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世界上有很多，大企业，、小企业，那么，什么样的企业才能算得上是成功的企业呢？这其实和大小无关，一个成功的企业通常都要经历起步、增长、快速发展和成熟四个阶段，其中的转型成熟阶段是壮大进程中一个至关重要的门槛。处于转型成熟阶段企业的典型特征是：具有了相当的产值规模、形成了核心、掌握有比较丰富的客商、有一些并涵盖了主要的业务处理环节等等，但同时也存在着规章制度不健全、管控较多、转递不及时且易失真、安全难以保障等有待的方面，所以处于转型成熟阶段的企业非常强化企业的体系建设和。那么对于快速发展的来说，如何能够快速、有效地建立起企业的内控，以降低因快速发展而积累的呢？
通过以软件为核心内容的的实施，能够帮助企业建立起“五流合一”（、、、、）的和平台，同时能够实现对企业所有经营管理和业务处理信息的有效采集和高效利用，从而帮助企业实现有效建立内控和风险管理的。
以企业普遍采用的相互牵制方法为例，通常要求对内部的、及其职责、权限有一个合理、明晰的设置和，坚持相互，确保不同人员和岗位之间权责分明、相互制约、相互；应尽量避免一个人对某一项业务可以单独处理，或有权，而必须经过其他人或部门的审查、核对，以最大限度地减少错误和舞弊现象的发生。例如：原辅的必须源自于部门的并参照的情况；人员必须严格按照的数量收货；人员不得参与到货验收；待检料品没有人员的验收合格单不准办理手续；车间人员不准超领用原辅材料；等等，不仅建立不同岗位之间复杂、多边的业务关联，还需要互相传递很多动态变化的业务，还需要能够在事后检核、优化各个业务处理的结果和，在手工的模式下，常常会因为的滞后性、欠，导致原来设置的职责、规章行同虚设，业务处理过程中的动作变形、走样，事后对业务动作的结果也难以采集，对业务优化也是缺乏的支撑。
而在软件等平台上，因为所有业务动作的起因、处理、和结果信息都是通过记录、生成、传递的，能够通过人为的因素干扰正常业务处理流程的也仅限于在系统中能够有效跟踪的人员（比如、等），所以不仅很容易实现的采购动作由来驱动，并参照库存现状和其他业务策略，准确计算需要采购的数量和料品使用的（计算）；很容易实现仓库人员按采购订单数量收货、自动送检、检验结果回馈、合格办理入库、入库数量走应付流程的管理和；很容易汇总所有和的业务处理结果，并对照管控准确计算人员的，支持对和控制。也很容易实现对不按照要求、对经营业务产生不良后果的业务（如产生、超耗等）进行追溯、并落实到具体的人。
国内不少制造正在逐步进入与全球同步的中，越来越多的企业能够获得与国际性大合作的机会。绝大多数国际性公司的管理信息化的基础都很好，所以在考察、审核合作伙伴（）的时候都非常关注企业是否已经具备基础、是否能够对主要经营（料品、、等）进行跟踪，实际上就是在核实企业是否具有最基本的工具和体系。
业内分析，现在上出现的在线软件已经较好地实现了软件开发不依赖于开发人员，并使开发提升了一个数量级；同时可以减轻额外支付的开发人员和维护人员的，能够使企业快速实现应用变更和应用扩展，从而实现软件开发以业务为中心，而非以开发人员为中心，这必将带来ERP软件开发的巨大变革，或将成为打破当前软件“”的利器。
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□文/兰淑娟
ERP项目实施过程中的风险控制
　　提要　运用ERP软件系统实现企业信息化管理已成为提升企业核心竞争力的重要手段，但ERP的实施及应用过程中存在着很大的风险，防范和控制风险成为企业成功实施ERP的一个关键。
　　关键词：ERP项目；风险控制
　　中图分类号：F27　文献标识码：A
　　一、引言
　　ERP，即企业资源规划，它通过信息化手段和工具，将公司的计划、生产、销售和营销等业务流程乃至人力资源整合成一个管理系统，力求企业资源的最优配置，实现信息流、现金流和物流的三流合一，以获得企业利益最大化。
　　目前，越来越多的企业已经开始关注ERP，并期望通过ERP项目实施来优化资源配置，提升企业核心竞争力。但在实际工作中只有20%的企业实施ERP项目成功，甚至有的企业还因ERP项目的实施而破产倒闭，说明ERP项目实施会给企业带来很大的运营风险。
　　二、ERP项目实施和应用的风险
　　据统计，大约70%的ERP项目实施未能达到预定目标；资金支出比预算平均高出78%；时间支出比预计多。实施和应用ERP的具体风险包括：
　　第一，市场环境风险。ERP是伴随市场经济发展而来的，其成熟和发展亦需要健康和功能齐全的市场和良好的市场环境。我国市场经济体制尚不健全，企业间的不正当竞争和无序竞争大量存在。很多企业缺乏获得外部市场和客户信息的手段，获取外部信息的能力还比较差。而建立保障ERP实施顺利进行的良好的营销市场体系这一复杂、庞大的工程不可能在短时间内完成。
　　第二，ERP软件产品风险。目前，我国市场上的ERP系统可分为由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统两大类。国内的ERP软件一般都是从财务软件扩展而来，与国外ERP软件产品差距较大。国外的ERP软件对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现较突出，但对企业内部管理基础和数据基础要求高，实施难度大。另外，国内企业的管理机制和人员素质与国外企业也有较大差别，很多企业从国外购买的ERP软件不能直接应用于实际，进而造成部分资金浪费。
　　第三，管理观念转变的风险。ERP的实施是一项涉及业务流程重组的系统工程，并非只要投入一定的资金购入计算机硬件和ERP软件就实现了企业的信息化。目前，某些企业ERP的实施仅由技术主管负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与。而企业业务流程重组涉及到职位、权限、利益等各方面的重新界定与分配，若没有管理人员特别是领导层的支持，实施人员无权调节业务流程重组中各个部门的利益冲突，实施工作就很难进行，甚至导致项目搁置。
　　第四，资金风险。很多企业在投入技术改造、创新的资金相当有限，用于ERP的资金也就更少。ERP实施是一项周期长、投资大的系统工程。即使一些企业在前期能够购置基本硬件设备与必要的软件系统，但ERP应用会随着企业的发展以及暴露出来的新问题而需要调整和维护，后续资金要求越来越多。
　　第五，人员风险。在实际的ERP项目中，基本都是由技术人才主导，管理人员往往不能很好地领悟和掌握信息技术。而ERP系统的实施需要既懂经营管理，又懂信息技术的高素质复合型人才。但就目前来看，既懂信息技术又懂业务流程和企业管理的复合型人才非常紧缺，在很大程度上制约了企业ERP实施的质量和速度。
　　三、ERP项目实施和应用过程中的风险控制
　　第一，实施ERP应该认真执行“整体规划、分步实施、关注试点、持续优化”的实施策略。有些企业做到了“整体规划，分步实施”，但忽略了“关注试点，持续优化”，在某一阶段工作完成后，并未就ERP对管理的促进和需要持续优化方面进行总结，并坚定不移地进行后续推动。ERP“上线”并不是项目的结束，而是一个新过程的开始，后续实施需要培训和软件支持，需要持续改进、学习和适应。
　　第二，ERP的成功实施离不开人的作用。即ERP建设需要企业内部全体员工参与，要求决策层、管理层、操作层各级相关人员密切配合，而不仅仅是几个IT人员的事。首先，要有企业高层管理的强力支持。ERP的实施应是一把手工程，如果企业高层不能清醒地认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策，不会为ERP项目营造足够的声势，使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备；其次，业务部门要积极参与。很多企业在ERP项目早期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由IT人员和咨询顾问组成，而没有业务部门的参与。这样导致的后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费。因为IT人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业的了解较少，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，而且项目的决策周期通常很长。
　　第三，选择合适的软件及供应商。企业内部的IT人员虽然也能开发一些管理信息系统软件，但这些软件很难体现先进的管理思想，往往是手工管理的翻版，用先进的工具去维护落后的管理思想和制度。由于ERP系统非常庞大复杂，根本不是几个IT人员所能完成的，并考虑到IT人员的高流动性和系统的高依赖性，因此企业一般来说应当购买成熟的商品化ERP软件，并针对企业特色，组织本企业内部的IT人员配合软件供应商进行一定程度的二次开发。同时，ERP选型不单纯是选择软件，更为重要的是选择软件公司。企业应按照最适用原则，货比三家地选择合适的软件和供应商。
　　第四，企业实施ERP时，应与咨询方密切合作。任何把ERP项目当作是咨询方的项目都会导致不成功。原因是咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持。企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，才能充分发挥咨询方的作用和实现管理变革的目标。
　　第五，广泛的教育和培训。使用ERP系统将在很大程度上改变员工现有的操作方式或流程，如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱。这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。
　　第六，充分的数据准备。没有准确的数据就没有成功的ERP。从ERP实施项目开始，就重视数据准备工作，是避免实施风险的重要因素。数据准备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。明确项目中的数据管理组织及责任是非常必要的。
　　总之，只有解放思想，转变传统的管理理念，走出认识上的误区，企业的ERP建设才能顺利起步和进行。企业才能通过ERP系统建设，提高企业核心竞争力，在市场经济的激烈竞争中立于不败之地。
　　（作者单位：北京理工大学珠海学院）
主要参考文献：
[1]钟志彬.ERP系统实施和应用的风险[J].中国科技信息，2009.2.
[2]胡衍庆.企业ERP系统的风险与防范[J].企业经济，2009.1.
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集团ERP实施风险控制探析
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一种ERP风险分析与控制方法
　每周热"点"文章
　　资源计划(Enterprise Resources Planning，)是现代企业管理思想和信息技术相结合的企业资源管理系统。其工作特点是通过强调供应链管理和企业流程重组，以标准化的业务处理和企业信息共享，达到企业管理过程的实时集成，从而实现企业资源配置更加合理，其潜能得以充分发挥。
　　耐人寻味的是，十多年来国内许多企业投身于ERP热潮，但实施ERP的成功率不高。据统计，国外企业实施ERP的成功率约为70%。而在我国实施ERP的企业中，按期按预算成功实现的只占10%~20%，仅部分集成的占30%~40%，完全失败的占50%，并且实施成功的企业多为外资企业。因此，对企业实施ERP项目进行风险评估，并对其进行系统、有效的风险控制将有助于企业做出科学的决策，避免风险带来的损失。本文提出一种ERP风险分析与控制的方法，以达到有效控制风险，实现ERP功能和效益的目的。
　　1 ERP风险评估方法及其特点
　　目前，ERP项目的风险评估尚处在研究探索阶段，而且多数是借鉴软件开发项目所采用的风险评估方法。其中定性分析方法有德尔菲(Delphi)法、名义小组评述法、层次分析法等。这类方法主要是通过专家对风险的主观评价，从而得出整个项目的风险因素的重要程度排序。定量风险评估的方法有：风险概率模型法、成本因素法、Petri Net法、决策树法、故障树法、神经网络法、敏感性分析法、蒙特卡罗模拟法以及模糊综合评判法等。由于在实际工作中ERP实施风险概率和危害程度很难以数字形式量化，故风险定量评估实际操作上存在很大的困难。以往ERP风险评估大都采用主观的方法进行，往往会受到片面性和个人经验影响。
　　鉴于的复杂性和特殊性，有些学者提出有针对性的风险评价方法。Luis Ferrario提出从技术、业务重组、企业管理基础、ERP调整程度、人力资源以及工作方法来衡量企业现状和ERP实施目标的差距来评价实施ERP的风险大小。Magusson. J经过大量案例研究得出影响ERP实施成败的4组风险源，即高层管理、项目实施、项目组织和系统变革，以此判断实施ERP风险的大小。Holland 和 Light 则将关键成功因素引入到ERP研究中。关键成功因素(Critical Success Factors，CSF)是指有关组织为了获得较高绩效，必须给予特别和持续关注的管理问题和组织领域。仲秋雁等建立了ERP关键成功因素模型，主要分5个大类：领导因素、业务流程重组、项目管理、变革管理和外部支持。王惠芬提出基于过程改进的ERP实施的能力成熟度模型ERP-CMM，主要评估ERP整个实施过程中各实施主体对项目的监督和控制能力，通过企业管理模式评估、需求分析等判断企业ERP实施成熟度。齐二石等提出ERP实施能力测度模型，从企业自身条件、软件选择、咨询方选择以及实施组织形式4个方面评价企业实施ERP的条件及风险。上述风险评价方法对ERP实施有较好的指导作用。
　　ERP是一种能带来根本性组织和管理变革的新技术，对实施企业而言是一次管理上的革新。企业在与ERP系统对接时，应满足ERP实施的各项要求，特别应满足关键成功因素方面的需要。实质上，ERP成功需要满足一系列必要和充分的条件，而失败仅因1~2个因素就足矣。ERACCP(企业资源计划风险分析及关键控制点，ERP Risk Analysis and Critical Control Point)即是基于这一思想产生的，进行ERP实施全过程多因素的风险分析与控制的实用性方法。
　　2 ERACCP方法及其应用
　　为了能够分析ERP实施过程中面临的风险种类和大小，拟定相应的控制风险措施，确定风险关键控制点，特别基于HACCP思路演化而成专供ERP实施之用的ERACCP方法。
　　2.1 HACCP与ERACCP
　　20世纪中叶，美国首先提出危害分析和关键控制点方法(HACCP)并应用于航空制造业。后由美国宇航局(NASA)与Pillsbury公司合作开发宇航食品，将HACCP引入食品工业。现在HACCP已成为食品安全管理的国际性推荐方法。
　　HACCP是一个保证食品安全的预防性技术管理体系。它运用食品科学、质量控制和危险性评估等方面的原理和方法，对整个食品生产链中实际存在和潜在的危害进行危害性评估，找出对最终产品的质量造成影响的关键控制点，并采取相应的预防控制措施，在危害发生之前就加以控制，从而使食品达到较高的安全性。HACCP现在已有标准的规程和实施方法。
　　ERACCP则是将HACCP的基本思想和方法移植到ERP实施的风险分析和控制当中。它以ERP实施的整个过程为研究内容，对多种因素按照实施环节逐一进行风险分析，确定风险种类和关键控制点，提出监控指标和监控方法，对风险进行控制。通过风险预防、风险抑制和风险转移，将风险控制在企业愿意承受的范围内，从而达到保证ERP实施成功的目的。
[ 责任编辑：王莹 ]
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