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假如我是一名部门经理 如何成为一名优秀的部门经理 (1)
导读：第一章：如何成为一名优秀的部门经理，二、优秀经理人的形象，领导就是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，成为一个动力的源泉，经理是正确地去做事情，经理是为了提升效率，经理是看眼前的事情，经理往往是安于现状，经理会需要很多管理的制度加以规范，领导和管理型的部门经理之间既有相似之处，表1-1领导与部门经理的区别，无论是领导还是部门经理，1、获得家庭的支持2、分析自己的性格新上任的经理，任何一种性格的
第一章：如何成为一名优秀的部门经理
一、企业最高层管理者（CEO）应该有哪些素质和潜质？
1、解决问题的能力 2、实现结果的能力 3、渴望成功 4、人际能力 5、信任团队 6、控制压力 7、喜欢变化 8、自知之明
9、要有达成交易的能力 10、相信自我
二、优秀经理人的形象
1、个人素质
◎面对压力能够坚决果断地处理 ◎具有丰富的常识 ◎很强的工作主动性 ◎从经验中吸取教训
不仅要从自己的失败中吸取教训，同时也要善于从别人的经验中吸取教训。 ◎有逻辑性思维 ◎工作热情高
◎良好的沟通能力 2、组织能力 ◎明确工作目标
◎善于按时完成项目（时间管理） ◎定期的监督工作
监督的作用：防止下属存在侥幸心理；及时解决工作中出现的问题；保证工作的质量和进度。
◎在做决定之前要了解全部的事实，不要盲目做决定 3、人际关系
◎视员工为独立的个体，平等相待 ◎了解员工的长处与短处 ◎乐于培训和培养员工 ◎乐于为下属讲话
◎决策时听听员工的看法
◎让员工了解与其有关的公司事务
三、什么是领导？
领导就是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景，激发人们努力的那种人。
领导是从控制变成了帮助，把复杂的问题简单化，由一个统治者变成一个加速器，成为一个动力的源泉。自己做出远景和规划，把行动和远景、规划统一起来，并且去传达这个远景和规划。
1、领导与管理之间的关系？
领导者要做正确的事，经理是正确地去做事情；领导者要顺利地去达成相应的效果，经理是为了提升效率；领导是着眼将来，经理是看眼前的事情；领导是不断挑战惯例，寻找新的途径，经理往往是安于现状，忙于一些行政管理的内容；领导对于员工是待人待心，心悦诚服地让员工跟你一起来发展，经理会需要很多管理的制度加以规范。
领导和管理型的部门经理之间既有相似之处，又有所区别。
领导与部门经理的区别
必须指出，无论是领导还是部门经理，都是一种技能，都是可以学习的。 2、领导的关键素质？
◎活力 ◎激励
◎敏锐的感觉 ◎执行的能力
四、四种领导风格
卓越型的基本取向是认为只要自己付出努力，就能得到相应的回馈和奖励。
卓越型风格的特点及过当时的表现
行动型的基本取向是如果想让一件事情发生，就立即采取行动促使它发生。
行动型风格的特点及过当时的表现
理性型的基本取向是运用现有的资源在过去的基础上谨慎地、有条理地建立未来。
表1-4 理性型风格的特点及过当时的表现
和谐型的基本取向是个人得到奖励和自我的成功是建立在先满足别人的需求和情感的基础之上。
和谐型风格的特点及过当时的表现
对于不同风格的上级和下属的应对方法
上任之初要做的工作：
1、获得家庭的支持 2、分析自己的性格 新上任的经理，首先要知道自己的性格是内向型的还是外向型的，根据自身的性格特点来开展工作。
◎外向型的主管
外向型的主管要提醒自己时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。善于倾听可以避免不必要的冒险。
作为一名管理者，不要试图总是控制员工，当员工在自身的工作职责范围内提出某个建议的时候，如果主管有不同意见，这时需要克制自己打断员工并直接提出自己的反对意见的念头。否则既可能造成外向型主管决策时的片面性，又可能阻塞了员工进谏的道路。
在做决定的时候，不要凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定，这样难免会造成失误。 ◎内向型的主管
内向型的主管可以选择一个外向型的合作伙伴，并且定期召开交流会，让员工能够把自己的想法、建议说出来，弥补自身与员工交流时主动性不够的缺陷。
在工作中要着眼于大局，适当的时候要敢于冒险。
需要指出的是：不能说内向型或者外向型不好，两者之间没有固定区别，任何一种性格的人都能成为一个非常优秀的管理者。
3、了解和分析自己的技能
对自己的认识中一项非常重要的认识就是了解自己的技能，知道自己能做好什么，优势是什么，劣势是什么，根据这个认识采取相应的措施扬长避短。
作为部门经理，根据不同工作的性质，所需要的管理技能包括：管理员工的能力、了解
财务的能力、计算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、想像力、对细节的关注能力等等。我们自己应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做一个对比，发现自己在哪些能力上还有差距。制定出弥补这些差距的具体计划，并监督自己执行。
4、有自信的心态
自信就是相信自己能做到的一种心态。 激发自信的十种方法：
1、 发现自身的优点，寻找别人的缺点 2、 对自己多一点爱戴和喜欢 3、 适当的时候寻求别人的支持 4、 尝试从别人那里得到积极地反馈 5、 学会消除压力以及焦虑的心态 6、 把你的决策风险最小化 7、 从目标中找勇气 5、正确的职业心态 ◎积极的进取心 ◎自信
◎上进，永不满足
第二章 新经理上任秘笈
一、成为部门经理之后要学会管理好原来的同事与朋友
1、 做好信任失缺的准备 2、 做好被孤独的准备
3、 怎样消除之前竞争对手的怨气 二、管理同事和员工的准则（4R）
1、 Require
期望要求 2、 Review
评估标准 3、 Reward
奖励回报 4、 Respect
4Ｒ管理准则为新任的部门经理提供了管理的模式和方法，部门经理可以参照这四个准则管理员工。先清晰地向下属说明你对他们的期望和要求，并告知对他们工作的评判标准，对那些按照要求完成工作任务的员工给予奖励，在整个过程中一直要保持对大家的尊重。 三、变换工作内容
◎不要做一个难以取代的人 ◎走动管理
询问比克服错误更容易 四、上任伊始要做的工作：
1、 考虑要做多大的改变
2、 评价新的环境（寻找盟友） 3、分析员工的特点
部门经理要了解自己直接领导的员工，清楚他们的能力、优点和缺点。根据员工的工作能力和工作态度，可以分为四类：
对于既有能力，态度又好的员工，我们要重用，给他更多的机会；
对于态度很好，但是能力不足的员工，我们要给他更多的培训机会，提高他的能力；
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如何做好执行总经理
如何做好执行总经理
导读：　如何做好执行总经理(共5篇)如何做好一个总经理总经理，顾名思义，就是组织体系里职务最高的管理者与执行负责人，总经理的主要职责是管理团队和创造利润，并且，维护企业的良好状态和形象，使其保持持续性发展。做好总经理，简单的说需管好三点：人、资金、商业模式。人管好，做到整齐有序、权责兼备、各司其职；钱管好，投入小于产出为盈，资金出入明...
篇一:《如何做好一个总经理》
总经理，顾名思义，就是组织体系里职务最高的管理者与执行负责人，总经理的主要职责是管理团队和创造利润，并且，维护企业的良好状态和形象，使其保持持续性发展。
做好总经理，简单的说需管好三点：人、资金、商业模式。
人管好，做到整齐有序、权责兼备、各司其职；钱管好，投入小于产出为盈，资金出入明白清透，有理有据；商业模式建设好，创建和维护好的赚钱模式是企业走强的最终途径。
何为商业模式？马云先生用三个问题作为解答：“你的客户是谁？你的产品和服务是什么？怎样以一个赚钱的价格把产品和服务卖给客户？”把这三个问题弄明白，商业模式其实很简单！
但是，总经理不是单凭几句话、一两个观点就能做好的，这需要一整套科学的管理理念和睿智坚决的经营魄力，通过不断的锤炼，不断的总结、不断的创造产生的。下面通过具体内容分类说明：
一、计划管理
一个运营良好的企业必须做好“一个规划、三个计划”，并且要适时地调整和精确的履行。
一个规划是指公司的中长期发展规划，包括产品或服务的产业方向控制，对市场趋势的研究导向，销售值、销售量和利润的目标，以及商业模式的创新和优化。
三个计划是指企业的年度发展计划，产品研发/服务改进计划，市场战略和区域发展计划。先有企业的整体年度计划，再以此为基础制定产品或服务计划和市场发展计划，然后凭借三大计划制定人力资源发展计划，整合团队人力资源、结构、素质、经验和实力，并在每个计划后制定全面工作进展日程表。
二、职责分布
总体计划的履行，发展方针的控制和调整，各级目标的监督和推动必须利用合理的职责分布来调动所有的员工。总经理的职责就是把自己的目标分配到各个部门经理的头上，进行相应的授权来搭配各自承担的责任，然后在工作进行中检查进度，并考核业务开展的质量。
总经理不应该经常越过部门经理去调动基层员工，这样不但会造成自己分心乏术，最关键的是势必打破员工的心理平衡。
总经理不可避免的要维护一些大客户，比如供应商、代理商、政府和传媒等重点客户，大型的商务合作必须由总经理出面理所应当，但是，这要控制在一个适当的度，3-5家客户最为适当，客户的选择伴随工作重心的流动逐渐变化。
三、报表管理
总经理必须具备适当的财务知识，与之相关的工作便是报表的管理。如何做好执行总经理。
首先是财务报表，主要是资产负债表、利润表、现金流量表等，财务报表反映企业的直接运营状况，每一月资金的收支往来。
其次是人事报表，反映人员的数量、变动、假事、考勤等信息，根据公司特点可选择采用日报、周报或月报，在一定基础上可以评价员工的才能、态度、责任心和承压能力。
此外还有业务报表（或销售报表），掌握销售网点规划和发展状况，客户数量、结构、增长点、环比比值，业务报表可以客观反映市场网络及发展形势。
四、时间管理
作为一个称职的总经理，必须要对自己的时间进行合理的规划和控制，否则容易造成应接不暇、顾此失彼的困局。
一般情况下，总经理需要工作日每天工作10个小时，周末每天至少1小时，出差一般不多于3天，如不出差每天必须在岗（不开会、不外出）1小时，接待普通员工2分钟左右/次，部门经理5分钟/次，参与部门会议小于20分钟/次，专题会议小于30分钟/次，公司会议小于50分钟/次，接待客户小于1小时/次，实际上，总经理可以按自身的习惯和企业的特点适当调整，以解决问题、达成结论为目的，但不宜过于随意。
五、管理方针
企业当以人为本，人的管理决定经营的成败，在此，可以总结为16字“有理有节、有施有控、有敬有威、有赏有罚”。
对待员工要一视同仁，尊重为先，用同样的尺度管理所有的人，无论褒奖还是惩戒，都袒露在阳光之下，使人畏惧红线而不是畏惧领导。
责、权、利对等，三者缺一不可。我们经常见到混乱的管理状态，五花八门，管理者手足无措，什么原因呢？一句话：不公平。在企业管理中，总经理拥有所有的权力，也掌握着所有人的利益得失，不管员工获得怎样的权力和利益，总经理都会施加于岗位应有的责任。一旦授权不对等，员工不能正常的完成目标，一旦利益不公，员工心态不稳，企业的运营必然大受影响。
以上是战略决策上的管理方针，除此之外，总经理不经意的特权行为也是造成管理混乱的重大原因。总经理是权力的核心，自然会有人千方百计索取他想要的特权，这时如果总经理没有原则，特权阶级应运而生，他们无视规章制度，无视上司领导，经常以给管理者难堪炫耀自己，于是，就产生了更多的特权，更多的不公，制度被关进了笼子，回过头来又导致总经理束手无策。
1.总经理忌抢夺员工工作。俗话说“喜欢做什么，就做什么，不喜欢的事就不做”；
2.总经理忌把管理和服务混淆不清，混为一谈。造成员工既不服从管理，又不能接受合理服务；
3.总经理忌朝令夕改，抓小放大；
4.总经理忌庇护或偏袒小范围员工。制造特权群体，百害而无一利；
5.总经理忌远离基层员工。不关心员工，不了解员工需求；
6.总经理忌越权管理。频繁的越权只能是抢了下属的工作，丢弃了自己的工作；
7.总经理忌墨守成规，不求变通；
8.总经理忌夸夸其谈、语多言轻。同样的话说多了总是会让人心烦；如何做好执行总经理。
9.总经理忌飞扬跋扈，独断专行。一个人拍脑袋做的决定往往会伤害很多人；
10.总经理忌求现象不求本质，看结果不看原因，讲问题不讲要求，重业务不重管理，下命令不下措施，谈困难不谈方法。篇二:《如何做好总经理》
如何做好一名酒店总经理
作为一名有限服务酒店的总经理，总部有很多考核，比如：GOP指标、RevPAR、宾客满意度、质量检查评比等；总部也对总经理们开展理念和方法的指导，比如：要以人为本、要把团队要建设好、要开展全员销售、要亲力亲为的管理、针
对不同的客源要有不同的策略等等。
能否做好一名有限服务酒店的总经理表面上是看这些指标是否完成，更重要的是要看这名总经理能否真正理解这些理
念和方法；
从我的经验来看，对于这些理念和方法从字面理解是容易 的、真正了解其内涵，必须要通过实践的摸索，甚至要经历 一些教训，方能完全领悟这些理念和方法的真缔； 以下是我学习和工作中的一些感悟，与大家分享：
知道≠理解，知道≠会做，作为总经理有必要寻根问底； 再谈怎么做好总经理都是纸上谈兵，知道不等于会做。作为总经理要不耻下问，多向同事、同行、甚至竞争对手讨教。很多的理论要落实到工作实际，需要有许多具体的技巧，你也可能会去发明一些技巧，但讨来的技巧往往比你自己发明
的实用得多。
首先，不要以为你已经懂了。比如：告诉你五种客源市场的
开发方法，是否你以百倍的努力就必然可以取胜？其实不然，别人主动告诉你的往往只是大概，而决定成败的是细节。 比如你知道了要去发单片，可你知道在哪里发最有效吗？你
知道员工不在你的监控之下如何控制吗？
我曾经为给酒店挂指路牌奔波周旋了数月，后来才发现，我的同行只是到路边的广告公司，花不到60块钱做个板往墙
上一贴就完成了。
作为酒店的总经理我们所缺往往的不是做什么的理论，而是
如何做的方法；
很多事情的成败，往往就是我们不知道一些很简单的细节；往往是因为以为知道了其实不知道，所以我们不知道败在哪
二、还事于民才能做好管理；
2．1正确理解亲力亲为
从进入公司以来，我一直听到公司领导和同事谈亲力亲为的管理，我当时的认为是，亲力亲为的管理就是所有的事情都亲自去做。我想，亲力亲为就是，总经理要对所有的事情负责任，交给别人去做不放心，所以要总经理事必亲躬。 但随着工作的逐步开展，我发现自己越来越忙，而手下的一些人工作越来越慢，甚至越来越空。曾经有一度，我对亲力亲为的管理产生了怀疑，因为我发现，我竟然没有时间去做一些重要的事情，没有时间思考，没有时间为明天要召开的
重要会议做准备，更没有时间去和顾客和员工说话。我发现自己对酒店的掌握，随着自己越来越忙，而越来越弱。 在本次培训的过程中，我读了《服务精神——马里奥特之路》一书，我完全惊醒了，我发现自己所谓的亲力亲为的管理和老马里奥特的亲力亲为的管理有本质的不同。老马里奥特亲力亲为是为了管理，而我曾经亲力亲为而放弃了管理。 我确定自己必须从事务堆里脱身，而把时间用在和员工和客户在一起，而不是处理很多急迫的事。我总结出亲力亲为的管理的目的不是代替员工做事，而是：让员工感受到我对他们工作的重视，让顾客感受到我对他们诉求的认真，同时让
自己也更加了解自己的员工和顾客。
2．2逐步还事于民，支持员工成长
总经理要从事务堆里逐步脱离出来，取决于你的员工的成长。还事于民的过程绝不是一个轻松的过程。总经理要教会你的管理层学会如何执行，还要在一段时间监控他们真正会
做和在按你的要求做事。如何做好执行总经理。
在千头万绪的日常事务堆里，总经理往往会更加关注事情本身，要把事情做完，要把指标完成，但往往忽略了关注执行
这些事情的人。
其实，完成任务和指标只是结果，结果导向是以指标来评价和衡量你的过程，但执行的过程和执行过程中人的成长才是
保证结果的关键。
总经理的要务不是完成任务和指标，而是通过完成任务和指
标的过程支持下属成长。
你的下属是否掌握了他在其岗位上的技能？是否了解了你对他们的要求？他们是否能自觉自发地工作？他的成长方向是什么？他们是否和你同心协力？他们都有哪些优点和不足需要你来引导？所有这些问题是一名总经理真正需要
2．3看人之大，才能培养人才
总经理还事于民的程度也取决于总经理是否看人之大。往往，面对指标和工作任务的压力，总经理往往不放心将一些事情放手让下属去做，这样一来员工得不到任何成长的机
而且，较少有员工愿意主动承担，而总经理又不将压力下放，长期以来就形成一种压力向上推的风气。员工一有困难，就
将工作推给总经理，总经理渐渐被员工所领导。
在一个优秀的总经理眼睛里，所有的下属都有无限的发展潜力和空间。相信下属能承担更大的压力和掌握更多的技能，总经理就会把工作下放给他们去做，而总经理更多观察他们
工作的效果和在此过程中能力的提高。
任何工作我们都把它看成一场全员的培训，让员工最大限度发挥他们的才能，并从中学习和提升。比如我们倡导全员销售，实际上意义非常深远。全员销售的过程是让更多的员工
成为有销售意识和服务意识的人才的过程，是统一全店上下目标的过程。总经理在此过程中是在打造一支无敌团队。
三、有胆有识才能搞好销售
3．1先做侦察兵、再做军师
我们需要如狼似虎的勇气，但面对恶劣的市场和指标的压力，我们也需要静下心看看自己是否在做正确的事情。 作为有限服务酒店的总经理，没有那么多职能部门和助手来帮你出谋划策，所以要求你自己就要成为一名有谋略的人。 要成为一名有谋略的总经理，事前你必须成为一名侦察兵，
销售决策的关键在于你对地区和市场的了解程度； 首先要了解地区，你和你的团队必须踏遍酒店四周的大街小巷，逐一考察周边的公司、商家和居民区，不要放过任何一条小路和深巷；你要画一张战略地图，清晰标明每一条路上的商务楼，每一个居民区的位置和二手房价，每一个娱乐场
所的消费水平和客源；
其次要了解竞争对手，逐一拜访你的竞争对手，不仅仅要了解竞争对手的一些资料，更重要的是要和竞争对手交朋友，
成为长期的伙伴。他们可以教会你很多东西。
最终要了解你的客人，向你的客人学习。不仅仅听听他们对产品、对销售、对服务的看法；更重要的是了解他们从何来，
为何来，何时来。篇三:《如何做好一个总经理》
如何做好一个总经理
总经理这个角色至关重要，决定着企业的存亡与发展。根据笔者长期从事企业经营管理工作以及对经营管理科学的研究，这里，我就对“总经理”的认识，谈点个人观点，要做一个合格的总经理，大致应从以下几方面着手：
一、团队建设：构建人才“价值洼地”
带一个人只需要一个许诺，带一群人靠的是利益，带一个强大的事业团队出发，没有超前的思想感召和文化模式终将是难于前行的。
建设一个优秀的团队，是总经理工作的重中之重。团队建设是企业发展的基本保障，同时也是发展的原动力。
团队建设的着眼点，不是如何去选择人才，而是如何创建一个“池塘”或者叫“洼地”，这个“池塘”（洼地）是团队的摇篮，团队的优劣、人才的引进等，都取决于这个“池塘”（洼地）的好坏程度。没有一个好的“池塘”（洼地），即使引进了优秀的高级人才，不到几天这个高级人才就会另谋高就。
真正具有一流团队精神的是“水”，俗话说，人往高处走，水往低处流。水为什么要往低处流？因为水必须寻找到能够容纳、聚集的场所，水只有聚集在一起，才具有强大无比的力量，否则水的力量就无法显现出来。而能让水聚集的，就只有“洼地”，而对于“洼地”来说，海洋才是真正的归宿。
水只有走到一起，才能刚柔相济，刚时，波浪涛天，柔时，柔若无骨。水之所以要往低处流，是因为“低处”才是它的“价值洼地”。
企业要想留住人才，着眼点就是建立好人才的“价值洼地”——池塘，让人才进来后，既然体现价值，又能找到一种归宿感，让他安下心来，感觉这里就是他价值展现的最好平台，就是他永远的家。
企业“池塘”（洼地）就是企业文化，是企业的平台。包括企业的发展蓝图与前景、企业的管理机体、企业用人体制与人才的发展空间等。
员工跳槽通常只有两种情况：看不到希望和学不到东西。
看不到希望又分为几种类型：一种是看不到企业的希望，就是指企业本身没有什么发展前景，做不大，员工很努力的做，但是企业发展不起来，工资待遇和职务同样也无法得到提高，这时，员工就会跳槽。另一种情况是看不到自己的希望，一个员工在企业工作，也许企业发展前景非常广阔，并且企业效益也好，但是无论怎么卖命，员工的工资待遇、职务等方面都很难得到提升。这时员工也会跳槽。
员工在一家企业工作，无非就是为了发展和学习东西。如果企业的待遇不高，但能够学到东西，那么员工也会愿意在企业里认真的做下去。如果待遇不高又学不到东西，员工自然就会跳槽。
因而建立“企业池塘”，关键是从两方面入手：让员工看到企业的希望和他个人的希望，给员工提供一个良好的平台。能做到这两点，“企业池塘”就建立起来了，水（人才）自然就会流进“池塘”里来安营扎寨。
用人不当终身流浪，一帮甚至一个“臭皮匠”就可搞死一个诸葛亮。建立科学的用人机制就可以有效避免类似情况的发生。
二、战略制定：设定方向与使命感
企业战略是企业发展和扩张必须遵循的原则和方针。它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势等具体情况来制定。
我们知道，战略就是方向，方向永远比方法重要。方法错了，可以改正，方向错了，就得重来，甚至无可挽回。
如果说“制度建设”事关企业存亡的话，那么，审时度势地做出正确的“战略选择”，则是保证企业长期、健康发展的关键。
在企业的战略制定上，主要包括：经营战略、管理战略、人才战略和文化战略。
经营战略主要解决的是企业“做什么”这个先决条件；管理战略主要解决的是企业“怎么做”；人才战略主要解决的是企业工作“谁来做”；文化战略主要解决的是回答企业“我是谁”这个在竞争中明确定位的重大问题。
战略不是一成不变、一劳永逸的，一个企业在运营中，要不断对战略进行定位修正。通常来说，战略驱动力可以分为三个范畴：新业务，新市场，新能力。当企业效益不彰、出现危机、受到竞争打压时，就应该从以上三方面进行战略考虑与战略选择，从而有效而快速规避企业问题与风险。如何做好执行总经理。
在制定企业战略时，我们必须把握好四个关键要素：
全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；
纲领性——囊括企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；
长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；
竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低或者在竞争与合作中共同成长；
应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。
公司因为独特而发展，公司如果不能形成独具特色的东西，就难以被顾客、市场所认知，
就可能被竞争对手的所吞没。战略定位的重要目的是要在目标顾客心目中形成独特的价值区隔，使顾客将你与其他竞争对手区别开来。用一句话来说，战略定位要实现“与众不同”。
企业战略定位大致包括：产业战略定位；市场战略定位；经营战略定位；合作与联合发展战略定位；人才战略定位等内容。
当然，战略目标的设定是战略制定的关键环节，没有了目标，就会失去方向、失去使命感。
解决好了这些问题，企业就像一部汽车一样，已经具备了制造一部整车的各项思路与要件。接下来就是如何组装的问题了。
三、经营管理：仅会创造业绩不是好总经理
20年前，企业家如果不关注企业管理则是无知，而20年后的今天，企业家如果还只关注企业管理则是无能。
但是，从总经理这个角色本身来说，管理企业是总经理的重要工作内容，因而，仍然要把企业管理当作必修课。
一直以来，绝大多数的企业总经理都是不合格的，这缘于许多企业决策者对总经理职位的认识不够，几乎所有企业考核总经理的方法都是错误的。
比如，许多企业对总经理的考核，就存在很大的片面性与错误性。根据我的了解，中国企业决策者（股东/股东会/董事会/董事长）只关注总经理的经营业绩（指标），而对其他方面则置之不理。这种考核总经理的方法，是产生不了真正合格的总经理的，只会产生唯利是图的总经理。
那么，怎么才能产生合格的总经理呢？
这得从考核方面来进行规范。
对总经理考核，设置考核项目非常重要，几乎所有的企业在对总经理进行考核时，往往仅考核总经理的任务指标，是不是完成了公司下达的经营指标就是一个好的、合格的总经理呢？绝对不是。
总经理作为一个企业的领头人，不能仅把经营指标当作工作的全部，同时还要负责在企业内部建立一套完善的管理体系，在企业外部建立一个社会关系网。为什么这么说呢？因为经营指标的完成不一定能体现个人能力，有许多时候，大环境的良好形势很容易让总经理搭上顺风船从而圆满完成指标，比如全球或者国内经济形势一派繁荣，这时总经理完成经营指标就比较轻松。从另一个角度来说，一个企业如果没有建立一套完善的管理体系，就无法保障工作效率，即使经营指标完成了，那也是机会主义，时间长了就会出问题。第一年完成了，第二年就可能完不成。一个企业要发展，仅靠企业内部的管理也是远远不够的，同时还需要
得到社会各界的支持，因为企业是经济的组成形式，不可能脱离社会，所以作为总经理，还要负责建立一个社会关系网为企业所用。
因而，仅仅会为公司创造业绩的不是好的总经理，总经理必须做到三项全能：经营、管理与公关兼顾。
考核项目确定
经营业绩：指公司给总经理下达的量化经营指标，主要指经营总收入或者经营利润（业绩目标）。
管理业绩：指总经理在完成经营指标的同时，是否为公司组建了一个科学、规范的管理体系。建立一套科学完善的管理体系非常重要，这个管理体系应该是法治而非人治，也就是不过分依赖于某个人，任何一个人的失误、离职，都不会影响到企业的运转，企业的机制是自动的，具有自动控制伺服机制。失败在于细节，成功在于系统。中国人长期习惯表扬救火的英雄而忽视防火模式。企业关键是建立科学的“防火”模式。
公关业绩：指总经理在经营管理过程中，是否为公司组建了一个庞大的社会关系网络。
考核指标及内容设定
经营业绩：以上一年完成的经营指标作为参照，制定经营指标时，最低不能低于国民经济增长率，最高不能高于上一年的三倍（企业扩张及其它特殊原因除外）。通常情况在上一年的基础上增长20%——100%。考核了经营硬性指标，同时还要注意市场占有率是否达到了预期值。
管理业绩：管理业绩是个非量化指标，主要从四个方面来考核——
1、组织机构的合理性（是否达到科学、实用、精减的标准，工作程序是否理顺、人事方面有没有冗员\缺员\重员现象、指挥系统是否畅通等）；
2、职员状态是否良好（公司凝聚力是否强大、职员的积极性是否高、心态是否稳定、人员流动率是否超标等）；
3、计划与控制管理体系是否建立（年、月度工作计划与总结、预算计划、管理成本是否超标、客户投诉是否下降及处理投诉是否让客户满意等）、制度是否健全。
公关业绩：这也是一个定性考核指标，主要从四个方面来进行——
1、与公司经营范围相关的直接和间接的政府主管部门和民间团体的关系建立得如何？
2、与合作单位的关系维护得如何？
3、公司资质（等级）是否晋升？
4、客户网络是否庞大和稳定。
考核项目所占比重
经营业绩：60%（其中任务指标占总经营业绩的70%，即为42%；市场占有率占总经营业绩的30%，即为18%）；
管理业绩：20%；
公关业绩：20%。
如果能够科学对总经理实行考核，那么总经理的效能值就大大提高。
除了对总经理考核外，决策者还应该关注总经理的如下几大要素：
1、最需要提高的是决策能力与管理水平；
2、最需要转变的是思想观念与思维模式；
3、最需要培养的是乐业心态与进取精神；
4、最需要改善的是经营环节与创新能力；
5、最需要规避的是品牌风险与工作危机。
这五大方面是权衡一个总经理的经营能力与综合素质的重要组件。
以上仅从单一的视角切入来谈，当然要做好一个总经理，还有许多方面的工作要做。如果有朋友感兴趣，不妨去翻一下本人所写的《总经理诡计》这本书，该书由南方日报出版社于2002年出版，先后2次再版，6次印刷，发行量高达近10万册，成为众多企业家的案头读本，读者对该书给予了很高的评价，前几年荣登中国管理类畅销图书榜。
企业衰败前的五大特征
特征一：只开会不决策。
有激情的企业家都有一个共同的特征，就是决策力。这个决策是既快又准。而要达到这个能力的核心是要抓住事物的本质和重点。我看到无数没有激情的企业家天天主持会议，天天研究的同样的问题，而天天都没有结论。更有甚者，还有企业家在中层会议上给下属读报纸浪费时间。如果你整深陷在文山会海中，那你就一定是进入了一个正在衰败的企业。如果你是企业家，天天在开会，那你就一定是在给企业的衰败注入基因。
特征二：无大将可用。
“千军易得，已经难求。”这是中国俗语，也是一个颠扑不破的真理。如果你的企业做大了，10个亿、20亿，甚至上百亿或几百亿，如果你找不到大将可用，那你就距离失败的时间不短了。三国时候，“蜀中无大将、廖化做先锋”的故事正在中国很多10-50亿左右的中型企业中蔓延。很多老板还沾沾自喜说自己年
篇四:《执行总经理竞聘演讲稿》
各位领导、同事:
感谢组织对我的信任，感谢董事长、副董事长以及前三任执行总经理对我工作能力的培养。今天我面对组织、面对领导、面对新的领导班子成员以及面对公司总部全体员工，我心情很激动，同时也很有信心带领公司新领导班子成员，继续发扬人&只争第一、不做第二&的精神和&团结奋进、顽强拼搏&的优良作风，共同把公司管理好、发展好。在这里我向组织，向董事长、副董事长、新领导班子以及全体员工表态:
1、担任总经理期间，我本人首先要做到&本本分分做人、扎扎实实做事&，力争一次把事做好。在工作中我将发挥班子的核心领导团队作用，做到分工明确，各尽其责，带领全体员工把各项工作做好。执行总经理竞聘演讲稿。
2、在市场开发工作方面:在前任总经理刘建明先生的领导下，公司发展势态良好。2013年下半年，公司的经营班子将继续以市场为导向，继续创新市场开发策略并进一步拓展市场开发渠道，
3、在工程技术管理方面:坚持以&现场保市场&，强化各项目对工程技术和工程质量的高标准、高要求以及施工法、作业指导书的规范应用，抓关键施工的新技术、新工艺、新材料的推广和应用，增强公司技术实力，在公路市场率先形成竞争优势。
4、在生产经营工作方面:以2013年工作报告精神为指导，坚持以项目为中心，以质量和成本为主线，加强项目成本管理力度，尤其针对xx年下半年市场材料、水泥、燃油、石料大幅度上涨等不利因素给公司带来的经营风险，确定2013年的工作重点是:加大精细管理力度，不断提高创利水平。目前时间已过半，截止5月底已完成计量产值2。43亿元，占年计划34。39%，下一步要抓住第三季度施工旺季，确保年底实现计量产值6亿元，力争突破8亿元。执行总经理竞聘演讲稿。
5、面对公司跨越发展战略目标的实现，在今后的管理中要进一步加快人力资源的开发，加大对员工能力培训和对人才的引进与培养，使公司的人才结构不断优化，使公司人力资源真正成为公司的优势资源。
6、继续加强项目基础管理，全面推进公司企业文化创新，强化团队执行力，提升项目形象力，使公司整体能力和素质得到进一步改善，以不断提升营造的品牌影响力和市场竞争力。
在公司良好的发展势头下，我们同时要保持清醒的头脑，不能轻视当前残酷激烈的市场环境，随时要有居安思危、如履薄冰的风险意识，要认识到我们还有很多管理方面的不足，与局各兄弟单位在一些方面还有差距，公司各项目之间管理水平还有差距。比如:公司内部操作层的培养，目前发展还很不成熟、不规范;外部操作层还要进一步整合。公司要实现有效扩张，必须整合发挥内外部的资源优势，还要不断总结积累经验、吸收教训，只有这样才能使公司得以长足发展。
篇五:《总经理述职报告》
[篇一:公司总经理述职报告]尊敬的公司董事会:xxxx年是新公司成立后开局的重要一年，经过公司全体员工齐心协力，团结一致，克服困难，积极开拓，并一切按照现代企业制度的要求，积极科学化民主化市场化的运作，采取了精心革新，细致调整，转机建制等一系列得力的举措，赢得了新公司开门红，顺利进行了新旧交接平稳过渡与快速发展的良好局面。在新公司按照全新体制下运行的开局关键之年，我有幸亲历并承蒙董事会的信任，受聘为新公司的总经理，现就一年来的履职情况报告如下:一、及时调整思想，，也在长沙市民心中形成了良好的口碑。二、统筹兼顾，有序推进项目进程新项目的筹建千头万绪，在全面熟悉项目的情况下，我和其他班子成员经常协调沟通，抓重点、抓关键、有计划、有步聚地推进各项工作进程。1、完善经营规划经营规划的准确与否是项目成功的关键，对项目未来的发展方向起着决定性的作用。经营定位较高，前期的规划布局十分重要。我们在认真吸取外地开店成功经验的基础上，通过对当地市场深入的调研及对竞争对手和不同业态的分析比较，多方汲取行家的意见和建议，大胆提出把最初考虑的&纯百货&业态调整为&购物中心&业态，同时对每一个楼层的业态组合、品牌组合、细节处理都提出了一个完整的规划。我和其他班子成员针对商场布局规划进行了反复讨论和论证，最终确定走中、高档路线，以知名品牌为基础，以功能设施为优势。将百联东方广场打造成湖南规模最大、档次最高、场地最新、服务最优、功能性配套最齐的现代都市时尚百货作为我们长远的发展方向。2、项目工程建设本次工程具有一定的特殊性，在严重缺少资金、长期拖欠款项的情况下要同时面对上海长沙两地的两个设计单位、八家主要施工单位、两个监理单位，管理的难度与协调的内容远远超过常规的工程项目。为了保证项目的正常进行，我采用主动沟通、刚柔并济等多种手段，以大量的时间精力为代价，经常在股份公司、施工单位、业主之间协调，保证工程款的到位，推进工程管理的正常开展，保证工程进度的到位。采取招标、比价等方式，通过业主和我公司双方的相互牵制，监控工程造价。同时我还经常深入工地，检查工程进度，控制工程质量。3、推进品牌招商项目自招商以来，就先后在上海、长沙两地举办了品牌招商会。我一直都非常重视，精心准备，去年11月和今年1月分别在长沙华天大酒店和上海新锦江饭店召开的供应商招商会，由于前期准备充分，在会上我们全面展示了项目优势和前景，获得各大品牌供应商的一致认可。除了积极配合采购总部的招商外，还在长沙独立自主开展招商工作，通过努力先后引进了如肯德基、尚食坊、元祖、振雄音像、蝴蝶&树、梦洁等本地知名品牌。4、打造管理团队在任何企业，人都是摆在第一位的。对于外派员工我采取&观念整合、充分使用、严格管理&的方式合理安排工作岗位，以发挥各人所长。同时我也非常重视对当地精心挑选出来的主管进行培养，考虑到地区观念及文化的差异，特意安排主管到上海接受培训，以加快团队的融合，加强对企业的忠诚度，提高凝聚力。共同的目标让这些骨干力量很快融合在一起，形成了一股坚不可摧的力量。5、搞好公共关系企业要长期生存必须本土化，为尽快适应当地，我们积极与zhèng fǔ 部门取得联系，以争取政府最大的支持。在zhèng fǔ 部门的有力配合下，我司迅速联系其他相关职能部门，如公交公司、城管局、公安局交警支队、园林局等，在极短的时间内便完成了绿化带开口改建、公交站点移位、站名更改、加划斑马线、开设掉头口、优化车流组织、设立禁停及车流导向标志、金满地商业街招牌拆除、破损书报亭迁移等工作，优化了外部环境，保证了商场如期试营业，提升了商圈的整体档次。6、创新营销理念对一个新的市场、新的企业，对外宣传至关重要，我非常注重媒体的宣传推广，成功运用了媒体的&软炒作&，通过软文宣传的形式，结合新闻发布会一定力度上对公司的经营定位、经营思路进行推广，媒体的宣传为公司建立了良好的品碑，在市民中形成了一定的影响力。为配合整体的经营定位，营造一流舒适的购物环境，公司在店招、导购标识设计制作，绿化布置等店内装饰方面下了很多功夫，整体搭配力求简洁统一。在一楼名品及大部分化妆品未到位的前提下，公司大胆举办了&东方之最&奢侈品展系列活动，通过展示不仅弥补了开业之初品牌缺位遗憾，丰实了高场布局，而且准确地向顾客传达了公司的经营定位，蠃得了良好的品碑。7、加强成本控制在成本控制方面，我一直强调节约意识，并将这一项作为重要的考核要素。通过合理调整照明、选择节能产品等措施节能降耗，并加强检查，培养全员良好的节约习惯。物料采购和工程制作方面坚持&比价&原则，降低采购成本。通过内域网优势全面推行无纸化办公，并严格控制各项差旅费、业务费用的支出。三、加强招商、细化考核、深化管理公司开业以后即面临严峻的竞争，和我司同期开业的香港新世界百货采用&轰炸式&广告投放吸引大量人气，与此同时当地的竞争对手如平和堂、王府井、春天百货等都开展了一系列的促销活动，在名品、化妆品、功能缺位的情况下，经营十分艰难。但是我始终抱着必胜的信念，剖析项目前景，鼓舞员工斗志，同时制定了一系列的经营措施并实施。1、加快名品入驻，推进商品调整为加快一线品牌的进场，公司主动配合品牌供应商各项工作的开展，带供应商看场地、联系装修事宜、办理相关手续等等，在公司的主动配合下，一线品牌如cerruti1881、gieves&hawkes、piombo、dc、雅格狮丹、k&c、万宝龙、马飞仕图、momo等从9月底开始已陆续开店迎客。根据前期市场反映，针对商品丰满度不高，分布密度低的实际情况，在采购总部的配合下，公司对长沙、武汉两地展开了市场调查，通过对同行的考察和深入了解分析，提出商品调整方案并落实。通过和武汉中介公司接触，开始积极推进大型功能餐饮的合作事宜。2、加大营销力度，提高公司知名度营销始终是公司工作的重心，为扩大公司影响，公司制定了营销战略，从武汉等商业城市引进专业营销人才，为迎接12月份正式开业，开始实施一系列营销举措。同时，我们还积极向省市推荐将公司列为重点对外观光介绍单位，以提高公司知名度及美誉度。3、制定激励机制，全面推进考核为做到科学管理，全面调动全员的主观能动性，我和其他班子成员通过认真讨论，拟定abcd考核办法，采用经济指标与管理指标相结合，按标准对各商场、各部室实行全面考核，考核结果与个人经济收入直接挂钩。4、建设企业文化，营造良好工作氛围为提升团队凝聚力，形成良好的企业文化氛围，我们成立了党支部，目前正在加紧进行工会的筹建。在集团党委精神指导下，我们组织开展了&弘扬百联精神，成就百联事业&的主题实践活动，全体员工均积极参与，通过宣传栏、晨会等形式让员工加深了对企业的认识。四、加强自身学习，注重班子建设作为一名共产党员，一名企业一把手，我时时告诫自己，必须加强政治理论的学习，提高自身素质，既要有开拓创新精神，又要实事求是，注重工作成效；在实际工作中以身作则，发挥党员的先锋模范作用。一年来，我也挤出时间认真学习了江泽民同志的&三个代表&重要思想，学习胡锦涛总书记和温&&总理关于树立科学发展观的理论和党的&十六大&精神，时刻对照党员干部的要求，自觉规范自己的言行，在思想上牢固树立&五个观念&，即学习的观念、律己的观念，职责的观念、务实的观念和廉洁的观念；正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐、得与失，坚持甘于奉献、诚实敬业，努力做一名称职的党员干部、敬业的企业领导；同时注重班子建设，对班子成员中长者尽量尊重，幼者尽量栽培，以诚相待，以心换心，充分发扬民主，不耍权威、不搞特权，增强班子凝聚力和权威性，保证各项工作的高效运转。五、存在的不足新的市场环境和强烈的竞争，使本来体态大的项目更加困难重重，我深知任重道远，总结不足之处主要有三个:经营管理能力存在一定的差距，有待提高；还需加强政治学习和业务学习，认真借鉴各兄弟单位的优秀经验，拓宽思路以争创佳绩；在严格要求属下员工的同时还要多关心员工生活，营造良好的工作氛围。上级让我担任百联东方商厦有限公司总经理，这不是权力的象征，而是赋予我一种责任。因此，这次述职对我来说是一次非常难得的受教育过程。感谢领导对我的关心，我一定虚心接受批评，认真对照整改，加倍努力工作。虽然百联东方广场实际工作中还困难重重，但我将始终以一名党员干部的标准来严格要求自己，始终以高度的责任感，保持锐意进取、勇于创新、与时俱进的精神状态，挑战风险、迎难而上、勤奋敬业，为百联东方广场的未来，奉献自己的力量。[篇四:酒店总经理述职报告]尊敬的酒店领导:感谢领导对我的信任和关怀，使我能在香格里拉大酒店总经办这个重要的岗位上工作。是香格里拉大酒店培养了我，自从我到香格里拉大酒店工作以来，我们在风雨中一路走来，在总经办工作的这段时间，使我感受很多收获也很多，逐渐成长了起来，特别是香格里拉总找我谈话后，使我深刻体会到我还有很多不足之处。因为总经办向领导者提供第一手资料，帮助决策者管理和经营企业。掌握的是一个企业的经济命脉，以下是我对本酒店的市场作出的一些分析:一、目标顾客定位不太标准，过于狭窄。总的看我们酒店的经营状况不是太好，没有自己的特色，定位偏高，消费者有点接受不了。我们一贯以高中档酒店定位于市场，对本区域的居民不构成消费吸引力。二、宣传力度不够，未能在市场上引起较大的轰动。可以在平面媒体上制作一整套的广告宣传计划，它投资小，而且高效灵活。也可以充分利用多种广告形式推荐酒店，宣传酒店，努力提高酒店知名度，争取些公众单位对酒店工作的支持与合作。三、服务细节要加强。在回访客人的同时，把征询到的客人的意见和建议及时与各部门领导沟通交流，逐步进行完善提高，根据营销目标，制定本年度的营销计划。针对以上情况，我部将在20xx年进行以下的工作部署:1、全面了解掌握我酒店的市场态势。对本酒店及周边进行一系列的调查，了解酒店的经营状况，锁定目标客户，便于对酒店的经营管理提供参考，也为我部更好的开展工作提供了详细的第一手资料；2、进行客户的友好拜访。结合目前客户来酒店的消费情况，进行调查，分析客户的消费档次，建立abc客户，要做到全程跟踪服务，注意服务形象和仪表，热情周到，进行特殊和针对性的服务，最大限度的满足客户的要求。对以前经常来，现在很少了的客户加强联络，进行回访，建立与客户之间的良好关系，网而与客户成为朋友，达到使其消费的目的。通过各种方式争取团队和散客客户，稳定老客户，发展新客户，并在拜访中及时了解收集宾客意见及建议，反馈给有关部门及总经办；3、制定节假日个性化营销方案，特别是像中秋节，元旦和春节这样的传统节日；4、加强储值卡客户的办理，增加现金流。20xx年，总经办将在酒店领导的正确领导和我们的努力工作下，逐步解决上年存在的一些问题。根据顾客的需求，主动与酒店其他部门密切联系，相互配合，充分发挥酒店整体营销活力，创造最佳效益，开拓创新，团结拼搏。最后祝愿各位家人努力完成全年销售任务。创造总经办的新形象、新境界!迎来我们香格里拉大酒店真正的春天!在新的一年里工作顺利，身体健康!谢谢![篇五:总经理述职报告]尊敬的公司董事会、各位同事:大家好!过去的一年，是公司最艰难的一年。但我们在公司董事会领导下，在全体员工的共同努力下，坚持&有希望比一切都好&的经营理念，正确面对资金危机、人力资源紧缺等困难，充分发挥内部优势，使得公司保持了向良好方向发展的局势，在不少方面也取得了一定成绩，确保了产、供、销良好的局面。在此，就主要8个方面的工作，我个人工作总结报告如下:1、组织结构进一步完善，明确了公司发展方向，清晰了部门职责。公司在10月份调整了组织结构，成立pmc部，整合了计划、仓储、采购部门，强化了生产计划、物料采购供应、物料控制和物流配送的供应链系统化管理作用。同时，也对工艺部门、品管部门等做了适当的调整。虽然人员尚未配置到位，但为适应2011年生产规模的扩大，明确了职能部门的职责、分工与协调、合理配置人力资源，是公司的持续发展、规范化管理的基础工作。2、车间环境卫生得到了很大的改善。尤其是生产一部5s管理方面改变较大，电子车间5s长期保持在一个较好的水平。出现了车间为搞好环境卫生工作，自行规定奖罚制度等好苗头。说明大家对5s管理有了一个更高的认识，我们还要不断改进，持续完善，在2011年一定会更好。3、产品质量得到了进一步调整。在客户要求下我们通过多次对全员品质观念、品质控制流程和品质标准的现场培训，结合，严格执行首检制度等手段，产品品质有了明显改善。从品质部的报表中显示产品合格率在不断提高。4、仓储数据准确率有所提升。物料数据不准，长期影响生产计划安排的合理性，也就影响到客户交期的达成率。近两个月抓仓库数据管理，配置了专职人员及设施，启用了电脑制单，账、物、卡管理，责任到人等方法，使得数据准确率有了较大的提高，尤其是成品仓数据通过几次抽查，达到95%左右。但其它各仓还必须加强管理，积极配合明年的生产计划，力争实现成品仓100%，辅料仓、半成品达到98%以上。5、制度、流程得到进一步完善。十月份共制定或修改了、等各种制度与流程近15个。对企业实现规范化、标准化管理向前迈进了一步，2011的出台，对留住员工，调动员工积极性一定会起到很好的激励作用。6、培训体系的建立，管理人员素质有了一定提升。公司的会议室和投影设备，搭建了很好的培训平台，11月份年开展了基本培训，基本建立起了人力资源开发培训体系。为明年员工的学习奠定基础，同时，管理人员素质也有了一定提升。实际中可以看到管理人员在心态和管理知识方面的进步。7、营销战略的规划和品牌的推广。面对公司营销经营现状，我主导了公司品牌的推广，对所有外贸业务员进行了业务知识的培训，包括谈判艺术、营销技巧等课程；建立了营销制度和管理流程，从团队管理到营销策划；从品牌推广到渠道管理；从市场调查到营销计划；从市场分析到营销策；从客户管理到发展趋势等销售体系现已经正常运营。8、财务系统的建立、健全。公司财务状况一直是很头痛的问题，针对公司的财务混乱状况我指导财务建立了财务运作流程体系，从财务制度着手，制定财务各每个人的工作职责，划分明确实行责任到人。加强了财务控制，建立了成本管理和预算机制；从账款回收到税务策划等系列问题得到改善，在企业风险控制我用自己专业的法律知识指导财务人员进行财务审核的细则化。21世纪是知识经济时代，是创新制胜的时代，靠胆量、靠力气、靠投机的时代一去不复返。全体员工要抓住机会，好好利用这个平台，不断提升自己的知识、技能，端正工作态度和职业道德观，力争成为一个有利于自己、有利于公司、有利于社会的人。除了上述几个方面工作外，还在人力资源财务，产品研发等工作进行了指导和目标设定，质量体系认证申请获批等多方面做出了成绩，在此就不一一总结了。同事们，20xx年既是充满希望的一年，也是面临许多困难的一年。我们必将面对内部如管理水平不高、销售量迅速增加带来的产能压力和外部社会人力供应不足等等实际问题。对此，大家务必要保持清醒的头脑，面对新形势、新任务、新要求，做到早认识、早适应、早出击。20xx年，我们的工作思路是:正视困难，以完成销售任务为中心，狠抓管理，确保员工队伍稳定壮大。我们的奋斗目标是实现三个确保:确保生产能满足市场销售需要，确保管理更加规范优化、确保员工队伍更加稳定。为了能实现三个确保，我们必须看到并迅速改善目前存在的八个方面的问题，同时也提出我的个人建议。1、利用培训平台，开展比、学、赶、帮、超活动，提升管理队伍综合素质。目前，我们在很多方面还处于经验管理阶段，距离现代化企业管理还有很大的差距。举例如:1)人力资源管理方面。还停留在以人事行政事务性管理阶段，缺乏人力资源战略规划、胜任素质模型建立、职业生涯管理、培训效果评估等；2)在品质管理方面。我们还处在品质检验控制阶段，还没有进入品质保证和品质策划阶段。3)在供应链管理方面。我们还停留在分解订单，下达制造通知阶段，物料控制、月计划、周计划、日计划还无法开展。4)在生产制造方面。我们还停留在现场管理阶段，还没有进行精益生产、成本控制、目标管理、设备保养、标准化制造阶段。5)在设备管理方面。我们还是在应急修理阶段，没有进入维护保养阶段。我们要如何才能缩小差距呢?第一，充分利用公司提供的学习平台，人事部加大组织与考核力度，全体员工，尤其是各级管理人员要严格按培训计划执行，努力提高知识和技能水平，端正学习态度，将学的知识用于实际工作中，总结经验，再实践，再学习，走pdca螺旋式的提升方式。同时必须落实考核与培训挂钩的激励措施。第二，要抛弃因循守旧、自甘落后的观念，也要防止居功自傲、沾沾自喜的思想。追求&精益求精，不断创新&的精神，要力争把管理工作做得更好，百尺竿头，更进一步!第三，深刻理解透&以人文本&管理内涵，人是一切资源中最宝贵的资源，企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业与员工是一种共赢的合作关系，我们要为员工提供一个有利于价值发挥的环境。建立起和谐的员工关系。2、抓住关键，提升效率，确保品质更上一层楼20xx年可以看到，我们的质量事故等等问题。尤其是返工问题，事实说明，我们从产品测试到出货过程存在一系列品质问题，突出表现在员工品质观念不强、责任心不够、技术水平不高等问题上。因此，我们在20xx年，品管部要带头，各职能部门配合，针对这些问题，认真总结，专题解决，逐个改善。我们一定要树立&公司&的良好形象，满足市场销售需要。3、做好与留人工作，确保人力供给满足发展需要。在20xx年，生产一部员工最不稳定，长期处于借人状态。我认为反映了三个问题:一是人员供给不足；二是管理方法欠缺；三是制度不完善。20xx年根据公司销售目标额要翻一番，需要更多的人力资源，所以，我们一定要高度重视员工的和留用工作。在招聘方面，要动员一切可动员的力量，利用一切可利用的资源，满足我们的人力需求，同时还要储备一定的人力资源。在留人方面，作为用人部门也要下功夫，既要努力宣导制度的严肃性，做好奖罚分明、奖罚适度工作。同时还要加强沟通与协调，做好感情留人、事业留人、环境留人的工作。4、端正工作心态，提升沟通技巧，打造有凝聚力的团队。我们部门与部门之间、部门内部还存在严重沟通不畅的现象。大家不要以为工作还是在开展，但我们是以牺牲工作效率和伤害同事感情为代价的。是极为不正常的。个人之间，价值观可以不同，但作为一个团队，我们工作的步伐必须要一致。在新的一年里，希望各位管理人员要放下架子，开动脑子，放下担子，调整好心态。以开放、包容、尊重和理解对方的心态，抛弃前嫌，主动沟通，不管利用书面的还是口头的，公开的还是私下的沟通方式，彻底改善这样的不利局面，力争把我们打造成一个团结合作的团队、有激情的团队，有战斗力的团队。5、完善制度与流程，提升执行力。我们虽然各项工作基本上都有制度、流程，但在执行过程中还不到位。例如:产品要求100%首检，但有员工不做；有人就是不听从上级意见和工作安排；规定请假要办手续，就是有人先斩后奏或不奏等等。问题在哪里?一在我们管理人员自身，二在制度流程的执行不力。在新的一年，希望我们管理人员能严于律己，以身作则。稽查部门按章办事，公平公正，既要抓基层员工更要抓管理人员违纪违规现象。把制度执行力与绩效考核结合起来，提升我们的执行力。同时，制度、标准还不健全，如工艺标准不健全；金蝶软件系统投入使用不正常，希望在2011年上半年pmc、财务部部抓紧落实，组织培训，让每个系统操作员都熟练运用。6、抓好后勤保障管理，进一步改善员工生活环境。20xx年，在伙食、宿舍环境卫生及宿舍管理方面还存在不少问题，像已自离的员工有的还吃住在工厂、个别员工不良行为影响他人休息和安全、房间卫生等还需要加强。20xx年人员大量增加的情况下，后勤管理上工作量更大，所以，建议要必须加强人员进出登记，及时清理离职人员，严格控制外来人员进出，加强卫生检查力度和密度，加大生活秩序管理力度，及时提供修缮服务等等。员工伙食还要不断改善，力争创造一个更加舒适的生活环境。7、制定标准定额，控制制造成本。我们目前计件工时定额标准是统计或估计得来的，是不科学的，需要逐步完善。没有物料损耗定额或说极不完善。希望在20xx年，工程、品质、pmc部门要有计划地落实工时定额、物料定额标准，生产部门要做好数据记录，为目标管理提供数据，为降低制造成本而努力。8、加强外协控制与管理。我们好多产品等外购产品和外发加工产品都属于外协，明年必定更多，因此，我们必须解决好现存问题:一是我们内部数量控制不好，加之供应商管理也非常落后，二是质量不易控制，导致次品率高，板片浪费、耽误交期、成本上升等严重现象。在20xx年，我们必须重视外协厂商的管理与控制。pmc带头，工艺部门、品管部门要积极参与，对供应商、oem商进行科学的评估与选择，寻找能提供最佳性价比的供应商。在管理上，仓库门要严格控制外发数量，品管要严格控制来料质量与加工质量跟进，采购部要跟进数量和交期，以及负责对供应商责任的追究。以上仅仅是常见和比较突出的问题所在，还有很多不足需要大家不断改善，在此，不再一一细数。各位同事，新的机遇和挑战，催人进取；新的目标和征途，催人奋发。虽然我们的企业面临不少困难，但我们坚信:困难只是暂时的，我们在董事会的大力支持下和指导下，只要我们抓住了方向和把握住重点，队伍稳定，市场不断扩大，企业就一定会稳步发展。希望全公司广大干部职工要以这次总结大会为契机，认真落实总经办2010年的工作部署。总结经验教训，胜不骄、败不馁，再接再厉，再创佳绩，努力打造出一个管理先进、技术先进、人才齐备，全面发展公司新格局。新年即将到来之际，祝全体同事及家人新年愉快，兔年工作更上一层楼!祝公司兴旺发达，基业长青。述职完毕!谢谢大家!
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