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利丰集团供应链管理分析
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未来是供应链与供应链之间的竞争——记香港利丰集团主席冯国经毕亚文/文& & 他是全球供应链管理的权威。他不但创新了供应链管理理论，也亲手缔造了供应链管理的典范；不但通过供应链管理将一个传统贸易商发展成全球领先的跨国企业集团，也以供应链管理的思维，帮助香港在世界经济全球化和区域经济一体化的链条里寻找准确的定位。 & &他注重人才，尊重人才，坚信人才是决定成败的关键。他将自己集团各个部门的经理人都尊称为企业家，他还找到合适的人，将由他担任主席的香港机场管理局和由他担任校务委员会主席的香港大学带到世界级的水准，中银香港等企业也曾委托他在全球物色精英。& &&他能者多劳，精力充沛，身兼数职，奔波不停，已经70岁的人，看起来像4、50岁那样年轻。 & &做百年企业是无数企业家的终极梦想，冯国经博士领导的利丰集团，今年刚好达百年的标准。奇异的是，百年的利丰不但没有一点想象中百年企业的垂暮与沉重，反倒呈现出日益旺盛的生命力。 & &从满清王朝的摇摇欲坠里走来的利丰集团，最初只是一个充当国外客户和国内供货商桥梁的“中介人”，如今已是一个业务遍及全球80多个国家和地区，年营业额超过470亿美元的价值链整合与协调者。 & &从“中介人”走向价值链整合与协调者，百年利丰正是香港百年经济走向的缩影。作为成功领导变革的关键人，冯国经博士的供应链管理到底有怎样的魅力？透过利丰看香港，他又看到什么样的新机会？百年企业的百年传奇& &&1906年，奄奄一息的满清政府抓紧时间办了几件试图改变命运的大事，比如正式宣布预备立宪，掀开了中国宪政史上的第一页，比如全长1311.4公里的京汉铁路全线正式通车。 & &一个充满希望的年代似乎已经来临，空气中充满了新鲜的气息。当京城的政治情势跌宕起伏之际，广州的冯柏燎老先生与李道明先生则抓紧时间，在经济上做了一件为中国人争光的事情：创办利丰公司，打破外国洋行对中国对外贸易的垄断，为国内商家走向国际建立了一座新桥梁。 & &作为中国首批从事对外贸易的华资公司，利丰公司的业务主要是对外经营中国盛产的瓷器、丝、茶等产品。定位也十分明确：只做中介人。因为冯柏燎老先生通晓英文及贸易方面的知识，所以一开张就大吉，并可赚取到15％左右的佣金，其盈“利”“丰”厚与“利丰”二字交相辉映。1915年，冯柏燎老先生还应邀加入中国政府代表团，参加了当时在美国举行的“巴拿马——太平洋国际展览会”。 & &冯柏燎老先生感到日本很快会攻打广州，于是在1937年初委派长子，也是冯国经先生的父亲冯汉柱先生在香港设立了利丰（1937）有限公司，以防万一。之后，日本果然占领了中国，利丰因为有香港，经营照常。令冯柏燎老先生没有想到的是，日本人竟然防不胜防，并于1941年占领了香港。期间，老人家保持民族气节，宁愿利丰关门停业，也不与日本人合作。不幸的是，两年后，冯柏燎老先生在广州逝世，享年63岁。 & &二战结束以后，以冯汉柱先生为代表的第二代开始重振利丰。除了做大贸易之外，他们还积极兴办实业，成为香港塑胶花行业的先驱者之一，鼎盛时期为数以千计的人提供了就业机会。利丰的经营也一直持续走高，红红火火，成为香港华资公司中的杰出代表。1973年公司股票上市时，成千上万的人排队索取认购申请表格，超额认购达113倍之多，创下当时香港股票市场新股超购的最高纪录。当时，利丰已发展成为一个集团企业，分公司遍及香港、中国内地及亚洲各国。 & &与此同时，利丰的角色也发生了重大的变化。由一个中介人演变成为一个代理海外买家采购消费品的跨区域采购公司：既向买家提供最新的市场信息，帮助买家决策采购内容；亦对厂家的产品，生产力及质量方面进行评估，以向买家提供适合的厂家及供货商；同时亦代表买家向厂家商讨价钱，进行产品品质的管理，并协助工厂开展生产管理，帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环境以及环保方面的情况，以保证工厂在各个方面均符合买家要求的标淮。 & &通过这个新角色，利丰让厂家（供货商）及买家（采购商）建立起长期伙伴关系，达到双赢的局面。但在激烈的竞争中，他们也面临一个问题：利润越来越低，经营也越来越困难。 & &冯汉柱先生不但经营有方，而且在培育后代上成就卓越，冯国经就是后代中的杰出代表之一。冯国经1945年出生，1966年于美国麻省理工学院取得电机工程硕士学位，1970年取得哈佛大学商业经济博士学位。毕业后，他一边留在美国哈佛大学任副教授，一边兼任数家美国企业顾问，并曾担任万国宝通(美国纽约)银行计划主任。既在商业理论上不断精进，也在商务实践中锻炼自己。 & &1976年，冯国经返回香港，出任贸易部经理，与弟弟，毕业于美国普林斯顿大学和哈佛大学的冯国纶先生（1972年先加入利丰）一起，以国际思维，带领利丰转型。 & &其时，部分转向法律、教育及文艺事业发展的家族成员（冯柏燎先生共有11个子女）已无意企业生意，计划出售股权，大家经过协商后，一致决定利丰的股权可由下一代向上一代收购。年轻的冯国经也由此成为香港资本市场上管理层收购的先驱者之一，为其它类似的家族企业向现代企业过渡提供了有参考价值的经验。 & &之后，冯国经先生和弟弟一起，用现代管理方法检查企业的运作，完善内部结构，制订各项制度，并吸收一批专业人士和经验丰富的管理人才，使利丰迈向现代化，成为高效的、具有应变能力的企业。冯汉柱先生眼见后辈们青出于蓝胜于蓝，也及时交班，安排冯国经出任了利丰集团的主席，冯国纶出任董事总经理兼行政总裁。 & &在冯国经兄弟的掌舵下，利丰集团迅速发展壮大，并形成了利丰贸易、利丰经销、利丰零售3个核心公司，其中：作为集团中历史最悠久和最重要业务的利丰（贸易）有限公司，是香港交易所上市公司，也是恒生指数及摩根史丹利香港指数成份股。该公司主要在亚洲采购以成衣为主，兼顾时尚饰物、家具、礼品、手工艺品、家居用品、宣传商品、玩具、运动及旅行用品等在内的消费类产品，出口向以美国、欧洲和日本为主的市场。现时，利丰贸易于40个国家和地区设有70个采购办事处。不但和全世界几乎所有大型零售商保持着紧密的合作，也在全球拥有7500家工厂（供应商）的稳定供应能力。并且在全球贸易市场疲弱，消费品需求减低的情况下，保持着营业额和盈利的持续增长，年营业额高达70亿美元左右。其下属利丰贸易(上海)公司还于2004年1月获得中国商务部准许，成为首家在内地拥有出口经营权的外商独资贸易公司。 & &利丰经销则是为协助客户更迅速有效地把产品从工厂送到消费者手中的专业机构，主要通过旗下的利和经销集团在亚洲为业务伙伴提供全面的综合分销服务。利和经销集团是亚洲区内服务范围最全面的综合分销公司，其业务覆盖生产制造（利和制造）、物流（利和物流）、市场营销（利和商务）三个领域。可按本地及跨国品牌的需要，承包制造、检测、包装、货运、库存、运输、推广、销售、开单及收账等一条龙服务。目前，该公司已为超过300个品牌提供长期服务，并和家乐福、星巴克、玩具“反”斗城及屈臣氏等大型零售连锁店形成稳定的合作关系。2004年4月，利和(香港) 有限公司也获中国商务部批准，成为CEPA下首家在国内成立独资商贸公司的香港企业，并于2004年12月成功在香港交易所上市。 & &1985年成立的利丰（零售）有限公司，是在多个亚太区国家市场经营着OK便利店和玩具“反”斗城两大连锁店的零售企业。其中，OK便利店到2005年年底就已在香港及广州等地全资拥有并直接管理超过270间分店。全年营业额超过19亿港元，较2004年同期增长14.9%。OK便利店还分别获《Forbes Global》评选为2002年全球最佳200间中小型企业之一、香港零售管理协会杰出服务奖基层级别 (超市及便利店组别) 、杰出服务奖主管级别 (超市及便利店组别) 、香港管理专业协会2003年最佳管理培训奖银奖以及香港特别行政区政府劳工处颁发2004良好人士管理奖。其控股公司利亚零售有限公司也于2001 年在香港创业板上市。玩具“反”斗城是全球第一大玩具专门店，利丰零售拥有其在中国香港、中国台湾、东南亚及中国大陆（长江以南）的经营和管理权。除出售各式玩具外，还出售婴儿用品、儿童服饰、儿童图书、糖果等种类超过一万种的产品。为适应亚洲的环境，玩具“反”斗城还放弃仓储店模式，改为精品店模式，以建立商店品牌和与众不同的促销活动为策略，建立了优秀的采购和物流程式，在零售连锁领域独树一帜。 & &在贸易、经销和零售的齐头并进中，利丰集团成功转型并跻身为世界级，成为了业务网络遍布全球40多个国家和地区，雇员过万名，年营业额超过8０亿美元的跨国集团，而且保持着10%以上的总利润。 & &一个只赚取佣金的传统贸易商，如何在贸易代理越来越微利的环境中成功突围并成为业界领先的世界级企业？冯国经又找到什么样的机会，破解了难题？这一切皆与5个字紧密相关：供应链管理。通过对这5个字的创新和实践，利丰找到了别人没有找到的价值。被尊重的核心竞争力 & &供应链管理是冯国经创新的经营理论。他对供应链的定义是：供应链是由客户（或消费者）需求开始，贯通从产品设计，到最初原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务活动。而供应链管理则是把供应链最优化，以最少的成本，使供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流程(workflow)、实物流程(physical flow)、资金流程(funds flow) 和信息流程(information flow)，均能有效率地操作。以合理的价格，把合适的产品及时送到消费者手上。 & &促使冯国经进行供应链管理创新和实践的是他刚回利丰时面临的经营困局。当时，利丰已经利薄。“总利润只有生意额的5％。再后来有时只有3％，赚不到什么钱。”冯国经说。而且有越来越低，甚至面临被取代的危机。“如果买家越发主动，自己跑到香港来购买，而厂商也越发强大，希望自己直接把产品出口，这时，作为经纪人的你必须问自己，在利润萎缩的情况下你要怎么办？” & &这个思考，成为冯国经创新供应链管理的起源。“第一步行动就是实现贸易地理上的多样化。比如转向韩国等亚洲四小龙，为他们提供地区性服务，这一举措有所成效，但利润增加不多”。 & &之后，冯国经决定到整个供应链中寻找新机会。他们发现：一件零售价格为4元的商品，其生产成本仅为1元，而产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理等环节的软成本则占到3元。“多年来人们一直在为降低生产成本而努力，但这里已经没有太大的压缩空间。”冯国经说：“而降低渠道中的软3元成本却是可行的，你可以把成本降低5毛，并且没有人知道你在这样做。” & &从这个“软3元”出发，利丰开始通过为各大海外零售商策划组织独立品牌，做起了全球供应链的经理人。到20世纪80年代，利丰已成了无国界生产计划的管理者与实施者。客户会给利丰一个初步的产品概念，而利丰则据此为客户制定出完整的生产计划，并根据需要，在全球各地采购最合适的配件，找到最适合的成品制造商，完成生产。在生产过程中，利丰亦会对生产工序作出规划及监控，以确保产品质量和及时交货。之后，利丰又创新发展了被他们称为虚拟生产的业务。在此模式中，利丰不再是中介人或代理采购者，而是客户的直接供货商。虽然没有自己的工厂，但他们却直接和海外买家签定合同，然后把生产任务外派给合适的工厂，并由自己负责统筹和密切参与整个生产与运输流程，直到交易完成。 & &“我们跟超过26个国家约7,500家供货商合作。如果每家工厂平均有200个工人（这个估计可能偏低），这意味着有150万以上的工人在为我们的客户工作。这使我们不想拥有价值链中任何与管理工厂直接有关的部分，因为管理百多万名工人是项艰巨的工作。”冯国经说，“因此，利丰不用投资厂房，却能拥有无烟的工厂，而且可以把资金用作扩大经营规模，以最少的资源做最多的生意。” & &为了使整条供应链更加高效，利丰继续开发出更全面的供应链管理服务。除负责包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供货商和生产监控等一系列以产品为中心的工作外，还负责处理包括进出口文件、清关手续、安排出口运输和当地运输等各项后勤安排。同时，亦会选择性地为有潜质的原材料供货商、工厂、批发进口商和零售商等机构提供融资服务，并不断地对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，以使供应链上各个企业都以最佳状态运作。 & &冯国经以1万件衬衣定单为例，说明供应链管理的神奇：“第一，我们不会直接找某家厂商来做这1万件衬衣，而是从头分析：哪里的纱线最好？哪里的纺织最好？哪里染色最好？哪里缝制？哪里钉扣子等等。最后可能是买韩国的料子，在中国台湾染色纺织，在泰国缝制，而从中国内地进口扣子。第二，你不但要交货，而且要尽快。从前我们从得到定单到交货是3个月，现在只有4个星期。因为在服装行业速度至关重要。速度快了，库存量、流动资金的占用以及运输费就会下降。更重要的是，你的行业对时间很敏感，一旦设计样式过时，零售价格就会大大下跌。因此你购买决定越晚，即可节省越多的钱。市场总在变化，收到订单，很快就能交货，而且符合要求，这至关重要。第三，除了对订货的快速反应之外，你还需要将每个订单的业务量控制到最小，这是另外一个主要发展方向。世界市场正被细分，你不可能满足所有的人，只能满足某一细分市场的消费者。” & &通过这种对成本、质量及交期的控制，利丰形成了自己的核心能力：以客户需求为中心，提供有效的产品供应，“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”。并通过供应链管理达成目标。 & &围绕这个目标，利丰主要为客户提供9种服务。一是从事各项市场调查，了解消费者的需求，为客户提供主要市场的潮流信息；二是研究与开发原材料，为客户搜集最新的原材料信息；三是根据市场最新的潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品；四是将客户对于原材料的需求和不同地区的供应能力进行配对，与客户共同选择最佳的采购国家与地区及制造商，执行无国界的生产，实现产品全球化的增值；五是监控采购、航运和配置原材料与配件到各国工厂；六是在工厂生产过程中提供技术援助，确保产品的质量和各个生产环节都能遵循客户的生产要求；七是为了做到快速反应的生产，不单监控主要生产原料的供应，而且策略性地管理库存和适时适量地补充库存；八是计划组装运输和航运送货服务；最后，亦是其中最重要的一环，就是将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商的环节中，让整个生产的过程都透明在客户眼前。通过此，利丰可以根据自己掌握的信息，主动为客户设计产品，并向客户提出定单计划，然后承接定单，并通过合作工厂完成计划。大大地掌握了企业发展的主动权。 & &利丰十分重视科技的应用，他们用一个以内、外部联网为主干的信息系统架构，整合公司的内外部信息，并与供应链上的各个节点随时保持联系与沟通，不但消除了因时间和空间差异而带来的障碍，还可以让客户在任何地方，都能透过网络对所需产品的最新信息了如指掌。 & &与此同时，利丰还创新企业管理架构，保证集团的顺畅运作。许多大型贸易公司都是根据地理分布组织生产，并把国家作为利润核算单位。这让它们难以对整条价值链进行优化，因为这会导致公司不同国家分支间的业务竞争。利丰则以部门为基本运作单位，以顾客为中心，组合部门，令整个部门集中服务一个大客户或几个具有相同需求的小客户。冯国经说：“围绕客户需求而建立的组织结构是十分重要的，因为我们的目标是为每个顾客度身订造一条价值链。”& &&为保持经营活力，利丰特别强调安排具有领导才能和创业精神的人士担任部门经理。冯国经对利丰的部门经理都尊称为“企业家”。这也代表着利丰的管理文化。“我们的想法是成立许多小部门，然后有一个人像管理自己的公司一样管理这个部门。”冯国经说，“事实上，我们聘请的人，若不在利丰工作，便会开公司经营自己的生意。但在利丰，我们会为他们提供大机构在资金及行政上的支持，而且也给予他们很大的自主权。”同时，利丰也把报酬与绩效挂钩，而且奖金制度是公开的，激励“企业家”们竭尽全力，服务客户。 & &冯国经说：“贸易公司必须保持小型规模才能有效地运作。”因此，利丰把各个小部门作为公司的核心，以防止公司在快速发展壮大中形成官僚作风。”现今，冯国经和冯国纶兄弟大约领导有150个部门，而且，这个队伍可以随市场发生变化及时灵活地调整。 & &创新之外，利丰通过财务监控和营运程序的稳定确保一切都在可控的范围内进行。他们建立了一套统一的、完全由计算机操作的系统，监控订单的执行和跟踪，并在资金上严密控制，所有的现金流都是由香港集中管理。“虽然我们在采购（如寻找新货源）方面表现得十分积极，但在财务管理方面则会十分谨慎和保守。”冯国经说。 & &但这种保守绝不是停滞不前。比如，利丰专门建立了一个一般贸易公司没有的风险投资部门。虽然利丰在产品市场网络中具有广泛而专业的产品知识，但他们并不认为自己没有漏洞。因此，他们把不断发现和堵住漏洞作为企业发展的重要一环，冯国经把这个环节称为是“填充图案”，风险投资则是他“填充图案”的重要手段。 & &比如说，利丰并不擅长于潮流女鞋的贸易业务。于是，他们的风险投资部门就会去购买合适的公司，并因此多涉足了一项业务领域，因而扩张了业务范围。同时，这也是一种提高回报的好方法。Cyrk公司就是成功的例子之一。1990年，利丰用20万美元购买了Cyrk公司30%的股票。5年后，他们以约6,500万美元卖掉了这些股票。 & &冯国经先生为供应链管理归纳出7个重点：一是以顾客为中心，以市场需求为原动力。以需求拉动供应，不但能快速地回应市场的变化，满足消费者需求，也可以减少滞销及供货不足的风险；二是强调企业的核心业务，将非核心业务外判。企业必须集中资源强化主业，建立核心竞争力；三是各企业紧密合作，共担风险，共享利益。供应链上各企业除了追求自身利益外，还应该一同追求供应链整体竞争力；四是不断对供应链上的工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、检讨和改进，提升供应链的整体效率；五是利用信息系统优化供应链的运作。使各环节更快速地获得和处理信息，对最新的市场变化作出及时反馈和配合；六是缩短产品完成时间，使生产尽量贴近即时需求。企业若能实现按需生产，便能更好地回应瞬息万变的市场，减少存货积压及大幅降价促销的风险；七是通过企业合作和流程的重新整合减少在采购、库存、运输等环节之间的成本。 & &目前，冯国经又让利丰基于供应链之上，持续领先。“供应链管理模式，原来只是将其用在出口欧美业务里，但现在也反过来应用在把境外的产品进口到亚太地区及中国市场上。”他说。 & &冯国经的供应链管理实践也赢得各界广泛的赞誉和尊重，哈佛商学院还就曾对其进行了6个案例分析，并带给业界巨大的启示。& & &“在全球化及分工日益细化的趋势下，企业与企业间的竞争已发展为供应链与供应商之间的竞争。当最终客户选择了一件产品，整条供应链上的成员都会受惠；相反则被淘汰。而有效的供应链管理，则是提升整条供应链竞争力，使该供应链上的企业屹立不倒的关键。”冯国经说，“现在的产品不再是一个厂、一个国家来生产，它是很多地方、很多厂来生产，最后我们把它组装到一起，这整个过程应是非常高效的，这就是我们当代关于供应链最新的概念。” & &他认为：“未来的世界竞争将不是企业间的，而是供应链之间的。作为一个零售商，如果你只关心你店里的东西，你就落后了。你必须关心商店之外的事情，这就是供应链。”同时，他亦提出：“供应链管理是一套企业的管理哲学，其效应不仅仅可以体现在商贸企业，更可以引申到任何行业之中。”为香港找寻新的定位 & &长期以来，冯国经担任众多社会公职，在多个领域，发挥才智。赢得香港社会的广泛尊重。在香港，几乎所有知道他大名的人，谈起他，都是树起大拇指说：“这个人行，有料！”1991年至2000年，冯先生担任香港贸易发展局主席，负责在全球推广和拓展香港的对外贸易。而贸易发展局亦负责监管香港会议展览中心的运作。现今，冯国经还担任香港大珠三角商务委员会主席、香港机场管理局主席、香港大学校务委员会主席、香港特别行政区策略发展委员会成员、香港司法人员推荐委员会成员、亚太经济合作组织商业顾问委员会香港代表、港欧经济合作委员会主席、香港日本经济合作委员会主席；并在内地担任全国政协委员、中国商业联合会副会长、北京市市长国际企业家顾问会成员、南京市政府经济顾问、武汉市政府顾问等职务。 & &冯国经对香港经济多有建树，香港要往哪里去，是他平日思考最多的问题。他将香港视为一家企业集团来思考：一家企业、一个地区应该怎样在整个价值链中找到准确的定位，立于不败之地。冯国经是最早关注大珠三角的远见者之一。早在担任贸易发展局主席时，他就于任内提出多项建议，推动香港与珠三角经济的融合。2002年，他又和香港一些商家资助一批学者深入研究珠三角和香港的合作新模式，并于2003年初出版研究报告《香港与珠江三角洲：经济互动》，在国内外首次完整地全面论述了“大珠三角”的现状和前景。之后，他又将视线从大珠三角延伸到泛珠三角，及后更被委以香港大珠三角商务委员会主席的重任。 & &“当今世界经济有两大趋势：一是世界经济全球化，二是区域经济一体化。全世界将来的竞争不是城市对城市、国家对国家，而是经济区对经济区，是个枢纽加腹地，区域经济才是我们竞争的单位。中国现在是大珠三角、上海长三角、北京环渤海等经济区彼此竞争。香港与珠三角构成的大珠三角是最厉害的一个经济区。我们对这个区的具体定义，就是从香港3小时的车程可以到达的范围，为什么3小时呢？因为要一天往来很方便。”冯国经对大珠三角经济区充满感情，满怀信心。他说：“这个经济区内约有4900万人，GDP约是3000亿美元。可是，这个区代表全中国1/3进出口的贸易。如果算个人平均所得，全珠三角人均所得，远比大陆其它经济区域高。”从大珠三角，冯国经看到的香港核心竞争力。他说：全世界的印象，以为上海长三角的强势，会直接为香港带来巨大威胁。香港有三个竞争力：一是供应链管理中心。我们的机场与货柜是世界级的、又拥有全世界的商贸关系、很好的交通枢纽地位。二是金融中心地位。2005年，香港主板首次公开集资额(IPO)已经超过伦敦交易所的主板，达212亿美元。而中国的大型企业还会到香港继续上市，因为香港的法治、监管优良，可以吸引国外的资金。这也是香港的一个使命，就是成为中国的国际金融中心。三是服务中心。香港是个服务密集的经济体，我们的服务业占GDP的大约88％，全世界最高，美国也只是80％多一点，而且美国是消费者导向，是零售等，我们是生产性服务业。” & &“所以，香港现在还有一个很大的使命，就是帮大陆服务行业尽快改进，这是很大的商机。”冯国经说。天天思考香港定位的冯国经，按照枢纽加腹地的思路，在大珠三角之外，“看到一个更大的腹地，就是泛珠三角。”“泛珠三角”涵盖广东、广西、湖南、海南、云南、贵州、江西、福建、四川9个省区，再加上香港和澳门两个特区，简称“9 2”。其面积占全国1/5，人口占全国的1/3，GDP也占全国大约2/5。 & &“泛珠三角区内各省区都有各自的优势，经济发展的互补性很强，将有条件发展成为全世界最具活力的经济区域之一。”冯国经说，“目前，大珠三角地区已发展成为很有规模的经济体系，对世界市场产生了重大影响，但也面临发展空间和资源不足的限制，需要在更广阔的范围内整合资源，以进一步增强其幅射力。因此，‘泛珠三角’区内各省市的充分合作，将推动资源整合和区域产业结构的调整，营造区域经济的多赢局面，有利于加强区域经济综合实力和提高国际竞争力。同时，‘泛珠三角经济区’还可以通过经济较发达的地区，把投资带进其它地区，令发展较慢的省份加速发展，从而令整个国家均衡发展。此外，‘泛珠三角’位处中国和东南亚的交界处，凭借地理优势和发展势头，可望成为未来‘中国—东盟自由贸易区’的核心。” & &更重要的是，泛珠三角囊括了中国的大西南，冯国经认为，这也是香港必须承担的另外一个新使命。“如果你细心看一看，最重要的是香港在西南各省的发展。从全中国的版图来看，如果我们往沿海发展、向东发展，这里的竞争对手太多，有北京、上海。但西面一大块，没人发展，香港的空间很大。如果坐在北京看香港，香港当然要向西发展。香港的主要陆路网络在中国的‘十五计划’已经完成：第一条是北京到珠海，已经通车了；从武汉到香港只要12小时，很惊人了；第2个是沿海，从香港到上海到东北；第3条是从珠三角到西面的昆明。云南、昆明同新加坡联系起来，将来东盟与中国的贸易，这条路很关键。”冯国经指着地图，语气坚定地说：“我们的使命是，让大西南出海。很清楚的。脑海中，中国，你听过很多次发展大西北，但你看地图，从西安到乌鲁木齐，差不多美国那么长。所以，我觉得西部的发展就是往西南打上去，香港的使命与战略性发展很重要。如何让我们的市场愈来愈大？向西南发展，这个空间是非常大的。” & &冯国经将共建“泛珠三角经济圈”视为珠三角与香港合作的新里程碑。他说：“‘泛珠三角经济圈’的构建，必须建立在位居“引擎”地位的“大珠三角”具有足够辐射力的基础上。所以，假若香港能紧密联系广东省，通过‘大珠三角’发力，将有助双方共同推动‘泛珠三角’的合作与发展。并从中找到自己的价值。” & &冯国经认为，香港和广东参与“泛珠三角经济圈”，可以达到4个方面的目标；“第一是发展不同的贸易关系，包括双边及多边关系。第二是共建工业出口基地，并共同开发内地市场。第三是结合香港的生产型服务，为珠三角的产业创造更高价值，并将华南地区打造为专业服务中心，为‘泛珠三角’的经济服务。最后是加强大珠三角物流中心的功能，并配合‘泛珠三角’的外向型生产及高增值产业的发展，以及“泛珠三角”地区物流服务功能的提升。” & &同时，他亦为成功构建“泛珠三角经济圈”提出意见：“首先是要构建‘泛珠三角’各区域的互补意识，应以互助互利原则，树立‘共赢’意识，强化‘经济圈’概念。要从各区域的产业互补出发，争取做到产业协调发展，借此加强区域资源整合力度和协同发展能力，解决各自为政、低层次竞争、重复建设、浪费资源等问题。同时要以制度整合为突破口，剔除体制障碍，构建‘泛珠三角’统一市场。其次是要加强规范、统一、透明的市场制度建设，营造公平、开放和富有吸引力的投资环境。最后是要完善区域交通，使铁路、公路、水运、航空等运输方式相互配合，形成方便快捷的综合交通运输网络。”冯国经认为，应把大珠三角打造成为综合交通枢纽中心和整合‘泛珠三角’海、陆、空(包括国内和国际)的联运网络平台，并把现时大珠三角3小时生活圈，扩展至5小时生活圈，使‘泛珠三角’各城市都可以一天内到达。他说，要达成这个目标，首先是广东省要全力完善公路、铁路、水路网络，打通出省信道。其次应加强包括“港珠澳大桥”、“广深港高速铁路”在内的粤港澳跨境交通基建。他说：“此跨境要道日后更将成为中国与东南亚多国交通联系的重要部份，对促进中国与东盟经贸交流有积极意义。此外，‘泛珠三角’地区的辐射力将可透过陆路交通直达东盟各国，成为东南亚地区的贸易枢纽。”目前，“泛珠三角经济圈”已在香港、内地各省和中央政府引起广泛重视，成为区内各省区的重要战略之一，并已推出部分实施措施。为此，冯国经预言：“‘泛珠三角经济圈’不仅在中国的经济发展格局中举足轻重，也将在全球经济发展中让人刮目相看。” & &冯国经坚信，人才是决定香港成败的关键。因此，在积极参与香港经济决策之外，他非常重视人才的引进。近几年，他专门花费时间向世界广泛猎才，社会上广泛讨论的例子包括找到彭定中先生担任香港机场管理局总裁，以及基因专家徐立之先生担任香港大学的校长。通过努力，他带领大家把香港机场与香港大学双双带到了世界级的水准。这个成就，得到各界的广泛赞许，也为他带来更多的事情，比如中银香港就专门请他，为公司在全世界招聘和选拔精英。同时，他还担任着中银香港控股有限公司、电讯盈科有限公司、新鸿基地产发展有限公司等多家上市公司的非执行董事，也是首位担任内地中央企业（上海宝纲）外部董事的香港人。冯国经同时亦兼任香港大学商学院荣誉教授、清华大学经济管理学院顾问委员会委员、人民大学名誉教授、哈佛大学商科学院亚太区研究中心之亚洲咨询委员会主席等学界职务。他不但喜欢在学校院墙内奉献智能，也乐意与各界一道分享他和利丰的经营之道以及他对香港和祖国经济发展的思考。这让他在喜欢保持沉默和神秘的香港企业家中显得十分特殊，作为香港华资公司中屈指可数的成功的百年企业的领导人，冯国经先生并不刻意地保持神秘或者回避媒体的“盘问”，一切，他似乎都可以非常坦诚和积极分享。 & &冯国经的贡献和成就受到社会各界的一致尊重。不但先后被香港大学、香港浸会大学授予荣誉博士学位。还于1998年被星岛日报和英文虎报选为该年的“香港杰出领袖”，于2001年被哈佛大学授予“哈佛杰出服务奖”。美国《商业周刊》也评选他为“领导亚洲脱离危机的五十位领袖”之一。冯氏控股（1937）有限公司总部设于香港，以私人全资拥有，是冯氏集团的主要股东。其核心业务包括贸易、物流、分销及零售。利丰有限公司（联交所股份代号︰00494）是专为世界知名的零售商和品牌致力提供消费品设计、开发、采购及物流服务的领先企业，擅长为付货期短且大量生产的消费品提供供应链管理，以及策划先进的一站式解决方案，以满足客户的特定需求；其点对点的物流解决方案涵盖由产品出厂以至到达最终消费者手上的整个流程。利标品牌有限公司（联交所股份代号︰00787）为全球领先的品牌服装、鞋类、时装配饰及相关时尚产品公司，业务包括设计、开发、推广及销售一系列自有品牌、授权品牌及多元化产品种类，其客户主要为来自美洲、欧洲及亚洲地区的零售商，包括百货公司、专卖零售商及电子商务渠道。集团的第四项核心业务为零售，包括冯氏零售集团有限公司旗下两家上市公司：利亚零售有限公司（联交所股份代号︰00831）经营便利店与饼屋和利邦控股有限公司（联交所股份代号︰00891）经营高级至奢华男士服装；及其他私营零售业务包括于亚洲区经营时尚休闲服饰之零售业务的利时控股有限公司、专营童装、鞋履及配饰的利童（控股）有限公司、合资经营玩具及儿童用品连锁专门店玩具'反'斗城的亚洲业务、韩国知名婴儿及儿童服装零售业务Suhyang Networks，以及于中国大陆专营国际知名时尚品牌的时装配饰零售业务UCCAL Fashion Group。冯氏集团在全球逾40个国家雇用46,800名员工，截至2014年12月的总营业额超过246.5亿美元。以上所有图文信息源自：网络及利丰官网
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