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世界经理人网站App下载人民政府对待新零售是什么政策
我们都知道，一项商业变革的成功或许不需要政府的支撑，但是一项社会经济的变革得成功是万万离不开政府的帮持的，如果说新零售没有得到政府的帮扶，或许只能是一项商业的变革，而现在新零售政策的推出让他成为了一项重要的社会经济变革。那么我们的政府到底给予新零售什么帮扶呢？我们政府对新零售提出了什么样的优惠政策呢？我们这就看看。
中央人民政府关于新零售的指导文件
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国务院办公厅关于推动实体零售创新转型的意见
国办发〔2016〕78号
各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构：
实体零售是商品流通的重要基础，是引导生产、扩大消费的重要载体，是繁荣市场、保障就业的重要渠道。近年来，我国实体零售规模持续扩大，业态不断创新，对国民经济的贡献不断增强，但也暴露出发展方式粗放、有效供给不足、运行效率不高等突出问题。当前，受经营成本不断上涨、消费需求结构调整、网络零售快速发展等诸多因素影响，实体零售发展面临前所未有的挑战。为适应经济发展新常态，推动实体零售创新转型，释放发展活力，增强发展动力，经国务院同意，现提出以下意见：
一、总体要求
（一）指导思想。全面贯彻党的十八大和十八届三中、四中、五中、六中全会精神和国务院决策部署，牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，着力加强供给侧结构性改革，以体制机制改革构筑发展新环境，以信息技术应用激发转型新动能，推动实体零售由销售商品向引导生产和创新生活方式转变，由粗放式发展向注重质量效益转变，由分散独立的竞争主体向融合协同新生态转变，进一步降低流通成本、提高流通效率，更好适应经济社会发展的新要求。
（二）基本原则。
坚持市场主导。市场是实体零售转型的决定因素，要破除体制机制束缚，营造公平竞争环境，激发市场主体活力，推动实体零售企业自主选择转型路径，实现战略变革、模式再造和服务提升。
坚持需求引领。需求是实体零售转型的根本出发点，要适应消费需求新变化，引导实体零售企业补齐短板，增强优势，扩大有效供给，减少无效供给，增强商品、服务、业态等供给结构对需求变化的适应性和灵活性。
坚持创新驱动。创新是实体零售转型的直接动力，要抢抓大众创业、万众创新战略机遇，加强互联网、大数据等新一代信息技术应用，大力发展新业态、新模式，进一步提高流通效率和服务水平。
二、调整商业结构
（三）调整区域结构。支持商业设施富余地区的企业利用资本、品牌和技术优势，由东部地区向中西部地区转移，由一二线城市向三四线城市延伸和下沉，形成区域竞争优势，培育新的增长点。支持商务、供销、邮政、新闻出版等领域龙头企业向农村延伸服务网络，鼓励发展一批集商品销售、物流配送、生活服务于一体的乡镇商贸中心，统筹城乡商业基础设施建设，实现以城带乡、城乡协同发展。
（四）调整业态结构。坚持盘活存量与优化增量、淘汰落后与培育新动能并举，引导业态雷同、功能重叠、市场饱和度较高的购物中心、百货店、家居市场等业态有序退出城市核心商圈，支持具备条件的及时调整经营结构，丰富体验业态，由传统销售场所向社交体验、家庭消费、时尚消费、文化消费中心等转变。推动连锁化、品牌化企业进入社区设立便利店和社区超市，加强与电商、物流、金融、电信、市政等对接，发挥终端网点优势，拓展便民增值服务，打造一刻钟便民生活服务圈。
（五）调整商品结构。引导企业改变千店一面、千店同品现象，不断调整和优化商品品类，在兼顾低收入消费群体的同时，适应中高端消费群体需求，着力增加智能、时尚、健康、绿色商品品种。积极培育世界级消费城市和国际化商圈，不断深化品牌消费集聚区建设，进一步推进工贸结合、农贸结合，积极开展地方特色产品、老字号产品“全国行”、“网上行”和“进名店”等供需对接活动，完善品牌消费环境，加快培育商品品牌和区域品牌。合理确定经营者、生产者责任义务，建立健全重要商品追溯体系，引导企业树立质量为先、信誉至上的经营理念，加强商品质量查验把关，用高标准引导生产环节品质提升，着力提升商品品质。
三、创新发展方式
（六）创新经营机制。鼓励企业加快商业模式创新，强化市场需求研究，改变引厂进店、出租柜台等传统经营模式，加强商品设计创意和开发，建立高素质的买手队伍，发展自有品牌、实行深度联营和买断经营，强化企业核心竞争力。推动企业管理体制变革，实现组织结构扁平化、运营管理数据化、激励机制市场化，提高经营效率和管理水平。强化供应链管理，支持实体零售企业构建与供应商信息共享、利益均摊、风险共担的新型零供关系，提高供应链管控能力和资源整合、运营协同能力。
（七）创新组织形式。鼓励连锁经营创新发展，改变以门店数量扩张为主的粗放发展方式，逐步利用大数据等技术科学选址、智能选品、精准营销、协同管理，提高发展质量。鼓励特许经营向多行业、多业态拓展，着力提高特许企业经营管理水平。引导发展自愿连锁，支持龙头企业建立集中采购分销平台，整合采购、配送和服务资源，带动中小企业降本增效。推进商贸物流标准化、信息化，培育多层次物流信息服务平台，整合社会物流资源，支持连锁企业自有物流设施、零售网点向社会开放成为配送节点，提高物流效率，降低物流成本。
（八）创新服务体验。引导企业顺应个性化、多样化、品质化消费趋势，弘扬诚信服务，推广精细服务，提高服务技能，延伸服务链条，规范服务流程。支持企业运用大数据技术分析顾客消费行为，开展精准服务和定制服务，灵活运用网络平台、移动终端、社交媒体与顾客互动，建立及时、高效的消费需求反馈机制，做精做深体验消费。支持企业开展服务设施人性化、智能化改造，鼓励社会资本参与无线网络、移动支付、自助服务、停车场等配套设施建设。
四、促进跨界融合
（九）促进线上线下融合。建立适应融合发展的标准规范、竞争规则，引导实体零售企业逐步提高信息化水平，将线下物流、服务、体验等优势与线上商流、资金流、信息流融合，拓展智能化、网络化的全渠道布局。鼓励线上线下优势企业通过战略合作、交叉持股、并购重组等多种形式整合市场资源，培育线上线下融合发展的新型市场主体。建立社会化、市场化的数据应用机制，鼓励电子商务平台向实体零售企业有条件地开放数据资源，提高资源配置效率和经营决策水平。
（十）促进多领域协同。鼓励发展设施高效智能、功能便利完备、信息互联互通的智慧商圈，促进业态功能互补、客户资源共享、大中小企业协同发展。大力发展平台经济，以流通创新基地为基础，培育一批为中小企业和创业者提供专业化服务的平台载体，提高协同创新能力。深化国有商贸企业改革，鼓励各类投资者参与国有商贸企业改制重组，积极发展混合所有制。鼓励零售企业与创意产业、文化艺术产业、会展业、旅游业融合发展，实现跨行业联动。
（十一）促进内外贸一体化。进一步提高零售领域利用外资的质量和水平，通过引入资本、技术、管理推动实体零售企业创新转型。优化食品、化妆品等商品进口卫生安全等审批程序，简化进口食品检验检疫审批手续，支持引进国外知名品牌。完善信息、交易、支付、物流等服务支撑，优化过境通关、外汇结算等关键环节，提升跨境贸易规模。鼓励内贸市场培育外贸功能，鼓励具有技术、品牌、质量、服务优势的外向型企业建立国内营销渠道。推动有条件的企业“走出去”构建海外营销和物流服务网络，提升国际化经营能力。
五、优化发展环境
（十二）加强网点规划。统筹考虑城乡人口规模和生产生活需求，科学确定商业网点发展建设要求，并纳入城乡规划和土地利用总体规划，推动商业与人口、交通、市政、生态环境协调发展。加强对城市大型商业网点建设的听证论证，鼓励其有序发展。支持各地结合实际，明确新建社区的商业设施配套要求，利用公有闲置物业或以回购廉租方式保障老旧社区基本商业业态用房需求。发挥行业协会、中介机构作用，支持建设公开、透明的商铺租赁信息服务平台，引导供需双方直接对接，鼓励以市场化方式盘活现有商业设施资源，减少公有产权商铺转租行为，有效降低商铺租金。
（十三）推进简政放权。推动住所登记改革，为连锁企业提供便利的登记注册服务，地方政府不得以任何形式对连锁企业设立非企业法人门店和配送中心设置障碍。进一步落实和完善食品经营相关管理规定。连锁企业从事出版物等零售业务，其非企业法人直营门店可直接凭企业总部获取的许可文件复印件到门店所在地主管部门备案。放宽对临街店铺装潢装修限制，取消不必要的店内装修改造审批程序。在保障公共安全的情况下，放宽对户外营销活动的限制。完善城市配送车辆通行制度，为企业发展夜间配送、共同配送创造条件。
（十四）促进公平竞争。健全部门联动和跨区域协同机制，完善市场监管手段，加快构建生产与流通领域协同、线上与线下一体的监管体系。严厉打击制售假冒伪劣商品、侵犯知识产权、不正当竞争、商业欺诈等违法行为。指导和督促电子商务平台企业加强对网络经营者的资格审查。强化连锁经营企业总部管理责任，重点检查企业总部和配送中心，减少对销售普通商品零售门店的重复检查。依法禁止以排挤竞争对手为目的的低于成本价销售行为，依法打击垄断协议、滥用市场支配地位等排除、限制竞争行为。充分利用全国信用信息共享平台，建立覆盖线上线下的企业及相关主体信用信息采集、共享与使用机制，并通过国家企业信用信息公示系统对外公示，健全守信联合激励和失信联合惩戒机制。
（十五）完善公共服务。加快建立健全连锁经营、电子商务、商贸物流、供应链服务等领域标准体系，从标准贯彻实施入手，开展实体零售提质增效专项行动，进一步提高竞争能力和服务水平。加强零售业统计监测和运行分析工作，整合各类信息资源，构建反映零售业发展环境的评价指标体系，引导各类市场主体合理把握开发节奏、科学配置商业资源。加快建设商务公共服务云平台，对接政府部门服务资源，发挥行业协会、专业服务机构作用，为企业创新转型提供技术、管理、咨询、信息等一体化支撑服务。鼓励开展多种形式的培训和业务交流，加大专业性技术人才培养力度，推动复合型高端人才合理流动，完善多层次零售业人才队伍，提高从业人员综合创新能力。
六、强化政策支持
（十六）减轻企业税费负担。落实好总分支机构汇总缴纳企业所得税、增值税相关规定。营造线上线下企业公平竞争的税收环境。零售企业设立的科技型子公司从事互联网等信息技术研发，符合条件的可按规定申请高新技术企业认定，符合条件的研发费用可按规定加计扣除。降低部分消费品进口关税。落实取消税务发票工本费政策，不得以任何理由强制零售企业使用冠名发票、卷式发票，大力推广电子发票。全面落实工商用电同价政策，在实行峰谷电价的地区，有条件的地方可以开展商业用户选择执行行业平均电价或峰谷分时电价试点。落实银行卡刷卡手续费定价机制改革方案，持续优化银行卡受理环境。
（十七）加强财政金融支持。有条件的地方可结合实际情况，发挥财政资金引导带动作用，对实体零售创新转型予以支持。用好国家新兴产业创业投资引导基金、中小企业发展基金，鼓励有条件的地方按市场化原则设立投资基金，引导社会资本加大对新技术、新业态、新模式的投入。积极稳妥扩大消费信贷，将消费金融公司试点推广至全国。采取多种方式支持零售企业线上线下融合发展的支付业务处理。创新发展供应链融资等融资方式，拓宽企业融资渠道。支持商业银行在风险可控、商业可持续的前提下发放中长期贷款，促进企业固定资产投资和兼并重组。积极研究通过应收账款、存货、仓单等动产质押融资模式改进和完善小微企业金融服务，通过创业担保贷款积极扶持符合条件的小微企业。
（十八）开展试点示范带动。支持有条件的地区完善政府引导推动、企业自主转型的工作机制，在财政、金融、人才、技术、标准化及服务体系建设等方面进行探索，推动实体零售创新转型。内贸流通体制改革发展综合试点城市要发挥先行先试优势，突破制约实体零售创新转型的体制机制障碍，探索形成可复制推广的经验。开展智慧商店、智慧商圈示范创建工作，及时总结推广成功经验，示范引领创新转型。
各地区、各部门要加强组织领导和统筹协调，加快研究制订具体实施方案和配套措施，明确责任主体、时间表和路线图，形成合力。商务部要会同有关部门加强业务指导和督促检查，综合运用第三方评估、社会监督评价等多种方式科学评估实施效果，推动各项任务措施落到实处。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　国务院办公厅
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2016年11月2日
新零售的提出显然是与政府有关联的，并且新零售也是一个新的发展方向和趋势，对于此事，想必没有多少人会反驳；新零售提出后，分销商们的前途值得考量与担忧，因此新分销诞生了，为新零售指明了前进的方向。
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第1章：零售行业发展现状及面临的困境
1.1 2014年零售行业经营面
1.1.1 零售行业销售收入
1.1.2 零售行业营业利润
1.1.3 零售行业毛利率水平
1.1.4 零售行业净利润率
1.2 2014年各零售业态经营效益
1.2.1 百货行业经营效益
1.2.2 超市行业经营效益
1.2.3 专业店行业经营效益
1.2.4 专卖店行业经营效益
1.2.5 购物中心行业经营效益
1.2.6 便利店行业经营效益
1.3 当前实体零售行业遭遇的困境
1.3.1 消费疲软，发展速度下滑
1.3.2 电商崛起，强烈冲击传统渠道
1.3.3 经营成本高企，盈利能力下行
1.3.4 新业态兴起，商业竞争升级
1.4 传统实体零售企业深陷关店潮
1.4.1 零售企业关店数量显著提升
1.4.2 不同业态零售企业关店统计
1.4.3 外资零售企业关店占比高企
1.4.4 零售企业新建门店速度放缓
1.5 零售行业上市公司经营状况
1.5.1 零售业上市公司收入及盈利状况
1.5.2 零售业上市公司经营业绩分化
1.5.3 零售业上市公司转型升级方向
第2章：互联网对传统零售行业的冲击与重构
2.1 互联网发展现状及带来的变革
2.1.1 互联网普及现状及技术发展
2.1.2 互联网发展带来的深刻变革
（1）催生一批新兴行业
（2）变革甚至颠覆传统行业
2.1.3 互联网衍生出更多新兴商业模式
（1）零售+互联网=电商
（2）品牌+代工+互联网=小米
（3）传统制造+互联网=海尔新模式
（4）金融+互联网=互联网金融
（5）传统教育+互联网=互联网教育
2.2 互联网对传统零售行业的冲击和挑战
2.2.1 互联网给零售业带来了什么
（1）摆脱了时间与空间的限制
（2）改变了消费者的行为与习惯
（3）打破了信息的不对称性格局
（4）更有效的大数据分析方法
2.2.2 我国网络购物市场的高速增长
（1）网络零售市场交易规模
（2）不同品类商品网购渗透率
（3）网络购物由PC向移动端转移
（4）零售电商行业集中度高位提升
2.2.3 网络购物对传统零售行业的冲击测算
（1）网络购物分流线下顾客
（2）网络购物冲击传统零售价格
（3）网购对线下销售影响的体量分析
2.2.4 互联网对零售商业形态的改变
（1）传统的零售流程及特点
（2）互联网电商的零售流程及特点
（3）移动互联网电商的零售流程及特点
2.3 互联网对传统零售行业的颠覆与重构
2.3.1 从根本上重塑商品流通供应体系
2.3.2 颠覆零售行业传统经营模式与盈利模式
2.3.3 零售业的发展版图和竞争格局面临重构
2.3.4 零售企业面临内部组织重构、流程再造
第3章：传统零售企业转型突围方向及O2O全渠道布局策略
3.1 零售企业转型突围思路及方向
3.1.1 零售业线下实体店价值依然存在
3.1.2 零售企业拥抱互联网是必然趋势
3.1.3 O2O全渠道运营是零售业最佳出路
（1）纯线下/线上购物存在消费痛点
（2）全渠道无缝购物体验直击痛点
（3）实体零售O2O全渠道布局价值
3.2 全渠道战略部署之——拓展线上渠道
3.2.1 传统零售企业电商发展机会分析
（1）实体零售企业进军电商的优势
（2）实体零售企业进军电商的不足
（3）实体零售企业电商发展机会与潜力
3.2.2 传统零售企业电商实践及效果分析
（1）传统零售企业上线情况及电商投资规模
（2）传统零售企业电商布局模式与路径
（3）传统零售企业电商经营效果
（4）传统零售企业电商运营存在的问题
3.2.3 零售企业线上入口布局模式与路径
（1）零售企业线上入口布局模式
（2）不同类型零售企业线上布局最佳路径
（3）传统零售企业电子商务如何定位
（4）传统零售企业线上产品规划与选择
（5）零售企业如何弱化和规避线上线下渠道冲突
3.2.4 零售企业线上入口布局——自建商城
（1）哪些零售企业适合自建网上商城
（2）零售企业自建网上商城投资成本与效益
（3）零售企业网上商城如何定位区别于纯电商平台
（4）零售企业网上商城的产品设计与规划
（5）零售企业网上商城提升流量运营策略
3.2.5 零售企业线上入口布局——利用第三方平台
（1）国内第三方电商平台竞争格局
（2）第三方电商平台关键指标比较
（3）零售企业如何选择第三方电商平台
（4）搭载第三方平台的不利因素及规避措施
3.2.6 零售企业线上入口布局——并购电商网站
（1）传统零售企业并购电商网站的机会
（2）传统零售企业并购电商网站的风险
（3）传统零售企业并购电商网站战略规划
（4）传统零售企业并购电商网站后的成功整合
（5）传统零售企业并购电商网站案例借鉴
3.2.7 零售企业线上入口布局——移动端
（1）手机端APP布局策略及案例借鉴
（2）微信端入口布局策略及案例借鉴
3.3 全渠道战略部署之——线下门店再造
3.3.1 全渠道模式下线下实体店的定位
3.3.2 如何配合O2O推动线下门店改造
（1）门店互联网改造途径及借鉴
（2）门店虚拟化改造模式及借鉴
（3）如何建立开放交互导购
（4）如何强化门店内体验场景创新
3.3.3 线下门店如何引入创新支付手段
3.3.4 如何利用前沿科技实现零售门店再造
（1）虚拟货架在门店中的应用及效果
（2）地理围栏（Geo-fencing）技术的应用及效果
（3）i-Beacon/BLE技术的应用及效果
（4）人脸识别技术的应用及效果
（5）超声波定位技术的应用及效果
（6）Window Conversation技术的应用及效果
3.3.5 零售实体店跨界与微跨界合作新模式
（1）与纯电商的跨界合作模式
（2）与同行错位品类微跨界合作模式
3.3.6 零售业线下门店改造成功案例参考及借鉴
3.4 O2O全渠道线上线下协同发展设计及配套机制
3.4.1 不同业态O2O转型需求定位
3.4.2 零售企业O2O全渠道运营关键要素
（1）零售企业渠道运营演进路径
（2）零售全渠道运营的前提条件
（3）零售全渠道运营的关键要素
3.4.3 全渠道O2O无缝购物体验的设计
（1）商品信息多渠道提供体系的构建
（2）多渠道商品展示体系的构建
（3）全渠道支付体系的构建
（4）多元化配送体系的构建
3.4.4 O2O全渠道转型前如何进行系统重构
（1）如何围绕全渠道战略来营造自身组织
（2）如何应变全渠道需求重构物流体系
（3）如何改造信息系统，打通线上线下ERP系统
3.4.5 O2O全渠道战略下如何推动联营模式调整转型
（1）传统联营模式与全渠道运营不匹配
（2）联营框架下单品管理的实现方式
（3）由联营向自营转变的可行路径及配套机制
（4）百货公司如何开发经营自有品牌
3.4.6 O2O全渠道战略下如何实现供应链的运营协同
（1）全渠道模式下如何进行供应链重组
1）如何从需求角度整合供应链前端
2）如何基于细分品类整合供应链模式
3）如何构建信息体系实现多渠道库存共享
（2）全渠道模式下零售企业采购的整合策略
（3）全渠道模式下如何实现基于供应链的全面信息协同
3.4.7 零售行业O2O全渠道运营发展趋势前瞻
（1）移动将成为全渠道运营重要突破口
（2）社交将是全渠道的枢纽位置
（3）大数据成全渠道变革的先锋
（4）一致的顾客体验与情感连接是全渠道的核心
3.5 互联网环境下零售行业的营销整合与变革
3.5.1 零售企业如何运用“用户思维”
（1）零售企业如何与用户连接
（2）零售企业提升用户参与感的方式
3.5.2 零售企业如何做好社会化营销
（1）零售企业社会化营销的战略步骤
（2）零售企业社会化媒体营销的关键
（3）提升社会化媒体营销转化率的做法
（4）零售企业社会化媒体应用的优秀案例
3.5.3 零售企业如何利用好粉丝经济
（1）如何能够将用户发展成为粉丝
（2）如何增强与粉丝之间的互动
（3）如何有效的激活粉丝经济
3.6 零售企业如何实现数据化运营与管理
3.6.1 大数据对零售行业的商业价值
3.6.2 全渠道零售大数据分析的内容
（1）客户消费数据
（2）明确各渠道的定位
（3）明确各渠道的功能
3.6.3 零售企业与大数据对接的方式
（1）零售业大数据获取与积累的方式
（2）零售业大数据的识别与应用方向
3.6.4 零售企业大数据应用实践及效果
3.6.5 零售企业如何建立大数据运营体系
第4章：零售企业移动端O2O及与主流电商平台合作的切入点
4.1 传统零售企业移动端O2O合作切入点
4.1.1 零售企业接入微信O2O的切入点
（1）微信的O2O布局战略
（2）零售企业接入微信O2O的优劣势
（3）零售企业接入微信O2O的切入点
（4）零售企业接入微信O2O案例及效果
（5）零售企业接入微信O2O需注意的问题
4.1.2 零售企业接入支付宝O2O的切入点
（1）支付宝的O2O布局战略
（2）零售企业接入支付宝O2O的优劣势
（3）零售企业接入支付宝O2O的切入点
（4）零售企业接入支付宝O2O案例及效果
（5）零售企业接入支付宝O2O需注意的问题
4.1.3 零售企业接入微店（MyStore）O2O切入点
（1）微店系统的功能及特色
（2）零售企业接入微店O2O的优劣势
（3）零售企业接入微店O2O的切入点
（4）零售企业接入微店O2O案例及效果
（5）零售企业接入微店O2O需注意的问题
4.1.4 零售企业接入猫酷（MallCoo）O2O切入点
（1）猫酷商场O2O解决方案及特色
（2）零售企业接入猫酷O2O的优劣势
（3）零售企业接入猫酷O2O的切入点
（4）零售企业接入猫酷O2O案例及效果
（5）零售企业接入猫酷O2O需注意的问题
4.2 主流电商平台的优劣势及零售企业合作切入点
4.2.1 天猫
（1）天猫平台的定位
（2）天猫平台发展规模及潜力
（3）零售企业与天猫O2O合作切入点
1）零售企业与天猫O2O合作切入点
2）零售企业与天猫O2O合作案例及效果
3）零售企业与天猫O2O合作需注意的问题
（4）零售企业入驻天猫平台的考量
1）天猫对零售企业的准入门槛
2）零售企业进驻天猫平台的费用
3）天猫平台的营销推广渠道
4）天猫平台的仓储物流合作模式
5）零售企业入驻天猫平台优劣势
4.2.2 京东
（1）京东的定位
（2）京东发展规模及潜力
（3）零售企业与京东O2O合作切入点
1）零售企业与京东O2O合作切入点
2）零售企业与京东O2O合作案例及效果
3）零售企业与京东O2O合作需注意的问题
（4）零售企业入驻京东平台的考量
1）京东对零售企业的准入门槛
2）零售企业进驻京东平台的费用
3）京东平台的营销推广渠道
4）京东平台的仓储物流合作模式
5）零售企业入驻京东平台优劣势
4.2.3 1号店
（1）1号店的定位
（2）1号店发展规模及潜力
（3）零售企业与1号店O2O合作切入点
1）零售企业与1号店O2O合作切入点
2）零售企业与1号店O2O合作案例及效果
3）零售企业与1号店O2O合作需注意的问题
（4）零售企业入驻1号商城的考量
1）1号商城对零售企业的准入门槛
2）零售企业进驻1号商城的费用
3）1号商城的营销推广渠道
4）1号商城的仓储物流合作模式
5）零售企业入驻1号商城优劣势
4.2.4 亚马逊
（1）亚马逊的定位
（2）亚马逊发展规模及潜力
（3）零售企业与亚马逊O2O合作切入点
1）零售企业与亚马逊O2O合作切入点
2）零售企业与亚马逊O2O合作案例及效果
3）零售企业与亚马逊O2O合作需注意的问题
（4）零售企业入驻亚马逊平台的考量
1）亚马逊对零售企业的准入门槛
2）零售企业进驻亚马逊平台的费用
3）亚马逊平台的营销推广渠道
4）亚马逊平台的仓储物流合作模式
5）零售企业入驻亚马逊平台优劣势
4.2.5 当当网
（1）当当网平台的定位
（2）当当网平台发展规模及潜力
（3）当当网对零售企业的准入门槛
（4）零售企业进驻当当网平台的费用
（5）当当网平台的营销推广渠道
（6）当当网平台的仓储物流合作模式
（7）零售企业入驻当当网平台优劣势
（8）零售企业与当当网合作的切入点与流程
第5章：国际典型零售企业全渠道转型成功经验借鉴
5.1 梅西百货
5.1.1 梅西百货的成长历史
5.1.2 梅西百货的MOM发展战略
5.1.3 梅西百货全渠道转型策略及发展路径
5.1.4 梅西百货全渠道战略实施措施与服务
5.1.5 梅西百货融合各渠道提升购物体验的做法
5.1.6 梅西百货对供应链系统的改进措施
5.1.7 梅西百货的社会化媒体营销之道
5.1.8 梅西百货全渠道转型实施效果分析
5.1.9 梅西百货发展对国内百货业的启示
5.2 沃尔玛
5.2.1 沃尔玛的成长历史
5.2.2 沃尔玛全渠道转型战略与路径
5.2.3 沃尔玛全渠道战略实施措施
5.2.4 沃尔玛优秀的供应链管理能力
5.2.5 沃尔玛社会化媒体营销之道
5.2.6 沃尔玛全渠道转型实施效果分析
5.2.7 沃尔玛发展对国内超市企业的启示
5.3 英国Argos
5.3.1 Argos成长历史
5.3.2 Argos全渠道路径及运营模式
5.3.3 Argos的门店经营创新
5.3.4 Argos对物流系统的优化
5.3.5 Argos对供应链的高效整合
5.3.6 Argos全渠道实施效果分析
5.3.7 Argos发展对国内零售企业的启示
5.4 Walgreens
5.4.1 Walgreens的成长历史
5.4.2 Walgreens全渠道转型战略及路径
5.4.3 Walgreens全渠道战略落地措施
5.4.4 Walgreens全渠道转型实施效果分析
5.4.5 Walgreens发展对国内企业的启示
5.5 台湾7-ELEVEN
5.5.1 台湾7-ELEVEN的成长历史
5.5.2 台湾7-ELEVEN的O2O模式特点
5.5.3 台湾7-ELEVEN提高顾客美誉度与粘性的做法
5.5.4 台湾7-ELEVEN门店内ibon扮演的O2O角色
5.5.5 台湾7-ELEVEN线上业务的订购方式及支付方式
5.5.6 台湾7-ELEVEN的e-Service服务模式
5.5.7 台湾7-ELEVEN发展对国内便利店的启示
第6章：国内标杆零售企业全渠道转型战略决策及实践梳理
6.1.1 公司基本情况
6.1.2 公司全渠道零售战略布局
6.1.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.1.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.1.5 公司联营模式转型的举措及进展
6.1.6 公司对供应链的整合与管理
6.1.7 公司社会化媒体营销策略
6.1.8 公司全渠道转型实施效果分析
6.1.9 公司未来发展战略规划
6.2 王府井
6.2.1 公司基本情况
6.2.2 公司全渠道零售战略布局
6.2.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.2.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.2.5 公司联营模式转型的举措及进展
6.2.6 公司对供应链的整合与管理
6.2.7 公司社会化媒体营销策略
6.2.8 公司全渠道转型实施效果分析
6.2.9 公司未来发展战略规划
6.3 天虹商场
6.3.1 公司基本情况
6.3.2 公司全渠道零售战略布局
6.3.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.3.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.3.5 公司联营模式转型的举措及进展
6.3.6 公司对供应链的整合与管理
6.3.7 公司社会化媒体营销策略
6.3.8 公司全渠道转型实施效果分析
6.3.9 公司未来发展战略规划
6.4 上品折扣
6.4.1 公司基本情况
6.4.2 公司的全渠道零售战略布局
6.4.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.4.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.4.5 公司在联营框架下实现单品管理变革的途径
6.4.6 公司全渠道模式下的供应链策略
6.4.7 公司社会化媒体营销策略
6.4.8 公司全渠道转型实施效果分析
6.4.9 公司未来发展战略规划
6.5 步步高
6.5.1 公司基本情况
6.5.2 公司全渠道零售战略布局
6.5.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.5.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.5.5 公司联营模式转型的举措及进展
6.5.6 公司对供应链的整合与管理
6.5.7 公司社会化媒体营销策略
6.5.8 公司全渠道转型实施效果分析
6.5.9 公司未来发展战略规划
6.6 友阿股份
6.6.1 公司基本情况
6.6.2 公司全渠道零售战略布局
6.6.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.6.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.6.5 公司联营模式转型的举措及进展
6.6.6 公司对供应链的整合与管理
6.6.7 公司社会化媒体营销策略
6.6.8 公司全渠道转型实施效果分析
6.6.9 公司未来发展战略规划
6.7 苏宁云商
6.7.1 公司基本情况
6.7.2 公司全渠道零售战略布局
6.7.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.7.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.7.5 公司对供应链的整合与管理
6.7.6 公司社会化媒体营销策略
6.7.7 公司全渠道转型实施效果分析
6.7.8 公司未来发展战略规划
6.8.1 公司基本情况
6.8.2 公司全渠道零售战略布局
6.8.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.8.4 公司全渠道战略下的组织重构
6.8.5 公司对供应链的整合与管理
6.8.6 公司社会化媒体营销策略
6.8.7 公司全渠道转型实施效果分析
6.8.8 公司未来发展战略规划
6.9 红旗连锁
6.9.1 公司基本情况
6.9.2 公司全渠道零售战略布局
6.9.3 公司全渠道战略实施及合作对象
6.9.4 公司对供应链的整合与管理
6.9.5 公司社会化媒体营销策略
6.9.6 公司全渠道转型实施效果分析
6.9.7 公司未来发展战略规划
6.10.1 公司基本情况
6.10.2 公司电商的探索
6.10.3 公司O2O模式特点
6.10.4 公司O2O最新进展
6.10.5 公司O2O面临的难题
第7章：零售行业发展趋势前瞻与前景预测
7.1 零售行业发展环境前瞻
7.1.1 国内经济发展形势前瞻
7.1.2 零售行业消费环境前瞻
7.1.3 零售行业机遇与挑战总结
7.2 零售行业发展前景预测
7.2.1 零售行业景气度预测
7.2.2 零售行业市场前景预测
7.2.3 零售行业盈利能力预测
7.2.4 网络零售市场前景预测
7.3 零售行业发展趋势分析
7.3.1 零售行业总体发展趋势
（1）线上与线下融合成行业发展必然趋势
（2）零售业态结构将不断调整与优化
（3）更加注重供应链管理，零供关系日趋和谐
（4）探索拓展上下游，进入新的服务领域
（5）跨区并购提速，行业组织化程度进一步提高
（6）行业渠道下沉步伐逐步加快
7.3.2 互联网时代零售行业新趋势
（1）互联网时代消费者行为新趋势
（2）互联网时代零售营销新趋势
（3）互联网时代零售行业竞争新趋势
（4）互联网时代零售企业经营思维新趋势
第8章：零售行业相关数据
8.1 零售行业整体经济运行
8.1.1 社会消费品零售总额增速
8.1.2 社会消费品零售总额分地域情况
8.1.3 社会消费品零售总额分行业情况
8.2 零售行业百强运营分析
8.2.1 零售百强市场规模
8.2.2 零售百强市场占有率
8.2.3 电商对零售百强的贡献
8.2.4 零售百强入围门槛
8.2.5 零售百强市场集中度
8.2.6 零售百强单店贡献率与门店贡献率
8.2.7 百强零售企业并购案例
8.2.8 零售百强外资企业状况
8.3 传统零售O2O用户行为调研
8.3.1 传统零售线下门店用户行为分析
（1）消费者单次消费金额
（2）消费者购物品类分布
（3）消费者商场WIFI使用情况
8.3.2 传统零售移动端用户行为分析
（1）消费者下载商场App应用情况
（2）消费者对商场App的满意度
（3）消费者倾向的商场App功能
（4）商场消费者支付方式的选择
8.3.3 传统零售PC端用户行为分析
（1）消费者在官网商城购物情况
（2）消费者在官网商城常购品类分布
（3）消费者在官网商城购物的原因
8.4 2014年零售业“微信运营”数据
8.4.1 零售商家微信开发利用程度
8.4.2 零售商家微信开发模式的功能模块
8.4.3 零售商家微信公众账号的互动度
8.4.4 零售商家微信公众账号图文打开率
8.4.5 零售商家对于推广手段的满意度
8.4.6 零售商家微信运营目的
8.4.7 零售商家微信运营的困惑与瓶颈
8.4.8 零售商家希望获得的服务与支持
8.5 零售业各上市公司经营数据
图表1：年100、50家重点零售企业销售增速放缓
图表2：年零售行业营业利润增速
图表3：年重点百货企业销售收入及增速
图表4：年重点百货毛利率及毛利率增速
图表5：年重点百货费用率
图表6：年重点百货负债规模及占比
图表7：年重点百货现金余额及占比
图表8：年重点百货净利率
图表9：年点百货财务费用率
图表10：年重点超市收入及增速
图表11：年重点超市毛利率
图表12：年重点超市销售、管理费用率
图表13：年重点超市ROE
图表14：年上半年重点超市关店情况
图表15：年上半年重点百货关店情况
图表16：年41家零售A股年以及主要财务指标
图表17：年零售A股营业收入及增长
图表18：按2014上半年收入和扣非净利润增速排序的前15和后5名零售A股公司
图表19：年6月我国网民规模及互联网普及率
图表20：4.6中国网民各类网络应用的使用率
图表21：4.6中国网民各类手机网络应用的使用率
图表22：中国移动互联网用户数量增长趋势
图表23：2014年上半年中国移动互联网细分应用渗透率排行
图表24：年我国网络零售市场交易规模
图表25：年人均网购金额及网购占社会零售额的比重
图表26：移动端网购增长仍处爆发阶段
图表27：移动端网购占比大幅提升
图表28：4Q2B2C市场格局
图表29：4Q2自主B2C市场格局
图表30：沃尔玛、JCPenny、百思买、GAP的全球线下零售额
图表31：年受线上影响的线下销售规模及预测
图表32：传统的零售流程
图表33：互联网电商的零售流程
图表34：移动互联网电商的零售流程
图表35：零售企业全渠道流通体系
图表36：2013年主要实体零售商进军电商一览
图表37：截至2013年实体零售商进军电商一览
图表38：年中国连锁百货企业线上交易额
图表39：2013年中国零售业网购平台类别
图表40：2014年上半年中国电子商务B2C企业市场份额
图表41：入驻第三方电商平台关键指标比较
图表42：全渠道模式下卖场的转变
图表43：Android/iBeacon/BLE等移动信息技术在门店内的应用
图表44：零售渠道变革路径
图表45：全渠道经营阶段零售企业成为商品流和信息流的枢纽
图表46：传统百货企业从品类管理向单品管理转型
图表47：截至2014年百货业入驻第三方平台情况
图表48：天猫对供应商入驻资质的要求
图表49：零售企业入驻天猫平台的成本与费用
图表50：天猫的推广渠道体系
图表51：京东对供应商入驻资质的要求
图表52：零售企业入驻京东平台的成本与费用
图表53：京东的推广渠道体系
图表54：1号商城对供应商入驻资质的要求
图表55：零售企业入驻1号商城的成本与费用
图表56：1号店的推广渠道体系
图表57：亚马逊对供应商入驻资质的要求
图表58：零售企业入驻亚马逊平台的成本与费用
图表59：亚马逊的推广渠道体系
图表60：当当网对供应商入驻资质的要求
图表61：零售企业入驻当当网平台的成本与费用
图表62：当当网的推广渠道体系
图表63：2013年梅西百货美国门店分布
图表64：年梅西百货门店数、面积及主要单店指标
图表65：梅西百货主要自有品牌及独家品牌统计
图表66：梅西的全渠道发展历程
图表67：年梅西百货收入、同店及净利润增速
图表68：年梅西百货分品类收入占比
图表69：年梅西百货总门店数及面积
图表70：年梅西百货坪效及人效
图表71：年梅西百货毛利率、期间费用率、营业利润率及净利率
图表72：年梅西百货主要费用细项
图表73：年梅西百货应收、应付、存货周转天数及现金周转周期
图表74：年梅西百货杜邦分析
图表75：年梅西百货经营活动现金流量净额及与净利润比值
图表76：年梅西百货资本开支及增速
图表77：年Walgreens关闭店铺数目与净开张店铺数目
图表78：年Walgreens销售额中处方药、非处方药及日用品的占比
图表79：台湾7-Eleven旗下电商网站7net的主要订购方式
图表80：7net支付方式
图表81：7net下单后可通过ibon的代码缴费选项进行付款
图表82：e-Service目前的服务电商（部分）
图表83：银泰的全渠道布局
图表84：银泰百货全渠道布局的路径
图表85：年银泰网交易规模及渗透率
图表86：月银泰网PC端和移动端日均覆盖人数
图表87：王府井百货的全渠道布局
图表88：天虹商场泰的全渠道布局
图表89：上品折扣的全渠道布局
图表90：上品折扣实现单品管理的步骤
图表91：步步高O2O全渠道布局
图表92：友阿股份的全渠道布局
图表93：年上半年我国GDP增长趋势
图表94：年上半年我国居民收入水平
图表95：零售行业机遇与挑战总结
图表96：年零售行业市场规模预测
图表97：年零售电子商务市场规模预测
图表98：年零售国有企业经营数据
图表99：年中国社会消费品零售总额及其增长速度
图表100：2014年中国社会消费品零售总额分地域情况
图表101：年限额以上企业分品类消费增速
图表102：年零售大型企业经营数据
图表103：年中国零售百强销售总额及其增长情况
图表104：年零售小型企业经营数据
图表105：年零售行业百强销售额在社会消费品零售总额中的占比变化
图表106：2013年中国零售百强中9家网上零售企业概况
图表107：年零售中型企业经营数据
图表108：年零售行业百强企业入围门槛
图表109：年零售行业区域集中度
图表110：年零售百强销售规模占比分布
图表111：2013年零售百强销售规模增速对比
图表112：年零售百强企业单店销售贡献率与门店增长贡献率
图表113：2013年零售百强企业单店销售和门店增长及贡献度情况
图表114：2013年中国百强零售企业并购案例
图表115：年零售百强企业中外资零售企业销售额占比及增速
图表116：2013年零售百强企业中主要外资企业销售及门店变化情况
图表117：2012年和2013年主要外资零售企业在华新开门店对比
图表118：年主要外资零售企业新开门店分布
图表119：2013年中国百货商场不同性别消费者单次购物消费金额情况
图表120：2013年中国百货商场不同性别用户购物品类分布
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信息化时代，互联网技术已渗透到人们生活的方方面面，改变了人们的消费习惯和行为方式。互联网也在深刻地影响并改变着各行各业，其中零售行业受到的冲击首当其冲。在网络零售的冲击下，我国传统零售行业正面临前所未有的困境：线下客流下滑、客户转化困难、盈利下滑等，行业已深陷危机！在互联网的大浪潮下，如何利用互联网思维来重塑行业，实现转型升级，是所有零售企业必须深入思考的一个问题。
本报告聚焦互联时代零售业的大变革，探讨国内传统零售企业在新形势下面临的新挑战以及迫切需要解决的新问题，探讨零售消费新趋势与零售市场新规则，带来互联网思维融合零售产业的新思考。报告主要分析内容包括：零售行业发展现状及面临的困境；互联网对零售行业的冲击与重构；传统零售企业转型突围方向及全渠道布局策略；零售企业移动端O2O及与主流电商平台合作的切入点；国际典型零售企业全渠道转型成功经验借鉴；国内标杆零售企业全渠道转型的战略决策及实践梳理；零售行业发展趋势前瞻与前景预测。
本报告最大的特点就是前瞻性和战略性。报告通过对零售行业及发展环境的长期跟踪，在对零售电商与全渠道模式深入研究的基础上，对于零售企业如何结合互联网实现突围提出了切实可行的策略方案，为零售企业转型升级提供决策支持，是零售企业把握市场机会，做出正确经营决策和明确企业发展方向不可多得的精品，也是业内第一份对零售全渠道战略规划布局及优秀案例进行全面系统分析的重量级报告。
本报告在撰写过程中得到了国家统计局、国家经济信息中心、国际信息研究所中国商务部研究院、清华大学图书馆以及国务院发展研究中心市场经济研究所等机构的大力支持，在此我们表示特别感谢！
特别说明：本报告中的大量市场数据，仅供企业经营参考用，望客户不要用于企业广告排名比较。否则，由此产生的一切后果前瞻资讯将不予承担！
特别提示：忽视剧烈变化的外部环境中出现的某些细微征兆，不能及时地随着环境变化而更新战略决策，最后导致竞争优势丧失。真正成功的企业，都自觉不自觉地对企业外部环境进行科学分析，从而制定至关重要的科学的经营战略！
前瞻真诚的祝福每一家志向远大的企业都能制定出高品质经营决策，从而有效规避行业风险，不断获得成功！
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