课程类别：&&&&&&&&&&&&
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如何构建高效的研发管理体系
授课专家：樊辉
开课时间：
结束时间：
课　　时：2天
地　　点：深圳
费　　用：￥3600
总经理/CEO、副总、研发总监、事业部经理、产品总监、产品经理、项目经理、流程体系管理部门、研发管理部、项目管理部等
时间：-26日&&&& 地点：深圳&&&&&& 讲师：樊辉老师&
时间：-30日&&&& 地点：深圳&&&&&& 讲师：樊辉老师
作为企业高管、业务主管、产品经理或研发主管，长期被如下这些问题所困扰：
1、每年企业在产品开发和研发管理上投入不少，但适销对路的拳头产品很少甚至还没有找到。
2、研发体系简单地把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，如何解决研发与市场脱节的问题？如何才能避免闭门造车式的产品开发？
3、产品规划与规划实施总是两张皮，从战略到执行如何衔接？如何把规划的要求转化为绩效目标进行跟踪管理？
4、有没有一套简洁适用的被行业验证过的产品开发和研发管理体系，通过可操作的&接地气&的流程优化、组织变革及评审决策机制，为企业打造出&快、准、好&的产品开发体系。
5、如何构建高绩效的研发人力资源管理体系？如何识别和培养有职业化素养的研发管理干部队伍？如何提高研发的战略执行力？
造成上述困惑的六大主要原因
1、系统认知的原因：企业对产品开发和研发管理缺乏全局和系统的认知
2、产品规划的原因：企业没有主动的产品规划，被动响应市场需求
3、组织架构的原因：职能式的组织结构阻碍了跨部门协作
4、流程运作的原因：端到端的流程运作和项目管理能力不足
5、术平台的原因：技术开发和CBB（共用基础模块）共享机制薄弱，产品开发效率低
6、研发团队的原因：研发体系干部管理能力不足，团队凝聚力和战斗力不能满足业务需要为帮助企业全面、系统地解决上述问题，中天华夏在吸取业界领先的SGS（门径系统）、PACE、IPD等体系精华的基础上，综合考虑国内众多成长型企业的实际需要，开发出了更具实操性的产品开发与研发管理解决方案-PDRMS（Product Development and R&D Management System），并开创性地提出了分三步（项目级、产品级、企业级）走的实施方案。
本课程的主要内容包括PDRMS的核心思想、产品规划体系、产品开发体系、需求管理体系、研发HR体系、产品开发和管理的组织架构等。通过本课程的学习，帮助学员在深刻理解PDRMS体系的基础上，能够正确评估本企业目前的产品研发能力，并结合本企业的实际需要，按照PDRMS框架，分步实施产品开发和研发管理体系的优化，为产品的市场成功提供坚实的保障。
1. 系统学习业界领先的产品开发和研发管理体系。
2. 掌握运用BLM（业务领先模型）进行产品战略规划的方法。
3. 学习如何构建高效的产品研发和项目管理流程体系。
4. 掌握研发组织变革的思路和方法，提升组织运作效率，营造良好的跨团队合作氛围。
5. 理解研发人力资源管理理念，学习如何构建&事成人爽&的研发人力资源管理体系。
6. 能够正确评估本企业的产品研发能力，设计出适用于本企业的产品开发和研发管理体系优化方案。
1. 系统化的课程内容：全面系统化的体系讲解、详尽的工具、方法、模板等。
2. 简单适用的管理工具与方法，避免复杂费解的理论
3. 课程中互动式教学、案例分析、学员演练，有助于学员理解
4. 讲师丰富的产品开发与研发管理实践经验
5. 讲师在业界优秀企业工作时的切身实践体会
6. 课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计
第一部分 研发管理体系概述
1. 成长期企业研发体系主要问题剖析
1.1 成长期企业必须跨越的领导力和规范化管理危机
1.2 企业成长期危机在产品开发和研发管理体系上的六大表现
1.2.1 对产品开发和研发管理缺乏全局和系统的认知
1.2.2 没有主动的产品规划，被动响应市场需求
1.2.3 职能式的组织结构阻碍了跨部门协作
1.2.4 端到端的流程运作和项目管理能力不足
1.2.5 技术积累少，模块化共享机制薄弱，研发交付效率低
1.2.6 研发体系干部管理能力不足，团队凝聚力和战斗力不能满足业务需要
2. 业界领先的研发管理体系简介
2.1 SGS体系
2.2 PACE与IPD体系
2.3 CMMI体系
2.4 敏捷开发体系
2.5 课堂讨论：上述几个管理体系能否进行有机结合，综合运用？
3. 企业成长期研发体系问题的总体解决思路-PDRMS
3.1 PDRMS（产品开发和研发管理体系：Product Development and R&D Management System）是什么？
3.2 PDRMS与PACE、IPD、SGS等体系的关系和区别
3.3 PDRMS的核心思想和关键要素
3.3.1 产品开发是一项投资决策行为
3.3.2 基于市场的产品开发
3.3.3 跨部门协同
3.3.4 结构化的开发流程
3.3.5 产品开发与技术开发分离
3.3.6 有执行力的研发团队
4. 高效的产品开发与研发管理体系框架
4.1 可执行的产品战略规划体系
4.2 基于市场和客户的需求体系
4.3 全面协同的产品开发与管理组织体系
4.4 高效的产品开发流程与项目管理体系
4.5 注重技术共享的技术与平台开发体系
4.6 适合研发特点的绩效管理与人才培养体系
第二部分 可执行的产品战略与规划体系
1. 产品战略与规划认知
1.1 产品战略与公司经营战略的关系
1.2 产品战略组成框架
1.3 战略研讨会（workshop）的组织形式
2. 基于业务领先模型（BLM）的产品战略与规划
2.1 BLM框架的应用范围
2.2 BLM的战略价值
2.3 BLM产品战略与规划的主要过程和输出
3. 市场分析及战略目标设计
3.1 双差分析
3.1.1 什么是业绩差距？什么是机会差距？
3.1.2 差距分析的过程和方法
3.1.3 案例分享：某在线教育产品的差距分析结果
3.2 市场洞察
3.2.1 趋势分析及案例分享
3.2.2 竞争对手分析及案例分享
3.2.3 客户需求分析及案例分享
3.2.4 内部经营分析及案例分享
3.3 产品战略目标设计及案例分享
4. 产品线的业务设计及产品路标规划
4.1 业务模式设计
4.2 产品组合策略
4.3 产品线开发项目评估
4.4 产品线的路标规划
4.5 产品线的业务计划
5. 战略关键任务及组织保障能力
5.1 如何识别战略关键任务
5.2 如何从关键任务提取绩效考核指标
5.3 产品线考核的KPI设计要注意哪些问题
5.4 如何识别组织保障能力短板并提出优化建议
第三部分 高效的产品开发流程与项目管理体系
1. 新产品定义及立项分析
1.1 新产品立项分析的目的和作用
1.2 新产品立项分析的过程和内容
1.3 新产品的经济效益分析
1.4 新产品如何定价？
1.5 产品开发项目立项分析的输出
1.5.1 模板分享：某司新产品的商业计划书
1.5.2 模板分享：某司某产品的项目开发任务书
2. 新产品开发过程各阶段主要活动与交付成果
2.1 概念阶段的主要活动 及输出
2.2 计划阶段的主要活动及输出
2.3 开发阶段的主要活动及输出
2.4 验证阶段的主要活动及输出
2.5 发布阶段的主要活动及输出
2.6 产品生命周期阶段的主要活动及输出
3. 产品开发项目管理
3.1 产品线、产品、项目、项目管理的区别与联系
3.2 产品开发项目与技术开发项目的区别
3.3 产品生命周期与项目生命周期的关系
3.4 新产品开发项目管理过程
3.5 定制产品开发项目管理过程
3.6 案例研讨：某医疗图像处理产品开发项目管理案例研讨
第四部分 打造高效的研发组织与氛围
1. 产品开发团队组织类型
1.1 职能型组织的特点
1.2 矩阵型组织的特点
1.3 项目型组织的特点
2. 跨职能产品开发团队
2.1 跨职能团队结构的运作规则
2.2 跨职能组织结构中，资源管理者的职责
2.3 跨职能组织结构中，业务管理者的职责
2.4 高层团队的职责与运作
2.5 案例分享：PMT、PDT、LMT的构成
3. 高绩效组织氛围的营造
3.1 组织氛围对组织绩效的影响
3.2 组织氛围评估工具（Q20）
3.3 案例分享：某企业研发员工离职率37%的现状调查
3.4 组织氛围建设的误区
第五部分 构建&事成人爽&的研发人力资源管理体系
1. 研发人力资源管理S4P框架
1.1 S4P人力资源管理体系框架
1.2 S4P人力资源管理理念（价值创造、价值评价、价值分配）
1.3 S4P体系中各&P&之间的关系及其影响
1.4 S4P体系的分阶段实施步骤及各阶段的关注重点
2. 研发绩效与激励
2.1 绩效管理的核心理念
2.1.1 案例分享：春节主动申请加班，但结果较差的员工如何打绩效？
2.1.2 绩效管理的责任结果导向
2.1.3 绩效管理过程
2.2 绩效目标制定（KPI与PBC的结合）
2.2.1 案例分享：某公司某部门主管PBC示例分析
2.3 绩效结果评价的方法和过程
2.3.1 案例分享：某公司的绩效评价周期及等级定义
2.3.2 案例分享：某公司绩效评价结果比例控制
2.4 PBC与绩效评价的关系
2.5 绩效结果的应用
3. 研发人才培养与梯队建设
3.1 案例分析：深圳某企业关键人才不足的原因分析
3.2 管理者的两个经营（经营客户、经营员工）
3.3 管理者如何选、育、用、留企业人才？
3.3.1 课堂演练：管理者如何通过集体面试挑选人才？
3.3.2 案例分享：管理者如何培养人才？
3.3.3 案例分享：管理者如何用好人才？
3.3.4 案例分享：管理者如何留住人才？
4. 研发中基层管理者能力模型与选拔
4.1 研发中基层管理者的角色定位
4.2 研发中基层管理者的特点
4.3 优秀研发管理者的DNA
4.4 案例分享：某公司干部选拔标准
4.5 研发管理者的选择与培养体系介绍
第六部分 高效研发体系的实施策略
1. PDRMS能力分级
2. PDRMS的行业适用性
3. 实施PDRMS的收益
4. PDRMS的实施策略
4.1 项目级PDRMS实施方法和重点
4.2 产品级PDRMS实施方法和重点
4.3 企业级PDRMS实施方法和重点
5. PDRMS的实施失败的主要原因分析
5.1 对体系变革的认识不统一
5.2 把PDRMS只看成是一套新流程和模板
5.3 权力的重新分配和文化的转变很困难
5.4 没有组织负责解决实施过程中的问题
6. 课程结束语
&原华为产品经理、研发总监
&产品开发与研发管理专家
&产品战略及规划咨询专家
&研发项目管理专家
&研发人力资源管理专家
工作经历及专业背景
樊辉老师是产品开发与研发管理领域的资深咨询顾问和培训讲师。具有15年以上的研发管理经验，曾先后就职于华为、武汉钢铁集团、天喻通讯等公司，对BLM模型、IPD、CMM及敏捷等软件开发流程及运用具有丰富的实战经验，同时对研发体系的团队管理、绩效管理、流程运作拥有其独到的见解和分析。
樊老师在华为任职的十年时间，先后担任研发项目经理、研发部经理、产品经理、研发总监等职务。是华为全国大联盟和华为互联网业务部的创始人之一，曾参与彩铃项目、SDP Media项目、互联网商旅项目、终端云开放平台等具有华为重量级产品开发项目，其带领的团队多次荣获华为公司级金牌团队奖、最佳PDT奖、优秀PDT、优秀LMT等奖项。
樊辉老师在过往的项目管理和培训咨询工作中，曾为众多企业提供了基于BLM模型的产品战略与规划、产品开发及研发管理体系、研发人力资源管理等体系的咨询、培训和实施辅导。课程是侧重于理论讲授+案例演练+分组研讨的形式开展，深受参训学员的好评和喜爱。
樊辉老师的课程风格比较幽默风趣，课程氛围轻松活跃。老师擅长将深奥的理论知识与实际操作相结合，对学员后续的工作有很大的帮助。深受学员好评。
产品战略与规划、产品开发体系构建、研发项目管理、研发绩效管理、研发团队执行力提升、干部领导力提升等。
《产品战略与规划（IBM BLM）》、《产品开发与研发管理体系》、《产品创新管理体系》、《研发项目管理务实》、《研发绩效管理务实》、《研发团队建设及执行力提升》、《研发中高层干部领导力提升》等。
部分咨询及培训客户
思科、迈瑞医疗、金蝶软件、同洲电子、欧珀移动通讯、步步高通信、康佳集团、东方通信、TCL通讯、东方网信、浪潮通信、从兴电子、京信通信、百富环球、新国都、上海BCD、恒生电子、定点软件、徐工集团、三一重工、长安汽车、海尔电器、美的电器、日立电梯、无限极、九阳小家电等
客户评价摘录
1. 课程适用企业的实用干货，可以在学习后立刻应用到企业内部的管理中去
2. 紧密结合当前企业管理中的实际问题，效果显著直观；
3. 老师实战经验丰富，对企业管理中遇到的各疑难杂症有独特的解决思路和解决经验，学到了很多
4. 讲师的高层职位工作经历，造就了他的高层视角和贴近企业实际，对实际工作有很强的指导意义
5. 课程安排合理，理论讲解和案例、练习穿插进行，使大家在培训过程中，一直思想集中，兴趣盎然。
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如何建立起高效的执行体系？
来源：时代光华&&& 14:04:02&&&您是第568位阅读者
2003年初，拉里&博西迪和拉姆&查兰所著的《执行&&&如何完成任务的学问》一书风靡全世界。当许多公司的经营者，将公司兴衰成败归咎于其经营策略时，书中的两位作者却一针见血的指出了其中的要点&&企业缺乏执行力。
没有，哪来竞争力！
拉里&博西迪和拉姆&查兰所说的&执行&，被解释为是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。
《执行》一书之所以能畅销全世界，说明了执行力这个问题已经困扰大多数企业和政府。在2004年伊始，杭州思成企业管理咨询有限公司的培训部门，就接二连三的接到要求开展《执行力》课题的培训，看来浙江企业的老总们也已经认识到&执行力&的重要性了。
虽然浙江的老总们要求企业自身加强&执行力&，但是对于执行力课题的要求基本上都处在&加强中层执行力&这个层面，对于如何加强&高层执行力&却没有更多的想法，这或许应该与浙江民营企业大多依靠领头人的个人能力起家有关。
作为企业或者组织，在做大、做强、做精的过程中，确实会遇到各种各样的问题，例如销售下滑的问题、人才短缺的问题、财务体系不规范的问题、物流体系不通畅的问题等等，但综合起来，最急需解决的问题还是企业综合执行力的问题。作为一位管理顾问，在帮助企业制定《执行力》课题的过程当中，在经过深入调研了解后，发现导致浙江民营企业执行力不强的主要原因集中在4个方面：
1.企业高层没有进行战略思路的整理，制定符合企业发展的战略，总体方向不明确，做到哪里算哪里；
2.如果企业制定了发展战略，大部分的战略只能停留在纸面，不能好好的落实于具体执行时间表上，导致好的思路和策略无法落地；
3.企业执行的流程与标准不明确，导致计划与结果之间的差距过大。
4.中层安排工作不到位，执行任务没有时间观念、没有紧迫感；
那么对于浙江的民营企业，如何建立起高效的执行体系呢？管理顾问认为关键在以下4点。
一、者首先要具备执行力
作为公司的一把手，首先自己应该具备很强的执行力。如果企业高层领导认为从事管理工作就是下达命令去让下属去执行实施的话，那么说明这个高层领导本身的角色定位有问题。企业在建立执行力时，一把手应该与各级管理层共同制定执行力的标准（流程标准），在经过确认后，交由各级管理层实施，然后在实施的过程中进行PDCA循环，不断完善流程与标准，这个过程必须由高层管理者亲自参与。简单的说：高层管理者既是流程与标准的制定者，又是流程与标准首要推动者与执行者，而其他管理层是流程与标准的具体实施者。
二、做到个人执行力和组织执行力相结合
有些企业在执行力的概念上，非常强调个人的执行能力对于组织的作用，其实对于个人执行力的要求与判断是比较容易的，组织只需要观察他的做事的方式以及绩效就可以了。
正是这个原因，很多民营企业非常重视个人的执行力，却忽视组织的执行力，总觉得执行不力是个人的原因。就像有部分民营企业家，感觉自己的企业在执行力方面不行，就高薪请几位职业经理人来解决问题，谁想几个月以后，还是老样子，就是不知道问题出在哪里。其实很简单，作为一位职业经理人，他个人的执行能力是很强，但是不要忘了，他还是在组织中执行他的任务，如果整个组织的执行力低下，那么职业经理人个人的执行力再高又有什么用呢？
企业对于组织的执行力和个人的执行力的要求，均来源于企业战略目标的分解，其中对于组织的执行力的要求包含了：完善企业组织结构的设计、制定流程与标准、运用流程的执行工具、建立组织执行的对话平台及使用的语言、提高领导者的领导力与执行力等等。因此，建立起高效的执行力，加强组织执行力和个人执行力是同步的。
三、沟通是基础
很多企业在看了《执行&&&如何完成任务的学问》后，都希望拥有一个非常完善的执行系统，但是在具体的实施过程中，却发现总有这样那样的问题，其中最为严重的就是有了问题管理者就会推脱责任，特别是一些跨部门的问题，殊不知是沟通机制出了问题。
执行的过程也是沟通的过程，建立一套良好的沟通体制，可以保证企业所有战略方针得到切实的执行，通过沟通确保执行团队能找到企业的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到问题的答案，从而真正做到对事不对人。
一个企业如果能够建立起一套良好的沟通体制，加上符合企业发展需要的执行工具，就可以打造一个统一的管理对话平台，让它的员工按统一的方式来处理工作中出现的执行问题，用统一的语言来进行沟通，做到&执行统一&
四、人员流程是关键
企业是依靠各种执行流程运作的：战略流程、人员流程和运营流程。
不论是战略流程、运营流程还是人员流程都是为了确保企业能够正常平稳的运作。其流程的主要实施者就是企业的各级员工，然而没有好的人员流程，其他任何流程都是无法正常开展工作，所以人员流程是企业执行流程的关键。
要保障人员流程能够顺利实施，必须由一套完整的人力资源管理体系支持运作，包括实施职位分析、撰写职位说明、建立关键岗位核心能力模型、制定绩效考核方案，通过HRM体系，可以落实个人与组织之间的对应关系，明确责任，真正做到执行有力。
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流程说起来容易做起来难，它既需要有基石来铺垫，也需要有平台来支撑。
一、建立流程运行保障体系的三大基石
1.管理岗位AB角机制
企业的运转是一个不间断的过程，员工可能会因为各种原因暂时离开岗位，此时，管理岗位AB角机制就是保证企业连续不断运行的保障。
&“AB角制度”
“AB角制度”就是A对某项工作负主要责任，B随时准备接替A，当A因为某种原因不能完成任务时，B就切实负起责任，A、B两个责任人不得同时外出。
&B＞A的职位特点
执行流程时，“AB角制度”的特点是：B的职位要大于A。比如，财务科长出差，传统的模式是由副科长接替科长的职务，这种接替工作与不接替工作的结果是一样的，因为副科长不具备科长的权力，做出的决定在某种程度上是不算数的，最终还需要科长做决定。按照这项机制，应该由财务经理接替财务科长的工作，就可以替代科长的职能。只有B的职位或者权力大于A，才能保证流程顺利运行。
2.督察检查机制
很多企业的流程只体现在口头上，并没有落实到实处。有些企业虽然设有督查室、检查处等职能部门，但是往往会因为各种原因不能很好地发挥作用。
为了避免监督检查机制仅流于形式，可以对督查者的权力和职责进行制约。
&督查者权力——“四个任何”
企业要建立一个具有至高无上权力的监督检查部门，监督者的权力体现在：任何时间、任何地点、对任何人、对任何工作进行检查。员工不一定会做上级希望的工作，但是一定会做上级要检查的工作，如果一件事情、一个决策或者方针政策没有人管理、落实，就会成为空纸一张。
&督查者制约——“三可一不可”
很多企业会遇到这种情况：上级派来专员督查某个部门的工作，专员发现工作中不足之处，往往不请示领导就直接要求员工进行整改，从而使部门领导和专员之间产生矛盾。
为了避免类似的矛盾发生，可以通过建立“三可一不可”的机制解决：“三可”是指可问、可看、可听；“一不可”是指不可以发表意见。专员了解到的全部信息和问题都应该交给上级领导解决，没有现场解决问题的权力。
“三可一不可”的机制是指：
① 可问；
② 可看；
③ 可听；
④ 不可以发表意见。
3.文字传达机制
如今很多企业都会有一个现状，上级布置的很多工作，以口头形式一级一级地传达，最后传达到员工那里也许只剩下了一小部分，员工就很难100%的完成任务，从而降低了企业的执行力。企业想要提高执行力，代替口头传达的最好方式就是建立文字传达机制。
建立文字传达机制主要有两方面的优势：
&写下来的力量
无论是管理者还是员工，都要有写的概念。只有写下来，才能把自己的思想和决策原原本本地传达给他人。
一般来讲，用文字记录的好处有五个方面：
帮助自己整理思路。把要解决的问题写下来，在写的过程中就会形成一个清晰的思路。
使人变得更加理智。有时人们会因为情绪的影响做一些不合适的决定，在写下决定的过程中，就能理智地进行思考。
督促自己完成任务。在对自己的要求不够严格、缺少约束力的时候，就可能影响做事情的结果。把事情写下来，就相当于是约束、督促自己完成任务。
更加广泛地传播。知识或者经验，用文字记录下来会保存更加长久，随着时间的延续还可以积累并固化，传播到更广泛的领域。
节省时间。在口述一件事情的时候，往往把握不好叙述的时间和内容，可能口若悬河地讲不到正题，把事情记录下来，就能更好地把握事情的内容，节省更多时间。
企业建立文字表达机制要注意提高效率。保洁公司曾提出过“一页纸运动”，即一句话能说清的事情绝不说两句话，一页纸能写下的事情绝不用两页纸。为了提高每一个环节的衔接性，企业还应该充分利用手机短信的功能，用短信通知的方式布置任务，接受者在完成任务以后尽快回馈，以减少下一个环节不必要的等待时间。
&“汇报”与“紧盯”
很多企业都采用权力管理，下级定期向上级汇报工作，上级紧盯下级工作完成情况。而在流程管理的要求下，应该打破这个观念，即使是领导，也要向所服务的员工汇报工作；普通员工，也可以紧盯为其服务的领导完成工作的情况，平级之间员工更应该做好“汇报”与“紧盯”，保证工作的顺利进行。
管理岗位AB角机制、监督检查机制和文字传达机制是标准流程有效运营的保障。流程管理和三个机制的建立只有配套进行，才能达到提升企业执行力的效果。
二、建立流程运行保障体系的四大文化
流程运行需要企业文化这个平台支撑。企业文化就是企业的信仰和标杆，是企业员工对本企业生存和发展使命的认知，是企业工作的氛围，也是企业精神的体现。&&&&&&&&&&
保障流程运行的企业文化包括四个方面：执行力文化、学习力文化、沟通文化和细节文化。
1.执行力文化
执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标文化，主要包含四个方面：
&执行力决定企业竞争力
流程既是执行力落地的工具，又必须用执行力来保障。只有通过强有力的执行，流程才能发挥出其能量，才能转化为竞争力。
执行力的力量
一家国有企业破产，被日本财团收购。在收购之前，员工都说领导没水平，不懂管理和经营，被收购后，都盼望日方能带来令人耳目一新的管理方式。出乎大家意料的是，什么都没有变，人没变，机器没变，制度没变，流程没变，只有一个要求：不能违反公司的制度，严格按流程进行各项工作！不到一年时间，这家被收购的企业扭亏为盈。
在员工、设备、流程和制度都没改变的情况下，企业竞争力前后差异如此之大，原因在于员工不折不扣地执行流程，提升了企业的执行力。
第一，乐观执行。麦当劳的执行力文化是：赢家有计划，输家有借口。赢家永远有计划，认为失败是能通往成功之路的台阶，输家则永远把困难摆在第一位。
输家的观念
某学生不交作业，被老师批评却振振有词：交了，也不一定是自己写的，写了，又不一定会考；考了，又不一定能毕业，毕业，又不一定能找到工作，找到工作，又不一定能找到老婆，娶了老婆，又不一定会生孩，生了孩子，又不一定是自己的，是自己的，又不一定能养得活，养得活，又不一定会读书，会读书，又不一定能考上大学，考上大学，又不一定会交作业，交了，又不一定是自己写的。我交作业干嘛？！
由此案例可见，负面的影响已经控制了这个学生的行为和思想，甚至对下一代已经开始封闭。这种的消极心态下是没有执行力的，不为成功而努力，就真的永远都不会成功。
第二，执行没有任何借口。
流程高于一切
1998年，万科集团上海分公司的一个销售主任飞到深圳总部“讨说法”，投诉上海分公司违反人事流程把他解雇了。
原来，这个销售主任与总部刚刚派到上海的销售经理发生了严重的工作冲突，经理解雇了这位主任。这在一些公司是很平常的事情，但万科却不同，万科的人事流程规定：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果仍然表现不好，才能将其辞退。万科公司的有关部门调查以后得出的结论是上海高层确实违反了解聘流程。销售经理要挟说如果总部撤销这个决定，他就辞职。
如果是其他公司，很可能会做出保留销售经理的决定。但万科是制度高于一切、流程高于一切的公司，万科的企业文化和价值观是“忠实于制度”“忠实于流程”，而不是“忠实于某个人”。最终做出了意料之外而又在情理之中的决定：上海公司高层撤销解雇销售主任的决定，改为降职、降薪，接受销售经理的辞职。
流程高于一切，企业必须树立流程的权威性。在执行流程方面，不能有任何借口。
&改善心智模式——自我超越
英国和日本的科学家经过多年对水的研究和实验：两杯同样的纯净水，其中一杯，人们歌颂、赞美它，传递正面的意念；另外一杯，人们咒骂，抱怨它，传递负面的意念。把这两杯水放进冰箱里冷冻，到达一定温度后，两杯水的分子结构是：接受正面意念水的结晶颜色晶莹剔透，呈现规矩的雪花状；接受负面意念的水，颜色灰暗，几乎没有形成结晶。
人的身体70%都是水，这些水每天接受的是正面暗示，还是负面的暗示，会对人的心态造成不同的影响。
保持年轻的心态
菲利普·科特勒博士是集大成者，被誉为“现代营销学之父”，他第三次来中国的时候，已经是73岁的高龄，他希望十年以后再来中国的时候可以不带翻译。很多人都问他，十年以后您已经将近85岁了，来中国身体会不会吃不消。科特勒回答说，从来没有人说过他老，在美国，只要一个人还没去世，心态就是年轻的。
在中国，很多人40岁就觉得自己不再有年轻的心态，就失去了斗志。俗语道“说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行”，在现实生活中，人们应该经常用这句话勉励自己，实现自我超越。
谁用“神药”控制了我？
河北省邯郸市永年县一个42岁的农民得了一种怪病：只会跑，不会走。
事情要追溯到他将近40岁那年，他得了一场病，去看中医，医生给他开了一个药方，并且告诉他一定要坚持吃这个药，否则四年以后就只会跑，不会走。当时这个农民家并不富裕，所以只吃了一次就放弃了治疗。四年后的某一天，他真的只会跑而不会走，而且越是平坦的地方越不会走路，过独木桥、爬树都很迅速，跑起来也要比普通人快1/3。他去了很多地方看这种怪病，都没能治好。
最后，一个心理学医生用催眠术对他进行治疗，才两个小时，他就恢复了走路，六天以后，就和正常人一样出院了。
老中医的一句话，控制了一个人整整四年，可见心态的力量足以改变人的生活方式。
比维和部队快半步的温州人
伊拉克战争刚结束的时候，几个温州人比维和部队更加提前来到了伊拉克，不幸的是他们被绑架了。总书记亲自批示，一定要把他们迅速营救出来。中国的大使费了九牛二虎之力，甚至动用了宗教关系，终于把他们救了出来。
营救成功以后，大使对温州企业家说：还是等安全了再来，赶紧回去吧，祖国人民惦记你们。这些温州人很感动，其中有一个代表发言，第一句话是感谢祖国，感谢祖国人民和敬爱的总书记，第二句是感谢大使先生和所有努力营救我们的人，第三句是我们还想再看看……
温州人在伊拉克搜集的第一手信息非常重要，那里缺药、水、食品、服装等各种物品，这些信息都可以帮助他们更早地将产品打入伊拉克市场，给他们带来财富。温州人的成功不仅凭聪明的头脑，还有冒险精神、超越精神，以及勇于超越自我的精神力量。
&遵循“倒三角”法则
企业要从决策层、管理层、执行层自上而下地制定战略和决策，企业运行流程要遵循从执行层、管理层到决策层自下而上的“倒三角”法则。
“海底捞”是赚还是赔？
海底捞的老板张勇曾经说过，“顾客是员工的客户，员工是我的客户，我的责任就是为员工服务。”
海底捞的连锁店只有2/3的就餐场地，剩下的1/3是专门用来休闲等待的区域。海底捞火锅店的上座率很高，每一个员工都尽最大的努力为顾客服务。每一个顾客进店后，都可以享受免费的水果、饮料，甚至是上网、擦鞋的服务。就餐的时候，会为顾客提供手机套、湿毛巾，甚至帮顾客带孩子。
海底捞的每一个正式员工都有很大的权力，比如，每个月可以打两次折扣，有些中层干部还可以免单。张勇还曾经花了大价钱解决中层以上干部子女的上学问题，甚至给员工的父母发工资。
张勇既经营了企业，又得到了社会的好评，海底捞到底是赚还是赔，大家心中都很清楚。
体现出员工自身价值的工作，远比金钱更重要。很多企业员工流失率很高，员工离职的原因多数是想体现自己的价值，企业如果能满足员工这种需要，员工就会更努力为企业工作，迸发更大的能量。
2.学习力文化
无论企业还是个人，只有源源不断地学习，才能更好地发展。对于企业，学习力是生命之源，就像一棵果实累累的参天大树，根部要不断地汲取营养，才能保证枝干的健壮；对于个人而言，学历只代表过去，学习力代表现在和将来。
学习力的理念，体现在以下五个方面。
&培训是一种收入
对企业来说，培训是投资，也是必要的成本，应该把对员工的培训作为一项预算。
对员工而言，培训是成长性收入。张瑞敏曾经说，“培训是最大的福利。”而如今，培训更是一种收入，一个企业如果有好的培训体系，员工就可以不断地成长，相当于企业给予员工的“第二份收入”，并且可以源源不断地转化为现金收入。
被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇曾说过，“通用电气（GE）是一个人才的学校。”企业不能是只做产品的企业，更应该当做一个培训人才的学校。
&企业需要“培”，更需要“训”
培根曾说过，“知识就是力量。”
知识本身没有力量，只有转化为行动才有力量。印证了毛主席曾说过的，“读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习。”
人们无法用有限的生命阅读无限的书，只能选择对自己有用的知识，把这些有用的知识应用在生活和工作中，就形成“训”。知识是“死的智慧”，智慧是“活的知识”，知识只有在思考中消化，在讨论中融会，在实践中变现，才能转化为智慧和能力。
训练课程分为五个步骤：
第一，说明，介绍怎么做。
第二，模型，示范怎么做。
第三，答疑，解答怎么做。
第四，演练，尝试怎么做。
第五，结论，总结怎么做。
经过这些训练，知识结合与工作现状就会很容易描述出来。
&学习的最好方法——教给别人
管理学家德鲁克曾说，“把管理者和普通员工区分开的第一功能，即管理者首先是教育者。”
一件事情，每重复一次，就会加深一遍印象，教别人的速度越快，掌握得就越快，教比人的内容越多，掌握得就越多。
&学习需要日积月累
学习是一个厚积薄发的过程，开始会觉得效果不是明显，但是当知识积累到一定程度的时候，就会体会到成功。
荷花池的谜题
有一片荷花池，第一天只有1片荷叶，但是荷叶的数量每天成倍数增长，第二天2片，第三天4片……假设在第30天时整个池塘全部被荷叶盖满，也就是说，在第29天，池里有一半荷叶，第28天，有1/4荷叶，第27天，池里才有1/8的荷叶。
实际上，我们所从事的每一项工作都像荷花池一样，每日做着看似重复的工作，往往会感到枯燥甚至是厌烦，可能在第3天、第27天甚至第29天选择放弃，而此时离成功只有一步之遥。人生就是不断积累的过程，明天的进步往往建立在今天的基础上。
&团队学习力——学习型组织建设
彼得﹒圣吉在《第五项修炼》中说，“团队具有整体搭配的能力、相互影响的能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体会整体产生出色的成果，个别成员的成长速度也比会超越其他学习方式。”由此可以得出的公式是：
团队学习力＞个人学习力
任何人都不想成为团队的累赘，人可能会懒于奋斗，但是身处一个团队的时候，就会为团队的荣誉而努力奋斗。
3.沟通文化
善于沟通的人，就像春风一样，可以使坚冰消融，带来欢声笑语。
“不会说话”的人
有一个人发了财，请朋友们吃饭。到了吃饭的时间，有几个人还没有来，他说：“该来的怎么还没来？”在场几个朋友听到了，就离开了饭桌。他又说：“不该走的怎么走了呢？”另外几个人听到，也离开了。最后还有一个留下来的人提醒他这样说话不好，于是他说：“我不是在说他们。”结果，最后那个人也走了。
从这个案例可以看出，学会说话，学会正确的沟通方式是至关重要的，否则即使是好心，也容易造成他人的曲解，那就得不偿失了。
&沟通创造价值
一个橙子怎么分？
有人把一个橙子给了两个孩子，两个孩子便为如何分橙子而争执起来，那个人建议：由一个孩子切橙子，另一个孩子先选橙子。结果两个孩子各自取了一半橙子，高高兴兴回家了。第一个孩子把果肉挖出扔掉，把橙子皮磨碎混在面粉里烤蛋糕吃;另一个孩子把果肉放到榨汁机上打果汁喝，把皮剥掉扔进垃圾桶。
通过沟通，往往会创造“双赢”的结局。从上面的案例可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半橙子，但是却没有物尽其用。因为他们事先没有声明各自的利益所在，没有进行沟通与谈判，导致盲目追求形式上和立场上的公平，双方的利益都未达到最大化。如果他们及早进行沟通，每个人都会得到完整的果皮和果肉。
&沟通创造执行力
&“头脑风暴”是国外很受欢迎的沟通方法。我国很多企业通过“头脑风暴”方法的实践，也取得了很好的成效。有的企业把整体目标分解开，用三天时间鼓励员工全面、大胆地提出困难，用七天时间提出针对性解决措施，要保证所有人都认可。在提出和解决困难的过程中，每个人都通过积极参与会议，理解了工作方法，最终形成良好的执行力。
“头脑风暴”五条原则：
① 禁止批评和评论；
② 想法数量越多越好；
③ 鼓励对别人已提的意见进行补充、延续、改善或综合；
④ 要独立思考，不要交流意见；
⑤& 可以天马行空自由发言。
&有效沟通三要素
沟通的三要素包括语言和文字、语气和音调、肢体语言。
人们普遍认为，对良好沟通起到重要作用的是语言和文字，事实上，语气、音调和肢体语言的作用更大。研究显示，在沟通过程中，语言和文字占7%，语气和音调占30%—35%，肢体语言占50%-60%。俗语说“耳听为虚，眼见为实”，当文字和肢体动作同时表达的时候，人们通常会相信看到的。
&有效沟通的法则
要进行有效的沟通，需要遵循以下五条法则：
第一，必须知道对谁说。沟通一定要看清对象，类似“您贵庚”等言辞，可以和上年纪的老人说，却不可以用在年轻人身上。
第二，必须知道说什么。只有明确沟通的目的，沟通才能有意义。
第三，必须知道怎么说。沟通要讲究说话的艺术，比如，在动员大会上要用激励性的言辞，批评员工时应该换一种比较温和的语言。
第四，必须知道什么时候说。沟通要注意选择时机。
第五，必须知道什么场合说。沟通要选择适当的地点。
4.细节文化
做细节就是增值服务，做得比别人多出的一点就是核心竞争力，是利润的来源。在同行业中能生存下来的企业，一定是细节做得比较好的。比如，海信的服务比同行业其他企业更加周到，因此在激烈的市场竞争中，始终能保持一定的知名度和市场占有率。
&细节决定成败
王永庆卖米
台湾首富王永庆在小学还没毕业的时候，就和两个兄弟在嘉兴的一个小巷子卖米，由于有40家竞争对手，所以他们小店生意很不好。于是，他让兄弟们把米处理干净再卖出去。很快，大家都知道在王永庆店里买的米不用淘洗，都来光顾，小店的生意好了起来。
当别人也学会这种方法的时候，王永庆又想出新的招徕顾客的方法：老人们出门不方便，他就事先了解这个人家有多少人，每月大概需要多少米，然后每月按时送过去。这种贴心的细节，给王永庆带来了更多的生意。
王永庆是专门做细节的典范，细节成就了台湾首富。
&差不多=差得多
著名企业家牟其中曾研究出“99°+1°”理论，解释为：用1度电把一壶水烧到100度和烧到99度是有本质区别的，没烧开的水和凉水是一样的，如果再多用0.01度电，多花费几秒钟的时间，把水完全烧开，性质就会截然不同。
很多人总是把差不多挂在嘴边，其实，差不多就是差很多。老板交待一件事，每个人都做到90%满意，单看上去觉得很不错，但是一层一层传递下来，满意程度可能根本就不及格。
1、2号线的区别
上海地铁的1号线是德国人修建的，当时很多中国人都觉得他们不够聪明，因为每一个出口都不是与地面平齐的，要进入地铁口，必须要踏上三个台阶然后往下进入地铁站。后来，中国人修建地铁2号线就没要这三级台阶，行人可以直接出站。某年夏天的一次洪水，2号地铁线进了很多水，1号线却没有一点积水。
地铁里都有空调，1号线在出口设置几级台阶，对空气的流通形成一定的阻碍，保证了空调的使用效果，2号线没有台阶，空调的热量都散发到了大街上，空调就失去了意义。
两条地铁的费用核算下来，2号线的运营成本要比1号线高很多，这就是做好细节和没做好细节的差距。
KA销售终端的八项检查流程
Account，中文意为“重要客户”，对于企业来说KA卖场就是营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端。一些大型的KA销售终端为了保障服务质量，每天都要进行检查。
导购检查：按时上班并在岗、叫卖销售、仪容仪表、话语准确、精神状态、销售数据。
品项检查：货架单包（排）品项数、堆头整箱品项数、封排产品是否整排出售、有无拆散。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
价格检查：有无价签、是否对应、是否正确。
陈列检查：包装污损、颠倒、吸管掉落、提手掉落；货架陈列面积，是否集中、美观。
日期检查：有无超过两个月及以上的产品、有无即将到期产品、产品摆放是否按照先进先出原则。
库存检查：是否达到安全库存标准、是否满足促销开展所需数量、是否超过安全库存上限。
促销检查：是否按时按要求开展、促销位是否最佳、赠品是否充足、有无展示、助陈物料是否使用、特殊陈列（包柱、专区、大位、端架包装等）是否异常、销售情况。
竞品检查：竞品导购人员有无增加、陈列面积、位置有无变化、销售品项有无增减、促销活动是否开展、货期是否新鲜、库存是否充足、销售状况有无变化等。
做流程就是做细节，只有把能想到的细节都找出来，才能做好流程。
对于21世纪的企业来说，流程非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来，实现企业高效的执行力。
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