家乐福企业文化与营销战略
&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&
家乐福企业文化与营销战略
我们的最大优势在于拥有士气高昂的员工。
他们是最好的销售人员，并在他们各自领域里是最优秀的专业人才。
在家乐福，工作组织：
·决定人员编制的数量和资质；
·优化员工的业绩；
·促进每位员工的个人发展和自我完善。
·它随着企业的发展、经营的特点和技术的进步而变化。
·家乐福在系统上的投资可以让员工提高工作效率，施展他们的销售力。
·学习新技能并培训他人是绝对有必要性的，以便：
·加强我们在各个部门与职位上的专业性；
·分享经验和技能；
·融入和分享企业的价值观；
传播和丰富家乐福的文化。
·在接受任何职位前，应先得到培训。
·培训应顺应顾客的期望，并有利于员工个人的发展和职位的晋升。
·管理层对培训的质量负责；他们参与培训并定期监督培训的实施情况
三、职业发展
只要完成了他的工作、达到了设定的目标、懂得适应和创新，每名员工都能在公司内得到晋升。
·员工的职业发展由企业的需要来决定，同时也考虑个人的愿望。专业的转换和工作地点的变动。
&都有助于职业上的晋升。
· 内部晋升摆在优先位置；对外的招聘可以加强集团的专业性。
·在不同业态的店的营运经验和国际工作经历，是家乐福员工职位晋升的优先条件。
对每个商店、每个国家来说，薪酬都应当有激励性。
薪酬是公平的，也就是说，它是根据每个人的能力、教育、所承担的责任和业绩来决定的。
薪酬能激励员工实现他们的目标，对某些特定岗位，奖金尤其起到激励的作用。
作为薪酬体系的其他补充组成部分，员工持股可以分享公司创造的价值。
五、组织和运营原则
现场决定--决策在最接近现场的层面做出，并考虑整体的利益。
简单性----每个职位的责任清楚而简单。最简化的组织结构。顾客和经营优先。
易懂性----从总部到店，组织结构都简单易懂。
专人负责--每个领域和每件事职责分明，专人负责。
·反应性----公司内的每个层面都具有快速行动和反应的能力。
团结性----集团、地区、国家、各分店和各种不同业态共同协作，以达到共同利益。
六、《家乐福的使命》
我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。
我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模。
七、我们的顾客
在每一个国家、每一种业态，在最好的商品选择中提供最优的价格。
&八、我们的员工
提供一份有前景的工作和激励性的报酬，并以此使员工在相互信任的氛围中充分发挥自我能力，并提升自我。
九、 我们的股东
提供持续的投资回报，并保证我们多元化及全球化的成长前景。
十、我们的合作伙伴、特许经营店或分公司
拥有领先的业态和品牌，专业的市场和销售知识，采购能力和不断进步的技术。
十一、我们的供应商
提供市场、顾客信息，及在平等与互惠的关系中为完善产品进行的合作
十二、全国性和当地社区
作为有责任感的经济成员和企业公民，积极参与社区的活动。
十三、《家乐福承诺》
&1、引进国外先进的营业设备和全新的零售经营理念（一站式购物）
&&2、改善和提高中国市民的生活水准
&&3、增加国家财政收入，促进社会经济发展
&&4、为中国提供大量的就业机会和更多的发展事业的机会
&&5、建立供货商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化生产，为中国制造业的发展做出应有的贡献
&6、积极参与各类社区公益活动
&7、吸引外资制造商来华投资
·& &8、本土化经营策略
&9、家乐福尽可能从中国采购本土产品，出口到其全球分店销售
十四、年度大事记
1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建
1963年 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）
1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市
1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（中国台湾）
1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场
1999年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人
2001年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及31个国家和地区
2004年 家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商
2005年家乐福宣布改变公司管理结构&&&
1995年 家乐福在中国开设了第一家大卖场
1996年 成功进入上海和深圳
1997年 进入天津市场
1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞
2000年 配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场
2001年 家乐福积极声援2008北京申奥
2002年 家乐福在20个城市开设了35家大卖场
家乐福积极支持上海申博
2003年 家乐福在杭州开设了第40家分店
迪亚折扣店进入上海和北京
2004年 冠军超市在中国开设第一家分店
2005年 家乐福在中国重庆开设第60家分店
十五、家乐福的营销战略
成立于60年代的法国家乐福，总部设在巴黎近郊，目前是欧洲排名第一的零售商。经过40多年的不断发展，并购与创新，从一个经营面积2500平方米的店铺发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。目前家乐福集团在全球零售行业中的国际化程度排名第一（即所投资国家和地区的数量为第一），在世界30多个国家和地区拥有近万家零售连锁店，雇员超过30万人。2003年，家乐福全球净利润16.3亿欧元(约合20.5亿美元)，比上年增长18.6%。
1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场：北京一店和上海曲阳店，产生了深远的影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受。经过几年的经营，家乐福在中国相继开设了53家商店，而且还在高速递增中。
家乐福能够在短短几十年的时间创造今日的辉煌，它的营销战略绝对居功卓伟。
（一）家乐福的企业使命与目标
企业使命是指企业的根本任务、目标、责任和性质。通过明确企业使命，就规定了企业经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想，说明了企业对整个社会所能做出的特殊贡献。家乐福的公司使命是：“我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。”家乐福的使命反映了家乐福管理者的价值观，表明了家乐福应为自己树立的形象，界定了企业为社会服务的范围和所满足的社会基本需求，是家乐福战略体系的总纲，指引着全体员工朝着一个方向努力。
为了实现这一使命，家乐福一直在不懈努力。家乐福商场的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。商场实行自助式服务，免费停车，超低售价，高效率购物等一系列服务。采用当地采购，确保为当地消费者提供鲜活优质的食品。家乐福发展和服务的根本是更好的满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费质素和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。
在企业使命的基础上，家乐福制定了自己的目标：“我们希望达到国际化的目标。且在各国市场占有重要的比例，通过市场占有率的扩大，加强公司的独立性及提高公司长期的企业价值。”家乐福在这一目标的指引下，逐步成为全球零售业的翘楚。
（二）家乐福的成长战略
企业成长战略是在现有战略起点的基础上，向高一级目标发展的一种总体战略类型。强调的是如何充分利用外界环境中的机会、避开威胁，充分发掘和运用企业内部的资源，它是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。家乐福抓住了宜于成长的市场机会，并且非常善于把这种市场机会转化为营销机会。它选择了适应其发展的成长策略，即密集型成长策略，不断进行市场渗透和市场开发。
1．规模经济战略
日，当家乐福创始人法国人马塞尔·富尼埃在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积超过2500平方米，并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺时，不少零售业士认为富尼埃先生是异想天开，不可能获得成功。因为长期以来的经验让零售界有一种共识：超级市场不宜开得太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，别说赢利，就是正常经营都难以维持。另外，投资大，所冒风险自然就大，一旦出现经营问题，投资者将损失掺重。
然而富尼埃却另有考虑。在他看来，虽然规模大带来的风险会大，但盈利的空间和机会也会越大。只有将超市向大规模发展，经营品种繁多，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄而空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其它商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。因此，虽然与其他超级市场经营者选择了同样的目标市场，但富尼埃选择了与众不同的市场定位——超大型超市。这种超大型的超市经营品种繁多，有食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等，再加上它的低价格，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使富尼埃取得成功。
家乐福的大规模主要体现在：
一是店堂面积大，品种多。家乐福虽然在全球拥有近万家连锁超市，但基本上每一家都是超大规模，这也是家乐福区别于其它零售企业的重要特征之一。典型超市的营业面积为400到2500平方米，每个超市的品种为种；特大型超市的营业面积超过2500平方米，经营品种为种；法国的家乐福营业面积高达20000平方米，经营品种繁多，包括新鲜蔬菜、个人电脑和山地车等，营业员往往脚穿四轮旱冰鞋为顾客服务，而顾客也可以滑着旱冰鞋在场内购物。
二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持每100平方米营业面积，就有20个车位，是专为开车来购物的顾客预备的。
三是收款台多。为了减少顾客等待时间，家乐福每200平方米面积就设置一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。
四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能卖到满意的商品外，只要愿意，顾客还可以在店内理发、吃饭、娱乐、即使是带小孩也不用愁，购物时，你可以将其安置在店内临时托儿所。另外店内还提供银行存款，信用卡支付等服务。
2．低价策略
低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种方式来控制、降低成本。
1）规模经济
家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。
2）千方百计压榨供应链
40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向上游供应商要利益”，已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价。据说某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。也正是因此，与沃尔玛和供货商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。但随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用，供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福的不断索取。一位不愿透露姓名的供货商就表示：“家乐福就像是一个世界杯，我们如果能进去，就等于打入了世界杯的球场。但如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道。更不可能做一个世界性的品牌。”
不过家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，而这也是它能在外资竞争日益残酷的今天仍能笼络住大量供货商的主要原因。据一位婴儿推车的供货商介绍，家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，而这已低于原材料的价格，看起来是不可思议的，但家乐福随后告诉他们定单将不低于一百万辆，于是看到甜头的供货商接下了这一定单，最后该产品在一年当中销售了120多万辆，于是其利润比其它所有品种都要高，毛利更超过了25%，从而仍达到了双赢的最终结局。
另外，家乐福在进货上善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转。相应地，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了家乐福的资金成本。而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。另外家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。但家乐福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多，这是旁人无可比拟的优势。所以即使是延迟60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上压到最低点的供应价，供应商为了赚钱也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。
3）统一采购配送，商品周转迅速
家乐福在国际市场上的成功，是因为它不仅具有全球统一的连锁经营模式，而且也拥有先进的全球采购体系和流通手段，能够做到统一采购，物流分销、仓店合一，因而在最大程度上节约人力和物力，降低成本。
而且，家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。这为家乐福占有市场、赢得利润打下了良好的基础，也为吸引顾客创造了有利条件。
4）商品本地化
家乐福商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。例如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90%以上是从当地的供应商购买。选择本地商品，能够为家乐福节约大量的运输成本和配送费用。
5）开发自有品牌商品
对零售商来说，发展自有品牌最直接的吸引力就是低廉的成本。目前零售业的利润空间非常小，按照一般零售行业的供应链，是从“原料——生产加工——经销商——零售商——顾客”，供应链每增加一个环节，商品的附加价值就增长了30%以上。为了减少流通环节，降低经营成本，1985年，家乐福推出了自己的品牌产品。现在，自有品牌在中国，乃至欧洲、亚洲，都已经成为零售行业中一个非常重要的组成部分。
目前，自有品牌产品占家乐福全年销售的比例在法国市场是18%，在全球市场为6%。在法国，家乐福近2000种产品占据了食品市场20%的份额，非食品方面，该集团近5000种产品占据了该市场15%的比重。
2004年6月初，家乐福宣布在中国23个城市的46家分店全面推出自有品牌产品，种类包括食品、杂货、日用品以及服装4大类，共计435种商品，占销售商品总体的5%，其中食品类有170种，非食品类有265种，到2004年底，产品增加到800多种。
自有品牌的好处就是摆脱代理中间环节，由零售商直接组织生产加工，大大节省了中间费用，而且自有品牌商品仅在本企业内部销售，其广告宣传主要借助宝贵的商誉资产，所以单位自有品牌商品耗费的广告费大为减少。加之自有品牌商品的包装简洁，费用少，所以，尽管自有品牌的商品比生产商的商品价格平均低24%左右，其毛利却不见得少。目前家乐福已在中国地区挑选了150家供应商作为其产品的生产基地，且多数为中小企业，据说这个数量要在未来几年内增至500家。
所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。有了这一切，家乐福才能时时保持低价，低得让顾客心跳；有了这一切家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品，对顾客具有极大的诱惑。
3．跨国经营
面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争，以及政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，以寻求新的增长点。1973年起，家乐福开始在海外投资。为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。因为在家乐福看来，这些国家与法国毗邻，在地理文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言，进入较为容易。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。
家乐福在跨国经营的实现方式上，除了直接投资建立自营分店之外，还经常采取并购的方式。业内专家分析说，并购已经被证明为是零售业行之有效的扩张方式。1997年沃尔玛进入欧洲时，就是一次性收购了德国一家拥有21个大卖场的超市集团，1999年进军英国时，又是以150亿美元的价格收购了英国的阿斯达集团，从而使沃尔玛在整个欧洲的门店数增加到350多家。同样是1999年，家乐福为了阻止沃尔玛进攻自己的大本营法国市场，就先期收购了法国第二大的零售企业普拉门德斯。而在家乐福和沃尔玛对巴西的争夺战中，家乐福收购了巴西一家拥有16个大卖场的超市集团而令沃尔玛最终败出巴西市场。
家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售商。同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。
虽然家乐福在不同的国家和地区开展经营活动，并且进行了非常深入的本土化改变，但家乐福创业之初的经营原则现在仍然是公司的基本信念：一站式购物、自助、折扣、高质量产品和免费停车。
4．经营扩张
其实，尽管在全球范围内落后沃尔玛，但在中国，家乐福的扩张步伐却远远超过前者。沃尔玛与家乐福都是1996年进入中国的，到2004年家乐福在中国开设了53家商场，而沃尔玛只有40家。根据商务部公布的数据，家乐福2004年上半年的销售额达到了70多亿元人民币，而沃尔玛只有39亿。最近，沃尔玛在北京宣布，要把2005年当作自己的中国年，未来每年在华开店10家。据悉，为此沃尔玛全球总裁来华高调宣扬自己未来的布店计划，而对于未来沃尔玛将成为家乐福最大竞争对手的说法，家乐福则在暗中布局，并且推出了除圈地外的品牌战略。未来两大零售企业间的竞争将更为激烈。
日，家乐福被商务部宣布成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿。不到一周，家乐福新店就于2月17日在乌鲁木齐开张，成为首家在中国西部地区开辟零售业务的外资零售巨头。在人们还未从家乐福的快速反应中回过神来的时候，2月27日，上海家乐福的第七家店万里店也正式开业。3月17日，占地3.2万平方米的家乐福亚洲旗舰店开业，其硬件设施和服务品质与家乐福欧洲店采用同一标准。一切足以表明，家乐福近几年来一直在酝酿的扩张计划终于重新启动。同时家乐福还把自己的发展重点伸向了最大竞争对手沃尔玛的势力范围——在坐稳西部地区零售业霸主位置的基础上，宣称要加快东北地区的扩张速度。而家乐福中国区总裁谢罗更表示：“我希望我们在中国的新分店将基本上以每月一家的速度开张。”
此外，家乐福三种业态中的另外两种——迪亚（DIA）折扣和冠军超市，也陆续进入中国。
DIA超低价连锁便利店属于一种在居民社区内开办的，面积在300至400平方米之间的中小型商业零售业态，其营业额的三分之一来源于一些生活必需品的销售，如大米、食用油和大豆。2003年8月，DIA超低价连锁便利店在华第一家分店开张营业。到了2004年5月，第100家分店在北京开张。根据与中方的协议，DIA超低价连锁便利店可在中国的上海和北京两地各开办600家分店。按照这种开店速度——十个月内北京开了35家、上海开了65家——这一目标在年就可以达到。
2004年4月，家乐福冠军生鲜超市亚洲第一店在朝阳区劲松地区农光里正式开业。中国是冠军进入的第十个国家市场，这一行动符合家乐福集团在全球“用多种业态补充大卖场”的扩张策略。这个专门针对社区，经营生鲜类食品的超市开业引起了零售行业的关注。“我们要争取2008年前在中国开40～50家店，并建立自己的物流配送中心”这是家乐福全球超市总监华耶沃的野心。至此，家乐福集团旗下三种业态全部进入中国。
本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。与沃尔玛实施标准化策略不同，家乐福特别重视其分店的本土化工作。家乐福则认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福首席执行官伯纳德认为：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”
家乐福的“变”体现在它世界扩张过程中的“充分本土化”。其国际化程度被公认为要比沃尔玛强得多，而这也一直是它经营策略中的最大法宝。集团董事长兼首席执行官贝鹤能就曾自信地表示：“家乐福是最具国际化的一个零售企业。”
异国文化藩篱不可小觑，因此深知这一点的家乐福在向世界范围拓展的时候，首先选择的是向西班牙、葡萄牙和意大利等这些不仅与法国毗邻，而且在地理、文化、习俗等方面也比较接近的南欧国家进军。虽然大量历史和亲身经验似乎都在证明，文化拼不过雄厚的实力、先进的技术和丰富的经验，但家乐福在继续向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张的脚步中，仍始终坚信“一个零售分店就是它所处国家缩影”的原则，该分店必须适应当地的文化氛围。因此，“与所在地的周围环境融为一体”，“按照当地的民情民意办店”，成为了家乐福的一贯宗旨。土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰·蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。”
“零售业就是关注细节，长期不懈地了解顾客的需求，然后适应各个不同的国家。在中国，你就要是中国化的；在墨西哥，就要是墨西哥化的，只有这样才能成功，因为顾客才是现代经济的动力。”在集团董事长兼首席执行官贝鹤能这一基本政策的指引下，全球各地的家乐福都在尽量办出自己的特色，千方百计满足当地居民的购物需求。
为了保证开业后一定能吸引和迷住当地顾客，家乐福每决定开一家分店时，都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等因素进行详细而严格的调查与论证。而据说这项市场考察工作一般要用掉两年的时间。例如家乐福对顾客买鱼的习惯做的调查显示：法国人买鱼除了仔细看外，还要用鼻子闻；日本人爱买包装好的半成品；土耳其人总要翻过鱼鳃看；中国人喜欢买活鱼提回家里；波兰人和捷克人要求售货员当着他们的面把鱼敲死。
绝大多数马来西亚人信奉伊斯兰教，因此在马来西亚每个家乐福的超市里，都专门设有供穆斯林职员和顾客祈祷的地方；出售猪肉的货柜和收银台也都由非穆斯林职员经管。在泰国，人们会在家乐福发现装满肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，而这是特意为那些常常施舍僧人的顾客准备的。波兰人酷爱伏特加酒和醋渍小黄瓜，这两种商品的货柜格外醒目。在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加，因为按当地习俗，鸡蛋应该单层放叠。在我国的台湾省，人们会在纪念亡灵时烧假钱，家乐福就每年销售6500万张假钱。在日本，日本人买菜都是选事先包装好的，他们不喜欢散装，也很少过秤称，因此家乐福在日本的店里卖的菜全都是包装好、贴好价签的；而且相当多的消费者更希望找到原汁原味的“法国制造”，于是家乐福就尽量从法国运来更多的商品。在中国大陆，鉴于消费者的普遍生活水平，家乐福与沃尔玛紧盯中高收入消费群体的战略不同，它瞄准普通居民消费群体，希望吸引更多的大众消费者。为迎合中国人喜欢“挑选”的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量；而由于自行车还是中国人的主要交通工具，京沪两地家乐福出售的粮食多为小包装，矿泉水也多是散装，而不像在其它国家多是6瓶装的纸板箱；同时家乐福中国分店的蔬菜切法也绝不会是欧洲的横切法，而一定是中国的斜切法或竖切法。
此外，家乐福还十分注重强调采购及员工的本土化。家乐福90%以上的商品是从当地供应商那里购买的。在阿根廷，家乐福出售的牛肉都是就地取材，不是来自潘帕斯克草原，就是来自巴塔戈尼亚；而进入中国市场9年来，家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地。此举不但为自己节约了大量运输成本和配送费用，还能因此倍受当地政府青睐，打好政策通路。家乐福亦认为员工的本土化将更容易使公司的经营理念融入到现实经营中去，因此近年来家乐福外籍管理人员逐渐撤至幕后，人才本土化日益明显。中国沈阳北站店和北京马连道店都出现了中国籍店长；家乐福在沈阳已开始对应届大学毕业生实施一项名为“ETP”的系统培训，希望他们能直接晋升为家乐福各店的管理人员。
6．树立品牌形象
作为一家大型零售跨国企业，品牌形象对其影响相当大。因此，家乐福采取各种方式树立自己的企业形象。
1）重视环保
在目前全球环境保护意识高涨的情况下，建立一个支持环保的企业形象是非常有必要的。家乐福为此采取的措施主要有：减少包装的重量；采用可循环使用的包装物质；取消污染环境的重金属等有害物质等。
2）保证食品卫生，关爱消费者健康
家乐福为预防食品危机和管理食品安全，制定了三种手段：成立了科学委员会，由一些知名的专家组成，对潜在的危机进行研究，防患于未然；形成了一套完整的程序和系统，进行定期的检查和检验；指派专人负责，落实到人。
家乐福集团之所以对食品安全如此重视，是因为他是世界上第一大食品销售商，食品安全关系到企业的信誉和生存；同时家乐福的食品中有30-40%是自己的品牌，这些食品的安全是家乐福负责的，因此有较高的责任心；另外，家乐福是世界上国际化程度最高的大型连锁超市，在欧洲11个国家设有营业网点，各国的标准各不相同，于是家乐福需要一个较高的统一安全标准以适应各国的不同要求。此外，对于超市中40%的生鲜产品的安全都是100%由家乐福集团负责，而且该集团还采用了比通行的法律规定更为严格的措施，制定了自己特有的“从农户到用户”的家乐福食品安全体系。
在中国，家乐福推行了食品安全免进店费的规则。食品生鲜领域一直是超市大卖场必争的经营区域，而近来的食品安全卫生问题又是消费者最为关心的。于是家乐福就将这个领域作为在华树立品牌形象的突破口。为了在食品安全方面树立良好的企业形象，一向以进店费用高而著称的家乐福对达到标准的供货商给予了无进店费、加盟费等减免收费的最优惠政策。
3）承担社会责任
家乐福广泛参加社会活动，包括灾害紧急援助、反贫困、助学、支持医学和科学研究等。在法国，家乐福每年参与的此类活动超过2000项。
自家乐福于1995年进入中国以来，向中国政府缴纳税收达8亿元人民币。除了在税收等方面为国家及地方的贡献外，经过多年的经营，家乐福还向当地的商业界输入了其对大型超市经营管理的技能诀窍和经验，并在商品采购与管理、营销管理、资产管理、人力资源开发和财务管理等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做出了积极的贡献。家乐福于2000年3月在上海设立了亚洲第一家中国培训中心，旨在为本土高层雇员提供培训机会，提高国际大卖场经营理念，满足当地市场需求，改善中国消费者的生活素质。该培训中心同时也为家乐福的中方合作者和供应商提供各类讲座和培训机会。
家乐福中国公司还积极参与当地的社区活动和公益事业，自进入中国以来，以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐物捐资，并配合中国体育部门为北京申奥举行过多次活动。
4）与当地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务
被誉为跨国商业巨头中最“国际化、本土化”的家乐福，对当地政策的敏感度也远超过了一般的外资零售企业。为了能够在竞争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福集团高层非常注重与当地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。
在巴西阿雷格里港设点之前，该市市长提出要求让家乐福必须修建一条道路和一个托儿所，并疏浚附近河道，还要为40家小商店建造棚铺，而看中当地市场的家乐福满足了政府提出的所有要求。在中国，这个被欧美企业文化浸润多时的法国企业始一进入，就一直在寻找着合理的游戏规则。事实上，当初它就是通过一家名为“家创”的中外合资管理公司控股空壳“创益佳商城”而开始了中国的超市连锁店之旅。
身处异国他乡，家乐福深谙“宁弯不直”的规避技巧，其中最大的奥妙就在于—知道哪些规定可以弯曲到哪种程度。在马不停蹄开店选址的同时，家乐福全力配合地方政府不拘形式地召开各类采购会，而由此带来的税收与就业实惠使得它许多开店的愿望立刻就进入到实质性的操作阶段。当最大的竞争对手沃尔玛还在老老实实按着中央政府的规定集中精力在广东营业的时候，家乐福的红蓝十字标早已悄悄插满上海、武汉等众多商业重镇，开始了战车的全面推进。家乐福副总裁拉比就曾毫不忌讳地直言：“家乐福超市成功登陆中国要具备3个条件：适合中国特点、当地政府的支持和优秀的合作伙伴。”
在中国，与沃尔玛在华的工会事件闹得沸沸扬扬相对应，家乐福在媒体上明确表态：“作为一家现代化跨国零售企业，家乐福在世界各地都从不反对工会的发展。家乐福集团《公司政策》中清楚写明：尊重基本人权和工会权利是家乐福文化的一部分。”此外，家乐福表示，家乐福与其中国员工之间已经发展成为一种稳定和谐的劳工关系，家乐福属下的各合资企业的员工可以参加相关工会组织的活动。据悉，目前家乐福在华的23个城市中，拥有53家店，其中66%已经建立了工会，尤其是北京、上海、天津等重点城市，这与沃尔玛在全球都拒绝设立工会的做法截然相反。另外，为了满足政府“尽量采购中国造产品”的愿望，“家乐福”逐渐把亚洲的全球采购基地从东南亚和印度转移到了中国，把“家乐福”的全球采购业务也逐步向中国市场倾斜。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。