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基于精益思想的汽车外协件采购物流优化研究.pdf 73页
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基于精益思想的汽车外协件采购物流优化研究
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--------------------------Page1------------------------------摘要摘要目前，汽车制造企业之间的竞争愈演愈烈，这种竞争促使汽车制造企业必须加强管理和降低成本。与发达国家的汽车制造企业相比，我国汽车制造企业在外协件采购物流方面普遍存在物流成本过高和效率低下等问题，而精益思想是以“不断消除浪费、降低成本和提高效率”为核心。因此，以“精益思想”为指导思想来优化我国汽车外协件采购物流，可以大大降低采购物流成本和提高采购物流效率，增强我国汽车制造企业的竞争力。本文基于精益思想的概念及相关理论，分析了我国汽车制造企业外协件采购物流中所存在的浪费问题，并针对这些问题的解决展开了研究，提出了相应的精益优化措施，目的是通过不断消除这些浪费问题实现我国汽车外协件采购物流精益化。论文的主要工作如下：首先，对我国汽车外协件采购物流的现状进行了介绍，并从定性的角度对我国汽车外协件采购物流进行了价值流分析，找出了采购物流中的浪费问题。其次，为了有效地解决我国汽车外协件采购物流的浪费问题，本文从外协件供应商和外协件库存两个方面构建了精益优化模型：⑴汽车外协件供应商的精益选择模型。在该模型的构建过程中，根据精益思想的内涵，在传统评价指标体系的基础上新增了质量管理水平、定货量满足率、交货准时度和交货准时度方差四个指标，构建了汽车外协件供应商精益评价指标体系；随后基于该精益评价体系建立了数据包络分析2的CR模型，利用该模型可以精简供应商，能够有效地解决由供应商带来的浪费问题。⑵全新的联合库存管理模型。通过将该模型与传统库存管理模型进行比较，说明联合库存管理模式可以大大地降低外协件库存，能够解决汽车外协件采购物流中的库存浪费问题，有助于实现基于精益思想的库存管理。最后，将汽车外协件采购物流精益优化模型应用到X汽车公司的外协件采购物流中，通过实证研究说明了该精益优化模型具有有效性和实用性。关键词：精益思想；汽车外协件；采购物流；价值流分析；精益优化模型-I-万方数据--------------------------Page2------------------------------基于精益思想的汽车外协件采购物流优化研究AbstractAbstractAAbbssttrraaccttAtpresent,paredtotheautomobilemanufacturingenterprisesofthedevelopedcountries,thersaresomeproblemssuchashighlogisticscostsandlowefficiencyinthepurchasinglogisticsforautomobilepurchasedpartsofdomesticautomobilemanufacturingenterprises.However,continualeliminatingwaste,reducingcostsandimprovingefficiencyarethecoresofLeanthinking.Therefore,Leanthinkingcouldberegardedasguidingideologytooptimizedomesticpurchasinglogisticsforautomobilepurchasedparts.Asaresult,thecostsofpurchasinglogisticscouldbereducedgreatly,theefficiencyofpurchasinglogisticscouldbeimprovedgreatly,andthecompetitivenessofdomesticautomobilemanufacturingenterprisescouldbestrengthenedgreatly.BasedonLeanthinkingandcorrespondingtheories,thispaperhasanalysizdthewasteproblemswhichexistinthepurchasinglogisticsforautomobilepurchasedpartsofdomesticautomobilemanufacturingenterprises,hasd
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采购原理与管理山东商业职业技术学院 乔骏 高级采购师
2011.8采购古已有之，但是从来没有像现在这样被 关注,有专家指出： ? ? ? ? 没有采购也就没有物流； 没有网上采购，也就没有真正的电子商务； 没有采购环节，也形不成供应链。 不懂得采购与供应链管理，不懂得现代物 流，就不是一个称职的企业家。? 采购基本原理的发展（1900――1939）C 1905年 The book on buying 《采购手册》采 购的原则、不同公司采购系统的形式与程序。 C 第一次世界大战中采购在获取战争物资的作用。? 战争时期1940――1946C 1933年只有9所大学开设采购课程，1945增加 到49所。美国国家采购代理协会成员数量由 1934年的3400个增加到9400个 C 崭新的发展阶段，采购的兴趣? 沉寂阶段（20世纪中叶――60年代）C “对于许多企业来讲，采购只是它们在进行交易 是无法避免的一项成本，而对此它们又不能做什 么。采购职能并未得到应有的关注和重视”―― John A. Hill C 福特汽车成立了采购分析部门 C 通用电气应用价值分析方法? 物料管理成长期（ 60年代中期―70年代后期）C 70年代的石油危机 C 竞争性投标报价 C 物料相关问题? 全球化阶段（20世纪70年代后期―1999年）C 供应链管理得到发展 C 采购与供应链管理结合? 整合供应链管理（2000年以来）C 采购必须加强与供应商建立战略联盟 C 采购必须加强供应链整合物料供应、采购、资源管理（Materical supply、purchasing、sourcing）战 略 意 义资源管理采购管理物料管理 供应开发 采购与订单业务 物料计划 仓储管理 20世纪80年代 保障供给 供应开发 资源组织 采购与订单业务供应商开发 供应商过程控制 资源组织 供应链管理20世纪90年代 成本和效率21世纪 采购与物流功能分离传统采购向现代采购的发展? 采购角色：被动反应――主动采购? 大型组织中采购人员的责任：只花很少时间用在行政管理和业务活动 上，他们将精力集中在如何同供应商建立和发展恰当的关系上。这些 组织的重点已经超出了简单地在用户需求出现时才对需求做出反应， 而是发展成为一种前瞻性的主动采购方法。? 业务关系；交易关系――合作关系? 旧的采购模式以临时的或短期的合作机制为主，造成了竞争多于合作， 进而导致了采购过程的不确定性。这种不稳定的合作关系的会给企业 的经营带来哪些影响？? 采购地位：战术地位――战略地位? 自20世纪80年代以来组织意识到采购的适当发展能够带来战略性优势。 它是事务性的还是战略意义上的，是主动的还是被动的，很大程度上 取决于其发展程度。交易关系――合作关系? D交易”的采购观点：认 为采购就是单纯的购买； 在这种简单的采购活动中， 买方根本利益是用尽可能 少的钱获取尽可能多的资 源，买卖双方保持一定的 距离相互影响 ? “关系”的采购观点：近 年来，大多数组织对买卖 双方相互关系的发展给予 了更多的关注。在相互关 系中，分享和交换的理念 使双方在共同交易的过程 中都得到好处，取得共同 满意的结果。工作 卖方 货币 D交易”的关系买方卖方信任 技术 承诺 效率 信息 支持 相互合作的关系买方采购业务的国际化? 近几年，跨国公司纷纷在中国设立采购 中心。主要集中在上海、广州、深圳、 青岛等城市，仅上海就有200多家跨国公 司的采购机构。 ? 据统计，2002年跨国公司采购中心在中 国的采购规模已突破300亿美元，2005 年超过500亿美元。2002年沃尔玛的采 购额120亿美元，戴尔电脑35亿美元等等。全球采购发展趋势整发生巨大变化美国管理咨询机构波士顿咨询公司 （Boston Consulting Group）在2010年底 发布最新研究报告称，受成本上升、货币 波动以及保护主义加剧等因素影响，多数 企业全球采购重心已从单纯劳动力成本节 约逐步转向采购总成本或“最优成本”国 家采购。这是针对多个行业的30家企业调 查后的发布的研究报告。报告指出，目前， 全球采购呈现四种趋势：1.最优成本国家采购将持续增长。企业到海外采 购的愿望并没有因金融危机而降低；金融危机迫 使企业对成本控制更为重视，因而促使企业到最 优成本国家进行采购。接受波士顿咨询公司调查 的多数企业表示，计划增加在最优成本国家的采 购量。2.全球采购将会呈现更广泛的参与范围。根据报 告显示，最优成本国家采购的参与者不仅包括领 先跨国公司和财富500强企业，还包括欧美中小 型企业。这是因为，随着全球供应商日益成熟， 能更好地替代西方供应商，安排海外采购变得更 便捷。此外，采购品类也能才服装、玩具等传统 的劳动密集型产品扩展到技术与资本密集型产品。3.全球采购供应基地将更加分散。报告认为，为 降低风险和不确定性，许多企业正在积极地使用 更为多样化的采购方式，并在不同国家和地区建 立和维护不同供应基地。货币波动使韩国等成本 相对较高的地区新近成为最优成本供应基地之一。 墨西哥和越南等其它传统低成本国家则变得更具 吸引力。 4.报告还认为，全球采购模式将实现真正的全球 优势。根据调查，许多企业正在将价值链上采购 以外的其它环节，比如研发与生产，也转移到最 优成本国家，以进一步发展其设计能力和生产网 络。而这些做法能促使企业创造可持续的竞争优 势。??1.采购的内涵狭义的采购，是指企业根据需求提出采购计划、审核计划，选好供应商，经过商务谈判确定价格、交货 及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的全过 程。这是一种以货币换取物品的方式，也是最普通的 采购途径?广义的采购，是指单位或个人为了满足某种特定的需 求，以购买、租赁、借贷、交换等各种途径，取得商 品及劳务的使用权或所有权的活动过程。在日常经营 活动中，我们所讲的商品采购主要是以购买方式为主 的商品采购活动。采购是从资源市场获取资源的过程采购的基本 特征采购是一个信息流、商流和物流相 结合的过程采购是一种经济活动? 2.采购的分类? （1）按采购主体分类，分为个人采购和组织采购? ?（2）按采购范围分类，分为国内采购和国外采购 （3）按采购时间分类，分为长期合同采购和短期合同 采购??（4）按其输出形态分类，分为有形采购和无形采购（5）按采购方法分类，分为传统采购和科学采购采购的目的1. 向组织提供稳定的物流和服务流以满足其需要 2. 通过同现在供应商保持有效联系，通过发展其 他供应源以代替现有供应源或满足紧急要求和 计划的要求，来确保供应的连续性 3. 进行有效率的明智的采购，通过符合规定的方 法使每一笔开支都获得最大的价值 4. 同其他部门保持牢固的合作关系，及时提供必 要的信息和服务，确保整个组织的有效运行 5. 在员工、政策、流程方面确保取得上述目标 。 。 。案例 诺基亚与爱立信的胜败抉择 2000年3月的一天，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。 雷电引起电压陡然增高，电火花点燃了飞利浦公司第22号芯 片厂的车间，火灾带来了巨大的损失：足够生产数千部手机 的8排晶元被烧得粘在电炉上动弹不得，车间里烟雾弥漫， 破坏了正在准备生产的数百万个芯片。晶片是移动电话中的 核心部件，大火使处理无线电信号的RPC芯片一下子失去了 来源。面对如此重大的变故，飞利浦需要花几周时间才能使 工厂恢复到正常生产水平。 这场持续了10分钟的火灾居然就像&蝴蝶效应&一样改写 了世界手机市场的格局，影响到远在万里之外欧洲两个世界 上最大的移动电话生产商。因为这家工厂40％的芯片都由诺 基亚和爱立信订购。 面对移动电话销售火爆的情况，核心元件的缺位无疑是 致命的。面对这场危机，诺基亚和爱立信两家公司的反应形 成了鲜明的对照，这场火灾居然改变了这两家知名移动电话 生产公司的实力平衡。一、诺基亚：&危机是改进的机遇！“在火灾发生后的几天内，诺基亚的官员在芬兰就发现订货数 量上不去，似乎感到事情有点不对。在随后的一个星期里，诺 基亚开始每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况，而得到的答复 都含糊其辞。情况迅速反映到了诺基亚公司高层，诺基亚手机 分部总裁在赫尔辛基会见飞利浦方面有关官员时，把原来的议 题抛在一边，专门谈火灾问题。火灾发生两个星期以后，飞利 浦公司正式通知诺基亚公司，可能需要更长的时间才能恢复生 产。 诺基亚发现由飞利浦公司生产的5种芯片当中，有一种在世界 各地都能找到供应商，但是其他4种芯片只有飞利浦公司和飞利 浦的一家承包商能生产。诺基亚老总很快召集了中国、芬兰和 美国诺基亚分公司负责采购的工程师、芯片设计师和高层经理 共同商讨怎样处理这个棘手的问题，一起讨论解决方案。 首席管理人员还专门飞到飞利浦公司总部了解事态的状况。 此外，诺基亚公司还专门设计了一个快速生产方案，准备一旦 飞利浦工厂恢复正常就可快速生产芯片，把火灾造成的损失补 回来。 为了应急，诺基亚迅速地改变了芯片的设计，他们找到了日 本和美国的供应商承担生产几百万个芯片的任务，而从接单到 生产只有5天准备时间。? 二、爱立信反应迟缓而错失良机 ? 与诺基亚形成鲜明对照的是，爱立信反应要迟缓得多，显然对问题的发生准备不足。当时对爱立信来说，火灾就是火灾， 没有人想到它会带来这么大的危害。当火灾发生的时候，很多 高级经理们刚刚坐上新的位置，还不熟悉火灾会造成多大的影 响，也没有什么应急措施。 ? 爱立信公司负责海外手机的部门直到４月初还没有发现问 题的严重性。2000年7月，爱立信第一次公布火灾带来的损失 时，股价在几小时内便跌了14％。此后，股价继续下跌不止。 这时，爱立信公司才开始全面调整了零部件的采购方式，包括 确保关键零部件由多家供应商提供。 ? 火灾后遗症在日达到了高潮，飞利浦实在没有办 法生产爱立信所急需的芯片。爱立信公司突然发现，生产跟不 上了，几个非常重要的零件一下子断了来源。而在20世纪90年 代中期，爱立信公司为了节省成本简化了供应链，基本上排除 了后备供应商，爱立信没有其他公司生产可替代的芯片。当时， 爱立信只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率晶片，没有 其他公司生产可替代的芯片。在市场需求最旺盛的时候，爱立 信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法 推出，眼睁睁地失去了市场。面对如此局面，爱立信公司只得 宣布退出移动电话生产市场。? 三、采购供应链的差异 ? 诺基亚的努力没有白费，手机生产赶上了市场需 求的高潮，生产按期完成。利用火灾给爱立信公 司带来的困难，诺基亚公司奠定了在欧洲市场的 主导地位，扩大了在全球手机市场的市场份额。 当时，诺基亚的市场份额已经达到30％，而一年 以前还只是27％，爱立信的市场份额为9％，一 年以前则是17％。从一定意义上讲，正是这场危 机使诺基亚从爱立信的手中抢夺了3％的市场份额。 ? 日，爱立信公司宣布将停止生产 手机，并将手机业务外包给了一家新加坡的制造 公司Flextronics。消息传出，全世界为之震惊。 一家生产了100多年电话机的企业，终于不再制 造任何手机了。? 一场意外的火灾竟然影响到了采购供应链上其他 企业的发展，可以看出危机影响之大。在市场竞 争激烈的今天，企业之间的联系越来越紧密，供 应链上的任何一个企业发生危机都可能引发相关 企业出现危机，企业如果没有很强的危机管理能 力，很可能因为供应链上相关企业的危机而陷入 困境。爱立信和诺基亚的采购供应链上同时拥有 相同的企业--飞利浦芯片厂，飞利浦芯片厂发生 火灾后，由于两家企业危机管理能力不同，导致 了结局的差异。 ? 问题1：试结合案例材料，总结诺基亚与爱立信在 飞利浦芯片厂发生火灾后，在采购环节管理的差 异。 ? 问题2：谈谈在供应链管理中你对供应商数量选择 这个问题的认识。 ? 问题3：结合案例材料，试分析在火灾发生后应采 取哪些积极的应对措施来减轻危机？采购的程序－－企业采购的一般程序： 1、确定采购方式 2、编制采购计划和预算 3、进行采购决策 4、编制采购任务实施方案 5、供货企业的选择，签订合同 6、协议的履行 7、检查合同执行情况 8、经济效益评价采购流程示意图选 择 供 应 商需求信 息协 商 谈 判签 订 合 同验 收 入 库采 购 决 策搜集市 场信息采 购 计 划 编 制供应链 供应商物流和 配送审 核 并 付 款合 同 监 督采 购 后 评 价调 整 采 购 方 案计划组织实施监控Kraljic（卡拉杰克）采购定位模型大 供 应 风 险瓶颈物品如一个专利产品战略物品如关键零部件一般物品小杠杆物品如印刷厂的纸张利润潜力 大一般文具等C 利润潜力：采购对可盈利性所做贡献的潜力或供 应物品对利润的影响。 C 供应风险：采购物品获得的难易程度，如果供应 商没能准时供货时客户将遭受的损失程度。Kraljic（卡拉杰克）采购定位模型? 瓶颈项目C 只存在某一个供应商、运输不便、财务影响较 低C 在成本构成中占相对有限的一部分C 供应极为脆弱C 供应商在合同关系中处于支配地位，将导致高 昂的价格、较长的交货时间和劣质服务C 寻找替代品或寻找替代供应商 C EX.催化剂、天然香料、维生素……Kraljic（卡拉杰克）采购定位模型? 战略项目C 对买方的产品或流程至关重要的采购项目 C 采购项目的数量大，通常只有一个可利用的供 应源 C 在最终产品的成本中占有很大份额C 采购方式：基于合作伙伴的采购模式C EX：变速箱、汽轮机Kraljic（卡拉杰克）采购定位模型? 一般项目C 供给丰富、采购容易、财务影响较低 C 产品价值通常较低 C 存在大量可供选择的供应商 C EX.清洁材料、办公用品、维护用品……Kraljic（卡拉杰克）采购定位模型? 杠杆项目C 可选供应商较多、能够为买方带来较高利润的 采购项目C 在最终产品的成本中较大的份额C 价格微小变化对最终产品的成本造成相对较强 的影响 C 采购方有选择供应商的自由，供应商数量众多， 转换成本较低C EX 散装化学品、钢、铝、包装物……在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料 及零部件成本占企业总成本的比重随行业的不同 而不同，大约在30％～90％之间，平均水平在60 ％以上。从世界范围来看，对于一个典型的制造 型企业来说，一般采购成本（包括原材料和零部 件）要占60％，人力资源投入要占20％，各种费 用占15％。因此可以清楚地看到，采购成本是企 业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制 是企业（尤其是制造型企业）成本控制中最有价 值的部分。总购置成本最低 总购置成本（总所有权成本）不仅仅是简单 的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本 管理的责任。总购置成本是企业购置原料和服务 所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成 本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低 价格可能导致高的总购置成本，虽然是个很明显 的事实，但往往被忽视。总成本最优被许多企业 的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就 好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资 本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、 调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本 考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关 键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
采购职能的发挥要考虑如下要点： 1. 规格 2. 数量和时机 3. 市场考虑 4. 供应的连续性 5. 产品的开发2.采购外包?采购外包，是指企业在关注自身核心竞 争力的同时，将全部或部分的采购业务活动外包给 供应商，采购人员可以通过自身分析和理解供应市 场方面的知识，来辅助管理人员进行决策。采购外 包的特点是:具有并行的作业分布模式；在组织结构 上，实行采购外包的企业由于采购业务的精简而具 有更大的应变性；以信息技术为依托实现外部资源 的整合；采购外包可以使企业专注于核心竞争力的 发展。当然，在企业分享采购外包的利益的同时， 也必然要承担由此带来的诸多风险。2.采购外包 ? ◆采购外包的优势 ? ①加速采购业务重构 ? ②利用企业不拥有的外 部资源 ? ? ③控制采购成本 ? ? ④分担采购风险 ? ? ⑤培养核心竞争力 ?◆采购外包的风险 ①供应时效风险 ②企业内部不稳定风险 ③质量风险 ? ④情报泄漏风险 ? ⑤制造商控制力下降风 险2.采购外包? ◆采购外包风险规避策略 ? ①加强对供应商的监控 ? ②建立开放式交流机制，不断增进合作 信任 ? ③建立长期友好合作关系 ? ④通过分成合约实现激励相容案例分析： 沃尔玛采购外包? 沃尔玛在中国的业务主要分为两个部分，一是零售体 系，即大卖场；另一个是采购体系，也就是沃尔玛的 “全球采办”。但现如今，大卖场发展得红红火火， 全球采办却成了“烫手的山芋”。日前，香港利丰与 美国沃尔玛签订了一系列采购安排协议，成为其采购 代理。沃尔玛将采购业务委托给第三方来经营，在凸 显利丰作为全球采购商实力的同时，也在向市场表明， 在现代流通体系构建中，代理商的价值。 ? 尽管香港利丰集团的成功已是不争的事实，但此 次与沃尔玛的牵手，还是让其在业界又“风光”了一 把。 ? 日前，香港利丰有限公司发布公告称，已与美国 沃尔玛签订了一系列采购安排协议，成为其采购代理。 所有协议均为非排他性协议，不包括对额度或运输的 规定，但利丰预期首个营运财年采购货品将达20亿美 元。?新政受益者 据悉，沃尔玛此前全球采购的主力供应商是美国进口商， 而全球采办的设立主要是试图让海外沃尔玛商店的买手能 够逐渐越过美国进口商，直接向中国本土供应商下订单采 购。但由于种种原因，直到目前沃尔玛总部买手仍然通过 美国进口商直接下单给工厂，进口商与工厂也都没有变， 相反还多了一个全球采办在中间接洽，徒增运营费用。 为了整合采购供应链效益，控制成本，加大直采力度， 沃尔玛从2007年便开始对全球采购体系进行变阵了。同 年10月，沃尔玛全球采办裁员250人；2008年7月，沃尔 玛全球采购质检工作外包，导致国内4个办事处的180名 员工被裁。随后，沃尔玛还关闭了新加坡、菲律宾、斯里 兰卡、土耳其的采购部门。 直到去年10月份，沃尔玛公司才宣布以新成立的4个全 球采购中心（GMCs）为核心的统一的全球采购架构。此 外，沃尔玛也正转向在全球直接采购新鲜果蔬，而不通过 供应商。“新成立的全球采购中心是沃尔玛公司新的采购 战略中最大、最重要的组成部分。”据莱特透露，沃尔玛全球采购总战略的核心将是 不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。现在， 沃尔玛公司自有品牌年采购额超过1000亿美元， 在这些商品中，直接从制造商采购的比例不到五 分之一。如果转向直接采购，5年内在整条供应链 上可节省5%～15%的成本。 值得注意的是，在新政最核心的板块里，香港 利丰集团居然扮演了非常重要的角色，甚至也间 接成了新政的受益者。据利丰公司内部人士透露： “根据协议，利丰代理采购的并不仅仅只是中国 的商品，也不是单一的某一类商品，而是为全世 界的沃尔玛商店采购所需要的产品。” 利丰集团总裁乐裕民也表示：“此项目属于 ‘营业额大、毛利率较低’的交易，但我们看中 该采购协议年营业额的持续增长。”? 重在供应链 诚然，利丰在去年市况暗淡的情况下业务仍获得20%的 增长，达到141.95亿美元。而作为香港最大的进出口集团， 该集团的业务网络已扩展至超过80个办事处，分布全球 40多个经济体。 受其获沃尔玛采购代理协议刺激，自该公告发布第二天， 利丰便逆市涨8.51%。 沃尔玛新政，为什么利丰就能分羹？对此，沃尔玛方面 称，与利丰合作，可以弥补沃尔玛全球采购战略中的薄弱 环节，通过利丰的专业水平和强劲资源，帮助沃尔玛在商 品采购价格上更具竞争力，同时还会提升沃尔玛自有产品 设计，发展沃尔玛综合采购能力。 除沃尔玛外，另一美国连锁超市Target也是利丰的客户。 著名市场运行调控专家、北京工商大学教授洪涛甚至认 为，利丰签约沃尔玛意 义非常重大。洪涛说，沃尔玛是 全球最大的跨国零售商，选择利丰集团作为其采购商，是 强强联合的典范，也充分显示了沃尔玛现代化的经营理念， 将采购业务委托给第三方来经营，能够充分发挥沃尔玛的 核心竞争力，充分利用世界最优秀的采购商资源，形成最 强的经济实力。洪涛说，利丰最大的优势便在于它遍布全球的、 高效分工与合作的供应链管理。始终坚持以顾客 为中心，以市场需求为原动力；专注于核心业务， 建立核心竞争力；与各企业紧密合作，共担风险， 共享利益；讲求供应链的信息化运作；讲究系统 整体效率的提升；实现按需生产，以减少存货积 压的风险；尽量降低在采购、库存、运输和环节 之间的成本。洪涛举例解释说，当利丰获得来自 欧洲一个零售商的1万件成衣订单，它们则可能从 韩国买纱并运往台湾进行纺织和染色；然后在中 国内地的工厂订购拉链，之后出于配额和工人状 况考虑选择在泰国生产。这样，我们便能有效地 为客户打造一条价值链，尽可能满足该客户的需 求。第二章 战略采购与供应链管理? 战略（strategy）一词最早是军事方面的 概念。 ? 在西方，strategy一词源于希腊语 “strategos‖，意为军事将领、地方行政长 官。后来演变成军事术语，指军事将领指 挥军队作战的谋略。 ? 在中国，战略一词历史久远，“战”指战 争，略指“谋略”。 ? 春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中 国最早对战略进行全局筹划的著作。（1）安德鲁斯(Kenneth R.Andrews)的定 义。? 企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企 业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计 划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的 经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员 工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。 ? 从本质上讲，安德鲁斯的战略定义是要通过一种 模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有 机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性 和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容 易地着手解决这些问题。（2）魁因（ James Brian.Quinn）的定 义。达特茅斯大学? 战略是一种模式和计划，它将一个组织的 主要目的、政策和活动按照一定顺序结合 成一个紧密的整体。（3）安绍夫(Ansoff)的定义。? 战略基本上是一整套用来指导企业组织行 为的决策准则。 ? 战略包括四个要素即产品与市场范围、增 长向量（发展方向）、竞争优势、协同作 用（整体效应）。什么是战略?战略是在特定环境下， 为实现一定的长期目标 而对资源和能力实施有 效的配置和组合。 重点在于行动的适应性 (fit)、专一性(focus)和 统一性(consistency)。目标战略环境资源和能力二 采购成为战略决策的主要原因：1 采购被视为增加价值的领域，而不仅仅是降低开 支的领域 2 更加关注供应的战略性开支和总所有权成本，而 非短期价格 3 越来越多的认识到采购活动中的潜在利润 4 近年来一直趋于向一体化转变，包括内部和外部 的物流和信息流的一体化 。 。 。三 使命陈述的定义 ? 使命陈述的思想最早由管理大师德鲁克提 出，他认为企业必须有本企业的宗旨和使 命的明确界定，而企业的三个经典问题是： 我们是什么？应该是什么？将来应该是什 么？ ? 使命陈述(mission statement)：是对企业使 命的明确表述，也称纲领陈述、目的陈述、 任务陈述、愿景陈述、企业宗旨等。主要 用于阐明企业的宗旨、经营目的、用户、 产品或服务、市场及采用的基本技术等。事实上，使命陈述无论从企业管理的角度还是 从企业文化建设的角度上讲，都是很重要的。 ? 其一，使命陈述是公司制定战略和目标的基础环 节，并贯穿战略规划与执行的各个环节。 ? 其二，使命陈述界定了企业存在的目的、活动的 范围、所要服务的客户以及所要提供的产品和服 务，这样就确保企业上下、部门之间对企业的目 的有着一致的理解，比如全球著名咨询公司麦肯 锡的核心使命是帮助杰出的公司和政府取得更大 的成功。 ? 其三，使命陈述能够激发起员工内心深处的责任 感，为员工提供了企业发展的方向，比如默克制 药的核心使命是保存和改善生命，这个使命激励 着默克的科学家在20世纪70年代发明治疗河盲症 的药品，并免费发放到亚非拉地区的患者手中。公司使命都受到某些内部和外部 因素的影响最重要的 利益关联方 (“股东”)公司的过去历史?市场环境 公司使命?核心能力?资源实例分析：松下公司使命 ? 作为工业组织的一个成员，努 力改善和提高人们的社会生活 水平，要使家用电器像“自来 水”那样廉价和充足。Coca―Cola可口可乐公司使命我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界。 通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创 造价值，进而实现我们的目标。 在创造价值的过程中，我们的成败将取决于能否继续 发扬本公司的关键优势： 1．可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌； 2．世界上最有效率和说服力的配送系统； 3．满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润； 4．为公司发展最终负责的员工； 5．合理配置充足的资源； 6．在全球企业中特别是饮料行业的领导地位。Apple Computer苹果电脑 公司使命苹果公司致力于为全球140多个国家 的学生、教育工作者、设计人员、科学 家、工程师、商务人士和消费者提供最 先进的个人计算机产品和支持。Avon Products,Inc.雅芳公司 使命 成为一家最了解女性需要、为全球 女性提供一流的产品以用服务、并满 足她们自我成就感的公司。简言之， 成为一家比女人更了解女人的公司。⑶ 使命陈述的特点：① 从产品（或服务）、客户、同业竞争者以及社会公众出发，对企业进行明确定义并表明企业的存在目的； ② 使命陈述的内容具有独创性，社会公众能够通过 不同企业使命陈述对企业进行区分； ③ 使命陈述的内容宽窄相结合，宽到足以使企业有 创造性地增长，窄到足以限制企业进行一些冒险行为； ④ 使命陈述简洁明了，要让企业利益相关者明确理 解，可作为他们评价企业绩效的标准。?◆设立采购部门岗位 ? 采购经理 ? 采购科长 ? 助理 ? 采购人员 ◆确定采购部门人员的 数量设置采购部门应遵循的原则? ? ? ? ? ? ? ? ◆采购部门的设置应同企业的性质和规模相适应 ◆采购部门的设置应同企业采购目标，方针相适应 ◆采购部门的设置应同企业的管理水平相适应 ◆采购部门的设置也要符合现代管理原则 指挥统一原则 分工合理原则 权责相符原则 幅度科学原则从作业层面来看采购部门职责? ? ? ?◆质量 ◆交货 ◆价格 ◆其他①能够明确说明规格； ②提供客观的验收标准给供应商； ③参与品质问题的解决； ④协助供应商建立品管制度；⑤尊重供应商的专业技术。 ①给供应商正确而能达到的交货期； ②提供长期的需求计划给供应商； ③使供应商同意包装及运输方式； ④协助供应商处理交货问题。 ①给供应商公平的价格； ②让供应商分享共同推行价值分析的成果； ③尽速付款。①对供应商的问题及报 怨尽快回应； ②提供技术或检测仪器， 使供应商生产更佳产品； ③使供应商尽早参与产 品的设计。识别采购部门在企业中的隶属关系? ◆采购部门隶属于生产部 ? ◆采购部门隶属于行政部 ? ◆采购部门隶属于高级管 理层? ◆采购部门隶属于资财部?采购管理制度，是指企业对采购工作的管理，或采取中央集权方式的集中制，或采取地方分权方式的分散制，或采取集权和分权方式的混合制。一般来说，企业规模越小，分支机构分布越临近，产品种类越相似，采用集中制的机会越大；反之，则采取分散制或混合制。1.明确三种采购制度的特性和适用条件? ◆集中制采购制度? 优点：①价格优惠。②管理统一。③降低成本。④ 统筹规划。 ? 缺点：①采购流程过长，时效性差；零星采购、区域 性采购及紧急采购状况难以适应；②非共用性物资集中采购， 难以获得价格折扣；③采购与使用分离，缺乏激励，采购绩 效较差。 ? 适用范围：①企业物资需求规模不大，采购量不大， 即适用于小企业或分公司（分厂）较集中的企业；②企业供 应与需要同处一地，便于集中组织供应；③为了管理与控制， 需进行集中采购。例如目前一些连锁店大都采用这种制度。1.明确三种采购制度的特性和适用条件? ◆分散制采购制度? 优点：①针对性强；②减少了内部物资的调拨手续， 决策效率高，权责明确；③能充分调动分公司（分厂）的积 极性，有较强的激励作用。 ? 缺点：①不利于采购资金的统一管理，浪费人力、物 力、财力，无法享受价格优惠，容易增加采购成本；②如果 管理失控，将会造成供应中断，影响生产活动的正常进行。 ? 适用范围：①这种采购制度适合于大型生产企业或大 型流通企业；②除了地理因素造成采用分散制的理由外，若 散步各区域的分厂物资需求有较大的差异时，也以采用这种 采购制度。1.明确三种采购制度的特性和适用条件? ◆混合制采购制度? 混合制采购制度是指将集中制采购制度和分散制采 购制度组合成一种新型采购制度。 ? 依据采购物资的数量、品质要求、供货时间、价值大 小等因素，需求量大且价值高，进口货物等可由总公司采购 部集中采购；需要量小，价值低的物品，临时性需要采购的 物资，由分公司和分厂的采购部门分散采购，但在采购中应 向总公司反馈相关的采购信息。2.结合企业自身特点进行选择? ◆采购物品的共性要求? ? ? ? ? ?◆地理位置的分布 ◆供应市场的结构 ◆降低成本的潜力 ◆专业技能的要求 ◆价格浮动的影响 ◆客户需求问题：北京东方俱乐部是如何集中采购的？?北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京有19家 连锁店，总部设在海淀区。为了维持各个健身部的运作，每家 俱乐部各自负责自己的采购事物，绝大多数不设库存而是随需 随买。经过调查分析，以前随需随买的采购体系问题很大，公 司得不到大批购买的价格优惠，因此公司决定简历集中采购体 系。各分部如有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部， 最后期限是每周下午5点。到下周一，总部派人将物品及时送 达。采购人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否 决或减少其采购量。每一健身中心拿出1000元应付可能随时发 生的紧急采购。经过实行集中制采购，公司降低了采购成本， 提高了采购效率。1.进行岗位需求分析2.拟订招聘标准? ? ? ? ◆品德方面 ◆知识方面 ◆能力方面 ◆身心方面①爱岗敬业 ②诚实守信 ③廉洁自律 ④客观公正 ⑤坚持原则 ⑥优质服务①健康的体魄 ②成熟的心理素 质 ③积极的心态①分析能力 ②协作能力 ③表达能力 ④成本分析和价 值分析能力 ⑤预测能力 ⑥应变能力①政策、法律知 识②市场学知识 ③业务基础知识 ④社会心理知识 ⑤自然科学知识 ⑥文化基础知识3.选择招聘渠道? ◆内部征召内部征召是指通过内部提升和职位 转换来吸引现在正在企业任职的员工， 以填补企业的空缺职位，发挥内部激 励的作用。它是目前企业重要的征召 方法，特别是对企业管理职位来说， 是最重要的应聘者来源。? ◆外部招聘外部招聘是指从组织外面选取合适的人才来填补采购部门的职位空缺。 可以充分利用刊登广告、员工推荐、校园招聘、在线招聘、就业机构、 专业猎头机构、公司网站、专业网站等多种招聘渠道来完成。当企业需 要大量的员工时，外部招聘是必然的选择。?? ? ? ? ? ? ? ? ? ?某外资企业采购人员招聘录用的程序 ： 1.部门提出招聘计划 2.经总经理批准 3.人事部联系招聘广告 4.筛选应聘来函 5.测试面试（1天） 6.体检（7天） 7.背景调查（3天） 8.录用最后批准（2天） 9.发出录取通知（7天） 10.报到培训、签订劳动合同采购员 大润发超市公司行业：快速消费品（食品/饮料/烟酒/化妆品） 零售/批发物业管理/商业中心 耐用消费品（服装服饰/纺织/皮革/家具/家电）公司类型：合资公司规模：人 职位类别：采购/贸易工作地点：济南-历下区 发布日期： 工作经验：0-1年 最低学历： 专科 管理经验：否 工作性质：全职招聘人数：若干 职位描述/要求： 招聘条件：年龄20-35，专科以上学历，可接收应届毕业生；态度端正、诚实可信、为人诚实；具 有高度责任心、主动性强、乐观开朗、思维缜密；逻辑分析能力强，有开拓精神，具有团队合作精 神、沟通良好、能和其他部门协调工作；对流通行业发展有浓厚兴趣，能熟练运用office、word、 excel等办公软件；有一定的英语基础；能适用短期出差。 联系方式： 公司名称：大润发超市 公司地址：山东市济南市历下区 传 真： 公司主页： 大润发超市 ? 大润发是由台湾润泰集团投资创办的会员制大型连锁综合超市，主要经营生鲜食品、各类副食品、 日用杂品、家用纺织、文化体育用品和五金家电等，商品达三万多种。 大润发自1998年7月第一家门店在上海开幕以来，短短数年间，已在中国大陆地区成功开设门店百 余家，全国分华北、华南、华东、东北、华中五大区，员工总数超过十万人，每天为两百多万位顾 客提供服务。华北区现已在济南、临沂、烟台、青岛、保定、淄博、威海、天津、城阳、唐山、济 宁、即墨、荣成、莱阳、北京、青州、潍坊、莱芜、滨州、平度等地成功开店，并成为当地购物广 场第一品牌。 欢迎您的加入，大润发愿与越来越多的合作伙伴――携手前行，共创“三赢”佳绩！2.6 战略管理? 战略管理不仅仅是战 略决策，还需要通过 相应的手段保证所做 出的战略决策可以奏 效； ? 战略管理包括三个主 要要素：C 战略分析 C 战略制定 C 战略实施宋铁波 战略管理 第69页战略分析战略制定战略实施? 有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊 休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题， 在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信 能战胜对手。 ? 突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老 板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上； 另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运 动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答 说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就 行了。”宋铁波战略管理第70页战略管理包括? 首先，战略管理包含了企业对环境的反应 （来了一个大黑熊，由此而产生的反应）； ? 其次，战略管理包含了一系列重要的决策 （是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大 黑熊搏斗）； ? 再次，战略管理包含了行动（穿上运动 鞋）； ? 最后，战略管理是为了达到一定的目的 （比竞争对手跑得更快）。宋铁波战略管理第71页战略定位――环境? 组织是一个从环境中索取要素，并向环境提供其产 出的转换器，总是需要与环境进行交流！因此，组 织总是生存在复杂的环境中――复杂； ? 环境的变化的，各种行为主体甚至自然都在变化， 而这些变化与变化主体之间的相互作用对组织行为 与绩效产生影响，不同组织所面临的环境是不同 的――动态； ? 环境因素众多，需要找出主要影响因素，简化分析 过程。PESTEL/五力模型 ? 一般情况下，组织并不能影响环境，而是受到环境 变化的制约，组织主要的反应是因势利导！除非 ? 影响可能是机遇、可能是威胁、可能两种影响共同 作用 宋铁波 战略管理 第72页战略定位――资源与能力? 战略优势的来源在于战略能力、战略能力的基础 在于资源、能力 ? 战略能力常常表现为一种整合：各种业务活动与 多项资源的组合，以及在业务单元之间、各部门 之间形成的关系与管理能力，这种组合与能力构 建的优势常常是可以持续的！ ? 战略能力对组织的战略产生着重要的影响，因此， 考虑组织的战略竞争力的一个方式是考察组织的 优势与劣势，明确可能发展的方向与发展制约； ? 资源与能力影响到战略定位，也对战略实施产生 影响。宋铁波 战略管理 第73页战略定位――相关利益集团 的期望与目标? 组织目标的确定常常是不同利益集团的期 望权衡的结果，具有更多影响力的权力集 团对战略定位的影响更大； ? 治理结构产生作用 ? 组织内部文化的作用 ? 环境文化的影响，对内部的价值理念、假 设条件产生作用――道德宋铁波战略管理第74页PESTLE框架? ? ? ? ? ? 政治 经济 社会文化 技术 法律法规 环境生态
波 特 五 力 模 型--------------行业竞争力分析?概述：通过对行业五种竞争力量极其深层次的影响因素的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明 确产业的利润水平即行业吸引力，并在此基础上建立 企业长期可行的竞争战略。五力模型框架潜在进入者新进入者的威胁供方议价能力行业竞争对手现有公司间的竞争买方议价能力供应商购买者替代品的威胁替代品五种竞争力量决定了行业的利润水平竞争力量加强竞争加剧公司对市场控制减弱利润水平降低? 对运动鞋行业五种力量进行分析? 由于行业内存在耐克、锐步、Adidas和Converse等具有强大竞争力的大公司，因此行业内竞争程度高? 行业已经进入成熟期，潜在竞争者威胁较低? 其它鞋类不能提供运动高强度性能，替代品威胁低? 亚洲供应商规模和实力不断增大，供方议价能力中等但正在增加? 购买数量少且质量影响较大，买方议价能力中等但偏低? ? ? ? ? ? ? ù ? ? ù ? ? ? ? ? ? ú ú ?? ? ? ? ? é ? ? ? ? ò ? é ? ? ? ???? ????? ???????? ?????? ??????? ??????? ? ? ? ? ? ?基于上述分析，可以认为该行业的竞争状况中等，行业的利润水平 不是很高。结论新进入 者的威 胁供应商 议价能 力客户议 价能力替代产 品的威 胁行业内 竞争状 况什么是波士顿矩阵？? 波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四 象限分析法、产品系列结构管理法等）是 由美国大型商业咨询公司――波士顿咨询 集团（Boston Consulting Group）首创的 一种规划企业产品组合的方法。 波士顿咨询集团网址： /产生背景? 波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产 品进行了历时三年的调查，从中发现一个 普遍规律：市场占有率高的公司，质量高， 研究开发及促销费用占销售额的比重高， 资金利润率也高；反之，市场占有率低的 公司，资金利润率也低。而在差别较大的 行业中，可能存在市场占有率低而收益高， 或者市场占有率高而收益低的企业类型。基本原理企业实力包括市 ? 一、找出决定产品结构的基本因素，一般来说有 场占有率，技术、 市场引力包括企业销 两个：市场引力与企业实力 设备、资金利用 售量（额）增长率、 能力等，其中市 目标市场容量、竞争 ? 二、通过对决定产品结构的基本因素的分析，建 场占有率是决定 对手强弱及利润高低 立起产品分布的直角坐标分布图，坐标系的纵轴 企业产品结构的 等。其中最主要的是 代表企业销售增长率，横轴代表产品市场占有率。 内在要素，它直 反映市场引力的综合 接显示出企业竞 指标――销售增长率， ? 将座标图划分为四个象限，依次为“问号 争实力 这是决定企业产品结 （？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、 构是否合理的外在因 “瘦狗（×）”。企业可将产品按各自的销售增 素长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产 品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产 品作出不同的发展决策。
各象限产品的定义及战略对策? (1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品 可能成为企业的现金牛产品，需要加大投 资以支持其迅速发展。 ? 采用的发展战略是：积极扩大经济规模和 市场机会，以长远利益为目标，提高市场 占有率，加强竞争地位。发展战略以投明 星产品的管理与组织最好采用事业部形式， 由对生产技术和销售两方面都很内行的经 营者负责。各象限产品的定义及战略对策? (2)现金牛产品(cash cow)。又称厚利产品。 它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的 产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量 大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业 提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投 资。对这一象限内的大多数产品，市场占有率 的下跌已成不可阻挡之势。 ? 可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收 益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量 压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获 取更多利润，为其它产品提供资金。各象限产品的定义及战略对策? (3)问号产品(question marks)。它是处于高增 长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务 特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率 高。在产品生命周期中处于引进期、因种种原 因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的 产品。 ? 应采取选择性投资战略：首先确定对该象限中 那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点 投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产 品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在 一段时期内采取扶持的对策。对问题产品的管 理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式， 选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负各象限产品的定义及战略对策? (4)瘦狗产品(dogs)。也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产 品群。其财务特点是利润率低、处于保本 或亏损状态，负债比率高，无法为企业带 来收益。 ? 应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐 撤退，对那些销售增长率和市场占有率均 极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资 源向其它产品转移。第三是整顿产品系列， 最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一 管理。案例：某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G7个 品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售 统计分析，发现： 1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润 占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品 牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已 成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量； 2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个 品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了 20%，D品牌增 长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产 品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激 烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%， 而公司只占到10%左右； 3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替 代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现 象。针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施：1.确认A、B品牌为明星品牌，维持原来的资金投入 30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源， 同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认 真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地 延长其生命力。 2.确认C、D品牌为金牛品牌，虽然目前不是公司的 主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放 力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争 成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金10万元。 3.对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金， 着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。 4.对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面， 整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品 牌。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金， 以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。任务3 采购申请与需求 分析技能点1：如何进行采购申请技能点2：如何进行采购需求分析技能点3：如何运用ABC采购需求分析法任务导入?需求分析是采购作业流程的首要环节。任何正式的采购作业活动都是一项系统工程，为了在采购过程中统一认识、统一内容、统一方法、统一步调，圆满完成采购任务，在具体开展采购工 作以前，应该根据企业的各部门提出的采购申请 进行审核，分析采购申请的合理性，或事先对企 业的采购工作运用一定的方法进行需求分析，制定出合理的工作程序，也就是制定相应的采购清单。采购成本的控制，在很大程度上取决于我们重要知识 3-1 ?采购申请（Purchase Request）又称请购，主要是指企业各需求部门向负责采购的部门，提出在未来一段时间内所需要物品的种类以及数量等相关信息，并填制一定得表格交由采购部门。1.提出采购申请? ◆采购申请的内容①需求单位 ②需求品种、规格、型号 ③需求数量 ④需求时间 ⑥特别要求 ⑤品种的用途 ①采购申请表（单） ②请购单 ③请购计划（表） ④物料需求计划（表）? ◆采购申请的格式 ? ◆采购申请的文件名称①单项独立物品请购申请单 ②多项独立物品的采购申请清单 ③同一产品相关多项原材料采购申请单3.采购申请审核? ◆采购审核的原因 ? ①考虑采购的可行性 ? ③考虑库存控制 ? ②考虑采购的价值成本 ? ◆采购申请审核需要考虑的问题 ? 第一，是不是非要采购这个品种，考虑资源市场 的产品变革，有没有其他更好的替代品？ ? 第二，是不是非要采购这么多的数量，考虑采购 价值和成本、考虑库存控制的需要，能不能少一点 或多一点? ?? 第三，这个品种的需求时间是不是可靠，考虑采 购价值和成本、考虑库存控制的需要，可不可以 推后或提前? ? 第四，这个品种采购有没有什么特别要求，考虑 采购价值和成本、考虑库存控制的需要，这些要 求是不是必要，有没有实现的可能性?4.需求预测?采购预测是指企业的决策者在 商品采购市场上调查取得的资料的基 础上，经过分析研究，并运用科学的 方法来测算未来一定时期内商品市场 的供求及其变化趋势，从而为商品采 购决策和制定商品采购计划提供科学 的依据，实现销售利润等一系列目标 的过程。4.需求预测? ◆采购需求预测的方法 ? ◆采购需求预测的作用 ? ①定性预测方法 ? ②定量预测方法主管人员意见法 销售人员意见法 市场调查法 德尔菲法定量预测方法，又称数学分析法，是在占有各项有关资料的基础上， 根据预测的目标、要求，选择合适的数学模型进行预测，然后根据企业内 部和外部的变化情况加以分析，以取得所需要的预测值的方法。定量预测 的常用方法有：时间序列法、统计需求分析法。? DHL快递采购市场预测的方法? ? 1.类推法 类推法是指应用类推性原理，把预 测目标同其他类似事物加以对比分桥，锥 断预测目标未来发展变化趋势的一种预测 方法。 ? 2.特尔斐法 ? 待尔斐法又名专家意见法。在对过 大发生的事件和历史信息资料进行综合分 析的基础上得出预测结论。按照这种方法 的程序，须请有关专家以匿名方式对预测第四章 外包一、采购外包的背景： 采购是物流管理的重要组成部分。一般认为，企业物 流成本占其销售额的7~8%左右。但在制造业企业中，物 料采购价值平均占销售额的53%，如果把资本投资类的设 备采购也算进来的话则要占到56%。显然，采购作为一项 超过企业营收一半以上的成本支出活动，对其实施有效的 管理和控制是至关重要的。 采购外包正在成为供应链管理未来发展的一个重要方 向。采购服务供应商（Procurement services providers ， PSP）为许多企业提供了采购的规模经济性，产品和服务 的专业知识，以及相关的基础设施。采购和分析技术的进 步为供应链全程提供了更好的可见性和可控性，为企业有 效的管理采购外包关系提供了技术手段。一、外包的概念 采购外包，是指企业在关注自身核心竞争 力的同时，将全部或部分的采购业务活动 外包给供应商，采购人员可以通过自身分 析和理解供应市场方面的知识，来辅助管 理人员进行决策。二、外包的原因： 1、 降低成本 PSP之所以能够如此大幅度降低采购成本，主要是 因为他们具有丰富的产品采购经验和市场专业知识、成熟 的采购流程和持有众多客户聚集起来的采购批量。 PSP要为众多的客户服务。这种规模经济性使他们能 够采用最新的技术和设备，并把这些基础设施的使用成本 分摊到所有的客户。结果，就能够以比大多数企业自己做 效率更高和成本更低的方法来运作某些采购流程，如合同 工的招聘，或低货值商品采购的执行和管理。 因为PSP自己管理流程并拥有运作流程所需的资源和 资产，所以将采购外包的企业就能够以非常小的风险获得 上述所有的好处。因此，采购外包应当被看成是一个将产 生固定成本的固定资产转变成产生可变成本的，并能够迅 速改变和调整以满足客户动态需求的流动资产的经营战略。2、获得流程和专业知识支持 降低成本并不是采购外包的唯一理由。PSP能 够向客户提供一流的采购技术，以及有效的开发 和利用这些技术的方法。PSP能够提供广泛的产 品专业知识，在更大范围内寻找合适的供应商， 并具有丰富的供应商管理经验。但是，和一般企 业一样，PSP也会在某些特定商品的采购领域显 示出更大的竞争优势。因此，企业在考虑采购外 包的时候，应对每个PSP的竞争优势进行全面的 评估。企业可能要维护多个采购外包关系以便获 得更好的费用覆盖和流程管理。3、 专注于核心竞争力 采购外包让企业能够专注于自己真正的核心 竞争力所在。比如设计新产品，开发和服务新客 户。特别是可以使企业避免为那些既非战略的， 也非资源保证的采购项目建立和维护一个现代化 基础设施的负担。把次优的采购活动交给第三方 能够帮助企业在特定领域迅速获得更大的效益 外包的其他原因： 外部的供应商具有更强的能力 可以腾出资源作为他用 降低风险 缺少内部资源一般来说，下列业务应该外包出去： （1）其中所包含的核心技术不是本企业的所 长，且与企业的核心能力关联度极低； （2）外部供给商在资源、技术、规模、需求 反应速度上具有明显的比较优势； （3）给企业造成较大的资源占用，且投资回 报率较低。
? ? ? ? ?采购外包的风险 ①供应时效风险 ②企业内部不稳定风险 ③质量风险 ④情报泄漏风险 ⑤制造商控制力下降风险任务5 选择与管理供应商?当今的经济环境充满了竞争性和不确定性。客 户的需求总在不断变化，企业对市场反应速度的要求越来 越快，相应地，制造商的产品生命周期也越来越短。为了满足这种需求的多变性，许多企业采用了敏捷制造、精益生产等创新性战略以实现生产的柔性化。然而单纯依靠制 造商的能力来强化供应链的柔性是不够的，供应链上游企业――供应商的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。供应商的好坏，直接影响着一个企业的正常运行， 因此，供应商的选择与管理显得十分重要。[引例]长城计算机公司供应商管理。长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手 的问题： 目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品 质量超过了A公司，且价格更低：该怎么办? 选A选是选B? 如果选B，那和A的关系也就完了。 到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关 系?供应商管理的含义供应商是指为企业生产和科研单位研发 提供原材料、部件、设备及其他资源的企 业，供应商既可以是生产性的企业，也可 以是流通性的企业。 供应商管理是指企业的供应部门以经济 效益为目的对企业需用物资的供应厂商进 行选择、考核、评比、不断优化的动态管 理过程。1 采购方与供应方目标不一致分析一览表采购方/买方的目标1, 不断降低采购成本 2, 不断降低库存数量供应方/卖方的目标① 获得更高的销售利润 ② 不断降低库存数量3, 尽量获得采购数量折扣 ③ 尽力寻找更多的买方 4, 严格精确的供货周期 5, 严格的质量标准区间 6, 免费的附加服务 7, 用完采购品后再付款 ④ 灵活的供货周期 ⑤ 宽松的质量标准区间 ⑥ 对附加服务要收费 ⑦ 预付款或货到付款2 采购方对供应方的不同行为分析一览表当代的做法1, 让供应商做他最擅长的事.2, 认为供应商做的事有价值并 值得购买. 3, 通过向供应商提出新的要求 来提高供应商的技能.传统的做法① 按采购方的需求, 不论供应 方是否擅长. ② 不在乎供应商在做什么, 只 要能满足采购方的需求就行. ③ 只购买供应商很少一部分产 品, 以至于供应商消耗的成本常 超过收益. ④ 对供应商提出很多免费的服 务项目, 以至于供应商无法集中 精力于自己的核心竞争力. ⑤ 尽管供应商已尽力了, 但采 购方为了压价,还是表示不满意.4, 带领供应商走向与战略和计 划一致的新型合作伙伴型关系. 5, 实施双赢策略, 不断培育与 支持供应商, 使之成为最优秀的.? 供应链研究结果表明，在所有的降低采购 成本的方式当中：C 供应商参与产品开发最具潜力，成本降低幅度 可达42% C 利用供应商的技术与工艺可降低成本40% C 利用供应商开展即时生产可降低成本20% C 供应商改进质量可降低成本14% C 通过改进采购过程以及价格谈判等最多只能降 低成本11%供应商管理的意义? 有助于提高客户对需求和服务的满意度 ? 有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷 性 ? 有助于保证采购质量、降低采购成本选择与管理供应商1：如何对供应商进行调查 2：如何发掘更好的潜在供应商 3：如何分析评估现有的供应商4：如何选择供应商5：如何与供应商建立伙伴关系6：如何进行供应链管理环境下的供应商管理1 如何对供应商进行调查? 核心术语 供应商调查?资源市场调查 ? 适用情景 当需要了解供应商的有关情况时，查看 此技能。 ? 技能描述 供应商开发的首要工作，就是要了解供 应商、了解资源市场。要了解供应商的情况，就要 进行供应商调查。供应商调查，在不同的阶段有不 同的要求，其目的就是要了解有哪些可能的供应商， 各个供应商的基本情况如何，为了解资源市场以及 选择企业的正式供应商做准备。供应商调查可以分 成三种：1.对资源市场进行调查? ◆资源市场调查的内容 ? ①资源市场的规模、容量、性质 ? ②资源市场的环境 ? ③资源市场中各个供应商的情况 ? ◆资源市场调查的目的 ? ①确定资源市场是紧缺型市场还是富余型市场？是垄断 性市场还是竞争性市场？对于垄断性市场，企业应当采用垄 断性采购策略；对于竞争性市场，企业应当采用竞争性采购 策略。 ? ②确定资源市场是成长型市场还是没落型市场？如果是 没落型市场，要趁早准备替换产品。 ? ③确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择 合适的供应商。2.对供应商进行初步调查??◆含义 所谓供应商初步调查，是对供应商基本情况的调查， 主要是了解供应商的名称、地址、生产能力、能提供什么产 品、能提供多少、价格如何、质量如何，市场份额有多大， 运输进货条件如何。 ◆供应商初步调查的目的和方法 ◆供应商初步分析 一是分析产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需 要，价格水平如何。 二是分析企业的实力、规模如何，产品的生产能力如何， 技术水平如何，管理水平如何，企业的信用度如何。 三是分析产品是竞争性商品还是垄断性商品。 四是分析供应商相对与本企业的地理交通状况如何，进 行运输方式分析、运输时间分析、运输费用分析，看运输成? ? ? ? ? ?供应商筛选标准表序号 1 2 3 4 5 6 7 筛选标准 供应商的产品或服务范围是否能够满足公司的需求？ 供应商的产品或服务是否满足公司的最低质量要求？ 供应商是否能够以公司所需的最小/最大数量提供产品或服务？ 供应商是否能够按照公司要求交货？ 供应商的营业年限是否满足公司的要求？ 公司所接触的有关供应商的信息中，是否反映出供应商存在某些问题？ 供应商是否与公司的竞争者之间存在任何合伙关系？89对公司来讲供应商的规模是否过大或过小？供应商是否拥有以互联网为基础的电子商务设施？1011 ……供应商是否与公司使用同种语言？价格表所列价格是否在公司可接受的价格范围内？ ……? 1、初步供应商调查的目的C 初步供应商调查的目的，是为了了解供应商的一般情 况? 2、初步供应商调查的特点C 初步供应商调查时内容浅，只要了解一些简单的、基 本的情况；同时该阶段的调查面比较广，最好能对资 源市场中所有各个供应商都有所调查、有所了解，从 而能够掌握资源市场的基本情况。? 3、初步供应调查的方法C 初步调查的基本方法可以采用访问调查法，通过访问 有关人员而获得。供应商初步调查问卷1, 供应商基本情况: 供应商名称:______________; 地址:___________________; 电 话:____________;传真:____________; 网址:_____________; 电 邮:__________________________;总经理:______; 业务联系人:_________; 手机:___________; 电 邮:___________. 1.1 成立时间:__年__月,注册资本_____元,公司性质:____,合作方 ____________; 1.2 工厂占地____M3, 建筑面积____M3,厂房_____( 口自有; 口租赁; ______); 1.3 员工总数__人, 生产工人____人,技术人员____人,高级职称___人,中级__ 人; 1.4 公司组织结构图如何? (请提供附件); 1.5 公司整体运营流程图如何? ( 请提供附件);供应商初步调查问卷供应商环境管理情况:5.1 环境方针/政策是______________________________________; 5.2 环境管理代表是________先生/女士, 手机_________________; 5.3是否已通过ISO14001认证? 口是(提供证书附件);口否(计划何时____); 5.4 今年环境管理的主要目标是____________________________; 5.5 是否已对公司的产品设计/工厂建设进行了环境影响的评估?口是(请提供记录); 口否(计划何时____);5.6 产品中是否含有贵重金属? 5.7 包装材料能否循环使用? 口否; 口否; 口是 ( 含量是__%); 口 能.用户对该供应商的基本情况调查结果/供应商评审委员会初步意见口优秀供应商 商 口良好供应商 口一般供应商 口不合格供应评审人签名:____日期__年__月__日; 核定人签名:_________日期__年__月 __日3.对供应商进行深入调查? ◆含义? 供应商深入调查，是指对经过初步调查 后，准备发展为自己的供应商的企业进行的更 加深入仔细的考察活动，这种考察，是深入到 供应商企业的生产线，各个生产工艺，质量检 验环节甚至管理部门，对现有的设备工艺、生 产技术、管理技术等进行考察，看看所采购的 产品能不能满足本企业所应具备的生产工艺条 件，质量保证体系和管理规范要求。一是准备发展成紧密关系的供应商。 二是寻找关键零部件产品的供应商。? ◆需要深入调查的供应商? ?供应商的开发对企业的采购 工作具有非常重要的作用，因此企 业应利用多种渠道去寻找潜在供应 商，对其进行资格审查和评估，以 便开发出适合企业的更好的供应商1.寻找潜在供应商的渠道1)利用现有的资料。从建立合格厂商的档案 或名册中甄选。 2)公开招标。 3)透过同业介绍。 3)新闻专业刊物。 4)公会或采购专业顾问公司。 4)参加产品展示会。2.对潜在供应商进行资格审核? ? ? ? ? ? ?◆出版物 ◆营业执照 ◆税务登记证 ◆企业法人代码证 ◆企业简介 ◆行业资质 ◆社会中介机构出具的驻资或 审计报告技能点3 如何分析评估现有的供应商评价供应商的主要工作就是调查、收集有关供应商的生产运作等全方位的信息，确 定在供应商评估过程要考虑的因素。在实际 评估的过程中，由于市场需求不断发生变化， 所以还需要根据实际情况的变化及时修改供 应商的评估指标和标准，或选择新的评估指 标和标准。1.供应商评估的定性指标 ?1.供应商评估的定性指标? ? ? ? ? ? ? ?◆交货期 ◆交货量 ◆工作质量 ◆价格 ◆进货费用水平 ◆产品质量 ◆信用度 ◆配合度4 如何选择供应商供应商选择是供应商管理的目的， 是供应商管理中最重要的工作。选择一 批好的供应商，不但对于企业的正常生 产起着决定作用，而且对企业的发展也 非常重要。1.选择供应商应遵循的原则? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ◆系统全面性原则 ◆简明科学性原则 ◆稳定可比性原则 ◆灵活可操作性原则 ◆门当户对原则 ◆半数比例原则 ◆供应源数量控制原则 ◆全面了解原则 ◆学习更新原则 ◆供应链战略原则2.选择供应商的标准? ◆短期标准①合适的商品质量 ②较低的成本 ③及时交货 ④整体服务水平好? ◆长期标准①供应商内部组织是否完善 ②供应商质量体系是否健全 ④供应商的财务状况是否稳定 ③供应商内部机器设备是否先进及保养情况案例一：北京家乐福“毒菜毒果”的 采购漏洞? 在外资企业中，家乐福在华的发展速度是比较快的，效 益也是最好的，它的商品组合、价格策略、促销方式、 陈列布置等都是业内参考的榜样。2003年，家乐福在中国内地就已经开始实现赢利。截至2002年底，家乐福已经在中国内地20个城市开设了35家店，店面分布几乎涵 盖了中国从南到北各大城市。1998年至2000年，家乐福 销售额的年均增长速度高达77%，新店开张速度为年均 24%，每店销售收入年均增速高达28%左右，在单纯外资的零售企业中排名第一。? 家乐福是北京大型的连锁超市，不仅商品齐全丰富，价格也 十分公道，购物环境舒适便利，深受北京百姓的欢迎。现在 北京老百姓都开始讲究生活质量，大家对大型连锁超市也十 分信任，一致认为那里的商品质量有保障，特别是日常生活离不开的新鲜蔬菜、肉类、水果、半成品食品、食品制成品以及生活用品。即使距离更远，要花更多钱，老百姓也会舍 近求远到大型超市去购物，这主要是出于对大型超市难得的信任。? 然而，最近发生的一些不可思议的现象，却让京城百姓大吃 一惊，大大损害了百姓对大型超市的信任感，造成了不可估量的信任危机。问题与思考? 1.试总结家乐福中国存在的采购漏洞。 ? 2.企业进行采购流程规划时需要考虑的三 个战略要点是什么？1.北京家乐福的毒菜毒果曝光? 2004年7月，北京市质监局公布了果蔬农药残留及有 害金属监督抽查结果，在“毒菜毒果”的销售者中家 乐福“榜上有名”，被责令整改。近年来，家乐福暴露出以下一系列让人不寒而栗的食品安全问题。? （1）北京家乐福商业有限公司中关村广场店等3个企 业和个体经营者因其果蔬中有农药残留而被责令整改。 市质量技术监督局公布的2004年二季度果蔬农药残留 及有害金属监督抽查结果表明，在对蔬菜、水果销售企业的抽查中，北京家乐福商业有限公司中关村广场店销售的芥蓝检测到残留有农药氧化乐果。? （2）中贸联万客隆商业有限公司酒仙桥分店销售的水晶梨敌 敌畏残留超过了国标限量要求、延庆县中心市场6号摊销售的 圆白菜农药氧化乐果超标。市质监局要求这3家企业和个体经 营者提供真实的情况说明和整改方案。 ? （3）除了食品，家乐福的假酒事件更是在一段时间让家乐福 “名声大作”。杭州家乐福的假酒是贵州茅台酒厂打假办的 谭洪光首先发现的，因为“看到标价比我们的出厂价还要 低”，谭洪光就买了一瓶带回去检验，打开包装一看，这种 每瓶500毫升、53度的茅台酒“不仅商标颜色不对，批号也是 假的”。? 就是这样一个层层把关，严格管理的企业也会出现不2.家乐福供应链的两大法宝? 家乐福的供应链是它的生命线，家乐福供 应链的成功有着两大法宝。 ? 一是被家乐福集团董事长兼首席执行官贝 鹤能所称道的“落地生根”的本土化战略； ? 另外一个则是入场费策略，即家乐福所说 的“向上游供应商要利益”。 ? 依靠这样的供应策略，家乐福在世界各 地都能以最低廉的价格进货，并且避免了 长距离运输的费用和风险。（1）“本土化供应”? 家乐福在它向世界扩张过程中的“充分本土化”，而这 也一直是它经营策略中的最大法宝。 ? 异国文化藩篱不可小觑，因此，深知这一点的家乐福在 向世界范围拓展的时候，仍始终坚信“一个零售分店就 是它所处国家缩影”的原则，该分店必须适应当地的文 化氛围。因此“与所在地的周围环境融为一体”和“按 照当地的民情民意办店”成为了家乐福的一贯宗旨。? 家乐福每决定开一家分店时，都要对当地的生活方式、消 费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、 传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等因素进行详细而严格的调查与论证。据说这项市场考察工作一般要用两年的时间。此外，家乐福 还十分注重强调采购及员工的本土化。家乐福90%以上的 商品是从当地供应商那里购买的。此举不但为自己节约了 大量运输成本和配送费用，还能因此备受当地政府青睐， 打好政策通路。家乐福亦认为员工的本土化将更容易使公 司的经营理念融入到现实经营中去，人才本土化日益明显。（1）“本土化供应”? 另外，家乐福在选择伙伴方面也有独到之处。每 到一处，它都会积极寻找当地有经验的零售商并 与之建立良好的协作关系，以期能够借此获得进 货、人力资源等方面的支持，并在短期内熟悉当 地市场。 ? 被誉为跨国商业巨头中最“国际化、本土化”的 家乐福，对当地政策的敏感度也远超过了一般的 外资零售企业。为了能够在竞争激烈的各地市场 站稳脚跟，家乐福集团高层非常注重与当地政府 保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。（2）“向上游供应商要利益”? 40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向上游 供应商要利益”已经成为讨价还价能力极强的家 乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场 费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供应商的产品进价。? 据说，某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家 乐福卖场实现营业额的36%左右。也正是因此，与沃尔玛和供应 商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显 得很紧张。 ? 然而，面对指责，贝鹤能却曾毫不避讳地坦承：家乐福与供应 商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。至于对有些供应商提出的“与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感 觉”，贝鹤能更是十分哲学地表示“这就是生活，这就是动力”。（2）“向上游供应商要利益”? 家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与 供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，以借此 吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有 率和企业的生存并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用，供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福的不断索取。不过家乐福在把供 应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，而这也 是它能在外资竞争日益残酷的今天仍能笼络住大量供应? 据一位婴儿推车的供应商介绍，家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，而这已低于原材料的价格， 看起来是不可思议的，但家乐福随后告诉他们订单将不低于100万辆，于是看到甜头的供应商接下了这一订单，最后该产品在一年当中销售了120多万辆，于是其利润比其他所有品种都要高，毛利更超过了25%，从而仍达到了双赢的最终结局。问题1：试总结家乐福中国存在的采购 漏洞? 答：1.D本土化供应”的漏洞 ? “本土化供应”虽然为家乐福降低了成本， 但如果不考虑到中国当前商品生产中存在 的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求 低价，而放松前、中、后有关阶段的管理 工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。 问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐 福的直接经济利益不受影响，但显然会给 它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也 是很不划算的。2.D向上游供应商要利益”的漏洞? 家乐福的“向上游供应商要利益”这种做法只会使它在发展中 国家或商业不太发达的地区更容易成功，因为在商业不发达的 国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不高，家乐福与上 游谈判的余地就较大。而事实也证明在商业体制健全的国家， 完善的商业监管制度会让家乐福屡屡碰壁。20世纪60年代末， 家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出；而在1988年才进 军美国的它却又不得不在1993年关闭了在美国仅有的两家大卖 场，完全退出美国零售业市场的竞争。 ? 而“向上游要效益”的模式也没少给家乐福添麻烦。家乐福向 生产企业收取高额进场费的事虽让其成为众矢之的，但家乐福 不但没想改变这种做法，反而引以为特色。显然这也是其品牌 与实力给其带来的商业效益之一。在国内还没有足够的零售商 与之相匹敌时，相对于供应商，家乐福当然处于强势地位。 ? 有专家分析说，家乐福为了弥补低价销售的利润损失而向生产 商要效益：而生产商为了自己的利润只能在产品上做手脚，如 此恶性循环，家乐福追求的低价高质就有可能变成低价更低质。 在高额进场费的重压下，供应商或提高价格，或向“洋超市” 提供质次量少的产品。部分供应商“堤内损失堤外补”，为了 维持经营，只好把负担转嫁给了消费者。3.权力下放的漏洞? 家乐福在中国一直坚持以门店为中心、实行单店管理模 式，将权力尽可能下放到门店店长手中。家乐福各门店 店长均具有较大的权力，主要体现在商品管理、人事管 理、资产管理、顾客管理等方面。以商品管理权力为例， 包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等均 可以由单店灵活管理。单店管理模式的优点主要体现在 两个方面：一方面，有利于单店形成快速的反应机制， 根据市场需求、价格等因素在第一时间做出调整，增加 自身的销售额：另一方面，有利于和当地政府、供应商 之间形成很好的合作关系。 ? 家乐福中国总部公关部负责人杨爱梅表示，之所以出现 这样多类似“毒菜毒果”的问题，主要是家乐福中国总 部将原来中央集权的采购系统全线下放，除部分商品由 “中央”集体采购，大部分商品采购的自主权下放到地 区甚至分店。这样，造成了家乐福分店店长的权力空前 强大，这同时也是家乐福企业过度本地化发展的结果。 ? 因此，对进店的企业要建立必要的严格监督和管理，从 严把关，稍有疏忽将造成非常严重的结果。发现的毒果 子及农药残留过高，正是因把关不严造成的。问题2：企业进行采购流程规划时需 要考虑的三个战略要点是什么？? 答：企业采购流程规划要考虑的三个战略要点： ? 一是采购战略，战略决定业务流程及决策规则，对不 同采购品/供应商采取不同的采购方式（办法）、业 务流程及决策规则，以降低采购总成本； ? 二是信息管理工具，企业信息化程度制约流程改造， 根据企业特点和财力，实施信息化建设，如网上采购 /招标系统、内部管理信息系统； ? 三是根据使用管理工具的特性，制订采购业务流程、 组织岗位职能和考评机制等，根据使用的管理工具的 特性，制订采购业务流程、组织岗位职能、考评机制 等，实现物流、资金流和责任流的顺畅运行。如何与供应商建立伙伴关系21世纪，随着资源在全球化范围内调配，企业间 业务联盟的进一步发展，供应链业务紧密联接趋势越来越强，企业与供应商之间的关系变得越来越重要。 吃更大块的饼”的策略。一些有远见的CPO们开始提出有趣的问题：“为什么我们必须和供应商拼得你 死我活来抢吃现有的这块饼呢？这块利益大饼一定就 只有这样大吗？何不联手来把它做的更大，让双方都 同时受益，一同吃更大的饼呢？”怎样处理好与供应如今，越来越多的企业，正积极追求“共创利益大饼，商的关系，达到双方共赢呢？? （一）供应商合作伙伴关系的定义和内涵 ? 供应商伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次 的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了 实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作 关系。具体包含以下含义：C 发展长期的、信赖的合作关系； C 这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并 且在各个层次都有相应的沟通； C 双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性 的改进计划； C 双方相互信任、共担风险，共享信息； C 共同开发，创造价值； C 以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高。? （二）与供应商建立合作伙伴关系的可以解决以 下问题： C1、库存问题 C2、风险问题 C3、通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问 题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方 可以为制定战略性的采购供应计划共同协商， 不必要为日常琐事消耗时间与精力 C4、降低采购成本问题 C5、战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织 障碍，为实现准时化采购创造了条件（三） 供应商关系管理（SRM Supplier Relationship Management） 它是一种致力于实现与供应商建立和维 持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件 技术的解决方案，它旨在改善企业与供应 商之间关系的新型管理机制，实施于围绕 企业采购业务相关的领域，目标是通过与 供应商建立长期、紧密的业务关系，并通 过对双方资源和竞争优势的整合来共同开 拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品 前期的高额成本，实现双赢的企业管理模 式1.关注供应商关系的三大理由? ◆效率与规模 经济 ? ◆新市场价值 ? ◆客户需求供应商关系管理二十世纪 60―70 年代 图示 二十世纪 80 年代 二十世纪 90 年代特征 市场特点竞争伙伴 许多货源，大量存货， 买卖双方是竞争对手合作伙伴 买卖双方互为伙伴，实 现“双赢”探索/全球平衡 双方的伙伴合作关系， 在全球经济中寻求平衡 与发展 ?? 供应商策略管理 ?? 上游控制与管理 ?? 共同开发与发展 ?? 供应商优化 ?? 信息、网络化管理 ?? 全球共同管理 ?? 深层次的信息共享 ?? 全面的沟通 ?? 全面的技术支持合作的货源， 少量存货， 市场国际化。不断调整采购运作 以最低价买到所需产品?? 采购总成本最低 ?? 供应商关系管理 ?? 采购专业化 ?? 整体供应链管理 ?? 供应商参与产品开 发信息交流 企业与供 应商的沟 通与支持仅限于定货、收货信息 ?? 沟通仅限于采购部 与供应商销售部 ?? 双方无支持?? 多项信息共享 ?? 多个部门的沟通 ?? 供应商和企业对对 方提出建议和技术 支持美国企业供应商数目减少的趋势供应商数目 现在 施乐 摩托罗拉 通用汽车 福特汽车 得州仪器 500 00 14000 过去
22000 变化百分比 -90 -70 -45 -44 -36? 案例： Dial公司的供应商关系管理 ? Dial公司总部设在亚利桑那州的斯科茨代尔，拥有 3700名员工，生产设备在美国和拉丁美洲，年生产日用 消费品17亿美元。Dial的品牌包括Dial牌香皂、Pruex牌 洗衣剂、Renuzit牌空气清洁剂和Armour Star牌肉罐头。 Dial的产品通过超市、批发商、医药商店和俱乐部销售， 其中沃尔玛是它最大的客户。它的生产厂家设在衣阿华州 的麦迪逊堡、加利福尼亚的洛杉矶、伊利诺斯州的蒙格马 利、密苏里州的圣路易斯和宾夕法尼亚州的西黑泽尔顿。 ? 1996年Dial公司从它的母公司Viad公司中分离出来，以便 更好地专注于日常消费品业务。一份战略计划指导着Dial 公司在21世纪的发展。在快速发展和竞争的环境中，企业 开发新产品并推向市场面临着大量的压力。聪明的消费者 都希望得到最实惠的产品，Dial不得不努力在生产环节发 现并降低成本。? 在这个变化的市场环境中，采购行为转向最好的供应商并 与新产品开发过程形成一个整体就非常必要了。因此， Dial彻底审视了其采购模式并转向中央采购。如今，采购 已经在Dial跨平台战略的发展过程中扮演着领导的角色。 Dial采购的整体目标是“以最好的价格，为公司荻取最高 质量的产品和最好的服务”。 ? 迈克尔 H. 希尔曼是Dial的高级副总裁和首席采购官，他 介绍说：“Dial与很多供应商都在很好地合作。当我们向 惟一的供应商进行采购，或者它们对我们的业务量足够大， 它们就需要调整并适应我们的运营模式，我们的采购也需 要和供应商的代表见面、回顾和发现商业机会。我们向供 应商提出大量的问题，以确保我们没有增加不增值的成本。 我们的供应商能够获得健康的利润，如同我们能获得利润 一样重要。”通过与几家战略供应商紧密合作，Dial在自 己的厂区建立了由供应商管理的库存。这些库存保管在 Dial的库房里，但是由供应商单独管理。? 通过让所有员工参与，Dial成功地实施了旨在降 低成本的“屠龙计划”。自员工根据企业的利润 情况获得奖金以来，员工参与项目的积极性逐步 提高。员工所有降低成本的设想和建议都提交到 采购部门进行回顾和总结。采购部门根据这些建 议与企业战略目标的符合程度进行排序。 ? 作为机构重组的一部分，Dial减少了供应商名单， 与关键供应商建立了紧密的合作关系，通过跨业 务部门的协同采购提高谈判能力，在全公司范围 内推行降低成本计划。对于一些产品，Dial完全 依靠单一采购。例如，Dial的Renuzit牌空气清洁 剂的调节部件只应用一家公司的产品，Purex牌 洗衣剂的瓶子都来自于一家公司。在为期5年的时 间内，Dial在采购方面所做的努力，为其减少了1 亿美元的成本，其中2001年节约了1000万美元。原材料成本的变化对企业利润率的影响 非常大。但Dial所有产品的市场竞争程度都 非常高，它不能通过涨价来弥补原材料价 格上涨的损失。因此，Dial对物料成本的管 理就至关重要。虽然近期经济下滑，但Dial 通过供应商整合成功地控制了物料成本。 根据副总裁兼洗衣产品总经理斯迪文图克 介绍，Dial直到2003年都没有涨价，在今 后的日子里也不准备涨价。?波音公司一直把重点放在性能卓越的喷气 机系列747、757、 767、777机型上，尽管每一架飞 机都是由波音公司设计和制造的，但实际上全球的供 应商们都为之作出了重要的贡献。长期以来，波音公 司与日本的4家飞机制造公司：三菱重工业公司、川 崎重工业公司、石川岛播磨重工 业公司和富士重工 业公司建立了良好的供应商关系。为了解波音公司与 上述日本供应商的关系，需要退回几十年时。当时， 波音公司在日本第一次试销飞，为了成功地向日本航 空公司推销自己的产品附加条件是波音公司必须把某 些有关的零件制造业务承包给日本的公司。为了打开 和占领日本市场，波音公司的管理者接受了这种条件。??这就使双方开始了一个动态的策略变化过程， 最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到90 年代末，部件外购的成份占了一架飞机总价值的 50%。事实上，日本这4家公司在宽体喷气式飞机 的机体中已贡献了将近40%的价值，使用的专业技 术和工具在许多方面都是全球最领先的。 ? 这是一种双赢的伙伴关系，双方都 是大赢家，日本人购买了大量的飞机，帮助波音 公司成为全球主导的商用机公司；同时，与波音 的关系也使日本的制造厂家改进了它们的技术能 力，从而增加了它们对波音和世界范围内其他生 产商的吸引力。尽管波音公司对其供应商有很大 的依赖性，公司的管理层相信，它们的系统设计 能力和整合技术将防止任何供应商或若干供应商 联合起来从它们手里夺走行业的控制权。如何进行供应链管理环境下的供应商管理?随着市场竞争的日趋激烈，面对日益严峻的成本压力和残 酷的市场挑战，外购或寻找合适供应商提供原来由自己制造的产品或服务，已成为众多企业规避风险、提升核心能力的必然选择，供应商选择、评价与管理已成为影响企业未来市 场竞争能力的关键因素。HP、IBM、通用电器、本田等世界 500强公司，通过科学的供应商管理，每年在供应链环节成本 节约6-8%。传统的采购管理模式正面临巨大冲击，采购部门 已不仅仅是“买东西”，寻找和培养适合公司战略需要的供 应商已成为采购部门的重要职责。供应链管理的发展，要求 降低供应环节的风险，提高服务的响应速度和持续的降低成本，如何对供应商进行有效的管理，已成为采购部门关注的重要知识?供应链是指围绕核心企业,通过对信息流、物 流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以 及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的 将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连 成一个整体的功能网链结构模式。 ? 供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资 金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制, 寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关 系,最大程度地减少内耗与浪费,实现供应链整体效率和 效益最优化。重要知 识?所谓招标采购，是指采购方作 为招标方，事先提出采购的条件和要求， 邀请众多企业参加投标，然后由采购方 按照规定的程序和标准一次性的从中择 优选择交易对象，并提出最有利条件的 投标方签订协议等过程。整个过程要求 公开、公正和择优。? ◆公开招标采 购 ? ◆邀请招标采 ? ◆资格预审通告 购 的发布 2.招标采购的准备 ? ◆议标 ? ◆招标文件的准 备1.招标采购的方式? 3.招标采购的运作程序策划制作招标文件、刊登公告并开始发售招标文件招标投标人按照招标文件的规定编制投标文件 投标按照招标文件规定的时间、地点和程序以公开形式进行 开标评标 定标组建评标委员会，评标委员会负责评标，确定一至三名候选人，招标人从中标候选 人中确定中