考核应当设哪些指标，既要看职务说明书，还要根据目前工作任务安排的实际，两者结合并看工作的轻重缓急，不难设置考核指标；三过公司关，各部门的考核指标必须完全分解公司层面的指标，各部门的考核目标必须等于或高于公司目标，各员工与本部门也是如此，如果不这样，部门工作怎么完成、公司整体业绩怎么保证，这个简单的逻辑是控制绩效考核的“主线”，必须牢牢抓住。
除了以上内容，考核流程、违规处罚、申诉处理、结果运用等绩效考核办法都必须由人资牵头，各部门配合，如果有意见或想法，可以随时提出来，而不是由各部门说了算，只有控制考核，才能成为考核的主人。
领导支持最重要
不管什么工作，只有得到上层领导的支持，才可能真正落地并产生相应的效果，绩效考核也是一样，要树立人资部门在考核工作中的主导地位，必须从制度、流程上予以确认，并在实施过程中严格贯彻，对一切不按制度和流程办事的任何人给予严肃处理，要做到这一点，唯有领导重视和支持考核工作。
要让领导重视考核，一是实施考核的管理和员工具备基本条件，如果制度、流程或者基本的数据都没有，强行推行考核只能是流于形式；二是人资者要专业，对考核办法、方案、工具的运用非常专业，对大家的问题回答准确；三是考核不会增加过多成本，如果因为考核要让公司付出过高的人力成本，在没有看到考核带来不错效果的情况下，是不容易得到公司层面支持的
本人深知：现有知识，见识水平，与当前日新月异的变革，还有一定的差距，因此本人积极申报人力资源管理师资格考试及相关学习，以..
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HR该如何管控各部门绩效指标及目标值的合理性？
实践案例：我是一名绩效专员，今年上半年公司开始试行绩效。根据绩效考核流程，绩效指标、达标值由各部门领导与下属协商确定，人力资源部进行审核。
可在实际操作中，面对他们提交的考核表，通常也只能检查一下是否出现明显的格式错误，根本无法判断岗位指标设计是否合理，目标值是否过高或过低。长此以往，很容易会让绩效流于形式。
请问：HR该如何管控各部门绩效指标及目标值的合理性？
1、深入一线
人力资源部门作为绩效考核乃至绩效管理的主要负责部门，其最大的忌讳就是玩办公室政治，每天在办公室中对着电脑，想当然地发布一些政策命令。笔者最初从事人力资源工作的时候也曾经犯过这样的本位主义错误。这样发出的策令往往距离现实有较大差距，无论出发点是什么，往往招来一顿炮轰。如同现在政府的法令一样，尽管有时出发点是好的，但得不到支持。
没有调查就没有发言权。在绩效考核中同样如此。作为人力资源部要想做好绩效考核，必须摒弃以前的“坐商”做法为“行商”。深入一线部门了解实际情况，记录各部门的想法要求，最后归纳汇总。当然，所有的意见都不能偏听偏信，要站在公正的立场上看待问题，最好不要做其他部门的仲裁员，有的问题不是我们的力量可以解决的。必要的时候，要将相关的意见在不同的部门相互印证，或收集企业的基本数据予以佐证。
2、紧扣职责
绩效指标的合理性在于将企业整体战略目标分解至每一个部门与个人。但每个部门与个人所承担的职责不一样，所以不能搞一刀切。例如业务部门主要承担企业的利润目标；客服部门应承担支付与服务的事务。如果客服部也主要考核利润目标，那么客服部门就会忽略其本身的主要职责，而把力气用到其他的地方。结果是造成大家的职责不清，甚至有时相互拆台。
另外，企业需要对各岗位进行有重点的考核。对一个岗位的考核指标设项不要超过7个，最好在5个以内。原因在于从心理学上讲，一个人一段时间关注重点为5+2个，即最高为7个问题。超过7个，因一个人的精力问题，是很难全部及时关注的。不要为了考核而考核，把所有的项目都列在对该岗位该个人的绩效考核表中。见过最吓人的情况，就是一个销售顾问的考核指标居然达到21项，整整两页纸。部分管理人员居然还奉为经典，不知道是忽悠老板还是忽悠自己。
3、合理取数
笔者一直坚信，绩效的合理目标当是“跳一跳，摘桃子”。有科学家做过实验，将一只猴子关在笼子中，给他喂桃子。结果发现桃子的高度正好位于猴子需要奋力跳起但能够得着的地方，是最能刺激猴子食欲的。其他的无论是放在猴子面前还是挂得很高让猴子够不着，都不如跳起摘桃子的刺激性大。
人也一样。如果目标过低，显然没有必要下很大的力气去完成；目标过高，怎么努力都不行，除非其有较强的主动意识，否则一般情况下会放弃努力。很简单的信念，反正完不成，要挨骂，完成20%和25%没有任何的区别，那就算了，不就是被骂，不就是扣点钱吗？！
前面已经讲过，绩效人员需要深入一线，了解基本情况，建立相对完整的数据库。在设立绩效目标的时候就需要对照数据，进行科学的预测。
如甲公司在去年1-12月份的销售台次分别为：210台；115台；201台；190台；180台；170台；170台；175台；180台；190台；200台；220台。
通过折线图马上就可以看出一月、三月、十月、十一月、十二月是全年的销售高峰期，其他月份则属于淡季时间。那么在设立一季度绩效目标时就要综合考虑二月春节假期期间销售可能会受到影响、三季度是全年最低谷、四季度是全年最高峰等相关的因素，不能将企业全年目标平分了事。
最好能多收集一部分数据予以多项对比，以科学合理地发现其中的规律，帮助业务部门根据不同的条件设立不同的目标。这样才会赢得业务部门的尊重，才能赢得绩效考核的支持。否则就会像楼主所感觉到的一样，绩效考核沦为形式。
来源：人才资源（ID：hr_com_cn） 作者：李永进
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作者：佚名
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如何用绩效考核技术解决技术部的考核问题
A公司是一家有1000多人，集研制、生产、销售大型机电一体化产品的综合性高新技术国有企业，有着近四十年的专业研究和制造经验。公司产品有近200个品种。主要盈利较高的产品来源于小批量的定制产品，影响产品出货的主要是设计（电子、结构、软件）和制造周期（零配件生产、装配）。
第一部分 案例分析
研发组织结构：目前研发中心有研发一部、研发二部、研发三部、研发四部和项目管理部。研发一部的职责是开发前沿的技术、对技术进行产品转化，并对研发二部、三部、四部的设计图纸进行技术审核把关。研发二部、研发三部、研发四部中都配备了相应的研发人员，三个部经常争夺项目，造成很大程度的资源浪费和内部竞争；项目管理部对研发二部、三部、四部的项目立项、项目变更组织内部评审，对研发的进度、阶段成果进行跟踪和监督，但是对项目的延期没有相应的约束和控制机制。
产品特征：虽然设立研发一部进行前沿技术的研究和技术的产品化，但实际上90％的产品都还局限市场的跟随，自主开发技术和产品非常有限；研发二部、三部、四部的研发基本都是依据订单来设计，满足客户要求已经让设计师疲与应付了，创新更显不足。
零部件：产品个性化的需求多，有60％的新零件和设计工作，但是研发人员经常不知道已经有其他人员设计过，而重复执行工作，这导致研发人力资源的严重浪费。一个产品的零配件经常是几千甚至几万，产品组合变得复杂，导致设计、生产、装配的周期很长，在规定的时间内也常常难以达到要求，延误后由销售部门去给客户解释，销售部门工作非常被动。
项目管理：
项目管理、研发流程模式还处于非常原始的阶段。立项管理比较随意，因为赶进度，很多对研发质量很有很大影响的评审环节跳过了，到后阶段才发现问题时已经严重影响了项目进度和投入的资源。目前90％以上的项目都存在延误；明知道产品测试和质量还没有达到要求就开始制造生产然后交付给客户，等客户接到产品后发现某些功能不符合要求，导致返工设计和返工制造，成本和时间大大增加，同时客户对产品的满意度也降低了。
项目经理只对技术负责，没有合理控制项目费用的权利，也没有明确的研发费用预算，走到哪里算哪里。
测试的项目繁多。由于测试及设计变更作业不断重复，每次设计变更需要修改的部分以及负责修改的人员
可能都不同，一旦重复次数过多，研发人员搞不清楚到底是执行第几次的设计变更，导致研发设计文件版本的混乱，造成一再出现错误，而延误订单交付的时间。而且设计人员经常认为反正有研发一部进行图纸的审核，所以经常出现上百处的图纸错误，甚至是低级错误，研发一部很多的时间就是审核设计人员图纸，没有发挥应有的作用。由于没有对设计错误进行考核，设计错误一直高据不下。
二、组织结构梳理、确定绩效目标
1．进行组织结构的梳理，合并了三部、四部为研发二部，便于资源共享和人员调配，另外设立首席设计师，明确研发一部、二部、项目管理部的部门职责。
2．确定关键的绩效目标；
提高项目管理水平（项目经理、项目管理部）、控制设计进度（项目经理、设计师）、减少设计变更的次数（项目经理、设计师）、提高基础模块和零部件的标准化程度（设计师）、提高阶段成果的准时率（项目经理、设计师）、控制项目费用（项目经理）。目前如果把以上问题能做好，那将对研发设计和项目管理有较大改善。
3．建立明确的项目组和功能部门的绩效考核关系
考核责任者：功能部门主管（部长），依据评价者（项目经理）提供的意见和依据，对下属的考核结果的公正性与合理性负责；
考核监督者：功能部门主管的上级（部长的直接上级），监督考核责任者的考核过程与考核结果；
评价者：项目组主管（项目经理），依据被考核者在某一期间的个人绩效和承诺达成情况，做出客观公正的评价，并对评价结果的公正和合理负责。
第二部分 指标设计举例
1．研发一部的研发人员主要是前沿技术和产品的开发，考核指标为：项目研发成功率、研发进度、产品技术转化次数（创新性的考核指标）、技术信息搜集有效性（分为4个等级标准）、设计错误、技术服务满意度；
研发二部承担具体90％的市场项目设计，人员结构为两类，一类为首席设计师：电子首席设计师、结构首席设计师、软件首席设计师；另一类为设计师：电子设计师、结构设计师、软件设计师。表一是对结构设计师的绩效考核表。
首席设计师一般担任项目经理，考核的重点是设计质量（第一次设计到样试修改次数、样试到批试修改次数、产品投入市场的技术稳定性）、基础模块共用率（零备件标准化程度）、费用控制、研发项目成功率（项目市场价值评估）、研发进度控制。
设计师主要担任实际的设计任务，考核的重点是模块共用（标准化程度）、研发进度控制、设计错误（分两个阶段）、文档编写、技术服务满意度（让研发设计人员关注外部客户、制造过程，提高设计的质量）。
岗位名称 结构设计师 所属部门 研发二部
考核项目 考核指标 配分 数据来源 考核周期
项目名称 计算方式 项目界定 最高指标 考核指标 最低指标
1 开发完成准时率 开发完成准时率＝开发实际周期÷开发计划周期×100％ 略 100% 120% 140% 10 项目管理部 月
研发项目阶段成果达成率 研发项目阶段成果达成率=各项目实际阶段成果达成数÷计划达成数×100% 90% 85% 75% 10 直接上级 月
2 基础模块（零部件）共用率 基础模块（零部件）共用率＝项目共用的基础模块（零部件）数÷项目现有的基础模块（零部件）数×100％ 略 60％ 50％ 40％ 10 项目管理部标准化技术员 月
3 产品投入市场的技术稳定性 更改次数0，得分为12；更改次数&2，得分为10
更改次数≥3，得分为0 略
10 营销技术服部记录 月
4 设计阶段错误 数量 A级错误10个内不扣分，超过10个每发现一个设计错误扣0.5分，B级每发现一个错误扣10分
无错误得12分
10 直接上级 月
再发生数量 &2次，得分为0；≤2，得分为5分；无发生，得分为12
10 直接上级 月
试制阶段错误 数量 A级错误5个内不扣分，超过5个每发现一个设计错误扣0.5分，B级每发现一个错误扣5分
无错误得6分
5 直接上级 月
再发生数量 &2次，得分为0；≤2，得分为5分；无发生，得分为6
5 直接上级 月
5 技术文档编写质量 符合A 得分20－24；符合B 得分16－19
符合C 得分11－15；符合D 得分 8－10；符合E 得分0－7
20 直接上级 月
6 技术服务满意度 调查折分进行计算 95 90 80 10 项目管理部问卷调查 月
2．作为协助、支持、配合、组织立项的项目管理部，对项目的进度和阶段成果监控。比如对项目管理部的技术管理员的考核指标为项目管理水平、决策评审点执行率、技改技措管理水平、技术服务满意度。
第三部份 实施考核的效果跟踪
笔者对绩效实施的指标值进行了跟踪。半年后，90％的项目延期降到了60％左右，一年后延期的项目只有30％。由于对零部件的标准化进行了数据库的整理和各类零部件设计文档的建立，考核了指标“基础模块（零部件）共用率”，研发人员对零部件的设计时间和设计质量有了较大的提高，该指标从开始的20％提高到了50％，虽然离100％的目标还有很大的差距，但是建立零部件的数据库是一个非常耗时的工作，所以该指标还有很大的提高空间。设计错误从上百处降低到了A级平均错误5个，B级错误为0，研发人员加强自身图纸设计的检测能力，而不是过分依赖研发一部的审核了。由于对项目进行了考核，费用的控制率达到了80％，从各类费用的数据表中，比较容易核算各类项目的利润和成本，也同时便于项目资源的有效调配和利用。研发设计的时间和质量大大提高，客户对产品的满意度也从60分提升到了85分。同时研发一部也有更
多的时间来从事基础的研究和开发，随之产品的技术转化也从以前的一年2、3次提高到了6次，拥有了自己的知识产权，企业的创新能力也提高了。（能否用一张表格来表达？那样就更清晰）
第四部分 绩效考核几个关键问题
1．不要指望一次考核就能解决所有问题，首先一定要发现主要的问题，尤其是注意目前的企业管理水平，不能什么都想抓。
2．分清楚考核的目的、方法、技术三者之间的关系
目的：如果考核能够促进我们收集的管理数据对企业本身是很有用的价值信息，收集的成本也不是很大，那么就算是目前的考核对现有的管理思想、工作方造成了部分的不便，那还是需要做考核，目的就是为了改善流程、提高效率、发现问题。
方法：很多人说我们要用BSC、PBC（个人绩效承诺），KPI？一个企业用什么样的绩效管理工具或方法，首先要清楚每种方法的基本原理、优点、适用的范围，尤其是企业的发展阶段和企业的整体管理水平、组织架构，甚至企业文化。每种方法都有自己产生的背景原理，但是企业在使用的时候一定要有变通的思维，决不能拘泥和死板。
技术：绩效考核的重要性和原则已是企业管理者的共识了，但是考核失败的原因很多都是技术上面没有过关。中国一向不缺管理思想，往往缺的就是方法和技术的层层相扣。实施考核的时候才发现，这个数据来不了，那个指标不知道怎么用。在指标设计的时候就应该考虑到指标怎么来，指标是否可控制、可影响、可关联的三原则。
3．分清楚目标、指标、指标值三者的关系
绩效目标：由战略分解的绩效目标，是对成功实施战略必须采取的行动的简要概括。绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进点。
绩效指标：用于衡量绩效目标实现结果的定量尺。目标值：对期望达到的绩效指标在一定时期内的具体的定量要求。
比如“提升客户满意度”是我们的绩效目标，“客户满意度”是绩效指标，客户满意度达到90分是目标值（定量）。因此在时间开始设计绩效指标时，最先要确定的是绩效要达到的“绩效目标”，然后选取合适的指标（可能很多，要筛选），再确定每个具体指标的值。
4．绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值，而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化，不能为了考核而考核。
三亿文库包含各类专业文献、文学作品欣赏、生活休闲娱乐、各类资格考试、专业论文、中学教育、幼儿教育、小学教育、如何用绩效考核技术解决技术部的考核问题10等内容。　
　2)对技术资料发放更改的正确性负责。 5 绩效考核规定 5.1 考核依据 5.1.1 技术部月度工作计划;个人工作计划。 5.1.2 解决实际问题的能力;业务工作能力 5.... 　技术部绩效考核管理办法2_制度/规范_工作范文_实用文档。最实用的技术员绩效考核...2)负责解决与处理产品在装配、调试、安装、交付中出现的技术质量问题。 3)编制... 　技术部绩效考核_表格类模板_表格/模板_实用文档。技术部绩效考核管理办法(试行)...3) 负责解决产品在装配、调试、交付过程中出现的重大疑难技术质量问题。 4) ... 　结果,与技术员进行沟通,帮助技 术员认识到工作中存在的有待解决的问题, 并与技术员共同制订绩效改进计划; 对考核结果依照技术部有关规 定进行处理;接受技术员... 　技术部绩效考核制度_解决方案_计划/解决方案_实用文档。制定部门 制定日期 修订...3.4.3、如遇非程序质量问题,发生客户拒签验收,则根据技术开发实际进度,由技术... 　技术部绩效考核制度_解决方案_计划/解决方案_实用文档。技术部绩效考核制度编写...二、考核目的 通过上级与员工之间的工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的... 　技术部绩效考核方案一、岗位职责一 二三四五六七八九十 十一 负责新产品的...协调生产部门、质量部门共同解决生产过程中的技术问题 组织和协调本部门技术人员... 　技术部经理绩效考核指标量表_工作计划_计划/解决方案_应用文书。技术部经理绩效考核...考核期内技术问题解决率达 %以上 设计合同履约率 工程质量合格率 监理合同履约... 　技术部绩效考核办法_制度/规范_工作范文_实用文档。发电厂技术部绩效考核管理办法...侯雪等人员重点针对对外各项工作完成 情况进行考核,主要从协调解决相关问题的能力...