创业元老的永恒话题
文章摘要：董鑫／摄创业元老的核心问题应该只有一个,那就是:把自己放在“过渡者”的角色还是永远自己御驾亲征？放手还是不放手？放手之后要不要保证自己的利益得以实现？怎样培养接班人？如何在自己离开之后让企业继续健康发展？这些都是创业元老的永恒话题.……
■本报记者 张梦颖 黄海川／文 罗健、董鑫／摄创业的核心问题应该只有一个,那就是:把自己放在“过渡者”的角色还是永远自己御驾亲征？放手还是不放手？放手之后要不要保证自己的利益得以实现？怎样培养接班人？如何在自己离开之后让企业继续健康发展？这些都是元老的永恒.但是,核心问题应该只有一个,那就是:通过不断地把自己放在“过渡者”的角色还是永远自己御驾亲征达到企业永恒发展？柳传志和王选:真假“引退”在日到美国出席 “2002年美国管理学年会”,使柳传志再次成了媒体的焦点,同时,也让本来就很羡慕柳传志的许多中国企业家对他更增添了几分钦佩――这实际上是对柳传志本人多年来的管理经营最好的肯定之一.柳传志也曾经因为此事而苦于不知道“到美国讲什么”,而不管他后来讲了什么,他作为联想创业元老、精神领袖,在企业发展的基础上对企业未来的发展所做的近乎完美的过渡工作绝对可以大书特书.去年4月份,柳传志开始正式淡出联想的权力核心,联想被正式拆分为联想电脑和神州数码两个部分,分别由多年来柳传志苦心培养的接班人杨元庆和郭为执掌.虽然后来柳传志承认这种分拆有很大的成分是出于无奈――实际上有浓重的因人设事的痕迹,但是,后来联想和神州数码的业绩证明了柳传志决策的正确.当然,这并不是歪打正着,除了接班人培养成功的因素外,还有一个重要的前提条件是成功地部分完成了企业的产权制度.也就是在柳传志踏上美国管理学年会讲坛之前不到两个星期,一则有关王选的消息也引起了业界的巨大震动.7月29日,方正控股在香港发布公告,正式宣布了方正的精神领袖王选自7月26日起不再担任方正控股有限公司董事及董事局主席职务,由方正控股原执行董事兼总裁张旋龙接替王选的董事局主席职务.当然,这只是王选从1999年开始就萌生引退之意的一个结果而已.事实上,很长一段时间里,人们往往喜欢把柳传志和王选相提并论,他们两人身上确实有太多的相似之处:不过,在这些相同背后的不同才是真正引人入胜和令人津津乐道的.柳传志和王选都积极地倡导企业内部的股权改革,但是结果不尽相同.1994年,联想内部出现危机,柳传志锐意改革,在他的主导下,联想内部股权改革顺利完成.而方正1999年萌生了内部股权改造的想法后,2000年,王选也公开极力倡导以联想为榜样进行股权改造,可是时至王选离任,方正集团的产权改革仍未划上句号.虽然根据方正控股此前有关董事会持股的声明,王选应该可以拥有方正1亿元的股份,但是,相对于方正产权制度改革的完成,这些股份应该在王选心里根本不占太多分量.王选正式淡出前的最大遗憾也在于此.由于联想的产权制度相对比较明晰,柳传志作为企业的直接管理者,在联想成长的过程中应该说一直是拥有足够控制力的,但是由于方正与北大之间剪不断、理还乱的关系,王选即使处在方正权力核心的时期,也不能够对企业的方向有绝对的影响力.此外,柳传志可以有充裕的空间去发现和培养自己的接班人,而方正在发展过程中几乎每两年都要面临一次人事上的纷争.柳传志更像是一个完善意义上的企业管理者,而王选常常自认是技术人,更多地被认为是方正的“精神领袖”.柳传志的引退是高调的,产权改革使他个人持联想股票900多万股,同时,他明确表示要投身到投资领域,在不同的领域“复制”联想,过一把“资本家”的瘾,他的“退休”生活充满了更多的挑战.他还可以做自己想做的事情,还可以不断地履行他自己所说的创业元老的职责――不断使企业平稳过渡.直到现在,柳传志仍被投资者视为联想的核心竞争力之一.而王选的引退却更像一场真正意义上的引退.实际上,方正自从1999年经历“逼宫”事件之后,就已经逐渐进入所谓的“后王选时代”,不过这个过渡期直到魏新正式接替闵维方出任集团董事长应该才算告一段落.从2001年开始的病痛阴影使王选的退居二线抹上了些许悲壮的意义,不过王选自己对目前的状态似乎比较满意,他说:“我终于如愿以偿.”他把自己目前的生活描述为:“很少参加社会活动,平时看看专业杂志,跟业务骨干讨论讨论问题,支持他们更快地超越自己,创造未来.”不过,两位元老留给两个企业的新帅们的局面也不同,联想的两位少帅被人们称为“守业者”,而方正的新掌门留给我们的想象空间似乎要更大一些.陈荣珍和张巨声:与政府赛跑日,合肥市政府要求荣事达和美菱两家的领军人陈荣珍和张巨声同时谢幕的事件绝对应该登上2002年中国企业大事的榜单.陈荣珍和张巨声都是中国第一代家电品牌企业的领军人,他们如何将自己手中的企业从破败带向辉煌的故事在很长的时期内被传为佳话,有关他们创立的荣事达和美菱两个品牌同城相争的故事也是中国企业界感兴趣的.一纸政令让两人同时退隐的事实显然使这些故事又多了一个不那么自然的节点.陈荣珍和张巨声有各自独特的治企之道.在荣事达的成长过程中,陈荣珍一直不主张上市,但这并不影响他运用自己娴熟的资本运作技巧.早在1985年,荣事达在资产只有300万元的情况下贷款2700万元,引进先进技术设备并迅速形成生产能力,在经济高涨到来之时获得了超常的高额利润,完成了初始的资本积累.1993年,荣事达在资本利润率高达20％时先将企业49％股权出让给港方,获得资金1．1亿元,拿这1个多亿与日本三洋公司合资又引进1．18亿元.此后,荣事达又与美国四大家电厂商之一的美泰克公司谈判生产第二主导产品无氟全能冰箱,荣事达以5个企业的资产存量作价入股引进外资8200万美元,双方平权控股创办了6个合资企业,使总体规模和实力上了新台阶.1998年开始,荣事达跨地域、跨行业组建了4家公司.张巨声的美菱攻略也是非同凡响.美菱的发展可分为三阶段.第一级跳跃开始于1983年,在合肥市经委工作的张巨声临危受命调任合肥市二轻局下属第二轻工机械厂的副厂长,当时企业的经营状况很差.经过详细调研,张巨声力排众议决定转产冰箱.仅仅3年时间,美菱就焕然一新.随后的第二级跳跃主要以产品革命为主,美菱树立了自己在国内市场的地位.1989年,张巨声从企业发展战略出发,决定扶持别人,发展自己,走松散型联合的道路.从1991年开始,张巨声开始实行自己独创的“森林战略”,进行多元化发展.1992年11月,合肥美菱股份有限公司正式成立,张巨声任董事长兼总经理.1993年,美菱股份公开发行ａ股,3年后又再次发行ｂ股.这一切,都让陈荣珍和张巨声在各自的企业中具有了不可替代的声望,而他们也一直自信企业可以按照自己设计的方向发展.因此,他们在权力交接方面的步骤不尽相同.早在两年前,张巨声就选好了接班人,而美菱已经是上市公司,这意味着现代企业制度已经基本建立起来.但是,由于荣事达的集体企业出身,加上上述企业内部复杂的资本关系,使得陈荣珍依然处在改革攻关阶段:他虽然已经在几年前曾经说过“他们都可以做接班人”,但实际上从荣事达当时的领导班子构成来看,在其几位副总裁中,鲜有能摆脱陈荣珍的影子独自担纲者.所以,在企业制度的改造还没有最后大功告成、美泰克撤资的问题也没有得到最后的解决之前,陈荣珍必须让荣事达在自己的指挥棒下按部就班地前进.不过,后来两家企业经营状况的下滑让合肥市政府找到了借口:“考虑到了方方面面的利害关系,因为根据荣事达和美菱的现状来看,依附在二者身上的‘创业者神话’也应该给合肥市一个交代了.美菱和荣事达是合肥市ｇｄｐ的支撑,随着这两个企业在市场竞争中地位逐渐衰退,合肥市有关部门压力也非常大.”美菱的国企性质似乎使张巨声接受这一指令后的表现顺理成章,很快就离开了办公室,回家休养了.但是情况对于荣事达来说就显然一时难以接受,所以就有了当初陈荣珍的抵触以及后来的一波三折,并给企业的未来发展埋下了不祥的伏笔.也有业界人士认为,“超龄服役”虽然是当地组织部门给两位创业者的离任理由,但更是为随后的产权改革或产业整合铺平道路、奠定基础,也是国有资本意志的体现.果真如此,那么,回过头来看,这么多年来陈荣珍和张巨声实际上是一直和政府在赛跑,刚开始,双方协议的终点也许是一致的,但是后来政府私下定了另外一个终点,然后突然宣布比赛结束,被牺牲掉的当然不可避免地是陈、张二位.当然,从全局发展来看,从整体利益平衡来看,这个结果未必不是整体利益最大化.张瑞敏和潘宁:不同的“晚节”长期的推崇不可避免地演变成崇拜,有了崇拜也就不可避免地夹有质疑.海尔和张瑞敏在2002年就遇到了这样的问题.可贵的是,张瑞敏并没有在这个事情上浪费精力,而是一笑而过.对于张瑞敏来说,目前还远远不到深入探讨是非的时候,因为还有很多更重要的事情需要全身心投入.海尔和张瑞敏还在路上.这也是才53岁的张瑞敏被问及接班人问题时难以直接回答的苦衷之一.未竟的事情当然包括创业元老的回报以及企业产权改革问题.张瑞敏目前的年薪不过8万元,他曾经坦言:不考虑是不可能的,不管我把企业做多大,如果有一天我离开了这个公司,就没有一点属于我了.正如媒体所分析的,张瑞敏的尴尬源自产权的不清晰.海尔集团是一家集体所有制企业,不过,在经过10多年的调整扩张之后,海尔集团的内部产权关系已经变得越来越模糊,甚至连张瑞敏也很难界定.现在,张瑞敏正力图让海尔向产权明晰方面前进.据悉,目前海尔旗下的“青岛海尔电器国际股份有限公司”电器故波关系就非常珏危电器故的控股股叮杜（定错人是张瑞敏。糈净焚作后ｇ器故取矗杜成梧岛海上市咕的第一大股叮剁器故中有内部职工147万股,占其总股本的0．23％.所以,张瑞敏最大的目标或者苦衷不是个人回报问题,而是海尔的战略目标.张瑞敏说过:“我的最终目标是使海尔成为真正的世界品牌.”而这个目标至今显然没有实现,所以,就不难理解张瑞敏为什么在2002年忙于进军金融、零售,忙于“家居集成”.正如一位业界人士所言,张瑞敏是迄今为止中国企业家中运了最长的一口气,想在自己任上画一张最大的企业版图,实现最大的企业循环的人.而目前他仍然跋涉在自己设计的巨大的海尔循环链条之上.构筑心中的海尔帝国,张瑞敏也许需要再付出10年、20年甚至毕生的精力.可以说,如果没有实现“最终目标”,对张瑞敏来说就是晚节不保,因此,张瑞敏就不敢言退,就仍然“如履薄冰,战战兢兢”.相比较之下,柳传志在以16年的努力完成了联想的第一个伟大的循环之后,顺利地把联想可能的更大的循环交给了他的继任者去完成,给自己的人生和事业画上了一个功德圆满的阶段性句号.应该说,柳传志至此没有留给人们更多的悬念.另一位创业元老科龙集团第一任总裁潘宁似乎和柳传志一样,在离开企业之前保住了“晚节”:潘宁在位的14年,科龙被称为“完美科龙”.但是,他的继任者没有能够将这种完美结局继续维护下去.在他离任后,财务不断下滑、内外交困、充满“阶级斗争”火药味的科龙迫使继任者王国端退位.在这里,王国端多少有一种替罪羊的味道.而科龙新主人、民营企业家顾雏军在今年以来对老科龙裙带经济等弊病进行革命、改造后所收到的良好效果也从侧面证明,后来的危机正是潘宁时代留下来的痼疾的爆发,而潘宁在位的时候是无法解决的.“现在退下来,我觉得非常荣幸.因为国内好多知名的企业家,有的升了官,有的没有后继力,还有的犯了错误,极个别的上了刑场.像我一样干到65岁的企业家,屈指可数.”潘宁的这番话今天看来多少有一些明哲保身的味道.潘宁时代的科龙可以说是与海尔不相上下,他们都把各自的企业从一个小冰箱厂带成了让国人仰视的家电帝国,但他们把企业带到一定的程度之后,在各自的去留问题上作出了截然相反的抉择,而这种抉择对两家企业后来截然不同的发展路径起了令人惊讶的决定作用.看来,对“晚节”的不同态度可以决定企业的命运.倪润峰和陶建幸:“ｍｂｏ元老”？ｍｂｏ在2002年重新成为热点词汇,长虹倪润峰有着不可磨灭的贡献.2000年的5月,因长虹利润下滑,四川省、绵阳市两级政府出面,安排倪润峰从总经理位置上退下来,由赵勇接任股份公司总经理.2001年2月,又是在政府的操持下,倪润峰以ｃｅｏ的名义重返一线.这种波折后来实实在在地触动了老倪以前漠视的“制度问题”神经.两年前,政府主持操刀的长虹高层变更,对倪润峰的教训是深刻的:自己掌控企业的权力并不完全.另外,已到退休年龄的倪润峰,面临着退休后是靠千元退休金维生,还是作为企业股东,主要靠在长虹的权益过优裕生活的问题.媒体分析说,正因为如此,在2002年,长虹民营化、社会化、ｍｂｏ管理层收购被搬上了桌面；顾事后来没有了下文其实,另一位创业元老春兰集团首席执行官陶建幸已经成为了倪润峰的前车之鉴.陶建幸运作了很长时间的产权改革方案由于在最后时刻的高调而被政府喊停.所以,即使在中共十六大允许加大国有企业产权改革力度,陶建幸在2002年也面临很大的挑战.这里面的学问应该是如何将企业现实、社会现实与政策对接.ｍｂｏ虽然在政策上允许,但目前中国进行此项操作仍然存在诸如如何定价、如何分配、资金来源等敏感问题.况且,长虹和春兰都是地方经济的支柱,企业的兴衰起落,事关当地市政府乃至省政府的经济大局,因此,在产权改革中,他们的自由裁量权将被严格控制.但不管怎么样,企业要有更大的发展,产权改革是一个绕不开的问题,所以,他们肯定会继续努力.
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合作伙伴提供补充内容如何面对创业元老？ 06:43:15
本期专家团
洪文祥 浙江千里马人力资源开发有限公司董事长
吴道友 浙江财经大学人力资源管理系副教授
陈丽君 浙江大学教授、浙江省人才发展研究院 副院长
一些成立较早的企业，眼下都面临着创业元老的进退问题。
诚然，创业元老为公司的发展立下汗马功劳，但随着企业的发展壮大，他们中的个别人，视野、知识、技能可能会落后。个别人把持着重要的岗位和资源，却不能物尽其用，甚至还会仗着功劳，不肯让位于新人，生怕新人来抢权夺位，对经理人的引进也无法做到位。
记者近日了解到这样一个案例：某地阮总的公司成立16年了，从一无所有到如今成为细分行业前三强，核心团队一直非常稳定，令外人羡慕。但近几年发展渐缓，为突破困局，公司先后引进了10多位高层职业经理人。新血液确实带来了新观念和一些变化，促进了管理的规范化、流程化，但还没来得及开心，新人与元老就产生了一些矛盾，这十多人又不得不先后离开企业。
创业元老能否妥善安置，关系到老板的声誉和企业的人心稳定，一步不慎，可能全盘皆输。
那么，企业该如何设置科学的创业元老进退机制？妥善解决变革阻力的问题呢？浙江千里马人力资源开发有限公司董事长洪文祥，浙江大学教授、浙江省人才发展研究院副院长陈丽君和浙江财经大学人力资源管理系副教授吴道友分别谈了自己的观点——
找到平衡点
洪文祥：首先要坦然面对现状，同时需要深谋远虑、统筹运作。在对人力资源作战略性规划，特别是引进职业经理人问题时，老板不能仅有局部举措而无全局谋划；不能是临时之策而没有长远规划；不能一味重情义而没有制度规则。更重要的是，在企业发展战略规划认识上，要尽可能地让元老与企业达成一致。
陈丽君：企业创业元老和新引进团队发生矛盾是普遍的现象，首先要分析矛盾的原因，鉴定冲突的性质，找到责任归于哪方，不能把板子全挨在一类人身上。一种冲突是企业元老的旧观念阻碍了新进职业经理人的作为，另一种冲突是由于职业经理人没有经历过企业创业阶段，不熟悉也无法融入公司现有文化，某知名企业的空降高管相继离职就是这个问题。如果是第一种情况，应重点针对企业元老采取措施，主要方法是用股权换管理权，让元老成为股东退出管理职位，让他们有荣誉感和身份感，得到心理平衡；如果是第二种情况，就需要对职业经理人进行文化融合度的培训和改造，提高他们的企业适应性。在这个意义上，营造出既鼓励创新又尊重历史贡献的企业文化非常重要。
吴道友：任何一个组织都是人治和法治的综合体，需要制度化管理的刚性和人性化管理的情感相结合，创业元老和职业经理人各有所长，能够取长补短形成合力才是最佳选择。老板往往和元老有一种天然的情感维系，当新进职业经理人提出变革的新意见时，老板对两者的分歧要有所判断，这是一个纠结的过程，只有符合企业发展需要的管理方式才是有前途和生命力的。有些时候，职业经理人的观点有先进性，但他毕竟在企业工作的时间不长，新想法如何落地有待实践检验，而元老的经验能否持续发挥作用同样值得商榷，经验随着时间环境的变化也需调整。在企业发展的具体阶段上如何找到两股力量的平衡点并做出果断选择，需要企业家拿出足够的智慧和勇气。
来源：每日商报&&&&作者：记者 孙寅乔&&&&编辑：郑海云&&&&
我也来说两句：
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“生而弗有，为而弗恃，功成而不居”
何新云：民营企业创业元老的使用与退出
&最近一位咨询顾问询问我有关创业元老如何退出的问题，目前他正在广东阳江的某零售企业做管理咨询，老板问到他如何解决创业元老的问题，他不知道该如何回答这位老板。
2．MBAEMBA
每一个企业在发展的过程中，一定会遇到很多预想不到的困难和障碍，可以说每发展一步都会有如履薄冰的感受。企业中的创业元老们，也只有不断的提高能力、接受挑战，承担困难的任务，才有可能适应企业新的发展，也才有可能在企业的新的发展阶段中占有一席之地。
“生而弗有，为而弗恃，功成而不居”
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正文如何让高傲的创业元老平静地走开[文章信息]作者:谢新华时间:出处:中国管理传播网责任编辑:ximi[文章导读]你的公司是不是有这样一个或一群高傲的“创业元老”。advertisement热点推荐? ? ? ? ? [正文]1
&　　你的公司是不是有这样一个或一群高傲的“创业元老”，他或他们在公司创业时与老板一起打天下，风雨同舟，患难与共。但随着公司规模的扩大，企业做的有点像模像样、老板开始注意公司和自己的形象的时候，他们说话办事时常有点“不长眼睛”：对老板的直言相谏或“口无遮栏”，甚至是不讲场合的搅局，会时时惹得老板心中不快，但是惹于情面，以及从大局考虑，又没有法直说；老板不说，其他人更是不敢说，也不敢管。这些“创业元老”实际上已经成为公司发展的一大障碍，如何处置和管理这些高傲的“创业元老”，成了许多公司老总的“心病”。
　　《天下第一楼》中，罗大头就属于这一类型的人。
　　高傲的“创业元老”一般情况下有如下表现：
　　一、轻视别人，以功臣自居
　　中国人有轻视别人的恶习，北京人轻视外地人，上海人轻视外地人，广东人轻视外地人，城市环境和形象好的城市人轻视环境和形象差的人，大城市人轻视小城市人，小城市人轻视农村人，南方人轻视北方人，官大的轻视官小的，有钱人轻视没钱人，穿的好的人轻视穿的差的人，座车人轻视走路人，吃饭的人轻视做饭的人。在企业中则表现为，重要的部门轻视相对不重要的部门，技术高的轻视技术低的，高学历的轻视低学历的，博士轻视硕士，硕士轻视本科，本科轻视大专，大专轻视中专，干部轻视职员，职员轻视工人。只不过是心里轻视，嘴上不说罢了。
　　高傲的创业元老则不然，这些人一般口无遮拦，轻视别人，看不起别人，不仅表现在行动上，而且表现在言语上，好像公司中，除了老板之外谁也没有他的贡献大，甚至老板有时也不放在眼里。罗大头有句口头禅“我是东家他爷爷请来的”，“福聚德那块老扁就是我从大火中给抢出来的”，“没有我，就没有他福聚德的今天”……就是对待新掌柜卢孟实，也是一脸的看不起，“你算什么，你是被适宜聚东家给撵出来的”，“在适宜聚，你是被东家用吆猪的称称过的”……
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　　你的公司是不是有这样一个或一群高傲的“创业元老”，他或他们在公司创业时与老板一起打天下，风雨同舟，患难与共。但随着公司规模的扩大，企业做的有点像模像样、老板开始注意公司和自己的形象的时候，他们说话办事时常有点“不长眼睛”：对老板的直言相谏或“口无遮栏”，甚至是不讲场合的搅局，会时时惹得老板心中不快，但是惹于情面，以及从大局考虑，又没有法直说；老板不说，其他人更是不敢说，也不敢管。这些“创业元老”实际上已经成为公司发展的一大障碍，如何处置和管理这些高傲的“创业元老”，成了许多公司老总的“心病”。
　　《天下第一楼》中，罗大头就属于这一类型的人。
　　高傲的“创业元老”一般情况下有如下表现：
　　一、轻视别人，以功臣自居
　　中国人有轻视别人的恶习，北京人轻视外地人，上海人轻视外地人，广东人轻视外地人，城市环境和形象好的城市人轻视环境和形象差的人，大城市人轻视小城市人，小城市人轻视农村人，南方人轻视北方人，官大的轻视官小的，有钱人轻视没钱人，穿的好的人轻视穿的差的人，座车人轻视走路人，吃饭的人轻视做饭的人。在企业中则表现为，重要的部门轻视相对不重要的部门，技术高的轻视技术低的，高学历的轻视低学历的，博士轻视硕士，硕士轻视本科，本科轻视大专，大专轻视中专，干部轻视职员，职员轻视工人。只不过是心里轻视，嘴上不说罢了。
　　 高傲的创业元老则不然，这些人一般口无遮拦，轻视别人，看不起别人，不仅表现在行动上，而且表现在言语上，好像公司中，除了老板之外谁也没有他的贡献大，甚至老板有时也不放在眼里。罗大头有句口头禅“我是东家他爷爷请来的”，“福聚德那块老扁就是我从大火中给抢出来的”，“没有我，就没有他福聚德的今天”……就是对待新掌柜卢孟实，也是一脸的看不起，“你算什么，你是被适宜聚东家给撵出来的”，“在适宜聚，你是被东家用吆猪的称称过的”……
　　二、蔑视制度
　　高傲的创业元老另一个最大缺点就是蔑视制度，中国人本来就有不遵守法纪和规章制度或者是灵活执行规章制度的习惯，创业元老更是如此，在他们的眼里，这些规章制度就不是给他们制定的，不是用来约束他们的，是用来约束他下面那些员工的，公司制度、规章与他们好象不沾边。《天下第一楼》中，罗大头经常视单位的制度而不顾，他有好抽大烟的嗜好，没有钱的时候，就拿店里的鸭子到烟馆里兑换大烟，这已经成为他的习惯，没有人敢管，即使卢孟实制定了纪律，也仍然我行我素，照拿不误；到算大帐的日子，店里经济因盖大楼而紧张，想少分一点，他仍然不答应：“凭什么少给，盖大楼那是他卢孟实他个人的事情”，“盖大楼那是他逞能。”
　　三、缺乏团队精神
　　创业元老一般很难把团队利益放在个人利益之上，一切以我为中心。罗大头就是这样，在给张大帅置办千人宴时，因焖炉一次烤的鸭子太少，而无法满足千人宴的要求，需要改用挂炉烤鸭时，他就是不干，“我师傅教的就是焖炉，挂炉我烤不了”。在一旁，众人急的团团转，他仍然是喝着小酒、唱着小曲，满心的不在乎，好像所有的这一切都与他无关似的，不去为这个烤鸭店、不去为这个团队做一点考虑；在挂炉试烤成功，置办千人宴的前夕，为千人宴准备的小白眼鸭突然被抢，卢孟实要求改用湖鸭代替时，他也是坚决不干，理由是“我没有烤过湖鸭，这不能坏了我罗大头的手艺”。
　　其实，在一个企业，个人利益和团队利益是紧紧相连的，企业好了，个人的利益和职业前景也相应会好，公司垮台了，个人也没有几个月的薪水可以领。这一点，国外的员工做的就比我们好，老外很崇尚个人价值，但在公司里面，非常重视个人服从组织的准则。中国企业里面，很多人不拿企业或者团队当回事，就是在一个公司内部，也常常听到这样的讲话，如果他是行政部的，他会讲：你们技术部如何如何，他们生产部如何如何，就是没有想到我们是一个企业的，我们的利益和个人前景是一致的，是一个整体的。应该讲：我们技术部，我们生产部，我们销售部。
　　那么，如何对待这些高傲的创业元老呢？
　　这几乎是所有创业领袖都可能遇到的难题。解决的方式也因企业的具体情况、创业领袖与创业元老之间的关系而定。联想通过赠与股权的方式让创业者无后顾之忧，从而减轻了让他们让位的阻力；华力通过“打麻将”和保障基金的方式巧妙处理了老人与新人之间的矛盾；温州的天正集团董事长高天乐通过“杯酒释兵权”，用感情和金钱的方式说服了家族中的创业元老离开自己的岗位；科瑞则用收购创业者股权的方式来完成了股权集中；当然，也有通过剧烈的人事地震来解决新人和旧人之间关系的，但代价太重。
　　笔者认为，企业家处理与创业元老之间的关系，应该有以下几个方面的能力和技巧：
　　一是需要耐心，创业元老毕竟为企业的发展壮大作出过巨大的贡献，按老百姓的话来讲：这些人，没有功劳也有苦劳，没有苦劳，也有熬劳，总不能“卸磨杀驴”吧。对于他们中的不称职者或有毛病的元老，要有足够的耐心，这种耐心表现在需要面对这些创业元老不时给你施加的种种压力，以及企业内部各种错综复杂的关系，因为，创业元老工作几十年、十几年，有一定的人事关系和亲情关系，有的甚至是一家人或一个家族都在这个企业工作，动一发而牵全局，稍微处理不当就会引发大的风波，有的甚至会使企业处于崩溃的边缘。因为，任何人在离开位高权重的位置时，都会有一种失落感和心理不平衡感，何况这些人对公司有极大的贡献，如果，处理稍显急燥，就会欲速则不达，加重新老之间的矛盾。
　　二是要有勇气和决心，任何一个企业都会遇到类似的问题，这是一个棘手的问题，也是一个比较汤手的山芋，要面对现实，要意识到这个问题必须解决，早解决比晚解决要主动，也更有利于企业的发展。
　　三是要有一定的技巧，有勇气和决心不是蛮干，有耐心不是懦弱，但要有一定的技巧。技巧有三：
　　1、心灵沟通。沟通是解决问题的技巧之一。通过大量的、真诚的、面对面的深度沟通，是解决此类问题的关键。许多企业出现这样的问题就是因为沟通不够，使矛盾激化，甚至到了无法收拾的地步。用年龄的关系、知识的结构、事业的需要、企业的前景、发展的问题、共同的利益来打动对方，让创业元老理解你的行为，解开心中的疙瘩，心甘情愿地让位于新人。
　　2、搭建桥梁。元老问题是一个深度敏感的问题，应该稳妥进行，不可操之过急，应该梯次进行或搭桥前进，所谓搭桥，就是在一个稳定的基础之上进行深度的改革，一方面可以保持老同志的面子和自尊新，中国人是非常讲究面子和自尊心的，甚至为了面子不惜在其他方面作出更大的牺牲。另外一个方面，还可以减少过度过程中的震动效应，可以设置一些位置非常高、薪水非常高但却没有多少实际权利的岗位，有点类似当年中国改革开放的总设计师邓小平设置的中顾委，实现逐步过度；在关键的岗位中实行“掺沙子”的办法；提前规定有关的关键的岗位的退休年龄，给人以提前警示，使到达退休年龄的人提前有心理准备；还可以成立由创业元老组成的具有独立地位的、在企业中属于非核心业务的机构，在客观上难以参与企业的核心业务。
　　3、利益到位。创业元老不愿意退的原因是多方面的，其中一个最重要的原因就是个人利益问题，因为，在岗的时候，个人的权利和利益都是现实的，而一旦离开岗位，一切都没有了，经济损失是眼前的。因此，关键是如何处理创业元老的个人利益问题，也就是要支付改革成本，比较通行的做法有：给一定的股份、基金；享受一定的福利；一次性的支付给一定的奖励。
　　总之，具体问题要具体对待，没有一个固定的模式，但无论采用何中方式，都是以实现平稳过度、权利交接为目的。
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