中国企业如何面对“走出去”和“如何走”的双重布局_网易财经
中国企业如何面对“走出去”和“如何走”的双重布局
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王景烨、严渊
L.E.K.（艾意凯）咨询
摘要：随着全球经济一体化的趋势，越来越多的走向海外。然而，国内企业&&仍然有许多不确定和障碍性问题。L.E.K.咨询围绕中国企业&走出去&，从国际化战略愿景目标、核心竞争力研究、国际化布局思考以及海外并购战略执行四个层面进行分析，旨在帮助中国企业应对日后企业&走出去&将要的各方面问题。本文入选中国与全球化智库（C）和中国社会科学院社科文献出版社于2014年10月联合发布的《中国企业国际化报告（2014）》。
改革开放，让中国张开双臂迎接世界；然而随着全球经济的逐步深入，中国需要迈开步子走向世界。
在中国加入WTO的十几年里，&走出去&的声音和机遇始终不断，却也面临着巨大挑战。2000年，中国政府明确提出开放战略，有意将中国对外经济发展战略从以&引进来&为主，调整到&引进来&和&走出去&相结合的发展战略。这一战略不仅有助于中国本土发展，同时更有利于世界经济的整体繁荣。
根据来自商务部的统计显示，2013年中国企业对外直接投资达到901亿美元；完成跨境并购138起，涉及交易金额514亿美元。
然而，是不是所有的企业都适合&走出去&，迈出步子踏出去的企业又应该如何走稳更是走好后续的步伐，这是摆在中国企业主面前的一个问题。
一、&是否走出去&，战略先行
所谓&走出去&一般来说是指在全球范围内开展业务的经营战略。从微观层面讲，&走出去&战略是国际化经营战略，实施主体是各类企业。走出国门，代表了各类企业张开双臂去迎接已经到来的国际化浪潮。从宏观层面讲，&走出去&不仅是企业战略，更是国家战略，中国通过进一步扩大对外开放，利用国内外两个市场和两种资源，合理地弥补自身薄弱环节，发挥比较优势，更大程度地参与国际分工和国际市场竞争。
俗话说，&三思而后行&，对于中国企业来说，在决定是否要把步子迈向海外前，首先需要回答如下三个问题，解决自身战略布局问题：
未来若干年，企业所处行业在全球范围内有哪些主要发展趋势？
随着全球化经济的发展趋势和现状，中国企业首先需要对自身所处行业进行全球化的判断和思考。
未来三到五年甚至更长时间范围内，全球范围内的行业发展趋势有哪些？这些趋势性变化有哪些是需要通过国际化手段来解决和追赶的？中国企业对自身行业环境的了解、对趋势变化的判断，包括对自身所在位置的定位，都有助于帮助企业进行下一轮布局思考。
随着全球发展趋势，未来的机会与挑战有哪些？全球市场格局会产生怎样的变化？
从中国企业的角度来看，如果行业的未来增长点依旧主要在中国本土，那是否意味着短期内的当务之急是快速占领本土资源，获得先发本土优势？而如果企业判断未来若干年国外市场依然是该行业的重要阵地，那么尽快加入全球竞争行列无疑是企业需要应对的战略思考和变化。
全球格局的变化始终是个动态的过程，企业需要根据自身所处的位置进行评估和预测，同时针对自身的判断设定相应的战略布局。全球市场的格局变化，将很大程度上影响着企业是否需要&走出去&这一关键性决策的设定。
在未来的全球行业格局里，企业有怎样的战略愿景与目标？企业未来的市场中心是专注国内还是将全面拓展海外市场？
并非所有企业都应该或适合走出去。事实上，部分行业的企业更适合就地本土发展，例如存在政策监管或垄断的资源型行业。然而，对于大多数服务类、产品类行业的企业来说，获取资源和技术支持，转而通过国际化过程提升自身竞争力，或是占有国际市场先机，都是&走出去&的重要动因。
与此同时，在企业的不同发展阶段，是否适合&走出去&也不是一个一概而论的标准答案。因此，只有企业自身最适合也最亟需回答这个问题，战略先行，再论走或是留。
二、&凭什么走出去&，企业必经自我诊断
当企业完成对未来一段时间内的战略和规划部署后，一旦明确&走出去&路线，中国企业亟需也是必须要做的，便是一系列完整的&自我诊断&过程。这一&知己&的战略过程，是基于对企业过去和现在的认识，更重要的是要把企业放到假设的、甚至是已经了解到的海外市场环境下，客观评估自身实力，思考为什么走出去、走出去想要获得什么、以何种方式走出去、走出去之后的步骤做法等等一系列实际问题。
这一&自我诊断&至少需要从以下三个角度出发：
企业现有的核心竞争力是什么？这一优势特点，如何为企业带来过往的成功？
回答这个问题，是企业对自己的一个&认知&过程，对于许多本土企业来说，能够在国内站稳脚跟具有一席之地，一定有其自身优势，然而这种&本土优势&能否在走出去的过程中转化为&国际化&优势，则需要企业自己把脉诊断。
举例来说，中国一些汽车厂商的低成本汽车以其价格优势走进相应的海外市场，这便是其现有的核心竞争力为企业带来过去的成功，也能以产品输出的方式延伸至海外。与之相对应的，如资源能源类、类企业，其核心竞争力往往是对资源的掌控与经营，且将一如既往地如此。
为了实现企业在未来全球行业格局中的战略愿景与目标，企业在未来需要具备哪些核心竞争力？
企业现有的核心竞争力已经帮助企业在国内市场奠定了基础，但这并不意味着就能帮助其实现未来的战略愿景，特别是对于在国外市场打开局面这样的目标。那么，为了实现既定的战略愿景与目标，企业需要在未来建立哪些核心竞争力，这必须与需要进入的未知市场环境、企业自身资源配置、时间规划、行业情况等结合进行综合考量。
对于上文中提到的核心竞争力为资源能源类企业，获得资源就意味着拥有了核心竞争力，因此获取更多资源特别是全球范围内的海外资源则成为未来的国际化重点方向，而为获取海外资源所要培养和积累的关系能力都是该类型企业所必备的。如若其走出去的目标和方式是输出国内本土优质产品与服务，以本土资源打开海外市场的姿态&走出去&，那么显然其需要了解海外市场需求、海外市场供给情况，提升其在海外市场的品牌和渠道拓展能力，这几点是过去本土企业不一定拥有并关注的方向。
企业该如何建立在现有核心竞争力的基础上，发展或获取未来所需要的核心竞争力？
是否需要通过国际化的手段获取未来所需的核心竞争力？
核心竞争力的获取，并不一定只有&自我发展&或&自我挖掘&一种途径，对于&时间就是金钱&的商业社会来说，突破海外市场弥补短板的&短平快&方式更多地落在海外并购、海外合资等吸收国际化企业的手段方式。当然，也并不是所有的本土企业都适合海外并购，蛇吞大象消化不良的情况，也是时有发生。
因此，企业需要自我回答这样的问题，是否需要通过国际化手段，是否有能力和有准备以国家化的商业运作手段弥补其所缺乏的核心竞争力，还是以自我复制的方式走向海外。这需要企业决策者的判断和企业本身的性质目标所决定。
三、&走出去&过程中的战略选择，应遵循按需而定
明确且制定了短时间内海外拓展方向，同时完成了对企业自身的核心资产及能力优势评估，结合自身行业及产业特点，中国企业对于&走出去、做什么&这个问题应该有各家不同的答案。
从海外拓展的不同需求和组织形式，我们可以将中国企业国际化战略划分为四种不同的方式（见图一：国际化战略选择）：
A.市场型拓展+组织性延伸
以华为、中兴为代表，将优势业务带出国门走向全球业务市场，主要以将国内优秀业务及管理人员派驻海外、国内组织延伸至海外市场的方式，占领海外市场。
市场型拓展+非组织性延伸（并购）
以联想为代表的部分中国企业，意在把自有品牌延伸到海外市场，但主要以收购、并购海外领先企业的方式，不以国内人员和组织的拓展，而是以资本换取品牌资产入驻。此类企业往往在通过并购拓展的同时，也积极推进自身业务在海外市场的组织性拓展。
C.资源获取型拓展+组织性延伸
指不通过收购、并购等方式，完全依靠复制或转移自身组织和人员体系获取当地资源和核心业务能力，进行拓展。（目前较为少见）
D.资源获取型拓展+非组织性延伸（并购）
指通过收购、并购等方式，主要以资本而非人力和组织成本获取当地资源及核心业务竞争力。并购所获得的各类资源，往往能够帮助企业提高在本国市场的竞争力，或者能够凭此直接进入海外市场。吉利、中粮等的并购案均在此类。
通过对拥有一定行业覆盖度的知名企业案例进行研究，我们发现上图所列的B与D为中国企业常用的国际化战略。采纳B战略的企业往往也兼顾A战略。而在采纳D战略的企业当中，不同类型的企业通过并购所获取的资源差异明显，有些以矿产粮食等有形资源为主，而有些以技术等无形资源为主。我们将众多国际化战略的案例归纳为以下三类，分别有不同的国际化路径与结果：
通过并购国外企业核心技术/能力提升核心竞争力，以在中短期内实现国内领导地位，在更长远阶段达到全球领先企业的愿景
日，吉利收购沃尔沃的最终交割仪式在伦敦举行，吉利完成了对公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。通过这一并购，吉利如愿以偿地获得了沃尔沃轿车公司100%的股权和与沃尔沃相关的关键技术及知识产权的使用权，包括沃尔沃核心的安全及环保技术的知识产权。这是一个典型的通过海外并购提升企业自身在行业中地位的案例。
吉利集团以生产简单、便宜的小型车而闻名，在国内中低端汽车市场有一定占有率。吉利一直想往中高档汽车市场进军，但缺少生产世界性的高档汽车品牌所需的技术、研发力量、质量和服务体系，品牌认知度被限制在中低档车市场。对沃尔沃的收购恰恰为吉利提供了生产技术、分销渠道和先进的管理理念，同时也解决了市场对吉利品牌定位的既定认识问题，基本可以算是&无缝衔接&的状态。
吉利收购沃尔沃并非完全是为了&走出去&，更多的是为了&引进来&考虑。中国首位研究汽车产业的应用经济学博士乔梁认为：&从资本市场来看，此次收购对于吉利来说是一个积极的信号。过去大家对吉利的印象就是低端、不够安全，此次如果能够成功地吸收沃尔沃的核心技术，将它的技术、产品、市场全部转化为自己的东西，将重塑吉利在大众心中的地位和形象。&
吉利并购沃尔沃，不仅能够迅速提升吉利的品牌价值，扩大生产规模，有利于吉利借助沃尔沃打入欧洲市场。同时，吉利的品牌知名度和关注度随着成功并购沃尔沃也达到了前所未有的高度。
因此，收购海外企业，有时能&曲线救国&巩固中国企业在国内的地位和优势。这种以获取资源、核心业务竞争力的海外并购方式，是中短期实现本土领导地位，同时长期为铺垫全球业务做准备的方式。包括双汇集团收购史密斯菲尔德，光明集团收购维他麦等案例，我们也看到了类似的收购逻辑：即收购企业通过海外并购来获取核心技术，提高核心竞争力，进而建立或巩固自身在行业的领导地位。
通过并购与市场拓展的方式进军全球市场，达到成为国际市场领先者的愿景
2011年7月，海尔集团公司和日本三洋电机株式会社就海尔意向收购三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、冰箱和其它家用电器业务签署备忘录。2011年10月，双方正式就上述合作签约。日，海尔、三洋双方进行第一次交割，转让三洋在日本的白电业务。
谈到此次并购，海尔集团副总裁杜镜国先生表示，海尔的目标是成为全球白色家电行业的引领者。三洋电机在家用电器领域具有卓越的技术积累和人才积累，在日本和东南亚地区有运营良好的研发、制造和销售基地，此次意向收购三洋电机洗衣机、冰箱等家用电器业务是海尔整体发展战略中的重要一步。备忘录的签署标志着海尔在日本以及东南亚地区将形成两个研发中心、四个制造基地以及六个地域的本土化市场营销架构，必将更好地满足日本和东南亚地区日益增长和变化的消费者需求，实现未来可持续的成长。
众所周知，日本在全球市场中较为特殊。一方面，日本民众对于本土品牌极为青睐，外国知名品牌在日本市场折戟的案例比比皆是；另一方面，日本的家电行业以其精密的技术和优秀的质量闻名全球，因此对于家电行业的非日本企业来说，若凭借自身能力去开拓日本市场，必须花费非常大的代价，更何况失败的可能性还非常大。在这样的情况之下，收购日本企业并凭借其原有的资源及渠道来开拓市场显然更为靠谱一些。
和上文中提到的吉利、双汇、光明等&曲线救国&的企业战略不同，海尔在家电方面已经在中国本土占有稳固的领先地位，其家电制造的业务能力和水平并不在日本企业之下。因此，海尔此时看重的并非日本三洋的技术制造能力，而是急需市场铺垫为其打开海外格局。
并购本土品牌的同时，海尔无疑&买&来了大批天使用户，对于许多中国企业来说，这种方式是在最短时间里向海外市场迈出最直接的一步。
通过并购海外资源的方式来提升/保障企业的核心竞争力
第三类常见海外并购的逻辑是通过整合海外的独特资源，来弥补现有资源的短板或扩充核心竞争力。这是一种结构性的并购战略，一般常见于资源、能源、矿业、等企业，因全球资源禀赋不同，各国比较优势各异，所以基于企业为保持国内市场竞争力或者致力于跨国业务的原因，为获取外国的特有资源也是常见的并购原因之一。
2011年7月，中粮收购了澳大利亚糖业公司Tully Sugar近99%的股份，Tully 糖业是澳大利亚最大的制糖单厂，年均食糖产量位居澳大利亚第四。通过这次收购，中粮将形成&国际优质糖业资源+食糖进出口贸易+国内食糖精炼+国内食糖生产销售&的完整产业链，既扩大了公司的糖业规模，也使其在国内糖业竞争中处于优势地位。
2014年，中粮再次并购国际农产品及大宗商品贸易集团Nidera和来宝农业，这是迄今为止中国粮油行业最大规模的一次国际并购。中粮集团董事长宁高宁表示：入股Nidera是中粮向海外粮油收储、物流和加工设施的适度延伸，将有力推进中粮产业链的全球布局。
总而言之，我们发现随着中国企业发展到一定规模之后，海外并购的意愿越来越强，且企业&出海&渐渐上升为很多企业战略层面的考量。很多时候，海外并购并非为了单一目的&走出去&，而综合其自身的核心竞争力巩固，往往是最为&多赢&的结果。
四、海外并购与战略执行
从目前的企业案例和大量实际项目操作过程中我们发现，海外并购依然是中国企业在中短期内走向国际化的最直接的也是最有效的途径和方式。然而海外并购的过程中也不乏潜在问题和失败案例，因此对于想要通过海外并购走出去的企业，如何将战略变成落地的执行，应该考虑并关注哪些要素？
以下几个关键步骤，是成功的海外并购至关重要的核心环节：
摸清海外并购流程，做好全程规划设计
从海外并购的流程来看，一个完整的并购案从接触到实施，至少可以分为以下几个阶段：
收购与兼并策略
首先，要有清晰的收购与兼并策略目标。对于中国企业来说，这一环节和之前提到的企业战略目标设定和自我诊断有着密不可分的关系。不论是为了资源获取、突破海外市场、甚至是&曲线救国&巩固国内行业地位，企业需要很清楚地明白自己为什么要选择并购以及并购什么样的企业，漫无目的的并购或者盲目的并购都将对企业资源造成不可挽回的浪费。
标的企业筛选
在标的企业的选择时，中国企业应该制定适合其自身特质的标的企业筛选标准，这样的标准将给并购过程带来两点便利：一，通过量化指标来筛选合适的标的企业；二，使得整个筛选过程更为公正透明。
在确定合适的标的企业之后，企业需要对目标企业的潜在交易可能性与历史发展状况进行深入了解和评估，以更好地支持并购决策。同时，通过相关数据分析对潜在目标企业的并购风险、驱动因素、以及协同效应进行了解，再次验证并购该标的企业的可行性。
尽职调查/协同作用评估
当确定了合适的并购标的企业并且双方达成初步意向后，不可疏忽的是进行严格的尽职调查。一般尽职调查过程至少要进行法务、财务、工程等方面的查验与核实，遵循先前筛选标准，对符合筛选要求的企业的相关资质、证照进行查验，并对管理层进行背景调查和面对面访谈，以规避并购标的企业后可能承担的风险。除此之外，对相关市场的协同作用进行预测及评估也是尽调中需要考虑的重要一环。
中国企业往往忽视这一环节，认为其只是&走形式&的过程，然后对于海外环节的陌生、缺乏当地法律知识等，都可以在这一环节中得到弥补，因此&流程&不能少，务必一板一眼的走完，以免后患。
交易前整合规划
在完成尽职调查之后，进入真正的交易环节，开始整合规划。在整合规划时，要注意将整合方案与交易策略和预计协同作用有效连接，尽早建立相关职位描述与细则，并且发展并研究人才保留方案并重新雇佣关键任职人员。有了人才的支持，并购后的企业才能维持正常运作达到预期目标。
交易后整合
中国企业往往&钱货两清&后便认为大事已成，事实上最出色的收购方通常对交易结束前的计划有细致入微的考虑，而这往往能够帮助企业建立一个成功的交易后整合规划并创造价值。
稳步推进整合方案，量化阶段整合目标
签下合作框架协议的那一刻并不意味着并购案的结束，而只是刚刚开始。不论从企业发展阶段、企业文化和企业内外部环境，中国企业与被并购的海外领先企业间有着不小的区别和差距，由于双方处于不同的发展阶段与市场定位，所谓的&全面整合&通常会带来意料之外的严重后果。&蛇吞大象&导致的消化不良在过往的实际案例中比比皆是，很多企业因为不重视后期整合方案，反而&起了个大早，却赶了个晚集&，甚至在整合阶段功亏一篑，导致前面的漫长尽调、谈判过程前功尽弃。
因此，整合应该是循序渐进，按部就班的过程，其时间跨度甚至需要十几年的时间也不为过，特别在前期需要一定的独立运营时间，随后再开始进行局部和关键节点的整合协同.
下面是我们列举的一个成功并购案例的典型框架性时间表:
1-3年：&保持独立、稳健获利&
这一阶段的主要目标是完成整合初期的平稳过渡，在此基础上，保持目标企业一定的自主性是该环节中国企业管理层所需要的起码的&耐心&。
按照国际标准进行职业化运作，在此阶段，中国企业可以利用目标企业所在行业领域的技术资源和能力，提升技术水平、扩张增加产品种类和企业规模，同时利用目标企业与收购企业各自的销售渠道，逐步提升市场覆盖。与此同时，在保持两者独立性的同时，通过整合采购资源等方式，探索更低成本的商业机会。
4-7年：&持续转型、建立优势&
经过之前几年的基础尝试和熟悉过程，该阶段可以开始深入整合目标企业和收购企业的产品线，逐步探索集团化的战略产品组合规划，丰富产品品种，并将产品合理分配至各个子公司。同时，两家公司可以加大品牌经营和渠道管理的整合力度，进一步发挥协同作用，逐步向产业链高价值端转移，利用双方自愿建立体系化的成本优化管理模式。
8-10 年：&扩大影响、实现超越&
这是并购整合的完成阶段，基本上基础的底层梳理和结构衔接应该已经完成，因此在这几年中管理者需要解决的是持续整合最终建立全球化管理模式的问题。在此环节中，海外业务拓展与持续并购的平台需要得以建立。并购整合的最终目标，是把企业从单一的解决方案转向综合的多维度的战略转型，同时扩大海外渠道、增加战略产品线是这一阶段需要完成的目标任务。
同时，在各个阶段设立相应的量化指标也是衡量目前阶段工作完成情况的一个重要考核依据，常见的财务目标主要有销售收入目标、收入年增长率目标、利润率目标、研发投入目标等，通过对这些指标的定期监控，可以较好地了解目标企业在并购过程中的运营和整合状况，以便为今后的经营决策提供参考。
虽然目前中国企业走出去完成海外并购的案例并不是很多，但从已经完成的部分海外收购或并购案例中可以看出，第一阶段的优秀经验有其共性，也有根据自身特色形成的行业特征。
以下表格（图二）中罗列的是一些相对比较成功的中国企业海外并购后进入第一阶段的整合案例，其中总结了部分成功因素，可供参考：
综合考量各方面因素，有效规避潜在风险
一家企业在并购其他企业时会遇到多方面的阻力和各种潜在风险，下面我们要讨论如何应对这些阻力并规避潜在的风险。
应对阻力：
来自管理层和董事会的支持认可和稳妥的人才计划是并购后整合项目的战略保障要素，而切实有效的执行计划与对最终愿景的执着将保证项目的顺利推进与高效执行。
一般来说，主要从以下四个方面着手：
确定重要职位上的关键人才，通过人才保留计划妥善解决人才问题；同时，通过全天候的执行团队推动整合，指派最优秀和最合适的人力资源维持业务正常运行；
获得管理层的支持和董事会的认可，有了协调一致的管理层支持和决心，才能持续推动整合。此外，组建整合管理团队，决定整合程度，并保持信息透明，也是让企业顺利度过整合期的重要举措；
提出切实有效的执行计划，规划达到终期目标的路线图，每个重要节点都有相应的交易里程碑，以便跟踪进度和明确责任。要保持与团队和客户的反复沟通，确保沟通计划被贯彻落实，同时尽量让更多的员工和客户/供应商参与其中；
对最终愿景的执着；根据价值驱动因素，设立不同的整合团队，各司其职，但必须确保所有团队有同样的愿景和理想。同时，对不同整合团队设立不同评价标准，监测整合情况和价值驱动因素的影响，以确保各个计划环节的顺利落实。
规避风险：
海外并购是一个全局性的系统工程，每一个环节的疏漏都有可能导致全盘皆输的局面。在以往的中国企业海外并购失败案例中，我们可以总结和归纳出其中的一些共性和突出问题，为今后的出海企业起到提醒和借鉴作用。
跨国文化难以融合
跨国并购过程中，常常存在由于跨国文化不同，在产品定位，管理模式等方面无法协同，这样的问题若不解决，将大大增加整合难度。例如，上汽控股韩国双龙的过程中，上汽对韩国工会文化估计不足，造成管理整合进程缓慢，产品定位无法协调，合作与企业拓展经营无法展开。
事实上，在解决并购过程中的跨国文化差异时，最忌讳心急。首先，应当合理调整管理层人事架构，切莫在短时间内替换原有管理层；其次，需要增强沟通，在整合之前就有必要透彻了解当地文化基础，并制定相应战略；最后，一旦发生与当地员工、媒体等发生冲突，力争&软处理&，慢慢淡化文化冲突带来的影响，以便顺利推进整合。
缺乏被并购方市场的管理经验
中国改革开放至今仅30多年，中国企业在国际市场上还经验尚浅，很多时候对被并购方市场缺乏了解，管理层缺乏海外经验，这也会导致并购受阻。例如，海航收购Allco的案例中，海航集团收购金融飞机租赁部门，由于海航对航空租赁业务经验不足，无法从战略层面完成对Allco的整合，导致并购过程中多有阻挠，且并购完成后管理整合举步维艰，业务拓展缓慢。面对这样的情况，在并购初期保留标的企业经营模式时，就应当逐步启用有海外或相关市场经验人员，学习标的企业的经营模式，逐步内化到收购企业的核心竞争力来。
未充分防范跨国交易不稳定因素
在海外并购时，可能出现的政治，经济，法律以及其他不稳定因素有可能会对未来的并购过程产生极大的影响，要是未进行准确预判和防范将有可能对并购实施造成阻碍。政治和法律的影响是深远的，因此容不得忽视，常见的问题诸如反垄断、国家战略资源、影响国家安全等，很多案例一旦触碰到这些警戒线就极有可能受阻。
2008年中铝收购案，本质上因并购交易双方目的不同，加上矿业本来就是国家战略性资源，在经媒体大肆渲染之后，中铝收购的目的饱受争议，并引起澳洲当局以及标的企业员工的强烈反感，最终并购失败，造成巨大亏损。此案是典型因前期对于政治法律因素过于轻视而导致并购失败的案例，值得令人深思。建议收购交易完成前做好充分尽职调查准备，并在并购交易完成后及时整合，介入管理。
对行业前景判断不准确
在并购过程中，对行业前景判断也很重要，不准确的判断或高估并购后盈利能力将使并购变成企业的负担。在T并购法国汤姆逊案中，TCL收购后所获得的CRT（阴极射线管）技术已经落后于时代，尽管TCL在完成并购后成为世界上最大的彩电生产厂商，但其大规模生产成本并未降低，且背负发达国家繁重薪资负担，影响盈利能力。对于中国企业的启示在于，增强对行业未来发展趋势的分析及预测意识，一旦原有战略出现问题应当及时调整管理模式以确保盈利。
基于2003以来的多个中国知名企业出海并购案例，我们可以看出：在时间维度上，2008年的全球金融危机为中国企业的海外并购带来了一个良好的机遇，可惜早期的海外并购多未能取得理想的结果，如中铝收购力拓、平安控股富通等案例都令人唏嘘不已，而随后几年的并购案，吸取了之前的惨痛经验教训相对都走得比较顺利，比如吉利收购沃尔沃、双汇收购史密斯菲尔德等。
随着中国未来经济的发展及全球化的步伐推进，可以预见未来&出海&的企业必将越来越多，并购步伐也会越来越快，相信未来有并购计划的企业能通过本文得到一定启示，未来的并购之路越走越顺利。
作者简介：
王景烨先生是L.E.K.（艾意凯）咨询上海分公司董事，严渊先生是L.E.K.咨询上海分公司经理。
(编辑：lvqiang)
本文来源：财经网
责任编辑：王晓易_NE0011
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MP3低价自杀 中国企业缺少什么基因？
日 11:41&&【转载】 作者:《IT经理世界》 编辑:
技术突破的福与惑&&& 深圳华发北路上，人来人往，熙熙攘攘。走进专门经营产品的电子市场里，你会看到有人正忙着将柜台上堆积着的零部件组装成一部新的，有人正在小心打磨略显粗糙的样式的外壳，有人飞快地折叠着印有国际知名品牌标识的包装纸壳，有人向你展示他手中小小的玻璃面板，有人向你推销各式各样的。不用出电子市场的门，你就可以在这里组装一台。如今，这个看起来时尚前卫的音乐，已经卖得跟大白菜没什么两样了。　　走到这个地步是因为竞争日益激烈，利润日渐微薄。有媒体报道，今年五六月份以来，珠三角地区有近三成的企业倒闭，品牌数量从2006年底的100多种降到目前20种不到，包括魅族、OPPO(欧珀)在内的众多品牌企业开始将注意力转向产业或者移动，而更多的代工厂则转产。　　产业退潮时，各家企业开始上演大逃亡。机会主义的产业蝗虫们四散而去，没有一个强势品牌会留下来，更谈不上技术的积累和提升。的沙滩上还剩下什么呢？什么也没有留下吗？来自芯片设计企业的信息更是让人担忧：芯片出货量的增长主要来自于那些承接海外订单的出口企业。难道在这个行业中，忙活了半天的中国企业又只剩下低成本的制造能力了吗？谁在主导这个行业？谁该为产业的过度狂躁负责？中国企业缺乏什么样的基因，不能在这样的产业机会里培养自己的竞争能力？　　技术突破的福与惑　　炬力和瑞芯两家企业在主控芯片技术上的突破，迅速拉低了产业门槛，也带来了极为惨烈的竞争。　　胡媛/文　　目前中国已成为全球最大的生产基地，而珠海的炬力集成电路设计有限公司和福州的瑞芯微电子有限公司也成为最主要的两大芯片供应商。产业短短5年之内在中国迅速崛起，炬力和瑞芯这两家芯片厂商功不可没。不过我们却不得不面对这样的事实：巨大的产能既没有孕育出携手国际知名品牌的芯片厂商，也没有涌现出世界一流的品牌企业，众多企业只能在国内市场陷入同质化竞争和价格战的恶性循环。　　炬力时代　　2004年底，几乎所有芯片设计公司的年终总结会上，都有无限感慨：我们怎么就没看到这个市场呢？当时全球的出货量已经从2003年的两三百万台直冲到三四千万台，抓住这个机会的只有炬力。　　2004年炬力推出了集成的SoC(system-on-a-chip，系统级芯片)单芯片解决方案，一举改变了竞争格局。在炬力之前，美国的SigmaTel是这个市场里最大的芯片供应商，也是提供集成度很高的SoC解码芯片的厂商。由于采用了更为合理的设计方式，炬力的芯片在成本上优于SigmaTel,但更重要原因是它在市场首创的“保姆式服务”的销售模式。　　在销售芯片同时，炬力会免费附送一套完整的“操作手册”，包括整个产品制作流程的手工、规范、标准、制作和质量等。即使是一个外行，只要买了炬力的芯片，炬力的服务支持人员可以告诉你到哪里买合适的PBC板，到哪里买电容、电阻，成本是多少，客户只要找几个会焊接技术、能看得懂图纸的技术人员，然后再买模具回来，往上一扣就可以出货。“保姆式服务”不仅吸引了大量过去从事、随身听、BP机生产的厂商转产，也吸引了大批方案开发商基于其芯片设计。仅仅在华南地区，就有将近1000名工程师为炬力的芯片设计产品方案。　　在“保姆式服务”的推动下，大量没有研发和设计能力的中小厂商进入市场，仅2005年国内出现的品牌就有600多个。炬力成功引爆了中国在电子产品领域巨大的生产能力和消费能力。进入门槛的降低以及在市场初期高额的利润吸引了众多没有任何研发能力的厂商进入市场，导致产品利润率逐步下降。由于“公模泛滥”，大量外观、功能相差无几的产品出现，市场陷入价格战的泥潭中。2005年炬力收入12.57亿元人民币，净利润6.3亿元，净利率超过50%，与万元的销售收入相比，三年平均增长率达到459%。　　然而就在炬力快速成长为市场最大的芯片供应商时，也催熟了中国的市场。从方案设计、模具制造、零部件供应到生产，在珠三角地区快速形成一条完整的产业链，生产成本大幅降低。凭借价格优势，中国企业在本土市场成功将包括三星、飞利浦在内的国外品牌拒之门外。鸿天泰是深圳另一家 做代工的企业，负责出口业务的戴泽武常去韩国，这几年给他的最大感受就是韩国的市场充斥着来自中国的产品，曾经为数众多的韩国中小品牌已经从市场上消失，实际上不少韩国设计师如今都已在深圳安家落户。　　然而在炬力快速成长的同时，市场的价格战愈演愈烈，2005年珠三角地区有近百家工厂倒闭，产业在迅速崛起之后，似乎又迅速陷入到中国制造缺乏核心技术、价格战的宿命中。由于炬力对市场判断出现失误，没有推出新产品，让大部分没有研发能力，靠上游芯片厂商主导产品方向的低端厂商陷入一片迷茫。　　在2005年底到2006年初这个阶段，整个产业集体失去了方向。　　黑马瑞芯　　2006年“五·一”长假期间，蓝魔一款可以支持2.0英寸彩屏、MPEG-4格式文件播放的视频上市，售价599元，不到一个星期，3000多台销售一空。从此以后，在国内芯片市场名不见经传的福州瑞芯微电子有限公司开始扬名立万，中国市场迎来又一个高潮，2.0英寸彩屏开始成为市场主流。2006年“五·一”之后，瑞芯设在深圳的办事处变得异常忙碌，大量方案设计商、品牌商找上门来，在瑞芯RX26XX芯片的推动下，失去方向的产业重新找到了目标。3个月以后，瑞芯的芯片出货量已经突破200万片，给炬力带来巨大的压力。 　　在瑞芯出现之前是炬力在主导中国产业发展方向。2005年炬力推出了首款可以支持视频播放功能的主控芯片，将由音频引入彩屏时代。这一举动改变了过去市场依靠音质表现区分高中低端产品的方法，直接导致以音质取胜的飞利浦芯片出局。不过炬力的芯片也存在问题，它只能支持屏幕分辨率为128×128的1.5英寸屏，画面速度只能达到每秒15帧，效果并不理想，这让“彩屏”一度在厂商那里成为“鸡肋”。　　与炬力的方案相比，瑞芯的方案在屏幕尺寸上可以支持到2.0英寸，画面速度达到每秒24帧，屏幕虽然没有大一倍但视觉效果却明显优于1.5英寸屏。更让炬力没有想到的是，由于市场的影响，2.0英寸彩屏供货充足，在2006年价格大幅下降，这也大大推动了2.0英寸彩屏市场。　　瑞芯的CEO励民认为“中国的芯片设计其实是服务业”，他们的芯片方案很好地体现了这句话。瑞芯强调的是芯片方案的完整性，在销售给厂商之前，瑞芯会将方案中涉及的各类软件完整实现，将芯片能力全都发挥出来，而不是像其他公司那样将芯片交给二次开发商。二次开发商对芯片的认识始终有限，单纯靠培训无法完全理解芯片的优势，而且这种做法也降低了下游企业的开发难度。继蓝魔之后，纽曼、OPPO等品牌厂商纷纷转向瑞芯的阵营，由于产业在“炬力时代”积累了丰富的市场经验和巨大的生产能力，导致瑞芯仅用半年时间迅速在芯片市场蹿红，到2006年底已经成为视频高端市场的领导者，被炬力催熟的产业现在却将它甩在了后面。　　2006年炬力收入达到1.7亿美元，但颓势却在2007年暴露出来。来自中国台湾的Ali在超低端市场用低价策略血拼出一块市场，炬力的老对手SigmaTel及时调整在中国市场的策略，开始加大服务支持力度，期望收复失去的市场，而瑞芯则在高端给炬力制造压力。今年上半年炬力收入5730万美元，比去年同期的7510万美元下降了23.7%。芯片市场争夺愈演愈烈，而终端市场却又一次陷入迷茫。　　谁能够留下来　　上游芯片企业暂时不能提供更具市场号召力的解决方案，下游企业开始考虑寻找新的机会。一些企业在市场增长突然放缓，利润水平大大降低的情况下，干脆关门歇业，于是就有了媒体所报道的珠三角地区三成左右厂商倒闭的消息。实际上众多的企业虽然不再生产，但是他们可以迅速将产能转移到这个利润更高的产品上来。对于这些冲浪型企业来说，只要能够不断抓住产品机会，总能有钱赚。　　这些小企业没有产业理想，当然也不会有什么产业责任。此时谁为产业的大起大落负责呢？板子打在芯片厂商身上的理由并不充分，毕竟他们的技术和服务创新给中国企业带来了巨大的机会，而且芯片这个领域竞争也很激烈，容不得有半点闪失。　　一个不容回避的事实是，中国企业面临的是整体竞争能力的缺失，这不仅仅是在技术层面，在品牌、营销、工业设计等诸多方面都有巨大的提升空间。恰恰是在这种竞争能力普遍低下的市场环境中，炬力和瑞芯两家企业在技术上的突破才带来了如此富有戏剧性的产业狂热。换句话说，我们太需要这样的机会了，所以当机会突然到来时，谁会轻易放过它呢？　　不可否认，产业在中国的迅速成熟也给一些企业创造了机会。今年8月瑞芯与微软签订合作协议，双方将在数字音效技术应用、数字视频领域以及数字版权管理等诸多领域展开广泛的战略合作，瑞芯公司将在全系列的数字音视频处理芯片上，内嵌微软的PlayFX技术，这是全球首家获得微软该技术许可的公司。瑞芯公司还将与微软公司合作建立PlayFX认证中心，为国内数百家便携式多媒体的设计和制造企业提供这项技术的认证服务。虽然SigmaTel的技术总到这个消息后只是淡淡地说了一句“我们和微软的合作更多。”但对于土生土长的福州瑞芯来说，这却是它与国际大厂商合作的第一步，是中国产业给了瑞芯这样的机会。　　抓住了这个机会成长起来的企业，与瑞芯一样，也在不断向上延展自己的竞争力，不论是在制造能力上，还是品牌塑造上。离苹果还有多远　　离苹果还有多远　　产业的爆发性增长给一些企业快速树立品牌带来了机会，不幸的是，这样的机会已经没有了。　　许亚青/文　　9月6日，苹果公司在美国推出新产品 ，这款拿掉了通话功能的音乐不仅仅有技术，而且整合了星巴克的音乐服务和WiFi无线上网技术，在全球无数的苹果粉丝中，又引起了一阵狂热的尖叫。　　向苹果看齐　　在这个领域，苹果绝对是全球的领导企业。它的新产品，无论是技术还是设计，都是其他企业模仿的榜样。“紧跟苹果、迅速模仿”，这是心照不宣、不言自明的行业潜规则。在众多的模仿者中，要想能够有竞争力，就要看谁的速度更快了。事实上，国内众多的企业模仿的步伐很紧。在 推出之前，技术就已经被国内一家企业——深圳市蓝魔数码科技有限公司整合到自己最新的产品中了。甫一推出，技术就成了这个行业里的新概念，蓝魔公司迅速行动，在国内找到一家由海归人士创办、能够提供类似技术的公司，新的产品中桌面和图片可以随手指自由更换，操作非常简捷，200万像素的、1G的闪存，只卖600元。　　蓝魔公司有一个Q系列产品，外形极像苹果的NUNO，但是功能却要更多一些。“我们这个系列的产品比NUNO还要薄，同样的体积可以插卡扩容，播放Video，功能更强大，但是卖得很便宜，1G的只卖299元，而苹果的NUNO1G刚上市时要卖1500多元。”蓝魔公司副总经理刘书润说。　　仅仅在产品功能和外形设计上向苹果靠拢，即使速度足够快，也不能保证自己能够有强势的品牌和市场影响力。这款据说在全球销量突破1亿的，已经不再单纯是一个音乐，很大程度上已经是一种时尚，一种文化的象征。　　中国的企业，不论是技术研发、产品设计还有品牌塑造，比苹果差得不是一星半点儿。当然，这并不是说除了苹果，其他企业都一钱不值。苹果这样的企业在全球只有一个，我们众多的企业要想在这个进入门槛不高、竞争激烈的行业里生存并且发展下去，需要更为务实的战略和战术。　　资源整合打天下　　在这个行业，蓝魔公司给大家的印象是“总能在其新产品中找到新的技术和应用”。在玩家众多的市场上，能够做到这一点也很不容易。按照刘书润的说法，蓝魔公司的关键能力可以概括为：准确的市场判断、迅速的资源整合能力和有效的市场推广技巧。蓝魔公司进入领域时间并不长，能够快速成长真的是仰仗这三个方面的能力。　　蓝魔公司的办公地点位于深圳车公庙附近深南大道上的喜年大厦，马路对面是招商银行总部大厦，这个大楼里有一整层驻扎着其合作伙伴——芯片老将SigmaTel的技术服务人员。车公庙如今是深圳市IT公司最为集中的地方，公司旁边的安徽大厦里，是其最重要的芯片合作伙伴——瑞芯微电子的办事处。把公司放在这里，一个最大的好处就是方便整合各种资源，“大家都在附近办公，随时都能见面，沟通变得非常方便。”刘书润很喜欢这种合作伙伴近在咫尺的感觉。　　2006年4月，无声无息地尝试过几款产品后，蓝魔开始寻找突破点。彼时北京纽曼公司的1.5、1.8英寸彩屏的产品充斥了市场，珠海的魅族公司正在飞利浦芯片的基础上开发能够在音效上有所突破的产品。在刘书润看来，“做到1.5、1.8英寸屏之后，大家都很迷茫，由于效果很差，显示屏对于来说，基本上成了‘鸡肋’。但是下一代的产品应该是什么样的，没有人再敢往上突破。”此时，瑞芯拿着基于自身芯片的样机找到了蓝魔。　　瑞芯的芯片能够支持MPEG-4文件播放格式，可以支持从1.82.5英寸显示屏，尤其在22.5英寸屏的视频市场，瑞芯是唯一一家可以提供芯片的设计公司。“它整体优势非常明显，集成度高，便于量产，成本也很贴近普通的老百姓。”在刘书润看来，除了产品优势外，瑞芯的领导人励民有一种“一起捆绑策略合作”的积极心态：“我们愿意用自己的品牌为其提供全力支持，他愿意通过我们的平台把所有的技术实现成产品，双方一拍即合。&#年“五一”长假期间，蓝魔一款可以支持MPEG-4文件播放格式的视频上市，2.0英寸显示屏，售价599元，一周之内3000多台销售一空。蓝魔和为其提供主控芯片的瑞芯微电子经此一役迅速成名。 　　尝到技术领先一步甜头的蓝魔，在此后不断地把一些新的技术融入到自己的产品系列当中。上个月，瑞芯和微软宣布合作之后，蓝魔用最快的速度整合一款2.8英寸产品，这是首款在国内得到授权的含有Vista PlayFX音效的产品，计划在9月中下旬全面上市。“把最新的科技以中国消费者能够接受的价格带给他们，我们本身也会在这个过程中获益，同时对这个产业也会有一些推动，这就是品牌厂家的意义所在。”刘书润认为这就是品牌企业的价值。　　资源整合的麻烦在于，到底是品牌企业整合别人还是被别人整合。苹果公司不生产，也算是整合资源，但是它定义产品，为包括芯片、显示屏、在内的整个价值链确立标准，消费者根本不在乎手中到底安装了什么芯片。但是国内的企业哪一个有苹果这样的品牌号召力呢？　　更为现实的问题是，如今对中国行业有绝对影响力的不是这些大大小小的品牌，而是为数不多的几家芯片供应商，他们推出的芯片和解决方案才是推动整个行业不断更新换代的真正动力。芯片企业为了自身利益的最大化，追求出货量，当然是下游企业越多越好，这就造成了通行解决方案和公模市场的泛滥，产品的同质化问题日益严重。没有了差异化，品牌的塑造根本无从谈起。　　为了尽量避免这种尴尬，蓝魔公司尝试与更多的上游资源合作。现在刘书润大概每个月都会有一次跟SigmaTel高层的定期会议，“他们核心技术的架构人员也会给我们做技术支持，他们最好的二级开发商也来配合，我们有新的外观设计要求，他们可以成立专案小组来帮助实现，在供货以及芯片的价格上都有特殊政策支持。” 蓝魔下一步推广的重点产品“蓝牙”，支持蓝牙功能，可以实现跟的互转并可以并线互传音乐。这个产品就是整合了一家新加坡的设计公司的资源并由SigmaTel为其定制完成。　　终结快品牌　　要想快速地树立一个品牌，算是比较合适的行当。当年在闪存盘领域并不怎么出名的纽曼公司，得到了以深圳京华信息技术公司为代表的几家制造业企业的联合支持，全心全意做品牌，因为赞助中央台的“梦想中国”节目，知名度迅速蹿升。这种品牌速成术在产业爆发期没什么问题，但是激烈的价格竞争将变成了微利行业，此时，快品牌的运作方法就不再奏效了。　　如今行业里大家比较看好的品牌，一个是珠海的魅族，一个是位于东莞长安镇上的OPPO。魅族的路线简单明了，追随苹果公司产品的风格，产品线很干净，不以多取胜，风格统一，开辟了一条属于自己的道路。业内流传这样的说法，魅族是国内为数不多坚持自己做研发的厂商。魅族副总裁常远博认为品牌企业要强调“用户感受”，要从芯片方案、外观设计、材料等领域去定义自己的产品，那些被芯片企业主导产品的公司很难做到这一点。　　虽然与炬力同在珠海，但魅族却并不是炬力的客户。在炬力单芯片方案的鼎盛时代，为了追求音质，魅族却选择飞利浦音频解码芯片+主控芯片的多芯片方案，但这种注重音质表现的方案却吸引了很多音乐发烧友的目光，获得了不错的口碑。　　目前魅族每月的出货量大约在20万台左右，其中1/4外销到海外市场。三星电机目前是魅族主要的芯片供应商，每个月都会派一个研发团队到珠海与魅族探讨下一步开发计划。魅族现在可以要求三星电机按照自己的要求开发芯片，为了保持产品的质量，魅族坚持建立自己的生产线，而不是像大部分厂商由代工厂生产。 　　长安镇上的OPPO有步步高的背景，在进入门槛不高的行业，这家企业的“口袋很深”。步步高不仅有很强的资本运作能力，而且多年来经营学习机、VCD、等产品积累了很好的渠道资源，更关键的是步步高在这些产品上都有“后来居上”的运作经验。正因此，OPPO才敢在纽曼之后，花大价钱在中央台做广告。　　实际上包括蓝魔、魅族在内的众多企业更倾向于把钱花在刀刃上，选择在中关村在线、泡泡、小熊在线等IT产品导购网站，在上面发布评测报告，做些产品广告。这些看起来小打小闹的市场推广活动很难说能够多快地树立一个强势品牌，影响的也基本都是小众市场。不过品牌的竞争最终可能还是要看产品，与其花大价钱铺天盖地做广告，还不如踏踏实实地在产品上下功夫。看看苹果就知道，那些让消费者感到匪夷所思的产品才是其成功的关键。制造业的延展力　　制造业的延展力　　从OEM到ODM到自主品牌，一直在制造业低端给别人打工的企业开始筹划它们的未来。　　许亚青/文　　今年年初，京华数码信息技术公司总经理潘光宇去参加德国汉诺威电子产品展的时候，特地数了数国内有规模的 参展企业，总共不到10家。按他的估计，今年10月份的香港秋季电子展也不会有太大变化，来参展的企业能叫得上名的、有生产规模的绝不会超过10家。去年的香港展会上，却有几十家来自内地的企业，规模很大，人气很旺。　　每年3月份的汉诺威电子展和10月份香港电子展，是国内企业必赴的盛宴。所有的海外买家都会过来，通信和数码产品的供应商全部在此亮相。这两个展会潘光宇每年都要去，去年展会上公模风行，公模的另一个意思就是同质化产品泛滥，除了价格以外，没的可谈。今年则完全不同，公模商大都失去了开公模的积极性，因为海内外的销量已经严重萎缩，潘光宇估算至少减少了一半。再加上持续的价格战，把代工企业的利润压倒不足5%。他觉得这个产业很快就像当年的D了，“剩者为王”，剩下来的企业基本上日子也就渐渐稳定住了。　　在众多小企业鸟兽散或纷纷转移阵地的时候，大多数曾经以做外销为主的代工企业开始浮出水面，曾经在国外市场锻炼过的产品品质成了其最为重要的杀手锏。潘光宇领导的京华数码也一样，每年几百万台的出货量中70%外销。　　“在电子消费品领域做品牌，说实在的，中国企业很难；但是如果单纯做制造，达到一定规模之后，将本求利，还是可以做的。”潘光宇给京华的定位很明确，首先是生产商，其次才是品牌商。品牌对于京华来说不重要，他们看重的不单是规模，而是利润。当年京华曾经是帮助纽曼迅速崛起的重要支柱，但是不到一年的时间，他们就不再给纽曼做代工了，原因很简单，给国内企业做代工，利润太低。如今京华30%内销的产品中，大约10%左右是自有品牌，而其中的20%还要跟别的品牌合作。　　但是在中国的靠海外订单生存和发展起来的众多制造企业，并不都像京华这样那么心情放松地回归制造本行，他们还有另外的想法。　　从代工到代理　　深圳天鹏盛电子有限公司的月出货量超过了80万台，作为承接外销订单的企业，这个量在深圳算是老大了。在天鹏盛之前，曾经有两家企业成为代工企业的老大。先是台骏公司，这家企业很快发现卖Flash存储芯片比卖 还要赚钱，便在韩国三星公司的对面租了一层楼，囤积Flash，不幸的是闪存芯片的价格波动很大，这家公司在上赚的钱又赔了回去。台骏之后，是中宇公司的天下，据说其出货量一般在60万70万台左右，但是由于企业上市过程中受到很大挫折，开始把精力从转到和的制造，这给了天鹏盛机会。　　董事长王仁茂现在出言要谨慎：“因为你不是老大的时候，没人会注意你，一旦成了老大，行业里就会议论纷纷。”他说起9月初受东芝的邀请参加了其新工厂的开幕典礼的情形，“我天鹏盛何德何能？能与诺基亚、摩托罗拉、飞利浦、苹果这样的产业大佬平起平坐呢？” 参加典礼的有东芝全世界的前20个大客户和包括东芝的社长在内的高管们。东芝方面刻意把他和诺基亚、摩托罗拉等企业的人安排在了一桌，跟他说这些都将是天鹏盛的潜在客户。“这个安排非常漂亮！在东芝眼里我们也确实有这个实力。”这事让王仁茂非常兴奋，他好像从中已经看到了天鹏盛的未来。　　2005年是天鹏盛蹿升最快的一年，销售额从1000万美元翻升到7000万美元，这个速度压得公司上上下下的人喘不过气来。在王仁茂看来，目前的 行业门槛很低，进来非常容易，但要往上走就必须要过两道门槛，一个是规模导致的财务门槛，做到10万台和30万台的企业都会面临很大的财务周转的压力，因为闪存芯片的采购、专利费用的交付，这些都会占用很大一部分资金。另外就是技术门槛，代工企业要做大，一定要有比较大的客户，如果不具备一定的研发能力，这些大客户往往不会下单给你。　　天鹏盛的各种研发人员算起来已经有120人，研发人员主要在结构、硬件、软件开发和产品包装设计上。天鹏盛这样做短期是为了满足客户的要求，要为客户提供一个有差异化的产品，而不是单纯地加工制造。另一个目的，王仁茂认为：“投资研发并不只是为了现在，还有未来。”坐上 代工企业的头把交椅后，天鹏盛把目标瞄向“要做世界级的OEM客户”。　　王仁茂曾经在欧洲工作生活过，公司的最初客户主要是欧洲市场的渠道商和区域品牌商。年间，90%的产品销往欧洲市场，如今欧洲市场的比重已经下降到57%，美国则上升到30%以上。从今年年初开始，天鹏盛决定逆流而上，在产业大潮开始退却的时候回到国内市场。王仁茂的判断是，尽管市场增长速度放缓，但这对一些规模比较大的公司来说却是一个很好的机会，因为缓慢的过程本身就是一场淘汰赛。　　为了玩转国内市场，天鹏盛新近设立了一家公司，由副董事长叶斌挂帅。针对竞争激烈的中国市场，这家代工企业选择了一种新玩法。他们选择飞利浦这个国际品牌作为合作伙伴，叶斌认为用国际品牌打国内市场，进入渠道的速度会非常快。　　天鹏盛和飞利浦的合作协议已经签署完毕，开始由代工走向代理。按照协议，叶斌领导的这家新公司将负责飞利浦 产品在中国市场的营销，整个市场推广和渠道建设都将由他们来完成，飞利浦参与一部分品牌形象方面的管理。按照计划，9月15号在全国各大城市就可以看到飞利浦产品了。　　但这只是整个计划中的第一步：“目前这段时间，飞利浦产品仍将由其现在代工企业生产，从明年开始，飞利浦的整个产品从设计到制造一直到市场销售都将由我们来完成。”在为这家新公司招兵买马后，现在天鹏盛整个的研发团队，已经开始着手为明年飞利浦的产品进行设计开发。　　天鹏盛战略规划里，公司要在2009年上市，单纯的制造业在资本市场很难获得高估值，因此和飞利浦的合作无疑将是未来企业上市时的一个重要筹码。这个协议签了3年，3年之后，二者谁也不能确定到底会出现怎样的局面，但有一点很明确，这次合作让天鹏盛开始尝试一种崭新的商业模式。　　鸿福泰的追求　　大的代工企业有大的追求，小一些的代工企业也有自己的追求。　　“我们最后的目标是进入产业，几年后公司要上市，所以承接国外品牌企业的订单，这能够帮助我们打造一个相对稳定的资金平台。”深圳鸿福泰电子科技公司主管出口业务的副总经理戴泽武这样说。　　两年前戴泽武以副总经理的身份加入鸿福泰公司，当时这家代工企业像众多的小厂一样，只做些附加值含量很低的公模产品，年营业额只有5000万元。　　戴泽武的夫人经营服装生意，两个人经常去韩国和法国等地旅游，对国外的设计有比较直观的感受。虽然鸿福泰在产品设计上紧跟苹果的，但是它每一年都会申请20多个外观专利。这一点很重要，因为国外的客户特别注重知识产权。及时的专利申请，也让只做外销的鸿福泰在国外市场避免了这方面的纷争。　　戴泽武的设计公司一共有15个人，主要做的就是结构外观，保证产品从开始就是为生产而设计，这样在量产时生产导入就会非常迅速。这家小型的设计公司还承接其他的活儿，可以很快地接受到来自市场的各种信息。除了这家设计公司外，戴泽武还拥有自己的模具厂，“因为我们之前吃了很多亏，设计好的东西拿去开模，如果被模具厂看中，它就会多开一套自己拿出去卖，最后干脆自己干。”　　之所以不断向设计和模具领域延展，源于企业发展的战略规划，鸿福泰想在5年内变身品牌企业并完成上市。在戴泽武看来，“如果想上市的话，就一定要做品牌，只做OEM的话，利润空间就太小了。” 如今，鸿福泰代工业务的利润率基本维持在5%左右，这样的利润水平不高，但是戴泽武也清楚，品牌有一个量变和质变的过程，在各方面都没准备好的情况下就强行去推品牌风险很大。　　对于鸿福泰这样的企业来说，外销业务尽管利润不高，但是周转快，现金流比较好，基本上都是现金交易，回款不会有问题。“这一点比起做国内市场就简单得多了，国内市场的干扰因素太多。”戴泽武说。2006年，鸿福泰的出货量在200万台左右，今年的目标是460万台，目前已经完成了2/3。“我们最后的目标是做，而这至少需要5亿元人民币的资金平台才会比较游刃有余。”　　“我们只是在拿练手。”戴泽武说，“除了积累资金外，也在培养和锻炼研发团队，让其拥有快速的反应能力，同时加强制造上的灵活性和执行力。”在戴泽武看来，如果能把做好，后面就没有你做不到的事情：“也许几年之后在的使命完成后，它将带给我一个大的现金流，一个历练的团队，至于后面做什么，我觉得并不重要，你永远有产品可做，关键是你在抓住每个机会后，能否把团队和整个公司资本提升到一个更高层次的平台上，只有这样才能有机会做大。”不能只靠游击队　　不能只靠游击队　　贺志刚/文　　在消费类电子产品领域，中国企业缺什么？　　缺联想、华为这样的大企业，他们在全球市场上已经与竞争对手进入阵地站，在欧洲、北美这样的市场上，它们兵来将挡、水来土掩，一招一式中已经很有章法，攻城略地也已颇有斩获。　　在领域，我们有顺风而起的品牌，但不怎么牢靠，更谈不上强势；我们有不期而至的技术突破，却让整个行业进入混乱与狂躁；我们有低成本制造能力，但是目前来看这些企业也在给自己寻找下一波机会。　　很明显，这个产业里主流的企业现在看来充其量也就是个游击队，它们以速度取胜，看准机会就义无反顾地扑上去，得手之后扭头就走，毫不恋战。如果以苹果公司为标准，那么众多大大小小的企业似乎都没有多少价值。这些企业以快速模仿为乐，喜欢赚快钱，没有技术研发能力，经常掉进低价竞争的漩涡不能自拔。　　这个世界上，骆驼在奔跑，狗也在叫。游击队有游击队的生存策略。在中国，恰恰是这些游击队，在短短几年的时间里，将一个有几百亿元规模的市场搞得风生水起。毫无疑问，在很多行业，存在着大批游击队，游击战将是企业竞争的长期战术。　　这些企业的游击战术非常强调快速的资源整合能力。中国市场人口众多，市场机会很多，消费类电子产品更新换代很快，游击队企业的快速应变能力恰恰能够派上用场。在全球化的市场环境中，信息的落差越来越小，资源的整合相对容易得多。在国外按部就班地开发一个产品，需要一两年的时间，中国企业在两三个月就能推出新的产品，从而迅速占领市场。其次，游击战需要很强的单点突破能力。炬力和瑞芯两家芯片设计公司在主控芯片方面的突破迅速拉低了产业进入门槛，改变了市场游戏规则，从根本上推动了市场的发展。不幸的是，中国企业的平均竞争能力不高，短板太多，很难围绕这种技术创新形成更强的产业竞争合力，结果落得下游企业为芯片企业打工。　　真的是个短命产品吗？在音乐领域，先是以和卡式录放机为主的磁记录技术为主，后来又出现了以光记录技术为基础的CD唱盘和，如今盛行的以数字解码压缩技术为基础的刚刚兴起，未来很长一段时间里应该算是个主流产品。产品不怕短命，就怕企业短命。游击队战术可以成为某个企业的打法，但决不能成为一个行业甚至一个国家的打法。
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