> CBC建筑大讲堂之陈阳：设计公司发展的战略认识
CBC建筑大讲堂之陈阳：设计公司发展的战略认识
11月15日（周五）下午，由北京工程勘察设计行业协会主办，民营企业工作委员会、九源（北京）国际建筑顾问有限公司、北京维拓时代建筑设计有限公司、北京东方华太建筑设计工程有限公司、北京新纪元建筑工程设计有限公司和CBC (China Building Centre)（以下简称CBC）协办组织的"CBC建筑大讲堂之陈阳暨北京工程勘察设计行业协会民营企业工作委员会年度总结大会"在CBC（原中华圣公会教堂）如期举行。讲座邀请到ADU企业管理咨询公司首席顾问陈阳先生为我们详细讲解目前设计公司发展的专业化导向及其基本管理模型，希望可以从一个不同的视角为大家提供一个发现问题和解决问题的思路。
　　首先，九源（北京）国际建筑顾问有限公司的运营中心主任刘伊女士简单介绍了在场嘉宾以及本次活动内容，并对民营企业工作委员会做了简单的概述。之后，由《城市·环境·设计》（UED）杂志社主编、CBC主任彭礼孝先生主持本场活动。
　　九源（北京）国际建筑顾问有限公司的运营中心主任
　　《城市·环境·设计》（UED）杂志社主编、CBC主任
　　参会嘉宾
　　（一）CBC建筑大讲堂之陈阳：设计公司发展的战略认识
　　ADU企业管理咨询公司首席顾问 陈阳
　　ADU企业管理咨询公司首席顾问陈阳先生同时拥有同济大学建筑学学士学位和工商管理硕士学位，在设计行业从事管理工作14年，同时还在房地产行业工作过8年。曾任CCDI副总裁，并在2008年创办ADU企业管理咨询公司，同时担任清华、同济大学的总裁高级研修班讲师。他的著作《白话设计公司管理》更是为管理者提供了更为广阔的发展思路。
　　"两点一线"战略
　　站在管理学角度上，简单地说"战略"仅需要理解"两点一线"。这里的"两点"即现在所处的位置，以及今后要到达的地方，而实现这一目标的方法便是"一线"。
　　设计公司具有5种不同的专业化发展方向，即技术、管理、市场、技术和管理。而民营建筑设计企业的成功要素在于良好的大环境、服务和老板。其中老板的接活能力、专业能力和个人魅力占着弥足轻重的作用，从公司管理的角度，就代表着这个公司的市场、技术和管理的能力。
　　设计公司的"三角"--技术、市场和管理
　　无论民企、国企还是外企设计公司，都存在着技术、市场和管理这三个方向。从这个"三角"中可以看出，一个设计公司往往是通过有效的管理，从而让内部的技术能力获得外部市场的认可，三者缺一不可。任何企业都需要管理，但管理并不是直接对外，无法进行直接买卖，所以专业化的发展道路应从技术和市场中寻求答案。由此总结出五种类型的设计公司--注重内部资源创新的产品型、技术型和生产型设计公司，以及注重外部资源应用的产业型和客户型设计公司。
　　内部资源创新型设计公司对比
　　外部资源应用型设计公司对比
　　产品导向型与生产导向型的对比
　　设计公司管理水平发展阶段
　　设计公司在专业化发展道路上从初期的接活干活到具有市场细分意识，到最后通过研发带动的公司业务模式可以分为四个阶段，即技术服务型、职业化、专门化以及专业化。
　　"一线"战略中应该遵循的8条原则：
　　1. 资源、流程、产品--设计公司的组织发展轨迹
　　2. 产品--细分市场
　　产品最关键的落地的方法和视角就是细分市场。细分市场战略包括个三方面--定义模型、分析模型和组合分析，其中，分析模型又包含竞争格局、客户、产品与服务、市场和竞争对手。
　　3. SBU的设立
　　SBU是指具备全业务职能（即运营、销售、市场、研发）的二级机构。设立SBU需要依据细分市场的核心三要素--客户、产品和地域，但国内部分设计企业在设立SBU上存在一定误区，即以"资源"为依据设立SBU。微小型企业基本上不存在设立SBU的迫切需要，但当企业规模扩大到一定程度，业务决策机制将必然由"集中式"逐渐走向"分布式"，组织架构中便会出现SBU。
　　4. 利润中心与成本中心
　　利润中心与成本中心的区别在于是否要求业务单元自负盈亏，其中，成本中心是开放式企业文化的必要条件。
　　5. 企业规模与管理转型
　　只有不断提升管理能力，才能支持整个公司的规模化发展。
　　6. 矩阵式组织架构
　　相较于直线式组织结构，矩阵式组织结构采用交叉组织管理模式与扁平化模式，它具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通的优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。
　　7. 平面矩阵、两级矩阵、立体矩阵
　　对大多数生产型设计公司来说，管理转型的第一步往往是从直线职能式组织结构转为矩阵式。其难点不在于形式上的调整，而在于思维方式如何从封闭的竖向命令-服从关系，转为开放的横向合作关系。
　　通过平面矩阵把资源轴和业务流程打开，之后强化事业部和产品流，最后建立有区别的立体矩阵，让各部门回归自有性质。
　　8. 个人能力与组织能力
　　价值存在于两方面，一个是所在组织的价值，即产品和流程；一个是个人身上具备的能力，即资源能力。
　　最后，陈阳老师引用科斯和王宁合著的《变革中国》中的"过去的三十年释放了中国人的商品生产力，未来要做的是释放中国人的思想创造力。"这句话结束了本次讲座，并寄望中国未来的创意产业和治理型组织能有更美好的春天。
　　讲座现场
　　（二）北京工程勘察设计行业协会民营企业工作委员会年度总结大会
　　民营企业工作委员会是北京工程勘察设计行业协会的分支机构之一，目前设有四家主任单位，分别是九源（北京）国际建筑顾问有限公司、北京维拓时代建筑设计有限公司、北京新纪元建筑工程设计有限公司和北京东方华太建筑设计工程有限公司。
　　北京新纪元建筑工程设计有限公司总经理
　　首先，由北京新纪元建筑工程设计有限公司的总经理路德民先生作为上届主任单位代表进行年度工作总结。分别从过去一年中在媒体宣传、学术活动、设计竞赛等方面的工作进行了汇报，并对未来进行了展望。
　　民营工作委员会轮值单位交接仪式
　　在北京工程勘察设计行业协会会长曲际水先生（中）的主持下，由上届主任单位北京新纪元建筑工程设计有限公司的董事长曾繁柏先生（右），交接给本届主任单位九源（北京）国际建筑顾问有限公司的运营中心主任刘伊女士（左），并对今后的工作寄语鼓励。
　　北京市勘察设计和地理信息办公室综合处处长
　　北京工程勘察设计行业协会会长
　　交接仪式后，北京市勘察设计和地理信息办公室综合处处长吴大宏代表政府部门发言，对2013年开办的部分工作进行了汇报，并对未来行业发展情况进行了总结。最后，在北京工程勘察设计行业协会会长曲际水结合政府相关体制对协会工作和换届进行总结中，本次"CBC建筑大讲堂之陈阳：设计公司发展的战略认识暨北京工程勘察设计行业协会民营企业工作委员会年度总结大会"在CBC圆满落幕。
　　合影留念
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浅析战略业务单元在我国的应用
　　摘要：在市场经济条件下，中国乃至世界各国的企业，现在都会遇到信息化、新经济带来的挑战。过去的管理模式已经不是十分适应企业的需求。企业为突破传统组织架构的瓶颈，适应新经济带来的挑战，就必须寻求新的发展模式。文章针对现行的SBU模式进行浅析，阐述SBU模式的优势及其局限性，并对SBU模式在国内外的发展历程进行分析，最后总结出SBU模式的应用条件。 　　关键词：战略业务单元　组织结构　竞争优势 　　中图分类号：F270　文献标识码：A　文章编号：11)05-239-02 　　 　　一、引言 　　 　　(一)SBU简介 　　SBU(strategic business unit)即战略经营单元，最早由美国经济学家安索夫提出。在20世纪70年代―80年代，正是西方企业实施多元化战略、进行跨国业务扩张的高潮时期，当时这种新的满足企业对自主经营和开拓创新的新企业战略理念――战略业务单元理论逐渐被大家所接受，当时在美、日等发达国家的跨国企业里试验操作。到20世纪80年代，美国的GE、日本的Panasonic就开始推行以SBU为单元的战略管理体系，并取得了很好的市场效果与竞争优势。 　　SBU机制是在保持企业原组织结构不变的情况下，为实现企业某项重要的战略目标而成立的临时虚拟团队。企业赋予该团队一定的职责权限和必要的灵活机制，制定详细的实施计划、明确的战略目标。积极协调组织各方面的工作，在规定的时间内实现企业的某一战略。 　　 　　(二)SBU优势及局限性 　　1、SBU的优势。SBU作为公司的一种组织结构，实质就是贯彻公司战略思想、实现战略目标的一种管理模式和组织保证。SBU管理与传统的职能部门式管理有着根本的区别。SBU是以相关业务组成的相对独立的战略业务单元，通常由公司的副总裁担任领导，向公司CEO负责。对于公司原有的职能部门管理模式，只保留具有综合和公共协调职能的一些部门，并改称为公司服务系统。作为经营实体的SBU的主要优势在于： 　　第一，优化组织模式，实现公司战略目标。SBU与公司外部的关系是独立的市场主体，参与市场竞争。在公司内部组织中，SBU是以子公司或分公司的形式出现，以相关的业务组成相对独立的经营实体，其业务或产品统一，经营范围和目标市场明确。通过在该业务范围内的运营和市场竞争，使公司的战略思想和战略目标得以贯彻和落实。SBU为了实现公司的战略目标直接面对市场，面对顾客，感受市场的压力。所以SBU是感受事实上的经验管理中心和利润中心。SBU具备市场竞争主体应具备的组织结构和对等的权责关系。 　　第二，优化配置企业内部资源，确立竞争优势。企业资源包括企业声誉、知识、人力资源、技术和有形资产。竞争优势的取得需要对企业的有形资源和无形资源、人力资源各种要素进行协调和优化配置。SBU模式，在对相关业务进行整合的同时，也完成了与该项业务相关的各种资源要素的协调和配置，集中到同一SBU。避免了业务的交叉、资源的分散或内部同业竞争，可以形成竞争对手无法或难以获得的独有资源，从而取得竞争优势。 　　第三，节省交易费用，又可以避免较高的组织管理费用。完全依靠行政机制配置资源的多层次科层组织存在许多阻碍经营效率的因素。例如，职能管理的行政官僚体制影响信息的传递和处理的效率；庞大的管理体系使企业付出高额的组织管理费用。为使企业灵活敏捷，适应瞬息万变的市场环境，必须改变企业的组织结构形式，降低企业组织费用，最好的办法就是在企业中引进市场机制，使下属部门的独立性增强，用市场机制中这只“看不见的手”自行控制和衡量它们的经济行为，而不必为监督这些部门支付组织费用。同时SBU与集团的经常性交易受集团行政机制的约束，没有因完全市场化而增加交易费用，又避免了完全市场化而造成的高额组织管理费用。既优于科层制的大企业，也优越于无组织的市场。 　　2、SBU的局限性。企业在运用SBU的过程中，因为其内在的局限性，如果经营不当，也会导致决策上的失误，最终对企业造成严重影响。 　　第一，在制定未来的方向上，SBU可能缺乏远见。SBU作为一个单独的业务单元，很容易忽略各个SBU之间的内在关联从而误导资源分配。比如：将资本从低增长的成熟产业强势业务单元抽出，转移到高增长率产业的新兴业务单元中，在实际中很可能导致强势业务单元的过早衰退。例如巨人集团的衰退。而且这种方法在公司应该增加何种新业务以及如何增加公司的总收入方面给管理者的指导很少。 　　第二，由于活动和业务的性质不同，战略业务单元的领导一般不愿意在不同的战略业务单元之间进行跨业务单位的合作和协调，而且各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，各个战略业务单元为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦。因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。 　　第三。角色和职权不好划分。在划分职责时，必须仔细制定CEO、小组副总裁和业务单元经理的角色和职权。如果职责确定不好，小组副总裁可能会陷在中间。 　　第四，对业绩的识别模糊。对于成功的业务单元首先归功与CEO，然后是业务单元的领导，最后是小组副总裁。而在实际操作过程中，工作的重点都是由小组副总裁完成的。 　　 　　二、SBU在国外的应用 　　 　　GE作为世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域涉及制造、能源、工业和服务业，它最大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司(GECS)，其收入占总销售收入的49％，2009年GE的净利润是1300亿美元(其中GECS670亿美元)，销售收入为1.3万亿美元(其中GECS6760亿美元)，投资资本回报率为25.8％，它的员工总数：315000人(其中GECSl30000人)，遍布全球100个国家或地区。 　　60年代的GE是一个高度分权的利润中心结构，这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组形成最高管理层；它们向公司最高办公室报告工作。每一层的销售额，一般保持在5000万―6000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部，当时，在GE占统治地位的管理哲学是“利润中心”：如果你有一个好的想法，那么总部就会对你说，那好，你来领导这个部门，年终有好的业绩就行。这种高度分权的利润中心结构，在60年代曾大大促进了公司的发展。但是由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复，各自为阵，造成了公司整体资源的“无效率”。导致公司的销售额虽然大幅度增长了。但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资报酬率也下降了。为了改变当时的现状，70年代琼斯领导GE开始了著名的“战略业务单元的战略规划”之路。 　　一个战略业务单元，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重
点以及所有的主要业务职能(制造、设计、财务和经销)，所有这些都由战略业务单元的总经理负责，而运营仍由运营中心负责，由此GE建立了以战略业务单元与运营双重机构和双重任务的战略体系，即新建的战略业务单元是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。GE把日常运营组织和战略规划机构分开的思想，目的是对业务的选择各结果作战略控制。同时又通过业务管理系统对运营作过程控制。比如生产食品加工设备、特种电子元件和特种变压器的所有部和事业部被划人一个工业零件大类，这些产品之间并没有战略上的共同点。每个部和事业部都是一个战略业务单元，单独制定战略规划，但这些部和事业部划进工业零件大组。就可以通过业务管理系统在过程上进行控制，从而保证在合理的层面上进行“民主集中制”。
　　通过这样一套战略规划与运营规划分离的体制，GE有效地获得了业务的利润增长与未来发展之间的平衡。比如在战略规划阶段，GE经过分析发现飞机引擎的发展周期大致是5年多，并预见到未来噪音程度、化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等方面的要求将会愈来愈高，由此GE发动机部门开始调整生产流程，并对若干未来可能出现的变化作出相应的准备，使GE在供应喷气式飞机的引擎方面取得了很大的成功。而这种成功应归功于战略计划的制定。
　　三、SBU在我国的发展应用
　　(一)应用SBU的必要性
　　随着国内市场与国际市场的逐步对接，中国企业越来越多的将自己暴露在了同业竞争对手面前。竞争来了，挡也挡不住，面对众多国际寡头，在技术竞争’资金支持、资源整合加剧的今天，速度致胜成为处于成长期的各个公司的主要法宝。而企业采用SBU管理模式，就可以使得企业的战略和目标量化的分解到各SBU单位。由各个SBU独自经营，那么SBU与整个企业相比。在创新、速度、利润等方面所体现优势就显而易见了。而如果一个企业让每个员工都成为SBU，那么企业的战略和目标更加量化、更加直接的体现在每个员工的创新和创造价值量上，就使得每个员工个人价值的提升和工作的创新，成为支撑企业战略和目标实现的基础。
　　(二)国内SBU应用的案例分析
　　1、海尔SBU经营机制。海尔自1998年开始推行业务流程重组，最终目标是把员工从被管理者变成自主经营的创新主体。经过长时间的组织与制度创新，在组织扁平化、流程化、信息化的基础上，进一步对员工和经营观念进行再造。在2001年底，集团首席执行官张瑞敏提出推进全员SBU经营机制，彻底打破职能化管理，真正把创新的动力移植到每个员工的头脑中，使之成为企业持续发展的动力基础。在、2004年三年连续将公司的发展主题定为“速度、创新、SBU&。速度指的是创新的速度，创新指的是有速度的创新，而创新和速度都是作为个体的SBU做出来的。SBU既是创新和速度的主体，又是创新的根本。这个三位一体大创新的目标和效果都直接指向用户，即创造用户价值、创造用户资源、创造用户忠诚度。
　　海尔认为，SBU就是每个人都成为一个老板，每个人都成为一个公司，每个人都成为一个经营者，每个人都具有企业家创新的精神。只有这样，集团的战略才会落实到每一个员工而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现，企业才能生生不息，无往而不胜。员工以前都是被管理者，是管理的客体，现在要改为每个人都是经营的主体，从职能管理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。所以员工都是创造市场的SBU，都是主体。
　　2、一汽大众SBU管理模式。早在2003年。一汽大众就启动了“面向未来流程”的方案，以期能在扩大产能、降低成本、柔性化生产、订单式销售等方面实现突破。2004年7月，以绩效为考核标准的内部激励机制正式启动。随后，涉及材料成本、质量控制、经理人队伍建设的变革措施也逐一展开。2006年，受一汽集团董事长竺延风盛邀，大众中国副总裁苏伟铭任一汽大众销售公司总经理。总经理苏伟铭上台后就对一汽大众的营销思路和模式进行了重大调整。在营销管理模式上，大胆引入SBU模式。虽然在美国和欧洲，尤其是美国一些地区比较大的地方，SBU这种管理形式已经比较普遍，但是我国在06年以前，汽车行业里还没有正式引用SBU管理模式。
　　一汽大众的“营销变革”核心是导入“SBU”。在这之前，一汽大众在全国有9个销售区域，是一种行政性的管理模式，类似办事处的职能。06年3月份实施“营销变革”后，一汽大众对销售区域的职责进行了重新划分。原来九个大区的传统设置被彻底改变，取而代之的是包括京津、鲁冀、华北、华中、华南在内的5个SBU，且每个SBU都具备销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持等几方面的功能，它们可以制定独立的市场营销和推广策略，组织本区域独特的促销活动。现在一汽大众下属的各SBU就好比独立的野战部队，他们享有充分的自主权，同时承担相应的责任，并与薪酬挂钩。这样$BU的作用就在于一汽大众每天可能在不同的销售区域销售一款相同的产品，但根据各自所在区域的环境，进行着适合当地消费理念和消费水平的促销活动。通过这种差异化的销售活动使产品以最适合当地特点的方式销售出去。
　　通过营销变革，一汽大众五个SBU占总销量的80％，另外经销商较少、销量较小的区域由一汽大众销售总部统管。在以后的发展中，一汽大众可能会增加西南板块，那么5+1的模式将会变为6+1的模式。现在SBU模式还仅限于销售领域采用，实际上一汽大众是打算到一定产量规模时，还会将培训、融资等原来只能在公司总部完成的工作也放到销售前线去。最终，SBU甚至有可能演变成在区域集销售、培训、融资等功能于一身的分公司，从而取代原来的销售总公司。当然现在的一汽还不具备这样的条件。
　　四、战略业务单元的应用条件
　　从上面对国内外应用SBU的公司分析来看，他们都获得了成功，提高了销售收入，增加了净利润。在管理方面也取得了很多成就。通过分析，我们可以得出企业在应用SBU管理模式的一些基本条件：
　　第一，SBU通常从企业单个较大规模业务或业务组合演化产生，并依靠企业所赋予的一定资源和能力度过初创期。一般来说，大企业要实现可持续成长通常会走多元化经营之路，而要走多元化之路，从公司战略上考虑必然要涉及到业务选择的问题，也就是要制定企业合适的业务组合战略。
　　许多美国公司遵循扩大产品供应范围并深入到不同的产业领域的多元化成长战略。为帮助管理者制订决策，分配组织资源以及确定新资本的投资方向，产生了几种组合模型。最著名的是BCG(波示顿)增长率，市场占有率矩阵和通用电气，麦肯锡(MeKinsey)行业吸引力和业务能力模型。这些方法给管理者提供了一种便捷的手段，在同一张表格上评价对比不同的业务单元的竞争战略地位，以此来作为企业业务选择的依据。
　　第二，SBU运作的核心在于内部市场链的建立，既围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。这样公司总的战略就会落实到每一位员工，而每一位员工的策略创新又会保证公司战略的实现。
　　第三，SBU以独立的经营实体出现，把企业的每一个员工都和市场对接起来，利用市场关系激活企业的每一个员工，从而使企业的每一个“细胞”都具有活力。一般来说，企业规模的扩大会导致管理层次的增多、管理部门的增加。企业的部门和部门之间，员工和员工之间存在着职能关系的壁垒，每一层壁垒就是一堵墙。这就必然导致企业信息流通不畅，当企业面对市场机遇时，不仅应对外部改变的速度慢，企业内部的沟通都会出现问题。因此，SBU作为独立的经营实体面对市场，整体灵活，反应迅速，能很好的抓住一些市场机遇。
　　五、总结
　　基于对SBU运作模式的认识和实践，我们知道，其一，企业导入SBU运作模式的目的在于更好的支撑企业目标的实现；其二，SBU运作的核心在于内部市场机制的建立。所以。SBU运作的最终目的在于通过满足内部客户的需求来实现企业目标的达成。企业在具体应用SBU管理模式时，既要充分利用其优势，不断借鉴和应用国外先进经验、不断探索新的管理模式，这对于深化国企改革、提高效益是至关重要的。但是同时要注意战略业务单元的局限性及应用条件，不可盲目照搬成功企业的案例，应根据企业自身的实际情况，创造出适合自己的组织结构和竞争优势。
　　参考文献：
　　1.赵德贵.SBU管理的优势[J].企业报道，2008
　　2.黄少坚.从OEC到SBU：中国式管理诞生的标志[J].经济师，2008(6)
　　3.陈岩.基于战略角度的国有商业银行业务单元制探索[J].济南金融，2007
　　4.王军亭，黄瑞芬.海尔SBU经营机制探讨[J].2008(4)
　　5.苏慧文，何冉.海尔集团SBU再造机制的案例研究[J].管理案例研究与评论，2008(10)
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战略经营计划
战略经营计划讲师：张（Hunter）上海交大安泰MBA/国家注册咨询师目录?CONTENTS前言：战略与经营迷思?? ? ? ? ?战略规划战略落地的起点：经营分析 审时度势：确定经营方
针 经营计划分解：任务分解 战略跟踪：业务分析会 领导总结发言01前言：战略与经营迷思战略经营计划3瞎子摸象的故事有人摸着大象 的象牙，说到： “大象像一支 矛”有人摸着大象 的尾巴，说到： “大象像一条 绳子”有人摸着大象 的耳朵，说到： “大象像一把 扇子”有人摸着大象 的身子，就惊 讶的叫到： “大象像一堵 墙”?尽管每一部分都是正确的，但整体来看 却是可笑！?从来没有人用全局的眼光审视大象，只 是简单部分的拼凑和局部相加战略经营计划4战略学派的纷争战略学派说明性战略流派描述性战略流派结构性战略流派设 计 学 派计 划 学 派定 位 学 派企 业 家 学 派认 识 学 派学 习 学 派权 利 学 派文 化 学 派环 境 学 派结 构 学 派战略经营计划5德鲁克论战略1234战略经营计划6战略的流派――从军事到商业流派设计学派提出时间50年代中期主要观点战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执 行官有意识的但非正式的构想过程。 企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划过 程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支 持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、 预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。 战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业 所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中 的相对竞争地位。 远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现。 战略既是深思熟虑的，又是随机应变的。 战略的制定过程实质上是战略家心里的认识过程；由 于战略者所处的环境是复杂的，输入的信息在认识之 前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形 成过程中偏重实用性而不是最优化。标志SWOT模型计划学派60年代中期安索夫矩阵定位学派70年代中期五力模型、价值 链分析企业家学 派 认识学派50年代初期40年代末期战略经营计划7战略究竟是什么――战略的定义? 波特：战略定义为“公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到 它们而寻求的方法（政策）的结合物”。 ? 钱德勒：战略被定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取 必需的行动序列和资源配置。 ? 明兹伯格：从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan ）；而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（ Pattern）；从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）； 而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）；此外 ，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。 ? 国内看法：企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况 ，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势， 对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。战略经营计划8战略究竟是什么――战略的定义? ? “能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合” “指导或决定全局的策略”??“用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术”战略的特点：?是事关全局的，而非局部的??是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项战略经营计划9博华的战略观点一、战略是认知二、战略是执行三、战略是适应战略经营计划10一、战略是认知1新产品平均研发并获得成功上市的概率只有1/7，如果某产品公司经过评估分析认为可以成功上市并赢 利的可能性有80%，请问该产品成功上市的可能性有多大？决策制定中的偏见偏见类型 寻求支持性证据 非持续性 保守主义 前卫性 适用性 支持性 错误关联 选择知觉 回归效应 偏见描述 乐意收集支持特定结论的事实，不考虑反面材料 不能运用同一决策标准对待类似情形 不随新信息和证据的出现而转变（或转变得很慢）自己的思维 最新事实优于过去事实，较少考虑或忽略过去事实 依赖于易于回忆的特殊事件，不考虑其他相关信息 预测过分受原始信息的影响，原始信息在预测过程中的作用很大 认为模型是显而易见的，和/或两个没有关联的变量随意关联 人们倾向于以自己的背景和经验看问题 一些现象出现频率持续高可能是随机原因使然。如果真如此，将会导致以 后出现的频率减低。类似的，一些现象出现频率的降低可能提高以后的出 现的频率 成败原因 成功均源于某个人的才能，失败来自厄运或他人的失误，这将抑制学习， 因为他禁止重新认识某人的错误 乐观主义、如意想法 低估不确定性 人们喜欢的未来结果会影响预测结果 过分乐观、错误关联和减少忧虑的需要导致了对未来不确定性的低估2脑瘤出现 出现 不出现 160 40 不出现 40 10头晕战略经营计划11二、战略是执行一件事情的成功概率只有1%，连续做一百次成功的可能性有多大？沟通的因素管理层因素? 设定目标时? 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡 计分卡目标 ? 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、 物力” 等资源的配套 ? 没有统一工作的方向只有5%的员工 理解企业战略85%的管理层 花费在讨论战 略上的时间少 于每月1小时? 拟定计划? 没有将战略目标转化并分解到各部门及人的因素90%的公司 不能有效进行战略 管理每个员工的日常工作中资源的因素? 没有明确他们的衡量指标只有25%的经理人 将企业战略与部门 目标连接60%的组织 不能将计划预 算与战略有机 结合起来? 执行战略、监控绩效时? 缺乏合理的业务流程及称职的员工 ? 缺乏实时监控和报告 ? 没有将结果与绩效考核挂钩战略经营计划12战略是执行：西南航空使命战略经营计划13Our Commitments to customerWe don't take our commitments lightly. We are dedicated to doing the right thing, we take great strides to ensure your safety, and fostering trusting relationships between our Employees, our Customer, our Suppliers, and our Planet.To Our EmployeesWe are committed to provide our Employees a stable work environment with equal opportunity for learning and personal growth. Creativity and innovation are encouraged for improving the effectiveness of Southwest Airlines. Above all, Employees will be provided the same concern, respect, and caring attitude within the organization that they are expected to share externally with every Southwest Customer. 2014-11January 1988 战略经营计划 1418战略是执行运作有效性 目标 战略要到达 成什么？ 飞机利用 衡量指标 如何对目标的 绩效表现进行 跟踪？ 目标值 需要提高到的 绩效水平 流程与行动计划 达成目标所需 的流程与项目 计划财务利润与 净资 产回报客户吸引 & 保留更 多客户 最低价 格内部流程快速地面周转 快速地面 周转 地面时间 准时起飞 30 分钟 90% 周转管理 时间优化管理学习地勤人员协调 1、乘客下登机 2、行李流程 3、维护与补给流程战略经营计划15战略是执行运作有效性财务利润与 净资 产回报连续30年以上盈利,2006年5%的利润率 很多年份是唯一一家盈利的航空公司 飞机利用客户最低价 格 吸引 & 保留更 多客户500公里内的飞行航线价格比竞争对手低 59% 1500公里以上的飞行航线低35%内部流程快速地面周转 750公里内的飞行航线占了80% 1000公里以上的飞行航线占了16% 很多地面周转时间控制在20分钟（60分 钟业内） 几十年来只解雇过3个员工 Herb& Collen信件 EVE的企业文化 ---赫布.凯莱赫16学习地勤人员协调“想得大并且做得大，我们将变小；想得小并且做得小，我们将变大。”战略经营计划战略是执行：西南航空人力资源1 step4 step招聘家文化2 step 3 step培训激励捷蓝
AirTram 战略经营计划企业 收入（M$) 员工费用西南 达美 美国航空 17三、战略是适应：京东vs苏宁VS企业名 称 库存(天) 帐期(天) SKU(万) 送货 用户体 验苏宁 54-70 34 150 3-5天 一般京东 34 36 200 52%出货后4.2小时 高战略经营计划18讲师版备注? ? 博华对战略的定义 定义要包含竞争优势战略经营计划19小讨论：企业如何获得竞争优势? ? 小讨论：你觉得企业如何才能获得竞争优势？ （每组讨论3分钟，推选一人发言）? ? ?企业制胜包括三种方式 1、模式制胜 2、配置制胜?3、执行制胜战略经营计划20案例：美孚的故事 (US Marketing & efining)60 56% 42% 34% 23%美孚 50 盈利性： 40 美分每加仑 (高于行业平均水 30 平的百分比2010 ‘90 ‘91 ‘92 ‘93 ‘94美孚行业排名0-10 -20 -30#4#3(3%)#6#6#4(3%)#1‘95#1‘96#1‘97#1‘98(13%)(14%)-40 美孚 盈利性： -50 美分每加仑 (高于行业平均水 -60 平的百分比 -70 -80 -90 -100使用新战略并引进 平衡计分卡之后案例：年Mobil NAM&R公司的相关赢利数据战略经营计划21(92%)美孚(US Marketing & Refining) 实施路线图成长战略 净资产回报率 (ROCE达12％) 生产力战略 现有资产 利用财务角度主要产品销量增 长超出行业平均 水平非汽油产 品的收入高质量产品 销量之比行业最低成本客户角度目标市场占有 率增长让客户有愉悦 的消费体验双赢的合作关系 经销商利润率行业第一 神秘打分达标 非汽油产品利润创新内部角度开发新产品/服务运营?低成本 ?质量稳定 ?交货及时 ?资产闲置期下降客户关系培训经销商规范和社会环境安全事故下降核心能力学习/成长角度? 发展他人 ? 全面理解业务 ? 传达沟通战略战略信息平 台BSC战略经营计划组织能力? 激励员工 ? 授权管理 ? 浮动薪酬 22美孚(US Marketing & Refining)战略主题 成长战略 财务 战略目标Strategic Objectives F1 F2 F3 F4 F5 F5 占用资本回报率 主要产品销量增长超出行业平均水平 非汽油产品的收入 高质量产品销量之比 行业最低成本 现有资产利用 战略性指标Strategic Measures q q q q q q q q q q q q 占用资本回报率 销量增长超出行业平均的百分比 非汽油收入和利润 高质量产品销量占总销量之比 每加仑总成本 固定资产周转率 客户满意度调查得分 关键市场占有率 神秘购买者打分 经销商调查得分 经销商利润增长率 非汽油产品利润生产力战略让客户满意 客户C1让客户有愉悦的消费体验 C2目标市场占有率增长 C3神秘打分达标 C4双赢的合作关系 C5经销商利润率行业第一 C6非汽油产品利润 I1开发新产品/服务 I2低成本 I3质量稳定 I4交货及时 I5资产闲置期下降 I6培训经销商 I7环境安全事故下降 L1 核心能力(发展他人;全面理解业务;传达 沟通战略) L2 战略信息平台BSC L3 组织能力(激励员工、授权管理、浮动 薪酬)与经销商建立双赢关系创新 运营q 新产品投资回报率 q 新产品市场接受率 q q q q q 作业成本 完美订单率 订单完成率 计划外停产时间 停工天数内部客户关系 规范和社会 人力资本 学习和成长q 经销商评价得分 q 环境事故数量q 战略技能覆盖率 q 战略信息获取及时率 q 个人平衡计分卡 (%) q 员工满意度调查信息资本 组织资本经营解码制定和传递过程组织层级1 C 集团管理 Group Mgmt 决策层制定 BSC 讨论 & 批准2 C 事业部 管理 BU Mgmt在总部模板的基础 上17 个SBUs制定计 分卡链接计分卡与SBU 管理层的薪资激励 制度 在 SBUs 内部展开 广泛讨论讨论 & 批准3 C 共享服务 Share service/ 职能管理 Functional Mgmt 4 C 一线员工 Line employee共用时间 (月Months)发展 / 支持 单元 在 SBU 模板的基础上发 展计分卡链接计分卡和薪 资激励制度 讨论 & 批准链接计分卡和目标 战略性沟通 薪资激励个人发展 个人目标& 计分卡链接计分卡和薪 资激励制度481216战略经营计划24美孚所取得的成果? 生产力战略效果包括： ? 精炼、营销和产品交付成本降低20% ? 现金流量由每年负5亿美元增至每年7亿美元，增幅为12亿美元 ? 净资产回报率由6%提高至16%，美孚成为行业领头羊。? 绩效驱动改进包括：? 生产损耗减少70% ? 安全事故（导致无法工作）减少80% ? 环境事故减少63% ? 在四年的时间里连年改进产品质量战略经营计划25管理体系构建的步骤Step1：宏观 环境分析Step2：未来 发展趋势分析Step3：竞争 强度分析Step4：发展 方向选择Step5：资源 能力分析Step6：发展 路线推演Step7：业绩 表现回顾Step9：当期 Step8：偏差 目标及策略设 原因分析 定Step10：实 施路径确定Step11：向 下分解落实目 标Step12：监 督执行，动态 跟踪战略经营计划26什么是经营解码？ 是一个过程? ? ? ?是将公司战略意图具体化的一个过程 是将领导和员工能量聚焦的一个过程 是将领导意志转换为组织执行力的一个过程 是将战略转换为每个员工日常活动的一个过程战略经营计划27什么是经营解码？澄清 战略重点确定 责任关系拟定 责任计划战略经营计划28经营解码的难点? 不是通常习惯的做法?准备可能永远不充分 在有限时间内，不一定能达成共识??分工不明确/分工太明确战略经营计划2902 战略规划战略经营计划30战略规划步骤Step1：宏观 环境分析Step2：未来 发展趋势分析Step3：竞争 强度分析Step4：发展 方向选择Step5：资源 能力分析Step6：发展 路线推演Step7：业绩 表现回顾Step9：当期 Step8：偏差 目标及策略设 原因分析 定Step10：实 施路径确定Step11：向 下分解落实目 标Step12：监 督执行，动态 跟踪战略经营计划31第一步：宏观环境分析? 宏观环境分析中常见误区及解决战略经营计划32PEST分析的主要因素?PEST模型具体内容 -土地集约化经营 变化趋势 机会 威胁 对策因素名称政治因素-地区经济发展 -农业扶植政策 -农机价格经济因素-燃料价格 -农村劳动力状况社会因素-人口年龄结构状况-农机技术进步 技术因素 -功能提升战略经营计划33第二步：未来发展趋势分析市 场 规 模引入期 引入期?大众对产品缺乏认识 ?市场需求较小 ?公司销售收入较低， 亏损的可能性很大 ?市场风险很大 ?投资规模小 ?处于此阶段的行业适 合投机者和创业投资人成长期成长期成熟期衰退期 成熟期发展阶段?产品逐步为大众所认识，但 需不断进行产品的更新换代 ?市场需求逐步扩大 ?公司销售收入迅速增长，成 长期初期企业仍处于亏损或 微利状态，然后利润增长很 快 ?市场风险很大 ?对投资的需求很强烈 ?投资于优势企业常常获得较 理想的回报?产品的成熟是成熟期的标志 ?行业生产能力接近饱和，市 场也趋于饱和，买方市场出 现，行业增长速度降到一个 适度水平 ?市场竞争趋于垄断或相对垄 断，少数大企业分享高额利 润 ?市场风险较低 ?对投资的需求不大 ?投资于成熟期行业常常获得 高额的回报?大量替代产品出现，而目前 产品的更新换代没有跟上 ?市场需求逐渐减少 ?主要企业的销售收入不断下 降，利润水平停滞不前或下 降 ?市场风险增加 ?投资不适合大量介入战略经营计划34第三步：方向竞争状况分析潜在的新进入者供应商行业内既有的 竞争者消费者替代品战略经营计划35五力模型运用示例全球建筑重装备产业的结构分析（例）?进入障碍 : 高 -需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业 -因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高 -需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本结论? 未来该市场的竞争主?供应商的商谈能力: 弱 - 因构成因素和各部 门间的差异存在多 种的供应商 -与供应商间的长期 合同形式多 -可以通过与合作社 的管理,解决质量 和成本问题要是既有产品的竞争，?现存产业间的竞争:一般 ?购买者的商谈能力:一般格局不会有本质性变 化-全球中的主导企业占少数 -产业成长漫而且周期性的细分市场 有它自己的特性 -高额的固定费导致追求大量生产 且这种现象以扩散到全球市场. -产品质量和服务的不同及品牌知名度是 重要的竞争因素.-大量购买倾向以逐步减退 -少量购买倾向以确定 -服务质量的迅速性比 价格更重要? 未来的竞争趋势就是 围绕各细分市场的争 夺?代替品的威胁 : 低 -没有明显威胁的代替品战略经营计划36明确未来竞争态势及其走向，有助于帮助企业更好地进行 抉择，明确未来发展方向方向竞争变化的三种类型举例散点市场描述块状同质化市场团状异质化市场集中度曲线? 较低的市场集中度?较高的企业集中度，排名前 10%的学生大量涌入?排名前10%的企业数量有所下 降，但大量排名前20%的企业涌 入 ?强势企业的退出，导致竞争难 度有所下降，但大批有竞争力 的企业进入该方向将加大竞争 的不确定性 ?强化长版，利用差异化进行竞 争解释? 企业尚未意识到本方向的发展 前景，对此专注度不大，竞争 不激烈?企业对该方向有比较深刻的理 解，大量优势企业选择此方向未来对策? 进入，发挥自身优势? 尽量避免进入战略经营计划37将上述分析结果和生命周期曲线相结合，就能明确该 市场未来的发展态势该市场处于成熟期，目 前市场容量XX亿元，本 公司市场占有率10%。 未来三年竞争将加剧， 市场容量增长10%，本 公司市场占有率估计可 能增长2%，平均利润率 可能下滑10%该市场处于成长期，目前 市场容量X亿元，本公司 市场占有率5%。未来三 年竞争格局基本不变，属 于散点状市场，市场容量 增长120%，本公司市场 占有率估计可能增长 140%，平均利润率基本 不变市 场 规 模引入期 引入期成长期成长期成熟期衰退期 成熟期发展阶段战略经营计划38第四步：未来发展方向选择高待培育市场 谨慎进入优先发展 全力奋斗市场规模 市场增长率 毛利率 行业集中度 竞争对手情况 ……外 部 市 场 吸 引 力2中13保持优势 有限收获 中 高4逐渐退出 减少损失 低低新农集团自身竞争力服务、成本 、质量、……战略经营计划39第五步：资源能力分析匹配度 高 对优良性优、 匹配度高的资源 、能力采取保持 巩固的管理方法 ? 对匹配度高， 但是优良性差的 资源、能力需要 提升质量 ?对优良性优，但 是匹配度低的资 源、能力需要提 高管理效果，改 善匹配状况 ?对匹配度低、优 良性差的资源、 能力，看是否对 战略目标起关键 作用，而采取剥 离或者改善、提 升的方式? 40改善保持匹配度 指资源、能 力对于业务 需求满足的 程度?中优良性 指资源、能 力的质量?低视具体需 要而定提升差中战略经营计划优优良性确定发展所需资源能力时，要基于价值链进行分析新农价值链战略与经营计划市场营销研发与技术供应链销售与服务投资发展 财务管理 人力资源管理 流程与信息41战略经营计划41对价值链的分析，首先要基于价值链环节分析企业关 键行为1 价值链环节XX? 关键行为A ? 关键行为B ? 关键行为C ? ……2 价值链环节XX? 关键行为AA ? 关键行为AB ? 关键行为AC ?…3价值链环节XX? 关键行为AC ? 关键行为BC ? 关键行为CC ?…4 价值链环节XX? 关键行为AD ? 关键行为BD ? 关键行为CD ?…5价值链环节XX? 关键行为AE ? 关键行为BE ? 关键行为CE ?…战略经营计划42通过对关键行为的剖析，可以明确实施该关键行为所 需的资源和能力关键行为X所需资源A所需资源B所需资源C战略经营计划43基于对资源能力的分析，可以明确当前实际拥有状况和需 求之间的差异举 例资源、能力分布图重点改进项目 A?注释关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的 重要性以及本企业拥有程度?C E高通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后 ，企业可以直观地分析出企业对关键因素的 拥有程度稀 平均 缺 性低BGD I H?企业应将其核心能力构建在行业关键成功因 素上?企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要 性不高的那些因素中转移出来，转而投到那 些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义 重大的那些因素中去低平均 重要性高战略经营计划44第六步：发展路径推演战略经营计划45小案例:斯通的烦恼?背景：斯通高中毕业后就进了一家位于上海的珠宝公司，主要负责跟 单。经过数年的摔打，对该行业的运作有了比较深的了解，和深圳的 钻石加工企业也有比较好的关系。于是2004年，斯通萌发了创业的想 法，但真要迈出这一步却困难重重。首先是资金不足，其次是没有品 牌，他究竟该怎么办？?该行业特点介绍： 钻石珠宝行业的价值链创造过程如下：1、一线品牌自主设计和生产； 二三线品牌委托深圳的设计公司代为设计，并在深圳当地采购钻石原 石并加工； 2、销售方式主要是店面销售，在闹市区开设珠宝店吸引 客户。要求： 每组讨论5分钟，考虑一下，如果是你，你该如何开创属于自己的局 面战略经营计划46?斯通的烦恼战略经营计划47客户模块的分析内容客户细分构造块用来描绘 一个企业想要接触和服务的不同人群或组织战略经营计划48客户角度重点分析问题我们的客户是谁？2 1客户的容量有多大？客户角度需分 析的问题3什么情况下，客户愿意 更换供应商？4客户当前接受的产品和服 务是什么？战略经营计划49小讨论：? ? 各组讨论10分钟，明确以下内容： 潜在的客户有哪些？?? ? ?客户的容量有多大？客户当前接受的产品和服务是什么？ 客户的痛苦是什么？ 在什么情况下客户愿意更换自身产品选择？?讨论结束后，每组推选一人阐述结论战略经营计划50价值主张模块的分析内容价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务战略经营计划51确定价值主张的步骤1 识别目标客户? 明确未来的目标 客户（既有、可 拓展）2 明确企业所处位置? 明确竞争梯队中 的位置3 确定自身优劣势? 通过SWOT分析， 明确自身优劣势4选择竞争策略? 确定未来竞争策 略5 构建卡位点? 设置卡位点，占 据消费者心智战略经营计划52步骤一：明确目标客户? 通过数据分析，明确未来的重点客户群体战略经营计划53步骤二：明确企业位置战略经营计划54步骤三：明确自身优劣势机遇 公司面临的潜在机会(O)：是指对公司发展有促 进作用的因素。潜在的发展机（O）会可能是： 客户群的扩大趋势或产品细分市场，技能技术 向新产品新业务转移、为更大客户群服务，前 向或后向整合，市场进入壁垒降低，获得购并 竞争对手的能力，市场需求增长强劲，可快速 扩张，出现向其他地理区域扩张，扩大市场份 额的机会。 优势 竞争优势(S)：是指一个企业具有的领先其竞争 对手的能力，和对手不具备的资源。行业竞争 优势一般体现在以下几方面：技术优势、资本 优势、无形资产优势、人力资源优势、组织体 系优势、竞争能力优势。 威胁 危及公司的外部威胁(T)：是指对公司的生存和 发展构成阻碍的因素。公司的外部威胁可能是： 出现将进入市场的强大的新竞争对手，替代品 抢占公司销售额，主要产品市场增长率下降， 汇率和外贸政策的不利变动，人口特征，社会 消费方式的不利变动，客户或供应商的谈判能 力提高，市场需求减少，容易受到经济萧条和 业务周期的冲击。 劣势 竞争劣势（W）：是指某种公司缺少或做的不 好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 行业竞争劣势一般体现在：缺乏具有竞争意义 的技能技术，缺乏有竞争力的有形资产、无形 资产、人力资源、组织资产，关键领域里的竞 争能力正在丧失。战略经营计划55SWOT分析的正确用法战略经营计划56步骤四：确定自身竞争策略进攻战防御战游击战侧翼战战略经营计划57步骤五：通过卡位，占据消费者心智产品的卖点消费者的买点消费者既有的认知战略经营计划58渠道模块的分析内容渠道通路构造块用来描绘 公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张战略经营计划59确定渠道时需要考虑的要点渠道类型渠道阶段自 有 渠 道直 接 渠 道 非 直 接 渠 道销售队伍 在线销售 自有店铺1、认知 2、评估 3、购买 4、传递 5、售后合 作 伙 伴 渠 道合作伙伴店铺 批发商我们如何 在客户中 提升公司 产品和服 务的认 知？我们如何 帮助客户 评估公司 价值主 张？我们如何 协助客户 购买特定 的产品和 服务？我们如何 我们如何 把价值主 提供售后 张传递给 支持？ 客户？企业组织可以选择通过 自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户战略经营计划60小思考? --现在盛行的一种说法就是经销商吞噬了利润， 随着电子商务的兴起，企业可以绕过经销商，直 接面对客户，你怎么看待这种说法？战略经营计划61客户关系模块的分析内容客户关系构造块用来描绘 公司与特定客户细分群体建立的关系类型战略经营计划62收入模块的分析内容战略经营计划63预测未来收入时需要考虑的要点3订阅收费 销售重复使用的服务4 租赁收费 暂时性排他使用权 的授权授权收费 知识产权授权使用52使用收费 通过特定的服务收 费6 经济收费 提供中介服务收取佣 金 7 广告收费 提供广告宣传服务收 入1 资产销售 销售实体产品的所有 权不同的收入来源,有固定定价及动态定价两种方 式战略经营计划64核心资源模块的分析内容战略经营计划65分析核心资源时需要考虑的要点和之前的资源统一? 实体资产包括生产设施、不动产、系统、 销售网点和分销网络等? 知识资产包括品牌、专有知识、专利和版权 、合作关系和客户数据库核心资源类型? 人力资源在知识密集产业和创意产业中，人 力资源至关重要? 金融资产金融资源或财务担保，如现金、信 贷额度或股票期权池战略经营计划66分析重点：实际拥有的资源和期望之间的差异利用度 高中 人力资源低差 中 优 优良性人力资源总结?人力资源的优良性中等偏下，不能有效支持公司战略目标的实现 ?当前销售人员数量总数为人，平均单店人，落后于竞争对手?本行业的促销手段以现场导购为主，既有人员数量不足以支持业务的拓展 ?公司的人力资源对整个方向的战略目标实现的支持力度较弱战略经营计划67关键行为模块的分析内容关键业务构造块用来描绘 确保其商业模式可行，企业必须做的最重要事情战略经营计划68关键业务类型与设计、制造及发 送产品有关，是企 业商业模式的核心制造 产品关键业 务类型网络服务、交易平台、 软件甚至品牌都可看成 平台，与平台管理、服 务提供和平台推广相关平台/ 网络问题 解决为客户提供新的解决方案 ，需要知识管理和持续培 训等业务战略经营计划69同盟者模块的分析内容重要伙伴构造块用来描绘 让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络战略经营计划70合作伙伴类型和作用合 作 关 系 类 型在非竞争者之间的战略联盟关系 竞合：在竞争者之间的战略合作关系 为开发新业务而构建的合资关系 为确保可靠供应的购买方――供应商关系合 作 关 系 作 用降低风险和不确定性 可减少以不确定性为特征 的竞争环境的风险商业模式优化和规模经 济 优化的伙伴关系和规模经 济的伙伴关系通常会降低 成本，而且往往涉及外包 或基础设施共享特定资源和业务的获取 依靠其他企业提供特定资 源或执行某些业务活动来 扩展自身能力战略经营计划71成本模块的分析内容成本结构构造块用来描绘 运营一个商业模式所引发的所有成本战略经营计划72成本的两种类型成本驱动创造和维持最经济的 成本结构，采用低价 的价值主张、最大程 度自动化和广泛外包价值驱动两种类型专注于创造价值，增 值型的价值主张和高 度个性化服务通常是 以价值驱动型商业模 式为特征战略经营计划73各组讨论：新农未来的战略是什么，并加以描述战略经营计划74战略规划目标 ―― 目标设定的依据? 保持国内前三，在主要目标市场 增速超过市场平均增速 ? 大力发展新兴业务战略 定位? 饲料市场份额增长 ? 生猪养殖市场份额增长 ? 材料市场份额增长股东 期望? EVA考核指标 ? 行业排名前列 ? 集团业绩重要贡献者5个维度综合分析 确定战略目标市场 规模行业 对标?行业排名状况 ? 行业平均盈利水平自身 现状? 公司销售增长和盈利水平 ? 业务组合和市场权重等指标战略经营计划75战略规划目标 ―― 主要经济指标年度主营业务收入（亿元）201420152016利润总额（亿元）资产总额（亿元） 负债总额（亿元） 净资产（亿元） 资产总量（亿元） 人工成本（亿元） 在岗职工（人） 年度科技支出总额（亿元）* 职工人数将随着公司组织结构的调整而变化战略经营计划76战略规划目标 ―― 目标分解业务发展 市场发展产品/研发发展生产运营组织管理及发展 人才发展企业文化与社会责任发展目标品牌建设工作| 战略规划评议 | 保密战略经营计划77经营规划目标 ―― 业务转型发展XX公司业务转型方向信息通信产业 融合生态圈网络交叉渗透层次架构电信设备为主 提供产品为主 运营商业务为主 自我发展为主 电信设备和软件应用 全面提供产品方案和服务 运营商非运营商协调发展广泛的产业链开放协作终端智能终端?企业行业应用互联网ACP内容/应用开发平台应用引擎及 开发平台开放，兼容，简单，快捷? 统一通信? 行业特定应用??专业 服 务ITIT架构/应用引擎?企业行业网络IP：业务、应用感知和流量优化 移动固定接入：带宽/QoS保证? 地铁铁路通信 ? 电力网络 ? 石油网络 ? 政府网络电信高效能网络传输：低成本的每比特带宽??运营商业务非运营商业务78战略经营计划战略规划目标 ―― 市场多元化发展市场区域 多元化非洲、东盟、中东、 拉美和独联体 轨道交通、智能电网、 电子政务、教育、医 疗等…发展目标? 海外拓展占比-&50% 海外市场占比-&30%XX公司现状国内市场? 拓展新市场运营商非运营商客户群多元化战略经营计划79经营规划目标 ―― 国际化战略成为具有国际竞争力 的世界一流企业发展模式创新? 直接出口、外加工、联合出口（ EPC ）、与集团内当地团队合作 并举的出口模式创新 ? 探索通过收购兼并，运营国际业务， 实现海外业务外延式新发展组织模式创新 拓宽 国际化经营? 从资源分散布局到资源整合、流 程归一的“国际业务集团” ? 提高市场反应速度，增强整体解 决方案的能力和协同反应能力 ? 加强国际化人才队伍建设，增强 一线销售资源的配备，实施新的 销售激励计划和谐 互利 共谋发展战略经营计划80经营规划目标 ―― 产品研发基于应用使能机制(AE)的平台和应用? 业务应用引擎(AE) ? 构建开放的业务平台，推进向电信级Web 2.0转型运 营 商 市 场新一代核心网? EPC、IMS ? 异构网络统一QoS、计费、安全架构、流量卸载和优化企业和战略行业? 基于应用使能机制、面向企业和行 业客户的业务应用平台新一代承载网? 通用交换技术、ROADM/ODU、全光交换、高速光接口、IPQoS ? 业务、应用感知的IP路由器 ? 智能全光交换? 企业和战略行业通信整体解决方案? 物联网、云计算应用非 运 营 商 市 场新一代宽带无线接入? TD-LTE：LTE-Advanced ? 集团内研发主导：TD-LTE、射频 技术等 ? lightRadio新一代固定宽带接入? EPON、GPON等FTTx ? ngPON，面向多业务接入、IP化处 理、业务感知、更高带宽网络终端战略经营计划81战略规划目标 ―― 生产运营承担XX集团内超过40%整合产业链? 与上游的元器件供应商和下游的服务提供商结盟，寻 求共赢、共同发展的产业生态链的产业化任务提升生产性服务 对标全球领先企业? 提高运营及协同 能力，增强整体 产业链控制力和 国际竞争力 ? 充分利用国际资源， 建立全球的采购/物 流/ 维修 / 结算服务中 心，为发展高端制造 业提供保障。世界级的 产业化基地聚焦高端制造? 提升产业能级，迁移、剥离或外包低端业务，聚焦高附加值业 务环节，成为服务全球的电信设备制造能力和业务中心之一战略经营计划82战略规划目标 ―― 组织管理及发展以客户为中心 以市场为导向国际先进管理经验与 本土实践有机结合变革、创新敏捷、简化、高效 学习、进化优化组织体制、运行机制 和管理流程战略经营计划83战略规划目标 ―― 企业文化与社会责任? 创建中西合璧的特色企业文化? 科技创新、惠及全社会科 技 环 境 公 益以融合的观点来 面对文化差异以发展的方式来 解决问题以开放的心态来 迎接变革? 成为阿朗集团乃 至业界最重要的 研发创新基地之 一；加强与上下 游伙伴的合作， 帮助更多的中国 企业进入全球产 业链体系? 力争公司单位GDP ? 增加对扶贫、抗灾、 支教等捐资规模； 能耗减少10%，主 继续为重大活动和 要污染物排放总 灾害抵御提供及时、 量减少5%；碳排 全面、优质的通信 放减少30% 保障服务 ? 积极参与阿朗牵 头的Greentouch 全球绿色联盟， 致力于提升网络 能耗1000倍战略经营计划84战略规划质询会C会议议程及目的会议目的： 为集团年度最重要的管理会议，对各业务单元及下属业务单元门的战略规划进行质询， 提出修改意见，以确保其严谨性及可行性 参加人员： 总裁，集团战略规划、财务、人力 资源、业务单元副总裁及经理，及 各业务单元下属各产品部总经理(只 在质询本业务单元规划时出席)会议议程：时间： 九月上旬，三天(在集团以外的会 议地点，以避免干扰)时间(小时) 议题 ? 总裁介绍集团总体战略方 1 向及其目标 ? 战略发展副总裁介绍集团 总体战略规划(初稿) 1.5 ? 战略发展副总裁宣布会议 规则 ? 各业务单元呈报各业务单 4X5 元战略规划，接受与会人 员质询 ? 战略发展副总裁总结发言， 1 介绍修正后的集团总体战 略规划，明确各业务单元 需修改的要点及时间表 ? 总裁总结/宣布闭会 0.5 24小时战略经营计划85各业务单元战略质询会他对其所处的行 业可能出现的各 种变化、发展是 否都已经考虑周 到？这个业务单元或 业务部领导层是 否真有能力来实 施这个方案？ 他对其业务单元或 业务部短期内可采 用的举措是否都已 了解并做过分析？这个业务单元/业 务部的领导层的 目标是不是够高 ？雄心够不够大 ？?XX业务单元战略 规划他提出的这些 战略设想是否 真有新意？是 否可行？他对提出的战略举 措的实施时间表及 资源需求是不是过 于乐观？他对其自身的竞 争优势以及该优 势的来源是否了 解透彻？他似乎对规划的内容 不了解，很明显这个 规划不是他主持做的 ，而是由规划部门“ 代笔”的！战略经营计划86战略实施阶段及阶段性目标? ? ?第三阶段 XX~XX 期望达成的目标1230? ? ? 第一阶段 XX~XX 期望达成的目标 ? ? ? 第二阶段 XX~XX 期望达成的目标未来目标企业价值战略经营计划87小结：本阶段输出的成果? ? 1、PEST分析 2、生命周期曲线?? ? ?3、未来竞争趋势分析4、核心资源、能力与未来经营方向匹配状况 5、战略画布 6、公司-事业部各层级目标战略经营计划8803 战略落地的起点：经营分析战略经营计划89经营分析步骤Step1：宏观 环境分析Step2：未来 发展趋势分析Step3：竞争 强度分析Step4：发展 方向选择Step5：资源 能力分析Step6：发展 路线推演Step7：业绩 表现回顾Step9：当期 Step8：偏差 目标及策略设 原因分析 定Step10：实 施路径确定Step11：向 下分解落实目 标Step12：监 督执行，动态 跟踪战略经营计划90第七步：业绩表现回顾――从过去到未来回首过去一年的经营，在 座各位都有各自的看法而今应对挑战，需要我们 团队作战，集体突围！战略经营计划91企业业绩表现回顾财务类12 3新农集团在上半年遇到的问题财务收入、利润、现金流完成状况 品牌塑造、大研发体系、服务体系构建 人岗匹配、后备人才培养45…… …管理类组织类6战略经营计划92事业部和子公司重点回顾哪些类别的问题? ? 盈利状况 运营状况?? ?资产质量状况债务风险状况 年度管理目标完成状况战略经营计划93讨论：上半年度经营中存在哪些问题财务目标： 实际与计划的偏差管理目标： 实际与计划的偏差组织目标： 实际与计划的偏差战略经营计划94第八步：偏差原因分析――五问法把问题想像成一座冰山现象 现在why测量/观察why问题 紧急处理真因why一次因 （近因）治标对策 （暂时）过去why真因改善流程与行动计划 防呆/防错设计真因真因whyn次因 （远因） 真因治本对策 （永久）战略经营计划95五问法如何运用5Why漏斗：问题鉴别 了解情况 抓住形势 （大、模糊、复杂的问题） 阐明问题 已定位的原因区 原因点 （POC）为什么？1 原因 为什么？2 原因 为什么？3 原因 为什么？4 原因 为什么？5基本情况调查5W2H 5M1E问题发生在哪块？“去看“问题原为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？5Why因 调5WHY 根本原因调查分析查问题纠正根本原因 对策/纠正措施Error proof FMEA预防措施评估对策成效 流程标准化/吸取教训战略经营计划96五问法在经营分析中的运用销售目标未达成 第一个为什么：为什 么销售目标没有达成 主机客户市场目标 未达成 既有市场开拓/维系 新市场开发 未完成 渠道客户市场基本 达成第二个为什么：为什 么主机市场开发目标 没有达成 第三个为什么：为什 么既有市场开发目标 没有达成 第四个为什么：为什 么会出现无法按期交 货的现象，导致客户 拒收 第五个为什么：为什 么出现上述问题既有市场开拓 新市场开发未完成交期问题，客户拒 收排期不准确生产组织采购交期评审不严谨，风险 单多加工能力评估不准 确，计划不合理价格低，备选供应 商少第六个为什么：上述 问题产生的根源是什 么激励方式 合同评审缺失 战略经营计划产线安排不合理 加工中心能力不均 衡供应商数量不足 原材料采购和销售 97 脱节一个错误使用5why的案例： 一个人摔了一跤有人摔倒了 为什么会摔倒？ 地上有水为什么地上有水？案例-摔倒客人不小心弄撒了 为什么弄撒了 ？水太烫了，没有杯托，拿不住 行政病了，没人准备 为什么行政病了？为什么没有杯托？空调温度太低了，冻病了 战略经营计划98上述分析错在何处？? 找原因要找可控的原因，基于组织内部，要找内部的原因，而不能去找不可控的（比如 顾客的原因）。1.为什么滑倒了因为没看到地上有水 2.为什么没看到地上有水 仰头走路，没有防范意识3、为什么仰头走路，没有防范意识？.... 思维方式的差异，有些喜欢找借口，这些借口就是那些不可控的原因。 ? 1、问到第二个W时，可以采取纠正措施了，将水清除。 2、第一个至第四个W的潜在因子都存在摔跤者“大意摔跤”，如果他走路小心点，既使 地面滑、既使地面有水，只要他小心一点，他完全可以一步跨过或者绕道走。 3、第五个W的回答存在逻辑错误。 A、纸杯掉地上一定是因为没有杯托吗？B、没有杯托一定会导致纸杯掉地上吗？战略经营计划99分组讨论?分小组进行讨论： ? 如何运用五问法解决之前识别出的问题？?时间：15分钟讨论 + 5分钟小组发言战略经营计划100出现的问题的定位问题分布图重点改进项目 AC E重要性、准备度G高B急 平均 迫 性低 D I H 低 平均 重要性 高战略经营计划101分组讨论?分小组进行讨论： ? 哪些问题是下半年急需解决的问题？?时间：15分钟讨论 + 5分钟小组发言战略经营计划102小结：本阶段输出的成果? ? 1、上期问题 2、上期出现问题的根本原因分析?3、问题的重要性-急迫性矩阵战略经营计划10304 审时度势：确定经营方针战略经营计划104确定经营方针步骤Step1：宏观 环境分析Step2：未来 发展趋势分析Step3：竞争 强度分析Step4：发展 方向选择Step5：资源 能力分析Step6：发展 路线推演Step7：业绩 表现回顾Step9：当期 Step8：偏差 目标及策略设 原因分析 定Step10：实 施路径确定Step11：向 下分解落实目 标Step12：监 督执行，动态 跟踪战略经营计划105第九步：当期目标及策略设定? 未来一年中，公司要重点达成的目标有哪些基于未来发展战略确定的工作目 标?…基于上期经营回顾发现的工作 目标?…?业务目标?管理改进目标战略经营计划106第十步：实施路径确定H公司农用轴承事业部经营总体计划1、针对一类客户： 材料采购、热处理、 精密加工 农机企业 1.1针对第一类客户， 走高质高价路线，确 保质量、品牌，占据 区域市场 1.2对第二类客户采取 部分工序外包，降低 价格，利用品牌优势 获取市场 1.3对第三类客户采取 OEM方式，结合品牌 效应，进行价格战 维修网点 2.1 提供低价 - 中质产 品，技术支持和服务， 获取市场 农机企业 1.1对质量敏感、对价 格不敏感的大型企业 （5%） 1.2对质量和价格均敏 感的中型企业（ 45% ） 1.3对价格敏感的小型 企业（30%） 维修网点 2.1 东 北 、 内 蒙 区 域 （12%） 2.2其他区域（8%）1.2. 3. 4. 5.农机研究所、 推广部门 政府农业部门 政府外贸部门 上游的材料供 应商 ……2、针对二类客户： 采购寻源……客户亲密型，提供额 外技术指导供应商、设 计、设备、 技术服务、 营销渠道1、农机企业尽量 利用既有营销渠道 （X%）和直销并 重方式（Y%） 2、维修用户参照 CGWJ网点超市营 销方式1、直接成本 1.1…… 1.2…… 1.3……2、相关成本费用 ……1、农机客户销售收益（预测） 2、维修网点客户销售收益(预 测) 1.1一类客户 1.2二类客户 3、其他业务收入（技术、零配件） 1.3三类客户 ……战略经营计划107客户模块的分析内容客户细分构造块用来描绘 一个企业想要接触和服务的不同人群或组织战略经营计划108客户构成分析贡献额xxx，增长率， 增长趋势 贡献额xxx，增长率， 增长趋势 贡献额xxx，增长率， 增长趋势大客户 既有客户 中等客户小客户 客户构成 大客户目标客户中等客户 小客户战略经营计划109目标客户分类表客户名称客户类别近三年容 量增长额近三年销 售增长额客户关注 重点其他竞争 对手预测客户 容量战略经营计划110价值主张模块的分析内容价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务战略经营计划111选择价值主张的步骤3、确定自身定位和目标2、明确竞争者和自身优 劣势4、确定未来竞争策略1、确定目标客户 Success factors5、确定卡位点确定价值主张战略经营计划112渠道模块的分析内容渠道通路构造块用来描绘 公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张战略经营计划113分析内容? ? 1、当前渠道构成 2、当前渠道效率??3、当前渠道能否满足对未来业务的支撑4、其他改进方式战略经营计划114客户关系模块的分析内容客户关系构造块用来描绘 公司与特定客户细分群体建立的关系类型战略经营计划115讨论重点：客户关系类型? 1、客户的类型是什么（一次购买型、重复购买型）??2、开展购买活动时，客户在服务和关系的关注点是什么3、从价值主张角度出发，可以和客户建立哪些类型的关系战略经营计划116收入模块的分析内容战略经营计划117收入预测销售预测表： 该模版的目的是基于产品和非产品的行动方案，阐明增长的来源既有大客户乐观估计示意 预测收入=（乐观估计 +4×中性估计 +悲观估计） ÷6 =（乐观估计 +4×中性估计 +悲观估计） ÷6既有小客户新客户业务1中性估计 悲观估计 乐观估计业务2中性估计 悲观估计 乐观估计业务3 …… 总结中性估计 悲观估计=（乐观估计 +4×中性估计 +悲观估计） ÷6战略经营计划118核心资源模块的分析内容战略经营计划119关键行为模块的分析内容关键业务构造块用来描绘 确保其商业模式可行，企业必须做的最重要事情战略经营计划120同盟者模块的分析内容重要伙伴构造块用来描绘 让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络战略经营计划121成本模块的分析内容成本结构构造块用来描绘 运营一个商业模式所引发的所有成本战略经营计划122基于所有产品类别的分析，可建立模拟损益表，评估各 类产品的收益状况，并最终确定年度目标预计损益表XX年度 单位：元项目销售收入 减：产品销售成本（变动成本） 变动性销售费用 贡献边际 减：固定性制造费用 固定性销售费用 管理费用金额资料息税前利润减：利息 利润总额 减：所得税（ %） 净利润战略经营计划123分组讨论?分小组进行讨论： ? 各个事业部的经营总体方针是什么？ ? 可能的财务结果是什么？?时间：40分钟讨论 + 15分钟小组发言战略经营计划124打造精益企业财 务 F 增长战略 增加国内 业务收入 马平慧F2可视化公司战略――HZ公司战略图收入利润最大化F1 F4生产率战略F5庞军提升国际 F3庞军业务收入确保投资收益王祖勇王祖勇提高资产 利用率F6王祖勇改善成本 结构以更低的成本提供更高质量的产品，实现产品利润最大化。 客 户 C巩固代理商队伍，确保销售业务开展C1马平慧主机客户维护和发展C2马平慧C3肖德东价格品种产品质量售后服务质量与 、 可靠性准时交付差异服务品牌维护以客户价值为导向优化流程，杜绝不必要的浪费。 顾客关系管理 内 部 流 程 P建立高效 营销网络 差异化 服务管理P1-3 P1 P6 P2 生产和服务管理 提高准时化 生产 P2-7 P3 管理提升 P4 创新管理 P5 投资管理 P5-2法规与社会徐魁P6-2 开展打宋滨内嵌质量 P2-6 马平慧 库存成品量 降低 P2-5 在制品占用 降低 P2-4马平慧 宋滨管理体系 完善 P3-5肖德东落实预 算管理 P3-3降低成本 费用 P3-4新产品及市 场领域开发张永吉王祖勇配套电机轴 承市场、扩 大三类产品 产能马平慧P4-2投资收益 增长假工作P6-1P1-2马平慧制造技术 优化宋滨P2-3王祖勇完善价格 P3-2 体系市场方向和 提升 产品定位 马平慧 P1-1 肖德东供应链管理 P2-2卢延欣卢延欣保证 安全拉动式生产 改善 P2-1绩效考核 体系完善P4-1P5-1徐魁P3-1王祖勇肖德东宋滨资产管 理提升肖德东树立精益理念，打造精益团队，全面实现精益管理 学 习 与 成 长 LL1人力资本朱秀莉L2信息资本肖德东L3组织资本朱秀莉L1-1 精益人才阶梯培养和使用 L1-2L2-1 支持流程运行的信息系统L3-1 精益文化的建立 L3-2 领导力的提升引进必需的人才L2-24M（人机料法） 管理信息系统战略经营计划125各类目标之间具有相互支撑关联关系成本控制制造成本降低控制采购成本降低三项费用推进在制管理，降低 存货占用三亏损分厂减亏处理完善OEM管理， 确保供应强化供应商质量监控强化过程管理，确保 产品质量推动既有产品工艺改进加强供应商分类、 考核加强供应商分类、考核控制财务、管理、销 售费用战略经营计划126分组讨论?分小组进行讨论： ? 各个事业部的战略图如何构成？?时间：20分钟讨论 + 10分钟小组发言战略经营计划127小结：本阶段输出的成果? ? 1、年度目标 2、目标的实施路径??3、模拟损益表4、战略图和目标支撑关联图战略经营计划12805 经营计划分解：任务分解战略经营计划129任务分解步骤Step1：宏观 环境分析Step2：未来 发展趋势分析Step3：竞争 强度分析Step4：发展 方向选择Step5：资源 能力分析Step6：发展 路线推演Step7：业绩 表现回顾Step9：当期 Step8：偏差 目标及策略设 原因分析 定Step10：实 施路径确定Step11：向 下分解落实目 标Step12：监 督执行，动态 跟踪战略经营计划130工作目标的层次职能部门工作目标 业务部门工作目标销售部门 工作目标战略经营计划131每个部门的年度工作目标都来源自三个方向战略主题Strategic Themes战略目标 Strategic Objectives战略性指标Strategic MeasuresFinancial? 自上而下的分解 C从集团层面分解而来的部门目标Financially StrongF1 F2 F3 F4 F5Return on Capital Employed Existing Asset Utilization Profitability Industry Cost Leader Profitable GrowthROCE Cash Flow Net Margin Rank (vs. Competition) Full Cost/gallon Delivered (vs. Competition) Volume Growth Rate vs. Industry Premium Ratio Non-Gasoline Revenue and MarginDelight the Customer Win-Win Dealer RelationsC1 Delight Targeted Consumer C2 Improve Dealer ProfitabilityShare of Segment in Selected Key Markets Mystery Shopper Rating Dealer Gross Profit Growth Dealer Survey? 横向协同 C为实现公司目标，从其他部门的主要 需求和期望出发设定的目标? 部门目标 C基于部门职责和特点而产生的特有目标CustomerBuild the Franchise Increase Customer ValueI1 I2 I3Innovative Products and Services Best-in-Class Franchise Teams Refinery Performance Inventory Management Industry Cost Leader On Spec - On Time Improve Environmental, Health & SafetyNew Product ROI New Product Acceptance Rate Dealer Quality Score Yield Gap Unplanned Downtime Inventory Levels Run-out Rate Activity Cost vs. Competition Perfect Orders Number of Environmental Incidents Days Away from WorkOperational Excellence I4 I5 I6 Good Neighbor I7InternalMotivated and Prepared Workforce Learning & GrowthL1 L2 L3Climate for Action Core Competencies and Skills Access to StrategicEmployee Survey Personal BSC (%) Strategic Competency Availability Strategic Information Availability战略经营计划132通过重要性-问题严重度-准备度矩阵分析，确定当期 的流程和行动计划序 号1 2 3流程名 称流程1 流程2 流程3重要 性9 7 7问题严 重度10 8 7准备 度9 3 5总分810 168 245排序1需要优化推行的流程3一级流程 需要推行的流程 产品制造流程 供应链流程 产品质量管理流程 供应商评审流程2财务管理流程销售与服务流程客户信用评估流程/客户分级管 理流程 项目型销售流程 市场信息与收集流程市场营销流程 市场分析与策略流程 投资发展流程 项目拓展论证流程/零星工程 （待确定）战略经营计划133明确目标分解和落实的方式和要求主导部门 工作1 XXX支持部门 -工作内容 -工作目的 -工作要求 -完成时间支持部门支持部门支持部门支持部门工作2工作3 工作4 工作5……战略经营计划134从里程碑，细化各部门2014年流程与行动计划部门名称：……重点工作 流程与行动 计划 … … … … … … … 完成时间 关键节点 所需资源 负责人 衡量指标…… …战略经营计划1352014年流程与行动计划（示例）部门名称：运营管理部重点工 作 流程与行动计划 修订国航过渡期计划，完成 维修管理手册和工作程序的 编写和报批、颁发工作； 完善信息报告制度； 完成时间 关键节点 所需资源 IT系统的建 立与完善； 各部门/基 地岗位名 称职责的 统一和明 确; 安全资金 的投入； 运行质量 部和安监 部的支持； 局方的支 持； 负责人 XXXR XXXS 衡量标准 手册和程 序被局方 批准并颁 布 系统投入 使用，制 度颁发 XXXR XXXS 各运行职 能部S 各基地S 引入评估 系统及程 序 管理规定 批准 计划制定 并得到批 准，而且 实施； XXXR XXXS 程序发布 并实施 飞机工 程机务 原因事 故征候 万时率 0.18 ， 严重维 修差错 万时率 0.44月28日 批准，颁发6月30日 系统投入使 用，制度颁 发 6月30日 引入评估系 统及程序完善国 航飞机 运行安 全机制启动安全/质量状况的评估工 作；3月31日 管理规定批 健全现场安全/质量监督检查 和事件调查制度，完善程序； 准 加速机务系统的安全投入， 重点是培训和安全设备、设 施的投入。 全年 计划制定并 得到批准， 而且实施；4月28日 完善可靠性管理和工程评估 工作程序。完善老龄飞机和 飞机重要系统监控工作程序。战略经营计划136分组讨论?分小组进行讨论： ? 每个小组分到1-2个战略重点，每组描述其2014年流程与行动 计划 （包括2014年关键里程碑、行动、完成时间、关键节点、所需 资源、负责人、衡量指标）? 就战略重点达成共识? 时间：60分钟小组讨论战略经营计划137财管中心战略图财 务 F 降本战略F2 F1收入利润最大化F4增效战略高效履行财务职能 提高盈利能力F5完善全面成本 费用管理F3保持稳定的 现金流提高财务内部 管理水平C1C2客 户 CP1高效完成财务和会计流程 提高内部客户满意度保持与外部利益相关者的良好关系(政府\银行\投资者\税务)产品成本管理P1-2创新和完善成本P2 资金保障 P2-3落实经营目标，提供 P3 决策依据 强化预算执行控 制与分析P3-2 提高预算与业务 P2-2 计划的匹配性 P3-3强化内控管理，提高 P4 财务核算水平 P4-5 建立子公司财务 控制分析机制P4-3良好的外部沟通 P5 与资本运营P5-2 P4-4 P5-1内 部 流 程 P管控的制度、方 法与工具P1-1降低税务风险P2-2降低资金成本并 满足资金需求P2-1有效开展财 务分析应收账 款管理持续的内、外部 关系管理高效推进成本领 先管理项目强化资金运作与金融 工具的应用与支持持续深化信息披露 的质量与水平完善价格体系P3-1P4-2优化财务基础工作P4-1持续优化内控和风险管理机制学 习 与 成 长 LL1L1-1人力资本L2信息资本L3组织资本提供分管团队能力分析报告， 提出提升能力建议。 进行精益文化理念和行为标准宣贯， 培养干部员工良好的工作习惯。L3-2 倡导精益与创新相融的文化领先L1-2强化财务信息化建设L3-1L1-3制定工作考核细则2014-11- 培养精益人才并支持各项培训工作开展 18战略经营计划138最后，通过目标匹配矩阵，审核各层级目标之间的支 撑关系战略经营计划139通过有效的分解，将在公司、下属子公司、相关职能部门之间形成 有效的协同公司支持单元 财务 公司 战略图 IT HR公司1专业系统 战略图公司总部职能 部门1公司战略目标分解2 3系数部门职能 部门战略图事业部战略目标分 解集团战略图1事业部战略 图集团专业系统战 略图3其它部门 事业部战略图 财务 项目管理集团专业系统与下 属公司的战略目标 的关联事业部2职能部门战略图事业部下属的 部门和公司支持单位战略经营计划140分组讨论?分小组进行讨论： ? 每个小组，分别列出自身的具体目标和实现路径?时间：20分钟讨论 + 5分钟小组发言战略经营计划141小结：本阶段输出的成果? ? 1、事业部-部门目标 2、目标实施路径??3、部门战略图4、目标匹配矩阵战略经营计划14206 战略跟踪：业务分析会战略经营计划143跟踪执行步骤Step1：宏观 环境分析Step2：未来 发展趋势分析Step3：竞争 强度分析Step4：发展 方向选择Step5：资源 能力分析Step6：发展 路线推演Step7：业绩 表现回顾Step9：当期 Step8：偏差 目标及策略设 原因分析 定Step10：实 施路径确定Step11：向 下分解落实目 标Step12：监 督执行，动态 跟踪战略经营计划144为什么企业的执行会那么难？执行中的障碍 …沟通障碍分解障碍 资源障碍 追踪障碍战略经营计划145回顾会时间安排1 D-1日 2 D日 3 D+1~D+2日 4 D+3日 5 D+4日各分管领导： -对各自目标完 成状况进行初 步分析 -填报流程与行 动计划完成状 况表经营管理部： -收集、验证数 据有效性 -数据导入报告 系统，并将报 告系统发送各 分管领导分管领导： -对各自负责的 目标完成状况 进行阐述，分 析原因经营管理部： -将分管领导提供 的目标完成状况 进行汇总、装订 ，分发 -跟踪了解未完成 目标弥补方案实 施 分管领导： -协同讨论对未完 成目标的弥补方 式、所需资源、 实施时间战略经营计划经营管理部： -回顾会准备 -目标交叉分析和 趋势分析，明确 未提及的潜在问 题全体： -战略回顾会，讨 论整体经营状况 -回顾上期主要弥 补方案的实施状 况和效果 -对本期提出的弥 补方案的有效性 进行讨论，分配 资源146回顾会汇报材料示例M18主要采购产品准时交付率指标责任人卢延欣指标现状及目标趋势分析，在指标目标值趋 势图中加入实际值进行对比分析：105% 100% 95% 90% 85% 80% 75% 70% 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 76.80% 87.68% 90.94% 90.18% 88.84% 89.34% 89.78% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 94.38%完成值 目标值原因分析1.1总体描述未达成， 主要采购产品准时交付率完成94.38%，目标值为 100%。2原因分析 2.1构成分析供方原料及产能 29%图纸晚 8 % 供方资源不足 17%主要影响为外购套圈和钢球和滚子，本月影响交付主要原因 为供方问题、计划调整及供方原料周期问题。 2.2说明该目标与哪些分管领导相关 卢总、肖总、马总、王总 2.3相关分管领导对该目标的影响有多大 卢总56%、肖总33%、马总8%、王总3% 2.4相关领导分析该目标实现过程中有哪些问题 2.4.1对供方产能分析不够；卢总 2.5该问题的性质（控制程度-影响程度矩阵）常见影响大 2.6该问题发生频次、历史表现计划问题 2 7 %供方质量问题 16% 供方资金问题 3%战略经营计划147回顾会汇报材料示例M18主要采购产品准时交付率（采购部）指标责任人10月30日卢延欣改善措施名称及简要说明：该措施准备解决哪一个具体问题？提高主要采购产品准时交付率准时交付率提高2%1）分析供方生产能力及采购定单合理分配； 单晓伟 2）供应商进行原材料储备；单晓伟 10月30日该措施如果实现能达到什么样的结果？该措施准备如何实施？1）对未到货产品进行细分，找出供应商哪些产品产能存在问题，对采购计划进行调整。目前已经对部分经常欠交产品进行了计划调整； 2）由供应商对自身产能进行分析，合理进行原材料储备。有效性是什么？措施的时间节点 ―― 措施的执行人/协同人：工作内容简要描述检验方式：下期交付数据验证战略经营计划148回顾分析过程次数为什么原因即时的解决方案1 2 3 4 5根本对策 源流对策战略经营计划149分组讨论?分小组进行讨论： ? 每个小组，结合实际出现的问题，模拟一次经营分析会?时间：30分钟讨论 + 8分钟小组发言战略经营计划150小结：本阶段输出成果? ? 1、回顾会材料 2、具体执行计划战略经营计划151张（Hunter） Hunter_gene#263.net驱动企业市场客户需要差别化的基本因素企业市场客户 需要企业统计特征 因素企业文化使用行为雇员数目 销售量 厂区数目 企业年份 财务状况企业成熟 成长导向 创新 技术 决策制定应用 数量 购买时间 购买频率 使用量战略经营计划153基于知识水平的竞争战略广泛反应战略 有限的竞争者知识将导致对顾 客需求的过度反应侧翼战略 利用顾客和竞争者两方面的知 识优势 ?广泛的顾客知识 ?广泛的竞争者知识较多?广泛的顾客知识 ?有限的竞争者知识顾 客 情 报 平均封闭战略反应战略 有限的顾客知识将导致对竞争 者行动过度反应 ?有限的顾客知识 ?广泛的竞争者知识平均 竞争者情报 较多 广泛少许基于最少或有限的顾客/竞争 者知识?有限或无顾客知识 ?有限或无竞争者知识最少 最少 少许战略经营计划154主要竞争优势源泉竞争优势成本优势差别化优势营销优势变动成本 营销费用 运营费用产品差异化 服务质量 品牌声誉分销 销售努力 品牌认知战略经营计划155张（Hunter） Hunter_gene#263.net
公司经营策略和规划_工作计划_计划/解决方案_实用文档。公司经营策略和规划 公司经营策略和规划我们是国内聚氯乙烯行业的骨干企业、糊树脂主要生产厂之一。现 有装置...基于 07 年的坚实基础, 2008 年,鑫美格定位为全面发展之年,具体的年度经营战略计划从以下几个方面去 实现。 一、年度战略经营方针 主题说明:年度战略经营方针是...战略规划与年度经营计划_商业计划_计划/解决方案_实用文档。战略规划与年度经营计划实战课程――清晰拟定战略规划,科学编制经营计划 【课程背景】我们的企业是否也面临...战略制定没有在组织内部充分沟通和交流,导致既定战略缺乏组织内部 的理解和支持; 9、战略目标没有进行充分分解,也没有具体的行动计划,无法落实到企业 的日常经营...2013年度战略经营计划_生产/经营管理_经管营销_专业资料 暂无评价|0人阅读|0次下载|举报文档 2013年度战略经营计划_生产/经营管理_经管营销_专业资料。...战略是一种计划 C、战略是一种定位 B、战略必须完全了解未来的经营环境 D、战略选择必须找到最优方案 3、在企业战略的层次中,主要关注企业经营的各个业务如何获得...四、实施预算管制,确保在实施、完成公司战略与年度目标时各部门是以成本、利润为核心展开 执行工作计划。 预算是业务规划、管理规划、费用预算和经营预算四者的结合...XX 融资担保有限公司经营发展战略与发展规划( 2011 年 1 月 20 日) 一、...网络营销部电商运营工作计划160份文档 2014年度细分行业报告汇集 2014年移动互联网...公司2012 年度经营战略规划和计划书(模板)江苏 xx 实业发展有限公司 公司年度经营计划书(2012) 编制 审定 人力资源中心 国际贸易中心 中国区营销中心 生产中心 财务...计划从战略开始 1,远景---战略规划---年度经营计划 2,战略规划 六, 年度经营目标的产生和企业资源 1,营销增长点 2,年度经营目标 3,企业资源---财力和人力资...
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