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（图一）在2016的创投圈里，逝世潮成了比“风口”还抢手的要害词。创业江湖，非生必死，隆冬之下，如履薄冰。所谓万事万物皆有因果，那些“骸骨未寒”的亡魂们，或许能给苦苦挣扎或忧心如焚的艰难创业者们一些劝告和启示。来历：&新芽NewSeed作 者 |&占 莎策 划 |&&新芽NewSeed2016已曩昔了八成，这篇文章以草创公司为样本，选取了卒于这八成年的4家公司，供给了4份尸检陈说。一、大师之味：情怀杀死外行人（图二）死者：大师之味年岁：一岁（2015年5月-2016年4月）逝世时刻：2016年4月29日死因：资金链开裂生前融资记载：获北京众海出资和九合创投数百万公民币天使轮出资逝世之路：大师之味的菜品都由五星级酒店的尖端名厨研制。一初步，在加工上，他们不租商铺、不雇厨师，而是和既有餐厅、酒店和基地厨房协作，租赁餐厅、酒店后厨的搁置时刻，经过海底捞、麦当劳等大型餐饮公司的基地厨房进行加工。终究，由加盟方作为分餐点进行配送。这种“省钱办法”将其外卖的每单均价拉到了39元。大师之味跟名厨们选用签约分红协作办法，他们所研制的菜品销量高，所获分红就高。相对应地，销量低，分红就低，直至下架没有分红。这看上去很美的办法，在大师之味还没有用户堆集的前期，确施行得通。而实习上，他们也获得了成效。跟着线上运营和线下推行的深化，其在北京具有了24个配送基地，还接到了苹果、奔跑、特斯拉、甲骨文等大公司的订单。但跟着订单量的加大，大师之味面临外卖加工量和配送两方面的疑问。为此，其从租赁一家米其林餐厅500平米后厨转为自建800平米基地厨房，并计划拓宽更多的众包配送站，以此来处理商质量量和配送速度的痛点。或许，从这儿初步，大师之味的路就走错了。先说众包配送，这事儿饿了么和美团外卖都查验过，但效劳、安全性、质量等疑问，终究都会把众包配送导向自营物流，最多是众包+自营的办法，纯靠众包有点行不通。别的，数量许多的众包配送站，必定需要无量的日单量来支持，而大师之味作为一个笔直的外卖品牌，即使遭到了一些认可，还远未变成一个流量无量的路径。这个800平米的基地厨房就更“多事”儿了。在大师之味CEO写的离别信中，可谓痛陈了这个基地厨房的“艰难人生”，动不动停水、动不动停电、餐品加工间被检查……直到有一天，房东告诉他们房子要卖了，这间隔他们接手还短少两月，装饰还没完结呢。这意味着，他们总计一百多万的投入都将荡然无存。为何要建基地厨房？天然是对订单量的预估，觉得租赁现已不可用了。疑问是，作为一家草创公司，更应当稳打稳扎，800平米的基地厨房，投入太大了，有没有或许把这有些投入涣散成几间小的外卖店来承受基地厨房的活儿？在离别信中，大师之味的CEO还写道，“咱们现已找到了最经济的配送办法，只需咱们的商品组合再优化一下，再导入更多的流量，再拓宽更多的众包配送站，咱们就能够盈亏平衡、就能够盈余、就能够生计下去，咱们就能够把这个名师竞品外卖办法真实树立起来，但终究时刻和资金没有站在咱们这边。”我想说的是，假定加上这些“再”，就没有失利的创业公司了。值得一提的是，大师之味的团队是“一群餐饮外行人”，他们以外行的姿势，打着“谁都不必取悦，除了自个”的slogan进入这个不乏大咖的作业，带着让咱们吃定心饭的情怀，终究却因内部要素与行将完结的新一轮融资擦身而过。看到这儿，我想起了一句话，结局早已写在了开端。逝世启示：1、供认吧，创业即是一件苦逼的事，别讲情怀了，你看看罗永浩。2、任何创业团队，都要有“在行”的人。3、路是一步一步走出来的，不要一刹那间画个大饼，哪有一蹴即至的作业。　　二、骑遇：欠好好做商品，学人家To啥VC！（图三）死者：骑遇年岁：一岁半（2014年12月25日-2016年7月7日） 逝世时刻：2016年7月7日死因：融资失利生前融资记载：2015年3月获探针本钱360万元天使出资逝世之路：“骑遇同志日出世，生前以‘功率出行’为任务，研制了智能硬件‘鸟蛋’和骑行软件‘骑遇’，并发明晰国内最大的骑行社群，还发明晰10000只鸟蛋23分钟筹空，改写京东众筹前史最快纪录，为骑行作业做了许多有利的作业。骑遇同志自今日起间断悉数运营，请广阔骑友用车轮思念他。”这是骑遇开创人刘宏亮7月7日在兄弟圈宣告的“骑遇”讣告。骑遇的疑问在于，从一初步，开创团队就没想了解要做的作业，彻底被所谓的“风口”带跑了。开创人之前是做操练公司的，自个本身也是操练师，参加过许多社群运营。两个合伙人，一位结业于核算机专业，在青岛做折叠车配件。另一位2011年创业做了推推同享和AieJoy乐享。初步，他们的主意是做有互联网思想的自行车，卖给在校的大学生。这门生意走不走得通暂时不说，跟开创团队的履历还算匹配。不过，在创业大潮席卷大江南北的2014年末，除了互联网思想，像“智能骑行”这么的概念也初步火了。受这股潮流的影响，骑遇的创业方历来了个大转弯。用其开创人的话说，“咱们都在喊智能自行车，但这有点伪需要，还不如给现有骑车的人做一个配件，让它有智能的这个概念就好了。”从存量商场到增量商场，看起来很有戏的姿势。由此，那个改写京东众筹记载的鸟蛋应运而生了。为了跟上互联网的灵敏度，鸟蛋的商品形状也从初步的冗杂变成了终究的简略版别，能够旋扭在车轮气门芯上。这颗“蛋”经过蓝牙与手机联接后，能够记载包括速度、路程、时刻、海拔、斜度、气候、卡路里等信息在内的骑行数据。不过，在纷歧样环境下，这些功用的运用不太安稳。从生到死，商品一向在改进中，但终究，商品仍然有疑问没处理。其开创人在反思文章中标明，骑遇在技能上的人力投入并不少，最多的时分有二三十个工程师来做这个作业，可仍是没有把技能疑问处理。私以为，智能硬件的项目，并不是技能人员多了就能如何，而是看有没有真真实行，能做得了这个作业的人。骑遇算是无缺地感触到了本钱商场从火山到冰窟的骤变。项目初步上线的时分，有不少出资人找上门来要投，5月份天使出资刚到账，骑遇一点儿也不着急。比及9月份预备融资，10月份全力反击的时分，本钱商场现已变天了。在融资难的关口，开创团队对翻开方向发作了不合，骑遇项目进行了拆分。别的两位合伙人去做商品方向的创业了，开创人刘宏亮留在了骑遇。拆分后边临转型，但“商品的逻辑没有出来”，刘宏亮也没敢再去见出资人。如此，资金链开裂也是早一天晚一天的作业了。值得留心的是，骑遇还犯了本钱“撒钱”似的狂潮下，一些投机主义者们所犯的过错，即悉数为了更高的估值和更多的融资，没有所谓的To C或To B，彻彻底底的To VC。刘宏亮也标明，“为了出资人的恳求，把运营数据、生动度、用户数做上来，咱们其时都是去思考这种东西，做许多活动，往外送鸟蛋，去招引重视品牌，招引多少人下载APP。如今想想这些事错了，招引的用户不必定是骑友，最首要的，仍是你的造血才干。”发现错了，也就死了。茅塞顿开，也无力回天了。　　逝世启示：1、本钱商场的天，说变就变，要随时做好“过冬”预备，格外是资金链方面的预备。2、To VC干啥？！最首要的是本身的造血才干啊，做不到这点，迟早得死。3、做技能类的项目，就得有真实懂技能的人，这是榜首要务，榜首要务，榜首要务，首要的作业说三遍。三、药给力：不是出资人变卦了，是出资人看了解了（图四）死者：药给力年岁：2014年10月--不明逝世时刻：不明死因：出资人变卦致使资金链开裂（内因是团队内部敌对） 生前融资记载：2014年11月，获联创策源数百万元天使融资；2015年6月，获同渡本钱、安全创投和策源创投一起出资的数千万元A轮融资。逝世之路：药给力是国内首家供给“1小时送药”效劳的医药O2O公司，这也为其赢得不少重视。尽管凭着起步早，药给力经过各种活动和论坛打响了声望，也的确让不少用户变成拥趸，但以烧钱的办法协作药店抢占商场，并未让其触摸到医药更深一层的东西，更甭说对医药供给链系统的重构。药给力跟许多医药O2O的后来者相同，其活着的每一天，都依托于本钱的输血，而1小时送药所发作的物流本钱又难于让花费者买单，如此一来，说白了，药给力们是靠本钱烧的钱在“续命”。当然，尽管如此，作为先行者，药给力人气很高，因为它的确踩到了用户的痛点。其前商场总监连佳星曾称，截止本年5月，药给力的注册用户已近百万，生意用户近40万。而就在这傲人的数据“招展”短少数日的5月19日，一声惊雷炸响。连佳星在其自个微信群众号发布了题为的文章，宣告从5月18日14:00起，“1小时送药”事务暂停。起色来得较为灵敏，文章发布的当全国午，药给力前COO佟靖的内部信在网上撒播，佟是以CEO的名义发内部信的，对，药给力就这么换帅了。佟标明，公司开创合伙人长时刻以来，对公司运营方向存在严峻不合，致使公司面临了严峻的窘境。她进而在内部信中说道，“经过昨日一夜的思考权衡，我决计运用现有非常有限的资金，康复重振药给力‘一小时送药’事务，并深度行进药学效劳的附加价值”。这当然不是结局，据的报导，5月27日联络到佟靖的时分，对方标明，其已从药给力离任。猎奇的我去APP Store下载了“药给力APP”，根柢注册不了，议论区都是“炸毛”的用户。尽管连佳星在其发布的文章中称，“不要轻信TS，钱不到账的出资商都是耍流氓，咱们团队一度在融资布景艰难的状况下，从上一年12月到今日，一向把宝押在了一家已断定出资的传统药业，连出资协议都走完了，变卦正本只在一夜间，但调整现已来不及。”不过在5月份的采访中，药给力的五位职工标明，B轮融资一向由佟靖担任，“她能影响到出资的作用，给咱们体现出来的即是这么。出资方那儿根柢上是没接这边电话，仅仅听佟靖的一面之词。”但在佟靖接任CEO后，并没有迎来B轮融资的起色。或许，不是出资方耍流氓，而是出资方一朝觉悟。初步，药给力的CEO任斌的股份是55%，佟靖的股份是45%，其间还包括了职工的代持股份。后来跟着两轮融资的进入，两端的股份都有被稀释，任和佟的股份间隔更小了。如此一来就存在一个“听谁的”的疑问，一个创业公司在运营中，必定每一步都在做挑选，方向的调整、人员的招聘、出资方的接入……一旦持股份额相差无几的二人定见向左，敌对就发作了。连佳星在其文章中还说到一个疑问，药给力的BP跟着面见一个个LP，改了一版又一版。正如连所言，这是一条不归路。这个LP说A方向好，BP调成了A方向；那个LP说B方向好，BP调成了B方向，如此循环往复，哪一个BP才是归于药给力的BP呢！创业者无主意，随出资方而摇晃大方向，能变成那仅有1%的成功创业者，就真的是活见鬼了。逝世启示：1、创业团队必定要有主心骨，多听定见是好，但遇大事时，能决议的人有必要是仅有的；2、把巴结VC当创业，你可真行啊！　　四、神盾快运：你股权构造这么凌乱，是要绕死自个吗！（图五）死者：神盾快运年岁：1岁多（2014年8月-2016年1月）逝世时刻：2016年1月18日死因：资金链开裂生前融资记载：2014年11月，神盾快运获得近千万元天使轮融资；2015年10月，神盾快运获得西拉姆财物的数千万元Pre-A轮融资。逝世之路：日，神盾快运发布布告称，因为融资艰难，资金链开裂，公司决议暂停神盾悉数路径事务，进入清算流程。在树立之初，神盾快运的事务首要是运用移动互联网供给同城货运智能叫车效劳，协助客户和传统的物流效劳商联络社会搁置的车辆本钱。在2015年10月，其完结Pre-A轮融资后，转型初步了。神盾快运初步由车货匹配转而新增神盾快送和神盾镖局的事务。在转型前，神盾快运作为联络搁置车辆的路径，对司机并没有雇佣联络，不能掌控车，但仍然要为其付出操练和调度本钱，如此一来，盈余很难。转型如同是一个打破口，无法，神盾快运的这一步并没有走好。其神盾镖局事务，是想在社区邻近树立可储藏生鲜商品的双温冷库，由冷藏车将商品从公司库房直接送到镖局，由神盾快送来做终究一公里的配送。在转型之初，神盾快运拿下了不少公司大客户，月流水做到了300万。仅仅，有一个疑问，神盾快运没有事前思考到，公司客户都有账期，回款周期较长，但司机是需要提早预付运费的，垫资时刻一长，必定出现现金流短少的疑问。而另一方面，神盾镖局要树立的双温冷库，一上来就开了20个，实习状况却是，冷库运用率低，沦为烧钱的重财物。面临如此缺钱的事务形势，神盾快运的凌乱股权构造却让外部本钱望而生畏。在创建神盾快运前，开创人张喜龙和他人合伙兴办了西拉姆财物处理（上海）有限公司。2014年8月，西拉姆财物正式注册了“瓦雷拉数据技能（上海）有限公司”和“瓦雷拉物流（上海）有限公司”，一起恳求了“神盾”的品牌商标。而神盾的首轮出资者是西拉姆的别的一位股东，资金是经过西拉姆投向神盾的母公司瓦雷拉数据技能（上海）有限公司，往后西拉姆持有瓦雷拉75%的股权份额，剩余25%由瓦雷拉的别的几位合伙人持有。这种股权份额一向持续到2015年7月。据张喜龙自述，时期有许多投行看过神盾项目，也很认同，不过，终究都因股权构造不合理为由，转而投了神盾的竞赛对手。因为外部本钱迟迟不进来，西拉姆又主张了一个有限合伙公司（倪伦本钱，恰当于把西拉姆的有关方拉进来进行在出资），倪伦本钱投了神盾的pre-A轮融资。逝世启示：1、股权构造不能凌乱到绕晕出资人啊，谁敢投自个都看不了解的项目；2、投入重财物要先有许多的资金才干够思考。给您引荐几个不错的微信群众号，这些群众号的内容诙谐、有用、有温度。等候重视~推行前哨ID：mgsjx8推行作业发作了哪些新鲜事儿？推行前哨早知道……（图六）创业界ID：chuangyejie888咱们好，我是创妹，扫码和我做兄弟！（图七）推行智讯ID：newmarketing8最新推行办法研讨与同享，我就干这一件事儿！（图八）广告议论ID：adcomment全球顶尖的广告长啥样？重视我立刻知道！（图九）推行点评ID：marketingcom多方位、全视界、客观地评估、调整推行的方针、办法及趋势。（图一十）广告作业ID：guanggaohangye广告作业发作的新鲜事儿都在这儿！（图一十一）品牌家ID：emoney8悉数顶尖公司，都是在用“品牌思想”做推行！你想学吗？（图一十二）推行智汇ID：yingxiaobaijia想和100名推行高手沟通吗？参加推行百家吧！（图一十三）就知道你看到这儿了向上齐截个一个地去重视营 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分享到朋友圈一次融资失败，四年全盘皆输：为什么34家VC都不愿意投资我？　 　 ');当时做移动端游记这几家，游记转社区是失败的，游记转电商也失败了，攻略市场倒是有成功案例(2012年崛起的穷游锦囊)，但2014年末我发布蝉游攻略时，这个时间窗口已经关闭了，以至于蝉游攻略客户端被快速放弃，内容并入蝉游记。
　　作者：纯银V（作者）
　　背景介绍：
　　纯银V（郭子威）：创始人
　　2013年A轮融资失败，2014年末卖给。2015年末，纯银V放弃蝉游记期权净身出户，创立了氢气球旅行，探索“旅行攻略”市场。但最终因为融资失败，导致该创业项目失败并解散团队。
　　错过3个绝好的时间窗口
　　昨天去谈融资，这位VC之前不认识我，看了我现在和以前的产品之后，很直率地问：“我觉得你产品思路和体验都挺好的，为什么不够出名不够成功呢？”潜台词是，以你的才华，在产品影响力和个人资产上早就应该发了嘛。
　　我反问，你说的是“我这辈子不够成功”，还是“创业4年来不够成功”？
　　VC说，只讲创业以来吧。
　　我叹了口气说，是因为连续错过3个绝好的时间窗口啊。
　　首先是2012年的微博大号转发，2013年的安卓应用市场，2014年初的粉丝通，2014年底的微博九宫格，这四个超低CPA推广的时间窗口都被我错过了。2012年APP没出来，2013年安卓客户端没出来，2014年初攻略还没做出来，2014年底快没钱了，彻底放弃蝉游记。
　　其次，是旅行攻略的上升期。2014年底我拿出来了蝉游攻略，但时间窗口已经关闭，随着信息爆炸与朋友圈流行，攻略与游记概念都走上了下坡路。
　　最后，当2015年的资本热潮到来时，我在内部做周末，2016年出来融资的时候又到了资本寒冬……
　　这三次错过，根本性的原因就是2013年A轮融资失败。当时谈了35家VC，只有一家在年底愿意投我们，但要求控股。这一控股，就没有下一轮融资了，后面再做什么都是为了在携程内部生存下来，产品节奏全乱了。
　　一次融资失败，四年全盘皆输。
　　复盘：为什么34家VC不愿投资我
　　VC又问我，那你有没有想过，当年的34家VC为什么都不愿意投你呢？
　　问题尖锐，是件好事，表示对方对项目有兴趣。没兴趣才懒得尖锐呢，打个哈哈说“考虑考虑，保持联系”。
　　我苦笑了两声，说这件事我当然复盘过无数次。
　　把复盘结果记录下来，也算是给后来者的教训吧。
　　2013年，我的A轮融资完败，之后只能算是苟活下来，原因有三。
　　最重要的原因是，天使轮拿了150万￥，初期组队只有6个人，1PM/1UI/2RD/2运营，产品研发都是老手，但运营妹子是新人，产品基因压倒运营基因。2013年VC看重强运营团队，觉得运营才能建立壁垒，拿到融资以后请几个好一点的产品经理，产品很容易拉起来。
　　我现在还记得，当年有几家谈得最深入的VC，最后都明确表示说，你们运营不够强，唉运营不够强，就不投了。我有次也傻得要命，一家看上去兴趣很大的人民币基金当面问我，你们的缺点是什么？我自己说“现在运营不够强，融资以后得快速加强”，当时眼睁睁看着他脸色就变了，话题也冷了。回去被蝉小队骂得要死，说你他妈实诚得像头猪一样。我也觉得很羞愧。
　　因为运营不够强，我在2013年谈A轮的时候，单iOS端的日活1万出头，数据在几家竞品里边是最少的。VC的逻辑可能也很简单：“一眼看过去都是游记，那就投数据最好看的。”（虽然产品底层结构差异很大，但VC无法通过底层结构预判未来）
　　当时天使轮都只有一两百万￥的规模，怎样做大早期数据，就得靠运营手段各显神通。
　　融资失败的第二个原因，是我讲的故事不吸引人。我的故事是“游记数据自动结构化→结构化旅行攻略→分发旅行商品”，竞品的故事是“游记→社区→商品&旅行社”。2013年的社区概念特别火，但我坚持认为低频无社区，打死不走社区路；而攻略概念从来都没火过，VC在看到数据增长之前不感兴趣。
　　第三个原因，说出来特别尴尬。许多VC认为我是个产品经理，不是个创始人。直到2016年还能听到类似的声音，比如“纯银做产品挺好，但创业就不看好咯”。
　　我记得还有VC说“我们不投爱刷微博的创始人，心思没放在工作上”，甚至我们的天使投资方多次警告我“少发微博，影响不好”，还为此吵过一架。然而我也才发了9000多条微博，平均每天4条，这也能影响工作？
　　2016年，我或者VC都可以复盘当年的选择。我完全能理解2013年VC不投蝉小队，当时是移动互联网高增长的红利期，新用户见识少，就算产品品质不好，使出各种运营手段也能大量获取用户，所以的确是运营比产品更重要，社区故事也比攻略故事更动听。
　　但这个选择是错的。
　　最后，我拿到携程1200万￥A轮投资，两家直接竞品一共拿到5-6亿￥的ABC轮投资——结果都差不多，蝉游记2015年之后处于冻结状态，倒闭，面包近期也放弃了旅行业务线。
　　如果重来一次，结果如何呢？
　　如果命运当年眷顾我一点，我拿到更多投资并且不被控股，结果如何呢？
　　要知道，蝉游记的内部数据相当优秀，2014年全年的次月留存率是40%，分享率6%(分享数/日活数)。即便从2015年以来不迭代不更新，只做每天2小时的基础运营，2016年的平均次月留存率仍有35%。这在旅行行业内应该是个满夸张的数字。而我在拿到投资，从6人小队扩张到20人后，很快就解决了内容运营问题，攻略素质一流。同时市场也证明了我的预判是对的：“低频无社区”，旅行社区方向纷纷折戟。
（蝉游记产品界面）
　　如果当年我更早拿到更多投资，在资本支持下，2013年发布安卓客户端，2014年初从游记转型攻略，再赶上的几波推广红利，以蝉家的高留存率，很有把握做到1000万+激活，10万+日活——对整体低频的旅行产品来说是个相当好的开始（你们不要信科技媒体公关稿里的公开数据，水分饱满之极）。
　　2015年的资本热潮再融一大笔，同时2015年我不用分心去做携程周末，继续正面刚旅行市场，就能提前拿出氢气球的A计划与B计划——未公开的B计划是此次融资重点，VC相当感兴趣，我自己也信心十足。
　　但历史不容假设嘛。如果时间能倒流，我还不如回到2000年去买域名……
　　复盘当时VC的观点，“强运营可以快速补产品，强产品很难快速补运营”，其实很片面。强运营可以补血产品，强产品也可以补血运营，只不过强运营的初期数据会比强产品更好看，给到VC信心，强产品的体验却无法量化评估，仅此而已。
　　然而强产品，强运营，从字面上来看都不是关键。决定性的因素从来都不是产品体验或运营手段，而是核心团队对市场的洞察力，对方向和机会的判断。
　　当时做移动端游记这几家，游记转社区是失败的，游记转电商也失败了，攻略市场倒是有成功案例(2012年崛起的穷游锦囊)，但2014年末我发布蝉游攻略时，这个时间窗口已经关闭了，以至于蝉游攻略客户端被快速放弃，内容并入蝉游记。也就是说，当年的创业者们都没有作出准确的判断。
　　这一点无法预知，也只能在事后复盘中去唏嘘和感慨了。
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