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供应链联合库存管理模式的利弊
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&&供应链中的每个环节各自的库存控制策略不同,因此产生需求的扭曲现象,即所谓的需求放大现象,加重了供应商的供应和库存风险。近年出现了一种供应链库存管理方法--联合库存管理,这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,有效的控制了供应链中库存风险。
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供应商管理的库存（VMI）的应用研究
在企业的经营活动中，库存是维持正常经营的必要条件，同时它也占用了企业资源，包括人力资源、场地资源、设备资源、资金资源等，造成一定程度的机会成本损失，如何让企业在供货需求有保障的前提下实现零库存，各种库存管理模式应运而生，其中以VMI 模式最为普遍。
一、VMI的定义及优点　　
VMI （Vendor management inventory）即供应商管理库存，是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。通常做法是供应商在距离生产现场较近的地方设立仓库，这样用户有需求时供应商可及时响应，没有供货需求时，供应商可机动调配库存。
VMI 中的库存水位设定一般为3～5 周安全库存，供应商根据用户提供的预测，按照13 周平均值的3～5 倍来建立安全库存，当库存低于安全水位时，用户发VRN(vendor replenishment notice) 给供应商，供应商接到通知后再安排补货，这样用户就能有效控制VMI 仓库的库存水位。
VMI 中库存的责任界定，一般按照cancellation window 来规定库存的责任归属， 所谓cancellation window 指：用户可以在指定交期的前n 天（cancellation window）可以取消，超过第n 天则不能取消，库存归属完全属于用户的，反之，则库存属于供应商的。此种方法可以降低用户及供应商的库存风险。
实施VMI，可以实现用户和供应商的“双赢”
供应商掌握库存，就可以把用户从库存陷阱中解放出来。用户不需要占用库存资金，不需要增加采购、进货、检验、入库、出库、保管等一系列的工作，而且延长了付款周期，能够集中更多的资金、人力、物力用于提高其核心竞争力，从而给整个供应链、包括供应商创造一个更加有利的局面。
供应商是商品的供应者，它掌握用户的库存具有很大的主动性和灵活性。用户的库存消耗就是市场需求的组成部分，它直接反映了用户的消费水平和消费倾向，供应商管理库存，就是掌握市场。这有利于供应商根据市场需求的变化，改进产品结构和设计、开发销售对路的新产品，及时调整生产计划和采购计划，起到对供应商生产决策和经营决策信息支持的作用。
二、实施VMI面临的问题
由于VMI这种新型的管理理念进入中国的时间并不长，国内实施VMI的企业也仅是少数行业的领导企业，如华为、中兴、美的、联想等，这些企业的实施效果有成功也有失败，但无论成功或失败，其实施过程中暴露出的问题却是同行业其他企业在实施VMI时需要注意并解决的，这些问题归纳如下：
1. 信任有待加强。供应链上个节点企业的相互信任至关重要。要保障VMI成功实施，供应链中各节点企业建立在共同利益基础上的相互信任及良好的沟通是最基本和最必不可少的。
VMI是跨企业的集成与协调，要求供需双方建立相互信任的合作伙伴关系。
2. 信息技术应用水平不高。我国多数企业在应用现代信息技术、实现管理信息化方面的工作已开始起步，但总体水平不高，程度参差不齐，特别是成功实现ERP的企业更少，离企业实现内外信息集成还有相当的距离。而实施VMI是需要强大的信息支持的，至少必须要有一个能够进行信息共享的平台。无奈的是我国很多企业的信息化水平跟不上，无法很好地与供应商的系统相连接，这是企业实施VMI遇到的一个瓶颈问题。
3. 预测水平不高。并不是提高了信息化水平就一定能顺利实施VMI。供应商预测水平的高低对于VMI的顺利实施也至关重要。VMI需要供应商对库存水平提供更加有效的预测，并配合用户不同时期的战略，如季节性产能调整、新品推出等，这都对供应商提出了较高的要求。而对库存水平进行有效预测是世界各个企业普遍面临的难题。
4. 信息共享程度不高。在已经实施VMI的国内企业中一个比较突出的问题是信息共享度不足。合作双方中一方或双方都不愿意共享自己的市场销售情况、库存水平、市场销售预测等信息，从而使得另一方无法优化库存、降低成本，导致VMI实施失败。在市场快速变化的今天，可以说基本上没有一家企业能完全通过自身的实力来维持自身利益的最大化，唯有通过一系列合作将整个市场做大，才可能获得更多利益，而信息共享则是这种合作的基本前提。
三、实现VMI的运行条件
供应商管理库存（Vendor ManagedInventory，VMI），就是供应链管理的这种理念要求的产物。它要求供应商对下游企业库存策略、订货策略以及配送策略进行计划和管理。所以，不同环境下采用什么模式运作VMI就成了当前要解决的问题。企业在实施VMI前，应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。主要考虑的因素如下：
供应链中地位
即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业。它要求实施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职能部门，用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务；必须有强大的实力推动VMI，使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等目标框架协议。
供应链中位置
VMI一般适合于零售业与制造业，最典型的例子就是沃尔玛和戴尔集团。他们有一个共同的特点，就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者，即处在供应链的末端。其中有一个主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效应”的影响。（营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”，指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。）
VMI在实施过程中要求零售商（在制造业为生产商）提供销售数据，而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方，这一点生产商的要求尤其高。
在企业的经营活动中，库存是维持正常经营的必要条件，同时它也占用了企业资源，包括人力资源、场地资源、设备资源、资金资源等，造成一定程度的机会成本损失，如何让企业在供货需求有保障的前提下实现零库存，各种库存管理模式应运而生，其中以VMI 模式最为普遍。
一、VMI的定义及优点　　
VMI （Vendor management inventory）即供应商管理库存，是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。通常做法是供应商在距离生产现场较近的地方设立仓库，这样用户有需求时供应商可及时响应，没有供货需求时，供应商可机动调配库存。
VMI 中的库存水位设定一般为3～5 周安全库存，供应商根据用户提供的预测，按照13 周平均值的3～5 倍来建立安全库存，当库存低于安全水位时，用户发VRN(vendor replenishment notice) 给供应商，供应商接到通知后再安排补货，这样用户就能有效控制VMI 仓库的库存水位。
VMI 中库存的责任界定，一般按照cancellation window 来规定库存的责任归属， 所谓cancellation window 指：用户可以在指定交期的前n 天（cancellation window）可以取消，超过第n 天则不能取消，库存归属完全属于用户的，反之，则库存属于供应商的。此种方法可以降低用户及供应商的库存风险。
实施VMI，可以实现用户和供应商的“双赢”
供应商掌握库存，就可以把用户从库存陷阱中解放出来。用户不需要占用库存资金，不需要增加采购、进货、检验、入库、出库、保管等一系列的工作，而且延长了付款周期，能够集中更多的资金、人力、物力用于提高其核心竞争力，从而给整个供应链、包括供应商创造一个更加有利的局面。
供应商是商品的供应者，它掌握用户的库存具有很大的主动性和灵活性。用户的库存消耗就是市场需求的组成部分，它直接反映了用户的消费水平和消费倾向，供应商管理库存，就是掌握市场。这有利于供应商根据市场需求的变化，改进产品结构和设计、开发销售对路的新产品，及时调整生产计划和采购计划，起到对供应商生产决策和经营决策信息支持的作用。
二、实施VMI面临的问题
由于VMI这种新型的管理理念进入中国的时间并不长，国内实施VMI的企业也仅是少数行业的领导企业，如华为、中兴、美的、联想等，这些企业的实施效果有成功也有失败，但无论成功或失败，其实施过程中暴露出的问题却是同行业其他企业在实施VMI时需要注意并解决的，这些问题归纳如下：
1. 信任有待加强。供应链上个节点企业的相互信任至关重要。要保障VMI成功实施，供应链中各节点企业建立在共同利益基础上的相互信任及良好的沟通是最基本和最必不可少的。
VMI是跨企业的集成与协调，要求供需双方建立相互信任的合作伙伴关系。
2. 信息技术应用水平不高。我国多数企业在应用现代信息技术、实现管理信息化方面的工作已开始起步，但总体水平不高，程度参差不齐，特别是成功实现ERP的企业更少，离企业实现内外信息集成还有相当的距离。而实施VMI是需要强大的信息支持的，至少必须要有一个能够进行信息共享的平台。无奈的是我国很多企业的信息化水平跟不上，无法很好地与供应商的系统相连接，这是企业实施VMI遇到的一个瓶颈问题。
3. 预测水平不高。并不是提高了信息化水平就一定能顺利实施VMI。供应商预测水平的高低对于VMI的顺利实施也至关重要。VMI需要供应商对库存水平提供更加有效的预测，并配合用户不同时期的战略，如季节性产能调整、新品推出等，这都对供应商提出了较高的要求。而对库存水平进行有效预测是世界各个企业普遍面临的难题。
4. 信息共享程度不高。在已经实施VMI的国内企业中一个比较突出的问题是信息共享度不足。合作双方中一方或双方都不愿意共享自己的市场销售情况、库存水平、市场销售预测等信息，从而使得另一方无法优化库存、降低成本，导致VMI实施失败。在市场快速变化的今天，可以说基本上没有一家企业能完全通过自身的实力来维持自身利益的最大化，唯有通过一系列合作将整个市场做大，才可能获得更多利益，而信息共享则是这种合作的基本前提。
三、实现VMI的运行条件
供应商管理库存（Vendor ManagedInventory，VMI），就是供应链管理的这种理念要求的产物。它要求供应商对下游企业库存策略、订货策略以及配送策略进行计划和管理。所以，不同环境下采用什么模式运作VMI就成了当前要解决的问题。企业在实施VMI前，应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。主要考虑的因素如下：
供应链中地位
即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业。它要求实施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职能部门，用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务；必须有强大的实力推动VMI，使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等目标框架协议。
供应链中位置
VMI一般适合于零售业与制造业，最典型的例子就是沃尔玛和戴尔集团。他们有一个共同的特点，就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者，即处在供应链的末端。其中有一个主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效应”的影响。（营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”，指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。）
VMI在实施过程中要求零售商（在制造业为生产商）提供销售数据，而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方，这一点生产商的要求尤其高。
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