简介/项目进度计划
项目进度计划
项目进度计划是在确定完成所需工作时间的基础上，根据相应的，对各项工作过程的完成顺序，起止，相互衔接关系以及需要完成该项项目所需的劳动力和各种劳动资料的供应所做的具体策划和统筹安排。
项目进度计划是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。&
项目进度计划还指每项活动开始及结束时间具体化的进度计划，在制定了的开始和结束时间的具体计划后，就需要将总的目标转化为具体而有序的各项任务，并对每项任务的完成时间作出安排。这种安排就构成了进度计划，包括所有的工作任务、相关成本和必要的完成任务所需要的时间估计等。&
其目的/项目进度计划
（1）保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；& （2）协调；& （3）使资源在需要时可以获得利用；& （4）预测在不同时间所需要的资金和资源的级别以便赋予项目不同的优先级；& （5）满足严格的完工时间约束。&
其时间参数/项目进度计划
带日期的工作任务分配表
一、工期& 1、工期是完成活动所必需的时间& 2、在每个活动开始之前，都有一个估算的，而在每个活动开始之后完成之前，我们也可以估算剩余周期。& 3、一旦活动已经完成，我们就可以纪录实际周期。&
二、最早开始时间和最早结束时间& 1、最早开始时间(Earliest&Start-time,&ES)和最早结束时间(Earliest&Finish-time,&EF)& 2、ES是指某项活动能够开始的最早时间。& 3、EF是指某一活动能够完成的最早时间，它可以在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的估计计算出来。& 4、EF=ES+工期估计&
三、最迟结束时间和最迟开始时间& 1、最迟结束时间（Latest&Finish-time,&LF)和最迟开始时间(Latest&Start-time,&LS)& 2、LF是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必需完成的最迟时间。& 3、LS是指为了使项目在要求完工的时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。& 4、LS=&LF-工期估计&
四、时差(Float&or&Slack)& 1、如果最迟开始时间与最早开始时间不同，那么该活动的开始时间就可以浮动，称之为时差。& 2、=最迟开始时间-最早开始时间& 3、时差=最迟结束时间-最早结束时间&
五、计划、基线和计划安排时间& 1、计划时间是在最早和最迟时间之间的，我们选择用以完成工作的时间。& 2、纪录最初的计划日期就是基线日期& 3、当前的计划就是计划安排日期&
六、其他计划时间& 1、在一个完整的进度计划系统中，与每个活动相关的日期和时间可多达15个。& 2、安排项目进度计划的过程就是给这些日期和时间赋值。& 3、第一步是估算周期。& 4、第二步是赋予该工作开始和结束时间。&
制定方法/项目进度计划
甘特图又称横道图、条形图
①关键日期表 这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。
②甘特图 也叫做线条图或横道图，它是以横线来表示每项活动的起止时间。甘特图的优点是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为止仍然是小型项目中常用的。即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。在甘特图上，可以看出各项活动的开始和终了时间。在绘制各项活动的起止时间时，也考虑它们的先后顺序。但各项活动上间的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。因此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应。
③关键路线法（Critical&Path&Method，简称CPM）。
④计划评审技术（Program&Evaluation&and&ReviewTechnique，简称PERT）。 CPM和PERT是50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项日，它们工序繁多，协作&面广，常常需要动用大量人力、物力、。因此，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个&项目就成为一个突出的重要问题。CPM和PERT就是在这种背景下出现的。这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是一致的，即用网络图来表达&项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间多数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。因这两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全&貌，所以又叫做网络计划技术。
此外，后来还陆续提出了一些新的网络技术，如GERT（Graphical&Evaluation&and&ReviewTechnique，图示评审技术），VERT（Venture&Evaluation&and&Review&Technique，风险评审技术）等。很显然，采用以上几种不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。关键日期表编制时间最短，费用最低。甘特图所需时间要长一些，费用也高一些。&CPM要把每个活动都加以分析，如活动数目较多，还需用计算机求出总工期和关键路线，因此花费的时间和费用将更多。PERT法可以说是制订项目进度计划方&法中最复杂的一种，所以花费时间和费用也最多。
控制方式/项目进度计划
进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制，在与、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。
由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变。
因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。
主要应考虑的因素/项目进度计划
1、项目的规模大小。很显然，小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考虑用较复杂的进度计划方法。
2、项目的复杂程度。这里应该注意到，项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成。例如修一条公路，规模虽然不小，但并不太复杂，可以用较简单的进度计划方法。而研制一个小型的电子仪器，要很复杂的步骤和很多专业知识，可能就需要较复杂的进度计划方法。
3、项目的紧急性。在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。
4、对项目细节掌握的程度。如果在开始阶段项目的细节无法解明，CPM和PERT法就无法应用。
5、总进度是否由一、两项关键事项所决定。如果项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长时间，而这期间可把其他准备工作都安排好，那么对其他工作就不必编制详细复杂的进度计划了。
6、有无相应的技术力量和设备。例如，没有，CPM和PERT进度计划方法有时就难以应用。而如果没有受过良好训练的合格的技术人员，也无法胜任用复杂的方法编制进度计划。
此外，根据情况不同，还需考虑客户的要求，能够用在进度计划上的预算等因素。到底采用哪一种方法来编制进度计划，要全面考虑以上各个因素。
其步骤/项目进度计划
编制进度计划：箭线上要标注活动发生的概率P，以及持续时间、成本等参数。
1、编制进度计划 编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过项目WBS分解作到将项目分解到内容单一的、相对独立的、易于成本核算与检查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。&
进度计划编制的主要依据是：项目目标范围；工期的要求；项目特点；项目的内外部条件；项目结构分解单元；项目对各项工作的时间估计；项目的资源供应状况等。进度计划编制要与费用、质量、等目标相协调，充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的实现。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。
2、成立进度控制管理小组 成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副组长，以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确，责任清晣；定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。
3、制定控制流程 控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统；控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程；由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现；计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程；同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。
如何实施/项目进度计划
项目进度计划
影响因素分析 每项工作开始之前，控制管理小组组长即项目经理组织相关人员，运用头脑风暴法，结合各成员各自的工作经验对潜在的、可能影响到各工作目标实现的各种因素进行预见性分析，研究，归纳，并制定出解决措施，责任到人进行落实实施。
影响因素对策表 影响因素主要有人、料、机、、、等方面。
项目进度实施 计划要起到应有的效应，就必须采取措施，使之得以顺利实施，实施主要有组织措施、技术措施、经济措施、管理措施。组织措施包括落实各层次的控制人员、具体任务和工作责任；建立进度控制的组织系统，确定事前控制、事中控制、事后控制、协调会议、集体决策等进度控制工作制度；监测计划的执行情况，分析与控制计划执行情况等。经济措施包括实现项目进度计划的资金保证措施，资源供应及时的措施，实施激励机制。技术措施包括采取加快项目进度的技术方法。管理措施包括加强合同管理、管理、沟通管理、资料管理等综合管理，协调参与项目的各有关单位、部门和人员之间的利益关系，使之有利于项目进展。
进度动态监测 项目实施过程中要对施工进展状态进行观测，掌握进展动态，对项目进展状态的观测通常采用日常观测和定期观测方法。日常观测法是指随着项目的进展，不断观测记录每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际进展时间、实际消耗的资源、目前状况等内容，以此作为进度控制的依据。定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面的观测、检查；检查各工作之间逻辑关系的变化，检查各工作的进度和关键线路的变化情况，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源。
进度分析比较和更新& 进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较，不断进行进度计划的更新。进度分析比较的方法主要采用横道图比较法，就是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，经整理后直接用横道图并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较，通过分析比较，分析进度偏差的影响，找出原因，以保证工期不变、保证质量安全和所耗费用最少为目标，制定对策，指定专人负责落实，并对项目进度计划进行适当调整更新。调整更新主要是关键工作的调整、非关键工作的调整、改变某些工作的逻辑关系、重新编制计划、资源调整等。
注意的的几个问题/项目进度计划
项目进度计划
1、详细设计不彻底 详细设计的不彻底，导致开发计划制定后执行的空洞，从而无法真正实现计划的实现和监控，大多的情况是在不断的弥补，或者进度的追赶，从导致代码的质量无法保证，甚至亦无法保证功能的实现。 2、详细的设计的不足 很多开发人员在接到开发任务后，担心不能及时完成任务，在匆忙做完了概要设计(其实此时的概要设计可能根本不能满足需要)，以没有时间为借口，直接进入到编码阶段，没有对软件系统进行更为详细的设计，从而导致了对开发中出现的问题没有做出相应的应对措施。而且在出现问题后，对问题认识的不足(包括担心问题的出现会使自己的技能被别人否定等)，和解决方法的缺乏，从而导致了问题的堆积和时间的流失，到最后使得项目的进度不得不发生了延迟。众多公司的项目和中普遍存在这个问题。 3、详细设计应该达到的地步 详细设计应该能够达到一个这样的地步，比如，在一个模块所需要实现的基础上，对此模块再次进行的详细设计，以至不可再分，甚至可以细化到可以实现的某一个具体的函数、类、属性等之上。而且不遗漏细节!&比如页面设计&可以以页面为单位进行详细设计，从而细化到每个页面大概需要实现的基本要素，包括多少个按钮、列表框、输入框等，以及每个页面中的功能点，包括需要连接的数据库等。这样每个页面的具体时间就能准确的确定，并被执行。且需要做出一个网页的设计，共项目评审使用。&比如图形制作可以以每幅图为单位进行详细设计，从而可以细化到每个可能需要实现的基本要素，包括道路等各项图形要素，以及功能点等。这样每副图形制作的具体时间就能准确的确定，并被执行。亦可以做评审使用。 4、重物的称量 试想，我们需要称量一个重物，如果没有磅秤，只有弹簧称，那么我们只能将此重物进行分割，方能知道此重物的重量，而且需要保证在分割的过程中没有损耗。否则就需要进行一个定量的、适度的，比如等，以弥补分割过程的损耗。 在这个比喻中，我们把重物看成是个项目，分割重物的人是项目经理或系统分析人员，称量的人则是实施开发的人员，分割过程则是项目开发过程。如果在分割重物的人，没有具备分割的能力，重物的重量将会远远偏离其实际目标。如果称量重物的人，没有具备称量的能力，重物的重量也会偏离其实际目标，只不过相对于分割重物的人的不称职，离目标可能会近些。
5、开发技能的估计不足 开发技能的不足也经常阻止了计划的顺利执行。
实施案例/项目进度计划
项目进度计划&案例正文利原公司是一家专门从事系统集成和应用软件的开发公司，公司目前有员工50多人，公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务部门，其中销售部主要负责进行公司服务和产品的销售工作，他们会将公司现有的产品推销给客户，同时也会根据客户的具体需要，承接应用的研发项目，然后将此项目移交给软件开发部，进行软件的研发工作。 软件开发部共有开发人员18人，主要是进行软件产品的研发及客户应用软件的开发。 经过近半年的跟踪后，今年元旦，销售部门与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定：日之前系统必须完成，并且进行试运行。在签订后，销售部门将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。 小伟被指定为这个项目的项目经理，小伟做过5年的系统的应用软件研发工作，有较丰富的经验，可以做系统分析员、系统设计等工作，但作为项目经理还是第一次。项目组还有另外4名成员：1个系统分析员(含项目经理)，2个有1年工作经验的程序员，1个技术专家(不太熟悉业务)。项目组的成员均全程参加项目。 在被指定负责这个项目后，小伟制订了项目的进度计划，简单描述如下为： 1)1月10日—2月1日&需求分析 2)2月1日—2月25日&系统设计，包括概要设计和详细设计 3)2月26日—4月1日&编码 4)4月2日—4月30日&系统测试 5)5月1日&试运行 但在2月17日小伟检查工作时发现详细设计刚刚开始，2月25日肯定完不成系统设计的阶段任务。
万方数据学位论文
万方数据期刊论文
农业机械学报
万方数据期刊论文
科学学与科学技术管理
&|&相关影像
互动百科的词条（含所附图片）系由网友上传，如果涉嫌侵权，请与客服联系，我们将按照法律之相关规定及时进行处理。未经许可，禁止商业网站等复制、抓取本站内容；合理使用者，请注明来源于。
登录后使用互动百科的服务，将会得到个性化的提示和帮助，还有机会和专业认证智愿者沟通。
此词条还可添加&
编辑次数：7次
参与编辑人数：2位
最近更新时间： 15:19:00
申请可获得以下专属权利：
贡献光荣榜您的访问出错了(404错误)
很抱歉，您要访问的页面不存在。
1、请检查您输入的地址是否正确。
进行查找。
3、感谢您使用本站，3秒后自动跳转至网站首页1217人阅读
第6章 项目时间管理
进度模型 -& 《进度计划实践标准》
通过把填有项目数据的进度规划工具看做进度模型，可以把项目进度的呈现形式（进度计划）与产生项目进度计划（见 6.6.3.2 节）的进度数据（见 6.6.3.3 节）和计算工具区分开来。
进度规划方法包括关键路径法（CPM）和关键链法（CCM）。
本章的重点是6.6和6.7。
6.1 规划进度管理
规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
进度管理计划是项目管理计划的组成部分。
6.1.1 规划进度管理：输入
6.1.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。
范围基准。项目范围说明书、WBS细节
其他信息。与规划进度相关的成本、风险和沟通决策
6.1.1.2 项目章程
见 4.1.3.1 节。
6.1.1.3 事业环境因素
见 2.1.5 节。
6.1.1.4 组织过程资产
见 2.1.4 节。
6.1.2 规划进度管理：工具与技术
6.1.2.1 专家判断
6.1.2.2 分析技术
6.1.2.3 会议
6.1.3 规划进度管理：输出
6.1.3.1 进度管理计划
进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。
进度管理计划：
项目进度模型制定
组织程序链接
项目进度模型维护
控制临界值。在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差
绩效测量规则。用户挣值测量(EVM)规则或其它测量规则。
6.2 定义活动
将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”，代表着为完成工作包所需的工作投入。
6.2.1 定义活动：输入
6.2.1.1 进度管理计划
见 6.1.3.1 节。
6.2.1.2 范围基准
见 5.4.3.1 节。
6.2.1.3 事业环境因素
见 2.1.5 节。
6.2.1.4 组织过程资产
见 2.1.4 节。
6.2.2 定义活动：工具与技术
6.2.2.1 分解
定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果
WBS 中的每个工作包都需分解成活动
6.2.2.2 滚动式规划
滚动式规划是一种迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。
6.2.2.3 专家判断
6.2.3 定义活动：输出
6.2.3.1 活动清单
活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单。
6.2.3.2 活动属性
活动具有持续时间，需要在该持续时间内开展工作，可能需要相应的资源和成本。
活动属性用来 用来扩充对活动的描述 。
6.2.3.3 里程碑清单
里程碑是项目中的重要时点或事件。
里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。
里程碑的持续时间为零，因为里程碑代表的是一个时间点。
6.3 排列活动顺序
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。
本过程的主要作用是，定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划。
可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行。
6.3.1 排列活动顺序：输入
6.3.1.1 进度管理计划
见 6.1.3.1 节。
6.3.1.2 活动清单
见 6.2.3.1 节。
6.3.1.3 活动属性
见 6.2.3.2 节。
6.3.1.4 里程碑清单
见 6.2.3.3 节。
6.3.1.5 项目范围说明书
见 5.3.3.1 节。
项目范围说明书中包含产品范围描述，而产品范围描述中又包含可能影响活动排序的产品特征
6.3.1.6 事业环境因素
见 2.1.5 节。
项目管理信息系统（PMIS）
6.3.1.7 组织过程资产
见 2.1.4 节。
6.3.2 排列活动顺序：工具与技术
紧前关系绘图法
紧前关系绘图法（PDM），用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
活动节点法（AON）是紧前绘图法的一种展示方法。
完成到开始（FS）
完成到完成（FF）
开始到开始（SS）
开始到完成（SF）
在 PDM 图中，“完成到开始”是最常用的逻辑关系类型，“开始到完成”关系则很少使用。
6.3.2.2 确定依赖关系
强制性依赖关系。法律或合同要求的或工作的内在性质决定的。强制性依赖关系往往与客观限制有关。强性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系。技术依赖关系可能不是强制性的。
选择性依赖关系。
外部依赖关系。项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。
内部依赖关系。项目活动之间的紧前关系
6.3.2.3 提前量和滞后量
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。
提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系。
6.3.3 排列活动顺利：输出
6.3.3.1 项目进度网络图
项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
6.3.3.2 项目文件更新
6.4 估算活动资源
估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
本过程的主要作用是，明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。
估算活动资源过程与估算成本过程（见 7.2 节）紧密相关。
6.4.1 估算活动资源：输入
6.4.1.1 进度管理计划
见 6.1.3.1 节。
6.4.1.2 活动清单
见 6.2.3.1 节。
6.4.1.3 活动属性
见 6.2.3.2 节。
6.4.1.4 资源日历
见 9.2.3.2 节和 12.2.3.3 节。
资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。
可以在活动或项目层面建立资源日历。
6.4.1.5 风险登记册
见 11.2.3.1 节。
6.4.1.6 活动成本估算
见 7.2.3.1 节。
6.4.1.7 事业环境因素
见 2.1.5 节。
6.4.1.8 组织过程资产
见 2.1.4 节。
6.4.2 估算活动资源：工具与技术
6.4.2.1 专家判断
6.4.2.2 备选方案分析
6.4.2.3 发布的估算数据
6.4.2.4 自下而上估算
通过从下到上逐层汇总 WBS 组件的估算而得到项目估算
6.4.2.5 项目管理软件
6.4.3 估算活动资源：输出
6.4.3.1 活动资源需求
活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。
6.4.3.2 资源分解结构
资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。
6.4.3.3 项目文件更新
6.5 估算活动持续时间
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。
对持续时间的估算应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量
6.5.1 估算活动持续时间：输入
6.5.1.1 进度管理计划
见 6.1.3.1 节。
6.5.1.1 活动清单
见 6.2.3.1 节。
6.5.1.3 活动属性
见 6.2.3.2 节。
6.5.1.4 活动资源需求
见 6.4.3.1 节。
6.5.1.5 资源日历
见 6.4.1.4 节。
资源日历中的资源可用性、资源类型和资源性质
6.5.1.6 项目范围说明书
见 5.3.3.1 节。
6.5.1.7 风险登记册
见 11.2.3.1 节。
对风险登记册的更新包含在项目文件更新中，见 11.5.3.2 节。
6.5.1.8 资源分解结构
见 6.4.3.2 节。
6.5.1.9 事业环境因素
见 2.1.5 节。
6.5.1.10 组织过程资产
见 2.1.4 节。
6.5.2 估算活动持续时间：工具与技术
6.5.2.1 专家判断
6.5.2.2 类比估算
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
粗略的估算方法
在项目详细信息不足时，就经常使用
类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低
以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
6.5.2.3 参数估算
基于历史数据和项目参数
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。
计划评审技术（PERT）:
最可能时间（tM）
最乐观时间（tO）
最悲观时间（tP）
计算期望持续时间 tE:
三角分布 tE = (tO + tM + tP) / 3
贝塔分布（源自传统的 PERT 技术）tE = (tO + 4tM + tP) / 6
6.5.2.5 群体决策技术
基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。
6.5.2.6 储备分析
需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性
应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险
蒙特卡洛模拟法（见 11.4.2.2 节）
管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知—未知”风险。管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
6.5.3 估算活动持续时间：输出
6.5.3.1 活动持续时间估算
活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估。
持续时间估算中不包括任何滞后量（见 6.3.2.3 节）。
在活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间
6.5.3.2 项目文件更新
6.6 制定进度计划
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
本过程的主要作用是，把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。
见 6.7 节。
参阅《进度计划实践标准》
6.6.1 制定进度计划：输入
6.6.1.1 进度管理计划
见 6.1.3.1 节。
6.6.1.2 活动清单
见 6.2.3.1 节。
6.6.1.3 活动属性
见 6.2.3.2 节。
6.6.1.1 项目进度网络图
见 6.3.3.1 节。
6.6.1.5 活动资源需求
见 6.4.3.1 节。
6.6.1.6 资源日历
见 9.2.3.2 节和 12.2.3.3 节。
6.6.1.7 活动持续时间估算
见 6.5.3.1 节。
6.6.1.8 项目范围说明书
见 5.3.3.1 节。
6.6.1.9 风险登记册
见 11.2.3.1 节。
6.6.1.10 项目人员分派
见 9.2.3.1 节。
6.6.1.11 资源分解结构
见 6.4.3.2 节。
6.6.1.12 事业环境因素
见 2.1.5 节。
6.6.1.13 组织过程资产
见 2.1.4 节。
6.6.2 制定进度计划：工具与技术
6.6.2.1 进度网络分析
进度网络分析是创建项目进度模型的一种技术。它通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成日期。
6.6.2.2 关键路径法
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。
关键路径上的活动被称为关键路径活动。
自由浮动时间是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
6.6.2.3 关键链法
关键链法（CCM）是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性。
资源约束型关键路径就是关键链。
放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。
6.6.2.4 资源优化技术
资源平衡。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
资源平滑。资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。
6.6.2.5 建模技术
假设情景分析
6.6.2.6 提前量和滞后量
见 6.3.2.3 节。
6.6.2.7 进度压缩
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
赶工。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。
快速跟进。
6.6.2.8 进度计划编制工具
6.6.3 制定进度计划：输出
6.6.3.1 进度基准
进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
进度基准是项目管理计划的组成部分。
6.6.3.2 项目进度计划
项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。
一般要在项目管理计划（见 4.2.3.1 节）编制完成之前进行这些确认。
横道图。也称为甘特图，是展示进度信息的一种图表方式。常用于向管理层汇报情况。
里程碑图。
项目进度网络图。通常用节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”
6.6.3.3 进度数据
6.6.3.4 项目日历
在项目日历中规定可以开展进度活动的工作日和工作班次。
6.6.3.5 项目管理计划更新
6.6.3.6 项目文件更新
活动资源需求。
活动属性。更新活动属性（见 6.2.3.2 节）
风险登记册
6.7 控制进度
控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。
本过程的主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。
进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批（见 4.5 节）。
6.7.1 控制进度：输入
6.7.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。
6.7.1.2 项目进度计划
见 6.6.3.2 节。
6.7.1.3 工作绩效数据
见 4.3.3.2 节。
6.7.1.4 项目日历
见 6.6.3.4 节。
6.7.1.6 组织过程资产
见 2.1.4 节。
6.7.2 控制进度：工具与技术
6.7.2.1 绩效审查
关键路径法（见 6.6.2.2 节）
关键链法（见 6.6.2.3 节）
挣值管理（见 7.4.2.1 节）
6.7.2.2 项目管理软件
6.7.2.3 资源优化技术
见 6.6.2.4 节。
6.7.2.4 建模技术
见 6.6.2.5 节。
6.7.2.5 提前量和滞后量
在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的活动赶上计划。
6.7.2.6 进度压缩
见 6.6.2.7 节。
6.7.2.7 进度计划编制工具
需要更新进度数据，并把新的进度数据应用于进度模型，来反映项目的实际进展和待完成的剩余工作。
6.7.3 控制进度：输出
6.7.3.1 工作绩效信息
针对 WBS 组件，特别是工作包和控制账户，计算出进度偏差（SV）与进度绩效指数（SPI），并记录在案，传达给干系人.
6.7.3.2 进度预测
进度预测是根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。
6.7.3.3 变更请求
6.7.3.4 项目管理计划更新
进度管理计划
6.7.3.5 项目文件更新
项目进度计划
风险登记册
6.7.3.6 组织过程资产更新
&&相关文章推荐
* 以上用户言论只代表其个人观点，不代表CSDN网站的观点或立场
访问：354901次
积分：5858
积分：5858
排名：第4216名
原创：247篇
转载：13篇
评论：60条
文章：35篇
阅读：24206
文章：34篇
阅读：80131
文章：24篇
阅读：90013