> 问题详情
经济性薪酬由直接薪酬和间接薪酬构成，下列属于直接薪酬的有（）。A.基本薪酬B.工作环境
悬赏：0&答案豆
提问人：匿名网友
发布时间：
经济性薪酬由直接薪酬和间接薪酬构成，下列属于直接薪酬的有（）。A.基本薪酬B.工作环境C.加班津贴D.员工持股E.企业文化此题为多项选择题。请帮忙给出正确答案和分析，谢谢！
为您推荐的考试题库
您可能感兴趣的试题
1心理定价策略中，适用于日常消费品的有（　　）。A.习惯定价策略B.尾数定价策略C.声望定价策略D.招徕定价策略E.分档定价策略2下列人力资源信息中，属于内部环境信息的有（　　）。A.员工使用情况B.企业发展战略C.技术发展趋势D.员工数量和构成E.劳动力市场供应状况3企业的营业杠杆度越低，表明企业的（　　）。A.息税前利润受销售量变化的影响越小B.息税前利润受销售量变化的影响越大C.流动资产比率越高D.经营风险越大E.经营风险越小4下列关于企业管理的说法正确的有（　　）。A.企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程B.企业战略管理关心的是企业长期稳定和高速度发展，它是波浪式上升的过程C.企业战略管理的目的是提高企业整体优化的水平，使企业战略管理各个部分有机整合以产生集成效应D.战略管理具有明显的主体导向特征E.企业战略管理的主体是企业管理者，不同层次管理者承担着不同的战略管理职责
我有更好的答案
请先输入下方的验证码查看最佳答案
图形验证：
验证码提交中……
找答案会员
享三项特权
找答案会员
享三项特权
找答案会员
享三项特权
选择支付方式：
支付宝付款
郑重提醒：支付后，系统自动为您完成注册
请使用微信扫码支付(元)
支付后，系统自动为您完成注册
遇到问题请联系在线客服QQ：
请您不要关闭此页面,支付完成后点击支付完成按钮
遇到问题请联系在线客服QQ：
恭喜您！升级VIP会员成功
常用邮箱：
用于找回密码
确认密码：账号(邮箱/学号/手机号)
从HR专员到集团副总之路（六）全面的薪酬体系设计案例
（写在前面的话： 这段时间，有些HR朋友在微信里问我有关薪酬设计方面的问题，我在忙碌中抽时间用文字或语音回复。但由于回复的零散不完整，可能令求问者没完全弄懂。于是我就利用空余时间，写了一篇较完整的薪酬体系设计实操。 本篇主要从薪酬体系设计的步骤来展开讲，既讲操作流程，也会进行理论总结，还有案例说明来加深理解。 关于案例说明部份，我用蓝色字体标注，以便于大家阅读。 记得有人问我，推荐什么好书学薪酬体系设计？哈哈！写完这篇，我大胆说不用看厚厚的薪酬设计书籍，弄懂此文，我保证你对一般的企业进行薪酬设计完全没问题！ &但是学不会，你打我也没用！）
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &&& &正文分割线 && & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
我一直认为在企业从事管理变革，无论方法或形式再怎么多种多样，最终无非从两种角度入手。 一种是基于企业效率视角进行的各项组织变革，另一种是基于利益分配角度来进行的管理改革。除开这两种没有其它能够作为企业管理变革的强烈动力！我相信这句总结对于有一定工作经验的HR或管理才能体会到。
企业的薪酬体系是最直观的利益分配体现，所以在企业里涉及到薪酬体系的改变，都是高度敏感而又十分重要的变革。那么薪酬体系该如何设计呢？ 接下来，我用简单易懂的方法结合实际案例来说明。
（备注：过往的文章，我一直用A公司进行举例说明，但这次我改用曾经一家美业连锁企业东家进行举例说明，按惯例为保护公司隐私，我用B公司代称。我举例中有提到时间结点，均时在我当时在职的时间结点。）
一、确定薪酬设计的总目标
对企业来讲，薪酬体系绝对不是无端端要改变它的，我以前说过任何管理措施都是要为企业实现某种目标而服务的，薪酬体系也一样！ 不同的企业、在不同的发展阶段，以及它面临到的处境不同。那么它的薪酬设计目标就不同，所以薪酬体系绝对不是一种固化不变的东西，而是要根据企业发展情况有效的进行调整，以达成企业最终目标。
有些企业要进行薪酬设计是因为企业过往薪酬体系设计的不科学，造成现有的人员感到不公平，员工觉得自己付出与得到的不对等，那么薪酬体系设计的目标是为平衡员工利益分配，达致稳定团队人心。 &而有的企业则是因为经营绩效不好，员工缺乏动力，旱涝保收、一潭死水， 那么这时制定薪酬体系的目标就是，通过薪酬这个杠杆来撬动员工积极性，产生多劳多得的价值驱动力。
案例说明1：
B公司是一家以经营高品质美发沙龙连锁、美发技术培训教育、品牌特许加盟主营业务的一家企业。有直营连锁店十几家、培训公司一个、特许加盟店几十家、托管店近十家。 公司的人力资源分两大主体结构， 直营门店是以美发技术人员以及销售人员为主， 他们的工资结构基本上是底薪加提成，简单直观！ 公司办公室人员就比较杂，有销售人员、客服人员、招商人员、 教育培训讲师、 产品人员、后勤职能部门人员等岗位， 薪资结构有固定工资的、有基本工资加绩效的，也有基本工资加提成的。
近几年公司遇到的问题是，直营店招聘技师助理很困难， 办公室招聘销售人员很困难。 公司HR经过调查了解到， 主要原因是这些年劳动力越来越缺乏，再加之90后越来越多不愿意干辛苦活， 门店的技师助理基本工资太低了。 但其实总体来讲，一个优秀的技师月薪过万的不少， 2500元基本工资只占总体收入的少部份。 &可是这种工资结构放在几年前，还是行的， 今时今日许多人像90后就是看基本工资，不太看提成。
而公司总部办公室的各事业部门销售人员之前靠拿提成，但由于现在新客户开拓慢慢萎缩，客服人员通过售后服务反倒带动了很多客户转介绍。所以销售人员在前面再拼命开拓竟然还不如客服人员的客户介绍。 所以销售人员卖不了课程，没什么提成， 纷纷要求转客服工作。
经过全面深入的分析， 锁定了当前主要问题。 薪酬体系要重新进行设计。 目标就是做一个与时俱进的薪酬体系，能够解决当前员工利益分配问题，提升员工积极性、激励员工创造价值，降低员工招聘的难度等目标。
二、岗位分析与薪酬调研
岗位分析不仅用作于招聘、绩效，也还可以用于薪酬体系设计。 在薪酬体系设计过程中，岗位分析是为薪酬调研服务的。 着重在于岗位的工作量、工作价值、市场稀缺程度等方面进行分析评估。 关于岗位分析我在之前发表的文章《从HR专员到集团副总之路三，最强招聘实战策略》里有写过，在这里就不详细展开如何做岗位分析了。
薪酬调研要从企业内部与外部两方面展开。 内部则是对现有员工的薪酬状况进行调研，了解员工薪酬的结构、标准是否具有激励性，还要结合公司人力成本费用与盈利状况进行综合评估。 外部调研则是了解同行同类型各岗位的薪酬标准、薪酬结构。 具体方法，内部调研可以用员工问卷， 再结合财务相关数据进行。 外部调查可以利用招聘网站相关数据，以及同行打听等方式进行。
案例说明2：
B公司做薪酬调研，我一方面听取部份心态较好的员工反馈， 做了一些员工问卷进行了解。 另一方面从财务数据上了解。 首先对比同类岗位员工工资的差异， 发现除销售岗位外， 其它文职岗位同类岗位工资很接近，差异性很小。 好处是相对公平，但坏处是一潭死水，没什么活力。 运营部专员与人事部专员工作工资差不多， 产品部助理与人事专员也差不多。 各自工作虽然不同领域，没有可比性， 但都是技术含量低，可替代性较高。
销售性岗位的工资，像招商人员、教育部课程销售、还有直营门店的发型师、技师等岗位，则工资千差万别，从薪酬结构、底薪标准各不相同。 提成标准也因不同店各自不同， 好处是灵活。 但坏处是不公平，且严重不科学。 很多人要求调店，去提成高的店。 所以店里的人才动荡不安，越差的店越差。 &总部办公室也一样， 招商发展不顺利，许多招商专员要求转去卖课程等现象。前面说的客服人员坐在办公室比外面跑的销售人员要收入高，实际绩效也更好！ &
经过同行了解其它同类型企业薪酬结构与标准后，各式各样。 我觉得其中一家X公司的薪酬体系很合理，而且该公司的发展阶段比我们现在B公司的发展阶段要前些，基本上实现了直营店股权完全下放，员工持股总额高过公司，但公司的控制力还是很强。 总部方面也实行了类似阿米巴模式，事业中心趋向独立核算、自负盈亏了。 但我评估当前阶段，B公司还达不到实施这样水准的条件。 所以一步步来，首先要从公司目标与员工年薪挂钩开始。
三、根据公司目标设置岗位全年收入总额基数
企业的效益跟员工收入挂钩，不是一句空话。 我一直以来就是真正奉行这条基本信念的。人力资源规划的时候就要充分考虑到企业全年目标与人力资源成本因素。 制订年度人员需求计划时，必须结合全年目标与人力成本的投入产出价值评估，来进行科学设计。 总体来讲，公司按年度进行目标计划，那么主要岗位也要按年收入来规划薪酬体系。
案例说明3：
B公司XX年全年总销售目标为1.XX亿， 其中直营店9XXX万，加盟连锁事业5XXX万， 托管事业XXX万，教育培训事业XXX万，美发护发产品事业（直接销售，不算通过其它方式销售）XXX万。 &全年利润目标为XXX万。 人力总成本控制在XXX万。
直营店管理人员年薪规划： 直营店按各店业绩， 提成总额的X%为本店店长还有各主要管理人员的全年收入，其中店长全年收入XX万，各主要管理人员全年收入XX万。 当然总收入会跟店业绩直接挂钩。 计算下来，直营店如果完成了全年总目标的话，那么店长收入大约25至50万之间，主要管理人员全年收入15万至30万之间。 &
公司各事业部门主要负责人年薪规划： &各事业部主要负责人的收入跟该事业部全年目标挂钩， 不同部门的目标不同，但全年收入总额直营事业运营总监监督外，其它人都为35万元。 超出目标后有奖。 可能有人觉得奇怪，这里为何设置成固定数额，而不按各事业部销售额计算呢？ 因为公司除直营店事业与加盟事业稍成熟些外，其它的事业都在发展初期，还在亏损状态，无法按业绩计算，公司必须要用成熟业务养活新业务领域。 但是35万总额基数是跟目标挂钩的，如果没有完成目标，会拿不到35万，只能根据实际完成率来计算。
通过系列评估与计算， 对各事业部负责人、以及主要管理人员， 还有各直营门店负责人、主要管理人员的全年收入总额进行了确定。 并制作成军令状，白纸黑字签押， 一方面是增强员工信心，守护承诺。 另一方面也是人力资源部作为今后薪资纠纷调解的依据。
四、设置合理的薪酬结构
薪酬结构的设计，不是简单的对工资进行拆分。 而是要合理的导向公司的目标或价值观。 薪酬结构可大致分为三个大类别。
（1）基础工资类：如 基本工资、职务工资。 销售人员的所谓保底工资等都是属于这类。特点是这类工资是保障员工最基本的生活需求， 但这个需求不是根据员工自己个人的情况，而是考虑社会成本与公司实际状况设定的。 &它不能低于当地最低工资保障。从公司的角度来讲，基础工资相对容易预算，也是相对可控。但它的不足之处就是相对僵化，不能体现价值分配的原则，基础工资比例设置过高会造成团队没有上进心，没有战斗力。 但基础工资设置比例过低就会造成招聘难，留人难。
（2）绩效类工资： 如绩效奖金、销售提成、年终奖、公司分红，以及其它。 它的特点是该员工为企业贡献了相对应的价值后，按承诺要给的回报。 它无定态，唯一的评判标准就是完成预定目标情况。绩效类工资的特点是非常不稳定性，对于企业来讲它的支出可以不作为成本来看，因为它的付出与企业的利润成正比。对员工来讲，体现多劳多得的价值分配原则。科学合理的绩效体系，能够促进企业价值的追求。它的不足之处就是管理体系、绩效管理体系的设置如果不科学，反作用会更大，不仅不能提升绩效，反过来会更加伤害企业发展。
（3）福利类工资： 这里福利类又分为法定强制福利，如社保五险一金、高温补助以及其它必要补助。 也包含企业自愿给予员工的非法定福利，如商业保险、通讯补助、交通补助、节假日津贴，以及其它等等。 福利类工资是公司人力成本之一，但又不能直接纳入到员工基本工资中去， 或者从基本工资中拆出来。 那是不合理的！福利类工资代表着企业对员工的投入与付出， 一般来讲，福利类工资越多的企业，人才吸引力就越高。 你看公务员就是个明显安例吧。福利类工资的特点是更加稳定可控，基至是唯一主动权在企业方手中，除法定强制福利外， 其它可给可不给，给多给少都掌握在企业方。福利类工资更多是体现为企业文化的表现。所以从财务角度是纯成本投入。它的不足之处就是成本管控，而且很难量化观测付出成本后能够得到什么样的回报。
薪酬结构的策略非常重要，以上三种薪酬结构如何运用呢， 总结有以下6种方式：
（1）低底薪、高绩效。好处是销售结果导向性企业，销售周期短、见利快！
（2）高底薪、低绩效。强调人才保留、强调团队组建等稳定性的企业。
（3）高底薪、高绩效。外资企业，高盈利企业。
（4）高底薪、低绩效、高福利。 国营企业，事业单位。
（5）低底薪、低绩效、高福利。 公务员，体制内。
案例说明4：
在B公司，我制定的薪酬体系制度中，全面统一规范了薪酬结构， 对每个薪酬结构组成部份进行了定义、以及确定它的适用岗位，从高管到最基层的员工都有相对规范，还详细列明各个不同岗位的薪酬结构是如何组成的。 同时，取消了一切由领导拍脑袋想出的五花八门的薪酬结构方式， 还有取消了一切特殊补助。
之前B公司有一些莫名其妙的补助，比如有个员工需要每天早上提早半小时过来开门，给她每月300元的开门补助。 公司教育培训中心核心室因为涉及到机密，不准清洁工打扫，由个别员工下班后进行打扫，所以也给打扫的员工每月360元补助。还有采购人员自带车上班，要每个月给予1500元加油补助。 还有更离奇的是，找不到合适的补助名称，就统一叫特别补助。
我弄清楚以上这些情况后，考虑到这些员工实际的情况，也不可能取消。 如果公司再另外请人更浪费成本， 于是折中一下，都统一纳为“额外工作补助”。 对这项补助的定义为因超出该员工职责，并且需额外工作时间或付出员工自己金钱的公司事务，公司对其进行适当的补助。 该“额外工作补助”需要申请，其标准与金额由用人部门提出建议，人力资源部审批，并交财务部备案。 并且明确“额外工作补助”必须是员工在执行这些额外工作的期间享有，停止额外工作则同时停止享有补助。
五、确定各种薪资标准
规范了薪酬结构后，剩下的事情就是要确定各种结构薪资的标准。 比如基本工资该怎么定？ 绩效薪资标准怎么定？ 福利类工资的标准怎么定？
（1）基础类薪资标准的确定，首先要依据年薪总额基数，再以年薪基数的一定量百分比平均分配到12个月。 这是就得出一个数据作为中位值， 结合等级薪资，再设计一系列上下标准。
（2）绩效类工资标准的确定。 有两种方式， 销售直接按业绩提成即可，而管理岗位则根据年薪总额相对应比例作为标准数量， 再根据该人员完成目标的考核结果而计算实际绩效类工资。
（3）福利类工资标准的确定。 没有一定固定标准，主要根据企业的承受能力，依据财务预算进行设置即可。
案例说明5：
B公司主要管理岗位都是按年薪总额基数来确定基础类工资、绩效类工资标准的。 比如上文讲到薪资结构，某事业部负责人年薪基数35万元（其实这个35万是指他完成了该事业部全年目标后的总额。 简称“年薪基数”）。 那么他的基础类工资工资标准、绩效类工资标准都该如何设计呢？
（一）该员工基础类工资、绩效类工资根据年薪基数相关比例来确定。
我们经过评估，并与他沟通协商好了，他的年薪总额基数其中50%作为基本工资发放，这部份是实际的。剩余50%作为绩效类工资发放（其中年中各季占20%，年底占30%），但要与目标挂钩。
（二）该员工基本工资标准是多少？基本工资等级又如何设计呢？
年薪基数35万乘50%，得17.5万，再除12个月，大约14500元/月。
可能有同学要问了， 以上基本工资14500元/月就从此固定了吗？ &那新入职的总监也是这个工资了吗？ &不是的！ 基本工资也要设立成等级，这里有职等与职级两种东西。 总监岗位在B公司是属于B等岗位， 但B等岗位也要分5级，这里假设以14500元为中位值， 上下浮动几个值， B等1级12000元， B等2级13000元，B等3级14500元级（也就是中位值），B等4级16000元，B等5级为18000元。级差并不是非常固定的，而是有阶梯式上升。 等级薪资不影响工资总额，但会根据年底绩效表现来调整等级基本工资，并且也会跟明年目标的设定有更大关系。 等级越高目标也会越大。
（三）该员工基本工资今后如何评定？
基本工资的评定，在刚入职时依据岗位胜任力测评结果来进行。 工具就是《岗位胜任力评估表》，该评估表依据岗位胜任力模型相关标准，对该员工进行岗位评估而得出等级。 该评估由员工上级、人力资源部来共同进行， 高管岗位需要总经理参与评估。 员工转正后基本工资等级的评定就要依据绩效考核的结果了。 在B公司连续两个季度为不合格要降一级， 连续三个季度或者一年度有三个季度绩效都达到优，可升一级。 全年完成目标直接升一级。 全年完成目标不足80%，降一级。 全年完成目标不足60%，可能考虑解除劳动合同或调岗处理等。
（四）该员工绩效工资标准如何设计？ & &
季度绩效奖金基数： 年薪基数35万乘以20%除以3个季度（最后一个季度与年底一同发放）， 每个季度绩效奖金2.3万元左右作为季度绩效奖金基数。年终绩效奖基数：35万乘以30%，得10.5万作为年终绩效奖金基数。奖金基数并不等于实际拿到的奖金， 而是作为奖金计算的基数。 实际奖金＝奖金基数乘以实际完成率。 超出目标也同样按基数计算得出奖金。 低于60%则没有奖金。
六、编制薪资体系相关文件
上面就薪资体系设计的各大事项都完成后， 就要起草编制完整的薪资体系制度与操作流程了。将薪酬设计系列标准流程进行规范下来，内容很多，至少要包含以下内容：
（1）薪资体系的目标与原则。
（2）薪资体系的适用范围。
（3）薪酬结构的组成与定义。
（4）各岗位的薪酬结构与组成。
（5）基本工资的等级评定方法与流程。
（6）基本工资的计算方式。
（7）加班的认定与加班工资的计算方式。
（8）绩效工资的计算方式（这里只讲绩效工资计算，不讲绩效如何设置或考核，那是绩效体系制度文件中详细规定的。）
（9）各岗位福利与补助标准以及相关规定。
（10）各类有薪假期标准以及休假规定。（这里休假规定并不包含请假审批流程，那是考勤制度与流程规定内容。）
（11）工资的发放时间与程序。
（12）工资核算有误的申诉与处理流程。
还有附件表格：
（1）公司各岗位职等职级明细表。
（2）公司职等职级基本工资标准明细表。
（3）岗位胜任力测评表。
关联制度与关联表格：
（1）公司绩效管理体系相关制度。
（2）公司绩效考核相关表格。
（本文版权归作者及三茅人力资源网所有，如需转载或摘录请注明出处！）
楚东有草民、广漂伪文青；
已过而立年，面老心童真！
爱作、爱装、不写理论，只谈实操。
不求人气，只写精品！QQ群：63..
专家最新作品
作家张明辉人才保卫战全面薪酬不可忽视_HR社区_医药英才网_中国医疗人才网_中国卫生人才网
中国医疗人才网专业提供医疗卫生、生物制药、医疗器械、药店连锁、美容保健求职招聘服务!
400-800-7652 客服热线：
您的位置：
人才保卫战全面薪酬不可忽视 > 正文
人才保卫战全面薪酬不可忽视
作者：未知责任编辑：张毅阅读：1 次
　低敬业度，高流动率，这是一场永不落幕的中国式人才市场大戏。这场戏中，人才成为毫无争议的主角，而企业HR，则承担着导演全局的重任。人工成本水涨船高，激励性却日趋式微，人才们时不时地上演“罢工”大戏。而要如何留住核心人才，成为企业永恒的主题曲。
　　近日，国际领先的人力资本管理解决方案提供商ADP，在上海举办了主题为“全面薪酬面面观”的线下讲座，与来自全国各地的企业HR分享了全面薪酬对于吸引、激励和留住人才的积极作用，以及如何将薪酬构成演变为人力资源方面的竞争优势。
　　培养全面薪酬意识&增加员工归属感
　　当“晒收入”、“晒福利”成为网络热门话题，以往经常被忽视的薪酬管理得到了前所未有的关注。在纷纷攘攘的薪酬激励思潮中，全面薪酬(Total&Rewards)已成为吸引、激励和留住人才的趋势。如何利用这种趋势取得“人才保卫战”的胜利，ADP在讲座上给众多企业HR出谋划策。
　　ADP人力资源管理专家表示，目前高达43%的企业没有全面薪酬的意识，还有更多企业说的比实际做到的多。今天的HR专业人士，背负了比以往任何时候都沉重的企业期望，那就是更广泛地普及全面薪酬的概念，并将这个概念积极地运用到企业人才管理中。
　　所谓全面薪酬，就是将所有组织能够提供的、对员工有价值的东西统一作为薪酬，企业不仅要提供物质资源，还要提供精神资源。对于流动率逐渐走高的人才们来说，除了看重企业提供的工资、福利、津贴等有形的经济形式之外，晋升机会、工作环境、个人职业发展机会，以及工作和生活的平衡等精神上的鼓励更能吸引他们。
　　讲座上，ADP主讲人指出，完善的全面薪酬体系能够调动员工的工作积极性，在培养员工长期敬业度方面，一些非经济激励方式更能让员工获得幸福感，并且比额外的现金奖励更有效。数据显示，比起那些不快乐的员工，快乐的员工在工作中更容易达成目标，比例高达33%，工作动力也高出36%。可见，全面薪酬尤其是非经济方面的鼓励更能激发员工的创造力，增加员工归属感。
　　加强薪酬沟通&发挥隐性价值
　　有参加讲座的企业HR表示，全面薪酬体系在概念上非常简单，事实上在执行时却非常复杂。对于如何让全面薪酬概念在企业内落地生根，ADP薪酬管理专业人士强调，从战略制订到实施、从内部沟通到使其财务可行、再到完整实施并获得有效回报，HR需要及时有效地与员工沟通，让员工了解企业全面薪酬策略的同时，也促进企业对员工偏好的了解。
　　在全面薪酬中，显性的工资收入、福利、津贴等经济性的激励手段很容易被看到。而那些隐性的价值，如企业提供的培训机会、职业成长空间、良好的工作环境、职业安全感，甚至品牌所形成的人才聚集效应，员工并不总能看到。这就需要HR不断地与员工进行沟通，并通过员工反馈更加完善非物质性的激励制度。
　　“全面薪酬面面观”的主讲人在讲座上表示，实际上，全面的薪酬沟通和非物质性的激励手段不仅能吸引、激励和保留核心人才，还能有效地降低薪酬运营成本，这在人才流动日趋走高和目前经济疲软环境下，对于员工发展和企业无疑是一种“双赢”。
　　专业人士分析认为，薪酬构成越来越成为企业培养竞争优势的核心要素。非物质性的激励手段作为薪酬体系的组成部分，正逐渐引起企业管理者的重视。完善的薪酬体系，使薪酬构成中的隐性价值得到最大化地发挥，这有利于企业获取人力资源方面的竞争优势，进而提升企业整体竞争力。
本文关键词：,
【独家稿件声明】凡注明“医疗人才网www.medrc.net”来源之作品（文字、图片、图表或音视频），未经授权，任何媒体和个人不得全部或者部分转载。如有侵权，请与医疗人才网联系；经许可后转载务必请注明出处，违者本网将依法追究。
全国医疗招聘
【东北华北】
【华东地区】【华南西南】
【华中西北】
【其他区域】