创业公司如何寻找创业伙伴？
摘要：有的外部牛人除了股权外，还要求很高的薪酬，您怎么看?您觉得什么样的人适合跟您一起创业?怎么吸引他们加入?
　　日，在君联资本企业发展研究院一期第二次课上，围绕“人才选拔与培养”，各小组针对相应专题展开了热烈的讨论，并在小组分享环节，全体CEO和君联资本顾问们进行了充分的互动和智慧碰撞，小编将陆续整理精彩内容与大家分享。　　　　讨论话题：　　有的外部牛人除了股权外，还要求很高的薪酬，您怎么看?您觉得什么样的人适合跟您一起创业?怎么吸引他们加入?　　想清楚需要什么样的人　　首先，要弄明白什么样的人适合跟你一起创业。如果是当作合伙人引入的话，简单的衡量他创造的价值和你支付的薪酬间的直接对应关系不一定合适，在创造业务价值的基础上，他是不是能够承担起对你事业的支撑很重要。又要高薪酬又要大比例股权，不愿承担创业风险还想获得未来高回报，这种双保险心态不是创业的心态。　　关于什么样的人适合一起创业，我们觉得有三点。第一，能力要互补，他的知识体系、业务范畴、管理能力，需要和CEO及核心团队互补。第二，价值对等，他创造的价值和我可以提供的价值是不是对等，能不能找到比他性价比更高的人，更要看他有没有发展潜力，有没有学习能力，能不能跟公司一起成长，一起创造更大的未来。第三，最重要的是他对公司文化和价值观的认可。　　要学会如何判断找到的人是你需要的，我们认为，人才分两种，一种是“客观人才”，一种是“主观人才”。“客观人才”的价值不太容易受到时间、环境等因素的影响。举个例子，有个公司的CTO曾经是一家超级互联网企业的首席架构师、Q Zone的技术创始人，他加入公司后，就可以保证系统有足够强的承载能力支持每天过亿的并发，他的价值是非常客观的。再比如说销售人才，竞争对手和我做的产品一样，产业环境、商业模式类似，我把对方的销售高手挖过来，就可以创造很高的价值。还有一种人才是“主观人才”，比如，我们高薪挖一个做互联网产品的牛人，但问题是，他是否还能在我们公司做出出色的产品?因为很多因素会影响到产品是否成功，所以判断一个人才是否合适，还要特别注意他原来的企业环境，“主观人才”需要经过一段时间的磨合和观察。　　去年的人才市场异常火爆，创业公司提到目标公司必谈BAT，但BAT的人一定合适吗?对于创业公司来讲，一定要找能写“菜谱”的人，而非只能照着菜谱炒菜的人。有一位CEO的找人经验是，第一看人品，人品不行的人，能力越强，对组织的破坏性越大;再看学习能力，因为我们在做的事情可能是别人没有做过的，甚至连我们自己都没有想得很清楚。　　经常听到一些CEO抱怨，公司的HR能力不行，找不到牛人，连我想要什么样的人都不理解。如果真的需要招聘牛人，CEO是主要责任人，像雷军“三十顾茅庐”那样，首先CEO自身的投入必须到位。其次，要想清楚我们需要什么样的人，同时，对自己的客观条件要有清楚的认识。曾经有一家企业招聘财务负责人，CEO其实并没有特别想清楚公司现阶段需要什么样的人，最初选定了有成熟外企背景、经验丰富的人选，结果发现根本无法满足对方50-60万的薪酬要求。后来又面试了一批要求30-40万的，发现还是满足不了。最终用了半年的时间，才找到了一位有一定的经验，且有创业心态的非知名公司背景的候选人，薪酬水平在20万左右。所以，我们要想清楚需要什么样的人，一定要找现阶段最符合需求且负担得起的人才，这样找人的效率会比较高，效果也才会好。　　要懂得怎样吸引创业人才　　关于怎么吸引人才加入，就是人、事、钱。人，是指大家能够合得来，意味着对公司的文化和价值观充分认可。事，是经过充分的沟通，对即将要做的事情充满了信心、理想和激情。钱，就是短期回报能接受，长期回报更能够打动人。　　用企业亮点吸引人。现在给人 “画饼”越来越难了，所以在吸引人才的时候一定要找到并展示自己的亮点。分享一个招聘HRD的故事，目标对象很出色，有世界五百强企业的工作经历，之前在一个做赌博软件的公司，全球70%的赌博软件都是他们编写的。说服他加入的一个点就是，做医疗是积德的，在其他条件基本满足的情况下他就决定加入了，相信绝大多数人是向往做对社会有益的事情的。　　用情怀打动人。创业公司资源比较匮乏，选外部牛人一定要慎重，要重点考察他是否有创业心态。在向朋友介绍创业公司工作机会时，都会提醒他们做好准备，首先工作环境跟以前不一样，其次不可能开得起你现在的薪资，你要想好了再做决定。还是有很多职业经理人愿意舍弃现在的薪酬去博未来的，关键是我们能不能找到他们以及如何吸引他们。情怀是最能打动人的，当然，前提是你的事业、你的愿景要能够感动自己。如果一个CEO谈起事业，连自己都感染不了，就很难去感染别人。不同的人对事业的激情和对愿景的信心是不一样的，你是不是真的能够感动自己进而感动别人?这与口才好坏关系不大，发自内心的激情和信心会透露在你的神情和表达里，而这最能够激发和带动别人。　　沟通的过程很重要。市场上的牛人一定是不缺机会的，所以我们要有求贤若渴的心态，如果只是冷冰冰的谈价，我能给你多少工资、多少期权，即使是“三十顾茅庐”，恐怕都很难打动他。对牛人而言，加入创业公司，在一定程度上，有点赌的成份，他一定是在博这个公司的未来，而不是现在给他什么职位、多少薪酬和期权。在过程中一定要让他充分了解我们的业务，我们未来要做成什么样，和别人有什么不同。同时，要了解他现在的状态，想要的是什么，他可能在一个成熟期的公司，发展遇到了瓶颈，内心还有一些追求和想法，这可能就是一个撬动点。　　CEO的诚恳和诚信都是重要的因素。有一家夫妻创业的物流企业，在快速发展的时候需要找一位有经验的财务负责人，经朋友介绍认识了即将从会计师事务所退休的候选人，这位候选人到公司跟他们谈了一次就回绝了，因为公司当时很小还很不正规。但是创始人认为这个人选非常适合他们，于是夫妻二人开始每天一起开车去接这位候选人下班，半年多的时间不间断，最终这位候选人加入了公司，至今已经在公司干了近十年，公司也已经成为一家知名企业。另一家软件服务企业是几位朋友及各自夫人们一起创业的，并购是他们扩张的重要方式，在他们第一次并购的时候，被并购方创始人提出在我加入你们公司的时候，不要让我再在公司里见到你们的夫人。本来他是试探性的说了这个条件，结果，让他最终留下来的一个主要原因也正是因为CEO和其他创始人做到了这一点。几年后，他说起这件事的时候仍然啧啧称赞，因为他当时认为这是做不到的。　　吸引牛人加入的时机也很重要。跟大家分享一位CEO花了大半年时间“追求”CPO的故事。当时公司刚刚成立，客户对产品的评价不好，技术也有很多问题，他通过朋友介绍锁定了一位知名互联网公司的产品总监，对方看了他的产品后，觉得机会不合适，直接拒绝了。但是这位CEO不死心，隔三差五约这位产品总监喝咖啡，向他请教问题，介绍公司的业务发展。我们在和CPO沟通时，他也讲了这个故事，最终让他下决心加入公司，是在与CEO沟通的过程中，公司与一家行业标杆企业成功签约，这个里程碑事件，让这位CPO看到了这件事的价值。而且，通过一段时间的接触，觉得CEO是个有激情、做事坚持的人，可以一起把这个产品做好，在这个平台实现自己的想法和价值。　　招聘是理性的事情，在强调情怀的基础上，也需要给别人足够的“面包”，去激励他下定决心来做这件事情。总之找到适合和我们一起创业的人，不是件容易的事情，天时、地利、人和缺一不可，最重要的是CEO必须极为重视、投入并亲自上阵。
您必须才能发表留言！
互联网科技公司“奇思客”获千万美元级A轮融资
企业股权方案提供商“荒草地股权VC”获800万天使轮融资
程序化邮件直投服务平台“PebblePost”获1500万美元B轮融资
科技初创企业“LeoLabs”获400万美元种子轮融资
室内地图和定位平台“LocusLabs”获350万美元A轮融资
为企业提供钟点工管理软件企业“WorkJam”获1200万美元B轮融资
服装租赁平台“多啦衣梦”获1200万美元A+轮融资
共享单车服务品牌“永安行”获数亿元A轮融资
会议活动平台“31会议”获4000万元A+轮融资
房地产综合门户及营销平台“楼盘网”获千万元Pre-A轮融资
共享单车平台“百拜单车”获A轮融资
共享单车平台“ofo”获4.5亿美元D轮融资
免费资讯服务平台“奖金网”获2亿元人民币B轮融资
居家上门服务品牌“泰笛科技”获1.5亿元C轮融资
提供会议语音助手服务企业“Workfit”获550万美元种子轮融资
印度公寓租赁服务平台“StayAbode”获天使轮融资
超融合基础设施初创公司“Diamanti”获1800万美元B轮融资
B2B物流公司“ BlackBuck”获3000万美元C轮融资
广告恢复平台初创公司“Uponit”获230万美元种子轮融资
在线运输及货运交易平台“uShip”获2500万美元D轮融资
仓库业务代运营服务商“鲸仓科技”获6800万元A轮融资
智能腕带品牌“GYENNO One”获数千万A轮融资
人力资源运营移动APP“职行力”获数千万元Pre-A轮融资
O2O汽车保养平台“车发发”获1亿元A轮融资
可视化软件平台“优锘科技”获7200万A轮融资
本地化生鲜品质电商“原谷生鲜”获百万元天使轮融资
地产中介平台“我爱我家”被昆百大65亿元收购
开源代码解决方案企业“Fossa”获220万美元种子轮融资
在线金融借贷平台“SoFi”获5亿美元战略融资
云通讯服务平台“Layer”获1500万美元B轮融资创业公司如何招人/创业公司如何留出人才
说说文章网，为用户打造一个文章平台。好文章大家一共分享吧！请记住本站地址：/
您当前的位置：&&&
创业公司如何招人/创业公司如何留出人才 作者：&●&时间： 13:19:28&●&来源：
Ⅰ : 创业公司如何留出人才 　　创业公司如何留住人才呢?下面shuoshuow小编以谷歌为例，为大家整理了企业留住人才的方法，希望能为大家提供帮助!
　　创业公司如何留住人才
　　在过去的几年中，谷歌已经并购了180多家各种类型的公司。单以前10大并购交易来看，谷歌就花费了245亿多美元。并购业务当然需要花费大量的资本，不过，谷歌已经从中学会了如何充分挖掘这些交易的价值。《时代》杂志近期发表文章称，谷歌公司已经&完善&了硅谷的业务并购交易，其中的部分原因是谷歌非常擅长留住所并购企业的人才。
　　《时代》杂志的调查发现，在从2006年至2014年期间在谷歌公司接受工作的221位初创企业创始人中，约三分之二的创始人如今仍在谷歌工作。
　　Business Insider近期对谷歌公司自2013年1月以来一直负责并购业务的主管&&企业发展业务副总裁唐&哈里森(Don Harrison)进行了采访。在我们的采访中，哈里森坦诚地谈论了谷歌如何考虑合并与并购事宜，而且还谈论了谷歌为何如此看重这些初创企业创始人的原因。
　　以下就是哈里森对Business Insider讲述的重点内容：
　　谷歌非常广泛地考虑业务并购。如果有哪家技术公司从事可以改善人们生活而且每天能够被使用的业务，那么这家公司就可以成为谷歌的收购对象&&不论这家公司是制造机器人、卫星还是广告产品。
　　这就是让哈里森的工作物有所值的原因：他一直冲破舒适安逸的环境，努力学习新技术。
　　谷歌业务并购过程的一大独特之处就是&&非常重视并购对象的创始团队以及这些人是否能够很好地适应谷歌。谷歌希望得到学术人才以及愿意从理念基础开启工作的人才。
　　那就意味着这个团队需要经历一个非常严格的审批程序。谷歌可能收购的公司的创始人总会与谷歌首席执行官拉里&佩奇(Larry Page)和产品副总裁桑达&皮采(Sundar Pichai)，这样双方才能最终作出决定。
　　尽管谷歌公司最初会考虑并购业务能够帮助其实现总体产品战略，但是，谷歌还是会因为公司的团队问题而拒绝一些可能的交易。
　　与佩奇和皮采交谈的时机非常关键，这一点对并购对象的创始人和谷歌而言莫不如此。因为硅谷的估值最近总是很高，而且科技初创企业的公共营销也非常火爆，因此，谷歌也在吸引其它非常成功地通过提供资源和潜力的公司。谷歌32亿美元收购Nest就是其中的典型事例。
　　谷歌会对所有的并购交易进行例行的为期90天的后续关注行动，无论是并购大企业还是小企业。谷歌会提出这样的问题，例如&我们如何根据最初的目标开展行动&、&我们如何根据员工挽留数量行事&、&我们如何展开行动以便让你获得你成功所需的资源&等。
　　总体而言，谷歌对公司的员工挽留措施非常满意。在谷歌，有大量的员工是通过业务并购之后而加入的，而且这些员工在业务并购之后一直留在谷歌担任新角色。
　　尽管哈里森没有确切地透露谷歌将要收购哪些领域的公司，但他还是表示，该公司正在关注移动业务，并声称他对人工智能也非常感兴趣。
　　那么，你的初创企业想要进入哈里森的侦察视野吗?那么首先要关注产品。当然，最终还要取决于双方的联系与磋商结果。
　　以下是Business Insider对哈里采访的重要内容实录：
　　BI：谷歌是如何发现可能的收购目标的?
　　哈里森：谷歌是一个网络化的公司，这肯定也是一个网络化的过程。我们最好的并购主要是从关注产品开始。通常情况下，我们内部有一个团队从事这一项目，他们对收购目标对象的产品以及帮助产品或平台取得成功的关联性有着非常清晰的了解
　　。这些人懂技术、有着清晰的产品观，了解市场，他们主要通过并购对象的竞争对手的情况来掌握这些信息。
　　之后，双方将展开谈判。我们要么会直接向他们提出观点，要么由他们向我们提出意见。接下来就是一些战略措施，我们就会听到相关的传闻，例如哪些公司与我们竞购目标企业等。
　　BI：一旦你们发现了认为非常合适的公司，那么你们会开展什么样的措施?
　　哈里森：我们的团队、交易赞助商和谷歌高管就会促膝长谈，真正决定是否该收购这家企业。首先，我们还是先考虑产品战略，一旦建立了我们的产品战略，我们就会研究这家公司是否适合这样的产品战略以及会充实我们认为的最佳的产品战略。第三件需要着手做的事就是考虑这家企业的团队，我们会仔细考察企业的软件工程师和关键人才。
　　接下来，我们会对这家企业进行深入了解，谷歌高管会与这家企业的高管进行深度交流，以最终确定这家企业是否真正适合谷歌。
　　BI：谷歌最看重企业家的哪些品质?
　　哈里森：首先我们会关注他们是否根据首要原则来判断事物。拉里&佩奇和塞吉&布林也都是这样认为的。我们喜欢那些根据首要原则来判断事物的企业家以及技术人才型的企业家。
　　BI：谈谈拉里&佩奇和谷歌用于考虑并购业务的&牙刷试验&吧。
　　哈里森：我们会非常广泛地考虑并购业务。我们认为，会有其它一些我们关注不多的公司。我们在同一年购买了卫星公司、人工智能公司和核心广告产品公司。如果我们找到了能够改善我们生活的技术公司&&至少我们会将自己控制在技术范围内。
　　BI：谷歌如何评估一起并购交易是否取得成功?
　　哈里森：业务并购成功与否主要取决于整合情况，特别是我们尝试做一些微妙之事的时机，例如确保团队自愿留下来，以及是与谷歌的资源进行协同整合，还是维持独立经营的状态等，当然这是一个非常复杂的过程。我们会对每一起并购交易进行例行的长达90天的后续关注行动。我们会举行会议，明确收购企业的团队和技术对我们公司产生的实际价值，我认为，这些会议将是弄清并购业务是否成功的举措之一。
　　BI：是否会有一些初创企业采取一些措施来吸引你的关注?
　　哈里森：初创企业的创始人首先应当关注他们的产品。他们应当努力运营自己的公司。对他们而言，没有必要与像我这样的人进行交流，而是要更多的关注自己的产品并弄清什么样的产品观能够让他们取得成功。不过，一旦他们得到了我们的关注，那么谈判的机会也就来了。我认为，最好的情况就是，他们不应当分散精力来过多的考虑此事，而是着手考虑更大的客户规模以及如何与更多的客户进行对话。他们需要充分利用网络。当然，如果让资助他们的风投公司或他们在谷歌认识的人引进一下，那可能会更好，总比直接给我们打电话强得多。
　　BI：在Twitter发布了上个季度的盈利财报之后，业界有人提议称，谷歌应当收购Twitter。你们的想法呢?
　　哈里森：无可奉告，不过，我很欣赏这样的问题。 Ⅱ : 招人太难？看这些公司如何不按常理出牌去别人店里偷服务员原麦山丘刚开第一家面包店的时候，大家对这个品牌很陌生，招服务员都是一个个打电话给招聘网站上挂简历的人。［］和他们解释自己是一个不一样的面包品牌，主厨是台湾的面包冠军等等。即便这样，招人的速度也赶不上用人的需求。后来，市场拓展负责人Taco想出了一招。他踏破了北京星巴克所有店的大门，在一个个店里泰然自若地喝咖啡。当然，实际上是在用余光观察服务员。看到哪个服务员服务很棒，就向那个人介绍原麦山丘。还有一次，他带一个女人去一家餐馆吃饭，吃完之后，店长和他说，“你们两个看起来很好哦，刚在一起了吧？” Taco很惊讶，“你怎么知道的？” 那个店长说，“所有坐在吧台这吃饭过的客人，每一个我都记得。看得出这一次你们来，比上一次还亲密。” Taco赞叹店长敏锐的观察力，马上递上名片，说，“你可以考虑下来我们原麦山丘工作。” 后来这个店长成为了原麦山丘的储备店长。讲起创业公司如何挖人时，Taco说，“哪怕聊了以后对方不来也没关系。就像，漂亮的妹子一般都有男友，不能等人家分手了才和人联系啊。要从认识第一天起展现自己的好，而且要多角度的，让她受委屈的时候第一个想到的就是你！结婚了又有什么关系，就是要让她知道你就是全世界最适合她的那一个。”自己写程序在豆瓣读书上抓取人熊节觉得一个好的程序员应该读过那20本好书 ——《重构》《精益创业》《敏捷软件开发》《测试驱动开发》等等。他在为ThoughtWorks组建成都分公司团队的时候，发愁正统招聘方法太慢了。于是，他花了几个晚上用自己高中自学的水货代码水平写了一个程序，去抓取豆瓣上读过这些技术书籍的人。然后不断递归，再抓到这些人都读过其它什么书，再继续抓读过那些书的人。抓了几万人之后，他再用Hadoop来分析，筛选出了几十个技术大牛。他把这些大牛的豆瓣账号扔给了公司女HR，让HR去一个个发豆邮勾搭。去大公司门口举牌子当时摇摇租车刚创立，公司里缺人，创始人把招人的重担交付给早期员工张涛。张涛想着去大公司挖人。挖人的时候两种人比较好挖，一种是钱少了的，另一种是受委屈的。江湖上传闻，某度公司的员工常常受委屈，于是张涛手写了一块招聘广告牌，像机场出口处接人那样，天天站在某度大厦门口。不少受委屈的员工看见了张涛和他的那块广告牌，纷纷上前和他聊天诉苦。就这样，他挖来了几个核心员工，完成了公司最早期的团队的组建。看遍想挖的人的所有社交网络然后写封长信张潇雨在没有产品没有团队的时候就为云报销找到了投资，然后才开始寻找合伙人。选择合伙人总是需要很谨慎的，于是项目启动了大半年他还是光杆司令，他总说，找合伙人比找老婆可难多了……（当然他也没有老婆）。后来，他看中了一个朋友的朋友。为了搞定她，张潇雨用上了类似于追女生的技能对这个合伙人发起了猛烈的追求——他花了一周时间把她过去五六年的豆瓣、微博、微信朋友圈的上万条状态全看了一遍，读了所有博客，还分析了她近五年的读书记录，弄清她这几年关注点和兴趣是如何变化的。看完之后，张潇雨花了半天的时间写了一封快5000字的邮件给这个合伙人。邮件里，他没有画饼这个市场有多么大，也没有忽悠这个公司有多好的前途，而只是不断引用她在自己的文章里或微博里写过的某些话，然后告诉她，他们的想法是一样的，价值观是契合的，强调只有这样的人一起创业才能在遇到困难的时候一起度过。之后，他有一个做公众演讲的契机，除了自己的整个团队，他还特意邀请了这个潜在的合伙人来。事前，张潇雨花了不少时间准备，还看了一本关于如何演讲的书，以及怎样做Keynote的教程，最终，演讲的效果很好。于是，这个潜在的合伙人不但有了一个更进一步了解他的机会，还和整个团队第一次见了面。大家在不那么正式的场合一起聊天，气氛也很融洽。几天之后，她就和张潇雨说，她决定正式加入他们的团队。后来张潇雨感慨，找合伙人和找女友的标准差不多，都应该事后在心里暗自说：我靠TA真是瞎了眼吧才看上我…把公司周报月报各种报告都转发给他，烦死他张向东做久邦数码的时候，一直想拉自己的朋友常映明来帮忙公司做运营。常映明很关心自己朋友，但是又不太愿意离开之前的那个公司。于是张向东把公司里从上到下大大小小的各个报告和问题都用邮件转发给朋友，让他一起看看，给提提意见和建议。张向东周周转周报，月月转月报。朋友看这些邮件看得心塞，恨不得卷起袖子亲自来解决那一堆问题。半年之后，常映明终于忍无可忍，加入了他们公司做COO。面试题：写一封分手信Strikingly笔试的时候有一道题，是几个创始人想出的，请你给自己男友/女友写一封分手信。这不是为了测试一个人是否能撒一个好谎，而是看看一个人是否能在艰难和尴尬的情况下顺畅地沟通，清晰准确地表达自己的想法。这样的情形在工作中经常遇到，特别是当一个用户很生气的和你反映问题时。回答这个问题的人有写诗的，有画画的，也有给前男友出考试题的。有一个女生的分手信，以“吃”为主题讲了两人从认识到分手的故事。她用几道菜总结了两人的共同和不同，为什么相识而为什么分手。其中说到：“寿司——你说你爱吃日料，我却发现你用饭去沾酱油。橘子鸡——你说你最爱的中餐菜是橘子鸡，那却是在美国发明的。” 这个人当场被录取。每次被拒绝时利用他人的愧疚心理让对方给介绍另一个人文一本来想拉一个多年前带过的工程师加入自己的创业公司优拍，聊了很多次，这个工程师被感动得不行，可是就是来不了。于是文一趁这个工程师还处于拒绝自己的愧疚之中，逼着他再给介绍一个工程师。这个工程师想来想去，把自己老婆的好朋友介绍给了文一，一个在BAT工作的博士。结果这个博士也说自己来不了，只好把自己的师弟介绍给了文一。这样一波三折，他终于把这个师弟招了进来，得到了一个宝贝工程师。说说文章网提醒您本文地址：这符合了那个“拒绝—退让”的心理策略 —— 假设你想让人答应自己的一个请求，那么先提出一个比较大的、极可能被拒绝的请求（加入我们公司），然后再有技巧的提出第二个请求（给我介绍个靠谱的人），让对方觉得自己让步了，于是他会觉得自己也有义务让一些步，于是就同意了相对小的那个请求。说说文章网提醒您本文地址： Ⅲ : “小而美”的创业公司如何让人才到碗里来
　　摘要：创业企业在吸引人才时，首先要让他们知道，与你一起工作，他们能够获得职业技能的提升和成长，以及这些技能、经验和知识如何帮助他们今后的职业发展。 　　创业浪潮不仅改变了全球商业竞争格局，也为人才流动创造了新的机会和更多可能。当下的中小企业和创业公司或许还没完全意识到，他们面前有一个巨大的人才金矿。全球最大的职场社交平台领英在2016年初进行的一次调研中，发现了一个非常有趣的现象，高达87%的受访者表示他们希望去一家员工数少于200人的公司工作。在这部分人群中，58%的受访者表示他们或许会在两年之内换工作，有94%的人表示愿意了解新的工作机会。 　　这对于中小企业主和创业者来说，绝对是一个&大喜过望&的消息。对于一些乐于接受挑战、&放荡不羁爱自由&的优秀人才来说，尽管中小企业缺乏品牌知名度，或许也没有成熟的业务模式，但是他们却能提供比大企业更广阔的职业发展机会和更诱人的上升空间。既然如此，为什么&招人&依然是让创业者最为头疼的问题呢? 　　小米创始人雷军曾经对一位苦于找不到人的创业者说过：人才对你是不是很重要?如果是，那你有没有花费70%以上的时间去招人呢?这位创业者接下来花了超过70%的时间与条件相符的技术人员面谈，最后成功的组建了包括CTO在内的技术团队，还挖到了一个百度前50位入职的技术大牛。 　　
& 　　花费70%的时间招人是个狠招，但是如果采用的方式不对，也有可能白白浪费时间和心血，或者无法留住这些人才。在与大量的中小企业和创业公司沟通合作的过程中，我们也深切地感受到很多企业主为&招人&而做出的努力，并结合领英的征才实践总结了一些心得： 　　直击内心的表白：我愿意为你的职业发展提供支持 　　求职者最渴望了解的是一家企业能为他的职业发展带来哪些有价值的东西。领英全球调查中问到的近期换工作的人中有43%表示，原因是缺乏职业机会和职业上升空间。离职的第二大原因是工作缺乏挑战性(35%)。中小企业主应该也，可以为人才提供接触不同项目的机会，与明星员工并肩工作的机会，积累为未来职业发展所需的多层次丰富经验。 　　此外，&Skills技能&是招聘/应聘过程中的最常被提到的热词。我们不断的听到这个词出现在各个情境中，比如我们常说，&Skills Gap技能鸿沟&，&Emerging Skills新兴技能&，&Skilling up技能提升&&Soft skills软技能&。这些词汇反应了HR世界的切实需求。 　　每个优秀人才都想要了解哪些经验技能能够丰富他们的履历、提升他们的能力，令他们脱颖而出。因此，创业企业在吸引人才时，首先要让他们知道，与你一起工作，他们能够获得职业技能的提升和成长，以及这些技能、经验和知识如何帮助他们今后的职业发展。 　　用&洪荒之力&鼓励员工内部推荐 　　在领英调查中，39%的新入职者表示他们获得了该企业员工的内部推荐。尽管创业公司没有像大企业那样由上千名员工组成的庞大&人脉池&，但是仍然有很多机会吸引人才。很与大公司通常的做法是内部通发一封邮件，以奖金的形式鼓励员工内部推荐，而很多小公司则会把员工推荐当做一种企业文化来培育。 　　例如Opower，一家电力服务公司，为员工提供免费午餐和高额的现金回报，鼓励每一个人都去主动寻找合适的职位候选人。用尽&洪荒之力&后获得的效果也很惊人，在过去一年里这家公司招募到的160个职位中，有159个职位都是来自内部推荐，只有1个职位是例外。 　　谈钱伤感情?用&诚意+创意&谈钱也能培养感情 　　对于薪水和福利不满意是员工离职的三大主要原因之一。如果你想从大公司挖来优秀人才，第一步就是利用你的人脉圈和搜索技能，广泛了解行业薪资标准以及哪些技能，不同资历对于薪资的影响。然后根据这些标准，量身为你的目标候选人定制薪资和福利。 　　Tammy成功帮助很多硅谷知名风投机构First Round Capital的公司找到优秀的人才，她的经验是，在薪水方面从一开始就要对候选人保持坦诚，告诉他们你能提供的薪水与业界平均水平相比是什么样的情况。通常来说，你或许无法提供其他大公司能提供的薪资待遇，但是你可以想其他方法来吸引和激励优秀的候选人。 　　比如说，你可以采取一个更有策略性的方式，首先坦诚的表明你能提供一个绝不低于业界平均水平的工资，随后，通过提供其他附加性和特色型的优惠待遇，让你的候选人真正动心，例如快速的职业升迁机制、更多的带薪假期、灵活的办公时间，以及与公司业绩挂钩的奖金机制等等。 　　留住员工的心比留住人更重要 　　雇佣和培训一个新的员工需要付出很多，包括薪资、福利、培训成本和时间成本，所以每个雇主都不希望看到他们辛苦招募到的人才仅仅工作1-2年之后就离开。当然，如果你能承受找到一个把你的职位当垫脚石的看似能力很强的员工。有些创业主会定期与他们的资深员工沟通，了解他们留在公司的真正原因，并将这些因素作为吸引新人的核心因素。例如有些公司提供员工+家属度假旅游套餐，这些福利有时候比奖金更吸引人。 　　创业公司并非只能活在大公司大品牌的阴影下，相反地，&小而灵活&或许会成为他们吸引优秀人才的最大优势。 　　作者：Wade Burgess，LinkedIn征才解决方案副总裁
Ⅳ : 大数据时代 看“别人家的公司”是如何招聘的
　　如你所知，最近些年，当媒体在描述某位大佬的时间分配时，花多长时间用于招聘是个日趋代表正确的决策：乔帮主说四分之一时间在招聘;雷军也表示80%时间曾用于招聘;谷歌首席人才官拉斯洛&博克在著作《重新定义团队》中则写道：他们把人力资源费用集中用在招聘而非培训上，因为一个最优的人才能胜过300个普通人;张瑞敏甚至一言概括为：&企业即人，人即企业&。 　　
& 　　一切都指向一点：相比资本，&人&才是互联网时代企业的最大变量，连接的多样性正将人与企业的关系从&雇佣&逐渐推向&共振&。 　　嗯，与工业时代资本之于资源分配的地位高企不同，人与公司的位置正在发生某种反转，正如吴军先生所言：&19 世纪中期的范德比尔特和 19 世纪末 20 世纪初的 JP 摩根，他们通过运用资本整合了铁路运输、钢铁产业，以及新兴的电力工业，从很大程度上掌握了当时美国的经济命脉。但今天如果谁还试图这么做就是刻舟求剑了。因为今天全世界最值钱的，最创造价值的企业都是轻资产的&&企业的价值体现在它所拥有的人。盖茨曾经讲，即使微软全部的大楼和看得见的资产都被拿走或者毁掉，只要人在，很快就能东山再起。& 　　从这个意义上，&19世纪属于帝国，20世纪属于大公司，那么21世纪属于个人&这句话无疑是对的&&关键在于，如何找到这些优秀的&个人&，与之形成联盟关系。 　　事实上，将这种找寻搁置在全球化融合的背景之下则更具意义，看看那些官方热门词汇，&一带一路&，&走出去&，&引进来&，无一不在涂抹商业语境中的国境线，正因如此，在全球格局下招揽人才，称得上是任何一家有野心的企业的必选项。 　　更重要的是，这种需求亦无关&传统&与&新贵&：传统一端，领英中国副总裁于志伟最近透露：&我们一共拜访了一百多家国企和央企，这些企业几乎全部都有全球布局的需求。对于&一带一路&和海外拓展的需求是百分之五十八，对于产业升级的需求是百分之四十五，对于中国工业4.0升级的需求是百分之四十二，但他们反馈有三分之一是找不到合适人才，百分之三十四的这种类型的大公司都说他们的雇主品牌认知度不高，缺乏吸引力&&这些企业走到海外不仅要保留住自己的人才，更多的是把当地人才为我们所用，但是你知道他在哪里吗?你知道他喜欢什么吗?& 　　而&新贵&一端，谁都知道，当所谓人口红利渐弱，&出海&&&甚至&大航海时代&成为不少中国移动互联网公司常规嘴边的短语。最近GGV管理合伙人童士豪先生就表示：&未来10年仍然是移动互联网的黄金10年，但这样的机遇不只在中国，要想把握住机遇，中国企业就需要考虑出海。中国和美国都到了一个特殊的阶段，我把它称之为大航海时代，全球化将会成为一个大趋势，我们所有的创业公司都需要面对它。中美两国的互联网用户即将达到饱和点，但其他市场依然有广阔的空间。& 　　嗯，世界正&平&得无以复加，但当企业以全球视野征才，无疑将面临对等的机遇与挑战：渠道有限，品牌影响力薄弱，文化观念相悖等等，都会成为出海的风浪。 　　怎么破?今天不妨讲讲华为与微软两家巨头颇具范本意义的征才故事，他们一个&走出去&，一个&走进来&，你也许能得到某种启示。 　　华为：出海样本 　　谁也无法否认，华为俨然已成为一家真正意义上的跨国科技公司，去年年报显示，其业务遍及全球170多个国家和地区，58%销售收入来自海外市场，海外员工本地化率达到72%。 　　当然了，任何领域，格局形成背后都需要技术支撑，招聘亦如此。华为也深谙这一点。早在五年前，华为就已与领英合作&&后者那时尚未正式入华，通过大数据以某种所谓&上帝视角&在全球挖人。 　　随便说个故事。2012年年末，华为终端用户体验设计部部长徐静进被派去爱尔兰筹建研发能力中心，着重承接OSS(运营支撑系统)和BSS(业务支撑系统)开发。为了找寻当地人才，徐静进在领英上通过不同关键字搜索爱尔兰的相关人员，以华为爱尔兰研发能力中心负责人的名义发出邀请，最终四人成功入职&&值得一提的是，在搜索过程中，徐静进发现大多数目标人选都在科克而非直觉中的人才聚集地都柏林，他也因此决定将研发能力中心建在科克，而非华为爱尔兰办事处所在都柏林。 　　事实上，如今华为人力资源部&&这一曾经听上去略显乏味的部门，有着非常多研究员，他们无时不在探究全球范围内ICT人才的变动趋势，从而为人力决策提供数据支持。 　　另一方面，如你所知，传统撒网式招聘并非找寻高端人才的好方法，由于信赖，基于同一圈层的直接推荐许多时候更为有效。譬如华为就很鼓励自家员工开设领英账号，与相关领域的海外人才互动，并向公司推荐他们认识的这些大牛，可以想象，无论效率还是成本，这都要优于猎头公司。 　　微软：善用数据的巨头 　　再来看看微软的故事。 　　必须承认，某种程度上，相比过往，这家老牌巨头在中国的&光环引力&要相对暗淡一些：很好理解，互联网在中国的奔进，得以让本土企业挥舞着股票和期权招揽人才&&尤其是最为急迫的技术人才，这也在一定程度上增加了微软的招聘难度。 　　当然，微软中国对技术人才的渴望依旧强烈，他们也在思索如何将更多海外人才吸引到中国。基于领英(如今已经是自家人了)全球人才库，微软首先对所有目标市场的人才做了一番摸底，颇为详尽地研究了潜在人才的资料，然后通过&Talent Direct&直接找到他。 　　但问题来了，想也知道，相比于微软，对大多数海外技术人才来说，中国才是一个陌生的概念，于是微软也做了一些&小伎俩&，譬如，当他们想把来自俄罗斯的技术人才招到苏州时，除了基础的电话和邮件沟通，招聘团队还特意制作了宣传单，用来介绍苏州城市和园区情况，内容也巨细靡遗，包括食堂，学校，租房&&另外，他们还会采访早期加入的俄罗斯员工和家人，将这些故事展示在领英公司主页和招聘专版，在很大程度上打消他们跨国工作的顾虑&&效果倒也明显，他们在不到两个月的时间招聘了6个高级技术人才，有4个来自俄罗斯。 　　数据亦可被用来决策。 　　2013年，微软要在中国建立呼叫中心团队，当时有两个选址方案，无锡和成都。基于不同理由，各部门争论不下。而招聘团队则提前三个月就把市场上的呼叫中心做了mapping，覆盖了15家公司3000多人&&然后他们推荐了成都，原因是：第一，对标企业的呼叫中心有好几家在成都，没有一家在无锡;第二，对mapping的3000人联系了500多人询问城市意向，他们偏好北京或成都。结果可想而知，业务部门采纳了这个建议，通过人才数据这一利器，HR得以切入到了业务决策的核心层。 　　其实一切本来如此，在我看来，判别现代社会的一大标准，即是各个领域决策层对于数字的驾驭程度&&尤其是当它用于人才招聘这个日趋重要的决策时。正如吴军所言：&在信息时代，人是企业的核心，而不再是其中一个螺丝钉，资本退居次要位置，这是保证一个企业成功并且长期繁荣的基础。&而当人与企业的关系愈加&共振&，愈加彼此照耀，领英这样的平台也就愈加像一部指引未来的经书。
Ⅴ : 技术人员如何甄别靠谱的创业公司？
　　【编者按】作者robbin，JavaEye创办者，丁香园技术VP。公号：技术创业空间。
　　写在前面 　　中国最近几年已经进入了创业的狂潮期，这种狂潮让身处互联网行业的我都感觉很惊讶。半个月前西乔来拜访，谈到了国内的创业潮，特别是北京的创业潮，即便在今天资本冷却的寒冬期，其狂热程度也远超硅谷。 　　我曾经想，应该给创业潮泼点冷水才对，然而有一次和朋友聊天，才意识到「创业潮」是中国当下时代背景造就的，这就像上世纪九十年代的「出国潮」、「下海潮」一样。为什么现在全民创业，为什么人人踊跃想去创业?绝对不仅仅因为政府的宣传和鼓励，深层次的原因在于： 　　在当今中国社会阶级逐级固化、贫富严重分化的情况下，对年轻人来说，「创业」是为数不多的能够改变自己命运的机会，是Social Ladder。 　　「创业」就像是古代的「科举」一步登天、改变命运的机会。所以我想，与其劝说别人不去创业，不如多分享一些创业的经验和教训，反而能够给想要创业和正在创业的朋友帮助更大。 　　很多技术人员，想要加入一家有前途的创业公司，成为联合创始人CTO，或者成为技术骨干，遇到的第一个头疼的问题就是：到底这家创业公司靠谱不靠谱? 我会不会一脚踩进火坑，误入歧途。 　　能不能找到一家有前途的创业公司，这件事情有很大的运气成分。我有一位朋友，很早就是技术牛人，在阿里巴巴十八罗汉还在湖畔花园创业的时候，他哥哥是阿里的电脑供应商，因此结识了阿里，阿里邀请他加入创业，但是他没去，他选择出国，去了美国雅虎。如今我们笑称，他错过了成为阿里巴巴十八罗汉的机会。 　　当然这种情况比较罕见，更多的情况是技术牛人抱着成为下一个阿里巴巴十八罗汉的梦想一脚踩进坑里的。那么我们是不是只能靠天吃饭碰运气了?有前途的创业公司要碰上需要好的运气，但是我们也可以尽量避开一些有明显问题的创业公司。 　　看行业 　　在创业竞争如此激烈的今天，选择往往比努力更重要 选错了行业是非常致命的，可能你非常努力，但是项目就是举步维艰。什么样的行业不好呢? 　　已经高度竞争同质化的领域，例如O2O，在线旅游行业，交通出行领域。 　　我一位朋友的创业公司做拼车创业项目，已经拿到了B轮融资，本来发展势头不错。但是滴滴和快滴一通血拼，跟着合并，整个行业竞争格局已定，只能被迫调整创业方向。不是你不努力，实在是竞争太激烈。 　　过于细分的垂直领域，未来的成长空间非常有限。例如极客帮天使投资的蒋涛就现身说法，建议创业者不要做开发者的社区。 　　总之，如果选择创业公司，最好选择市场空间非常广阔，未来成长潜力大，同时行业竞争激烈程度没有达到白热化的方向。例如互联网金融、文化产业、医疗行业、SAAS企业服务市场等等。 　　看创始人 　　一家创业公司最终能够取得的成就，完全取决于创始人自身能够达到的上限。创始人决定了公司的未来、决定了公司的企业文化。判断创业公司是否靠谱，本质上就是看创始人是否靠谱。 　　如果你和创始人不熟悉，也没有接触过，最好的办法就是用互联网搜集创始人的信息，搜集各个信息渠道对创始人的评价。你还应该自己翻阅创始人自己发表过的所有网络言论：新浪微博、博客、微信朋友圈等等信息。综合起来你就会对创始人有一个基本的判断。 　　也有创始人就是不喜欢写东西，或者喜欢隐藏自己，从不对外发表看法的。这种情况只能面对面交流去感知。 　　我觉得一个好的创始人应该同时具备三种品质： 　　正直：正直的人值得你合作和追随 　　坦诚：也就是不装逼。坦诚的人才能和你长期合作下去，即使出现矛盾也能够即使解决 　　无畏：碰到任何困难不退缩，为了达到目的能够想尽办法去解决，无畏的人才能带领公司扫除障碍走向成功 　　看核心团队 　　创业公司失败，有超过80%的原因是创始核心团队内讧造成的，因此创业核心团队的稳定对于公司长期的保持成功非常关键，这一点我对美团印象异常深刻。 　　前不久去美团参观，发现美团的创业核心团队到现在都没有人离开，都在公司奋斗。美团前几年空降了一个高管COO阿甘，据说和核心团队产生了激烈的磨合冲突，即便在这种情况下仍然保持团结一致，非常难得。 　　如果你作为一个CTO进入创业公司，可能会被授予少量的股权。这个时候要注意看公司的股权结构，如果公司的股权结构不合理，一定会埋下核心团队内讧的导火索，迟早有一天会爆发。当然，一些好的投资人也会帮助创业公司调整股权结构，消除不利因素。(股权结构怎样算合理，怎样算不合理，「技术创业空间」将来会专门撰文科普) 　　看气味是否相投 　　如果一家创业公司选择的行业赛道不错，创始人靠谱，核心团队稳定结构合理，往往是个好公司，然而并不是一家好的创业公司一定适合你，要看气味是否相投。 　　什么叫做「气味相投」?就是公司创始人和核心团队做事情的方式，是不是你愿意接受和习惯的方式，能不能比较和谐的共事，在对事情的判断和价值观方面，能否保持比较高的相互认同度： 　　比方说，创始人是个喜欢刷单的人，可你不能接受数据造假; 　　比方说，创始人习惯严格的官僚上下层级管理，可你喜欢扁平式管理; 　　比方说，创始人想要严格刻板的公司规章制度，可你希望营造轻松自由的氛围。 　　有些牛人去互联网公司，因为「气味不投」闹得不愉快也是比比皆是，在新浪微博和知乎双方发生撕逼大战的也不鲜见，这里就不一一举例了。 　　看个人价值是否能够发挥 　　如果公司和你气味也相投，最后你要关注的问题就是个人价值能够发挥出来。有时候公司是好，你也很喜欢公司，可是你待了一段时间以后发现：你英雄无用武之地。可能是你的特长并不是公司需要;也可能公司的组织架构限制了你的发挥，也可能是某些其它原因。 　　如果个人价值无法发挥出来给公司创造价值，从长远来说，也不太可能和公司长期走下去。 　　如果你能找到一家创业公司符合以上所有的方面，那么我会鼓励你勇敢投入创业吧。 　　看融资阶段 　　有的观点认为：选择创业公司应该挑选拿到B轮的创业公司。理由是拿到B轮的公司通常已经从数据上验证了自己的商业模式，不太可能死掉了，会比较安全。 　　这种观点有一定的合理性，如果你拖家带口，有比较大的经济压力，必须在兼顾收入和创业理想之间平衡的话。你也可以考虑一下创业公司的融资阶段，专门挑选已经拿到B轮或者C轮的创业公司加入。 　　但是我想强调的是：并不是所有拿了B轮C轮的创业公司真的都是安全的。特别是在融资泡沫期运气好，拿了巨额融资的公司，很可能业务就是一塌糊涂的，根本没有前途可言。 　　因此只有当你按照我上面建议的方式选择了真正好的，并且适合自己的创业公司之后，才应该去考虑融资阶段的问题。特别是如果你没有经济压力，希望获得最大程度的创业收益，加入早期创业公司未尝不是一个好的选择。
本文标题： 本文地址：/310441.html