公司的子公司不想经营了怎么办会影响总公司吗 - 爱喇叭网
中京信亿北京企业管理有限公司
当前位置：
>> 公司的子公司不想经营了怎么办会影响总公司吗
公司的子公司不想经营了怎么办会影响总公司吗
主营业务：公司注销公司
电子邮件：
联系地址：北京市槐房西路318号院
联系电话：
联 系 人：常经理
联系电话：归属地：北京
电子邮件：
联系地址：北京市槐房西路318号院
免责声明：以上信息由会员自行提供，内容的真实性、准确性和合法性由发布会员负责，爱喇叭网对此不承担任何责任。爱喇叭网不涉及用户间因交易而产生的法律关系及法律纠纷， 纠纷由您自行协商解决。
风险提醒：本网站仅作为用户寻找交易对象，就货物和服务的交易进行协商，以及获取各类与贸易相关的服务信息的平台。为避免产生购买风险，建议您在购买相关产品前务必 确认供应商资质及产品质量。过低的价格、夸张的描述、私人银行账户等都有可能是虚假信息，请采购商谨慎对待，谨防欺诈，对于任何付款行为请您慎重抉择！如您遇到欺诈 等不诚信行为，请您立即与爱喇叭网联系，如查证属实，爱喇叭网会对该企业商铺做注销处理，但爱喇叭网不对您因此造成的损失承担责任！
中京信亿北京企业管理有限公司
企业等级：普通会员
联系卖家：常经理
手机号码：
归 属 地：北京
Copyright (C)
www.Ailaba.org All Rights Reserved.
版权所有　豫ICP备号-6免费发布咨询，坐等律师在线服务
需求发布后
10分钟内收到律师在线回复
平均有多个律师参与回复
得到了圆满解决
您的位置： &
母公司因经营不善导致企业破产,子公司会被一起纳入破产程序吗
经济的飞速发展，带来的不仅仅是机遇，更多的是时代发起的挑战，不能及时迎难而上，等待的终将会是灭忙。公司亦是如此，现今许多中小企业都，面临着破产的危险，而规模较大的公司一般都拥有自己的子公司，当母公司破产的时候，子公司也会一起进入破产程序吗?的小编为你讲解。一、破产的概念根据《中华人民共和国企业》规定，企业破产是指企业在生产经营中由于经营管理不善等原因，不能清偿到期债务，并且资产不足以清偿全部债务或者明显缺乏清偿能力的，申请人依据《破产法》申请法院按照司法程序，进行和解、重整或破产清算的过程。二、母公司与子公司的法律关系2.1、根据《》第14条第2款规定：“公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任。”，子公司具有独立法人地位，它有自己的公司名称和公司章程，并以自己的名义进行经营活动，其财产与母公司的财产彼此独立。在法律责任上，子公司和母公司也各以自己所有财产为限承担各自的法律责任，互不连带。三、破产结果3.1、虽然母公司对其子公司有控制权，但是在财产责任上是独立的，母公司只是从子公司取得投资收益。因子公司对母公司的债务没有清偿义务，子公司如果自身经营良好的话，便不会受到母公司破产的影响;3.2、如果子公司也已出现资不抵债、不能偿还到期债务状况，应根据破产法另行申请该子公司破产，而非纳入母公司的破产程序，一起清算。以上就是华律网小编为你介绍的“母公司因经营不善导致企业破产,子公司会被一起纳入破产程序吗”相关知识，子公司具有独立法人地位，和母公司各以自己所有财产为限承担各自的法律责任，互不连带。但母公司的破产在一定程度上也会对子公司产生影响，如果你想更加深入的了解，可以在本网站进行，我们有专业的律师为你进行提供服务。延伸阅读：
用微信扫描二维码
分享至好友和朋友圈
读完文章还有法律疑惑？马上
最新相关知识
相关法律聚焦
地区找律师
热门文章推荐
热门法律专题
自媒体文章
吉安在线律师
400-400-400-
专业权威律师在线解答
专业律师优质解答对子公司的管控
子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任。但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决。
（一）集团对子公司的管控常见措施有如下几种：
1、以核心人员外派和核心管理措施移植为骨干建立管控：无论是子公司还是母公司，要建设核心班子，老中青搭配，老员工和新员工搭配，甚至引入老板不喜欢的人，知识上越互补，能力上越互补越好；有坚持的人也有创新的人，普遍有一个特征就是实操性比较强。老总不要去跟下属挣面子、比谁强，而是和竞争对手挣面子。老总不是能力的体现，而是要保证行政会议、管理体系等的正常运转。再大的公司无非就是这些运作手法：周计划、周检查；月计划、月检查......总部一方面要给子公司一些帮助，一方面要有办法控制，总公司要不断做制度输出给子公司。
2、逐步把整合好的管控体系复制到子公司里面去：有很多人认为控制只不过是管理的其中一个子职能，其实那里所谓的控制只是过程控制而已.在这里的控制讲的是事前，事中，事后三个维度的立体控制：事前控制就是在进行子公司的治理结构，战略，组织等根源性的体系设计时，通过思路想法影响和输出到子公司的制度制定中去，对未来子公司运作中的一些功能和边界进行约束，从而达到决战总在开战前的目的。事前控制最常见的就是母公司把自己摸索整合出来的一整套管控体系制度全部或部分复制到子公司里面去，还有就是母公司控制子公司的战略制定，经营计划和预算.从而把子公司运行的规则制定权拿走，通过游戏规则的制定和修改来调控子公司。
3、抓两头,放中间：集团管控模式追求授权和控制平衡的思想不变，而控制更多的倾向于通过制度和机制进行程序控制。这些控制程序包括目标确定、责任体系、业绩监控、绩效考评等。具体的做法体现为“抓两头、放中间”，即集团总部要抓好“目标确定、考核评价”的两头，中间的经营运作强调设定好规则，以制度和机制为保障进行程序控制。任何一种管控模式都要一定的控制工具作为保证。
4、促进和强化内部制度建设：完善制度抓队伍建设，提升向心力，一是要抓好领导班子队伍制度建设；二是抓好职工队伍制度建设。抓好制度建设，是一项根本性、全局性、长期性的任务。各项制度重在落实，只有将每一项规定落实到职工具体行动中，才能发挥具体的实际作用。
5、管好内部交易：母公司通过对业务和产业的整合，在众多子公司中发挥聚成和配置功能，促进子公司间的内部关联交易，以利形成协同效应和内部效应。在国民经济核算中，经济活动单位的界定除了考虑其自身特点之外，还需特别注意能否获取所需的原始资料。例如，在定义基层单位时，要求“能够获取有关生产活动的投入与产出资料，包括劳动和资本生产要素的投入”。但对内部交易而言。其流量的获取有一定的难度，因为内部交易的一个重要特点就是活动的隐蔽性或非公开性，这无疑增加了核算的难度。基于此，在进行内部交易核算时，需重点关注以下三个方面的问题：定义区分、虚拟交易、范围确定。
6、强化、利润与资产回报管理：在企业管理中，子公司是集团的核心利润单元，必须加强生产过程中的利润管理，提高资产回报率，必要时将这两项指标纳入核心管理层的绩效考核范畴。
7、管核心人员,核心岗位的绩效与激励：必要的时候出台《高管及核心人员绩效考核与薪酬激励管理办法》，建立于现代企业制度相适应的收入分配制度，建立和完善经营者的激励约束机制，有效地调动高管及核心人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，将经营责任制的利益与企业的长期利益结合起来，促进企业健康、持续发展。
（二）管控运作中要特别突出五个抓手：
1、通过关键环节抓核心竞争力(如营销网络)：
企业核心竞争力是由多种因素构成的复杂系统，是企业基于市场需求，整合有效资源而形成的，支撑其持久竞争的比较优势和区别于竞争对手的系统能力。它涉及管理、产品、技术、能力和文化等多方面，但由于环境和文化差异，每个企业的核心竞争力又各有不同。归纳分析，主要从以下几个层面来把握。
第一，目的要素：顾客价值。顾客价值是企业参与竞争的前提，是企业核心竞争力的价值取向，如华为基于顾客需求的技术创新和美的的品牌差异化战略。如果缺乏对顾客价值的足够关注，就不可能在市场上获得可持续发展，如果没有把握好市场需求，即使技术很先进，也难免会由“先驱”变为“先烈”。
第二，动力要素：知识创新和企业文化。知识创新是企业培育和形成企业核心竞争力的土壤和源泉。企业文化是企业各种竞争力的精神源泉。一个企业是否具有长久的核心竞争力和组织学习能力，与企业文化有着直接的关系。如华为的“狼文化”、深南电路的学习型组织建设。
第三，保障要素：制度、管理和人力资源。制度是核心竞争力形成的前提条件，管理是核心竞争力形成的重要手段，人力资源是核心竞争力的重要载体。对于一个企业来说，制度、管理和人力资源这些因素对核心竞争力的形成起着重要的保障作用，有的直接体现为核心竞争力，有的内隐在核心竞争力中。如华为、海尔的管理是其核心竞争力的重要组成，制度则是深南电路核心竞争力的重要方面。
第四，外化因素：技术、营销、服务、质量、品牌和成本等。这些是直接体现企业核心竞争力的若干关键环节。技术尤其是独有的核心技术是获得核心竞争力的必要条件；质量是产品的灵魂、企业的生命；成本是企业绩效管理的核心；营销是企业产品和服务实现市场竞争优势的必要方式；服务是企业在技术、质量、营销等能力趋同情况下的竞争新领域。当然，不同的企业，会在不同的环节狠下功夫，其核心竞争力所体现的特点也不一样，如华为抓住了技术环节，东风日产抓住了技术、品牌和服务环节，美的则抓住了技术、营销和成本环节。
前面谈到的几家企业已在市场上站稳，并具有独特的核心竞争力，但相比国际跨国公司还有很大差距，还需要借鉴国内外知名企业的成功经验，结合自身特点与优势，不断完善和提高。
2、通过周、月计划与检核体系抓运营：企业运营是一件统筹管理的事情，是一种方向性与框架性的工作，但细节的把握也是必须的，毕竟框架是由细节构成的。运营过程监控，运营目标的设立，有效的推广计划，推广手段，运营数据的试监控，及时的调整运营策略及推广手段。
3、强化成本、费用、合同等事项，抓基础管理：基础管理强调的是，任何一个岗位的员工要把自己该做的工作按规定做好，这是最基本的要求。在中国的企业里，往往是领导做出一个决策后，在向下传达过程中出现衰减或偏差，很多事你以为已经到位，其实下面往往还没开始干呢！企业管理是要天天进行的，任何一个部门日常事务中很多都是很具体、很繁琐、很微小的工作，好像日常生活中铺床叠被之类不起眼的小事。然而，这些事情表面上看起来似乎无碍大局，无关紧要，但从管理工作角度上看却是大事。管理是个系统工程，管理的每个事件无论大小都具有关联性，事事相连，环环相扣，一件“小事”失控必然会影响大局；一点失误，步步被动，其害就大了。
4、通过经营分析抓改善：运用定量分析、业务分析和行为分析相结合的方法，对企业进行综企业经营分析合分析的一种现代经营分析体系。包括:经营基础分析、财务分析、市场分析、劳务分析、生产分析、物资分析、经营信息管理分析等。通过对企业的经营分析，找出企业市场化运作过程中的不足，反馈到企业的管理中进行改进。
5、通过监控与绩效抓监督审计：通过对企业运作的监督控制与严格的绩效审计来达到监督企业的目的。绩效审计有两个主要目标，一是对主要收入项目和资源管理的经济性、效率性和效果性提出独立的资料、保证和建议；二是确定提高效益的途径，帮助被审计企业采取必要的措施改进控制系统。
在核心竞争力里面，制度是核心竞争力形成的前提条件，管理是核心竞争力形成的重要手段。上图中的企业对其核心板块的管控主要体现了核心要素里的保障因素。通过对企业运作的监督控制与严格的绩效审计来达到监督企业的目的。
（三）合理避税
企业生产、销售、投资各个环节的不同安排，都可能导致税赋的变化，集团通过以下措施可以达到合理避税的目的：
1、注册到“避税绿洲”
凡是在经济特区、沿海经济开发区、经济特区和经济技术开发区所在城市的老市区以及国家认定的高新技术产业区、保税区设立的生产、经营、服务型企业和从事高新技术开发的企业，都可享受较大程度的税收优惠。中小企业在选择投资地点时，可以有目的地选择以上特定区域从事投资和生产经营，从而享有更多的税收优惠（本节内容读者可参见《推开“离岸绿洲”的门》一文）。
2、进入特殊行业
比如对服务业的免税规定：托儿所、幼儿园、养老院、残疾人福利机构提供的养育服务，免缴营业税。婚姻介绍、殡葬服务，免缴营业税；医院、诊所和其他医疗机构提供的医疗服务，免缴营业税；安置“四残人员”占企业生产人员35%以上的民政福利企业，其经营属于营业税“服务业”税目范围内（广告业除外）的业务，免缴营业税；残疾人员个人提供的劳务，免缴营业税。
3、做“管理费用”的文章
企业可提高坏帐准备的提取比率，坏帐准备金是要进管理费用的，这样就减少了当年的利润，就可以少交所得税。
企业可以尽量缩短折旧年限，这样折旧金额增加，利润减少，所得税少交。另外，采用的折旧方法不同，计提的折旧额相差很大，最终也会影响到所得税额。
（1）用而不“费”
中小企业私营业主应考虑到如何对经营中所耗水、电、燃料费等进行分摊，家人生活费用、交通费用及各类杂支是否列入产品成本。
当今的企业界，这一项被频繁运用。他们将自己买房子、车子的支出，甚至子女入托上学的费用都列支在公司经营项目。这样处理并不为国家政策所允许，虽然此方法在时下的企业界并不鲜见，但我们在此并不提倡。
（2）合理提高职工福利
中小企业私营业主在生产经营过程中，可考虑在不超过计税工资的范畴内适当提高员工工资，为员工办理医疗保险，建立职工养老基金、失业保险基金和职工教育基金等统筹基金，进行企业财产保险和运输保险等等。这些费用可以在成本中列支，同时也能够帮助私营业主调动员工积极性，减少税负，降低经营风险和福利负担。企业能以较低的成本支出赢得良好的综合效益。
4、做足“销售结算”的文章
选择不同的销售结算方式，推迟收入确认的时间。企业应当根据自己的实际情况，尽可能延迟收入确认的时间。延迟纳税会给企业带来意想不到的节税的效果。
常用的避税方法有很多，但一般不外乎：利用国家税收优惠政策、转移定价法、成本计算法、融资法和租赁法。
5、用足税收优惠政策
新税法的颁布实施将减免税的权力收归国务院，避免了减免税过多过乱的现象。同时，税法又以法律的形式规定了各种税收优惠政策，如：高新技术开发区的高新技术企业减按15%的税率征收所得税；新办的高新技术企业从投产年度起免征所得税2年；利用“三废”作为主要原料的企业可在5年内减征或免征所得税；企事业单位进行技术转让以及与其有关的咨询、服务、培训等，年净收入在30万元以下的暂免征所得税等等。企业应该加强这方面优惠政策的研究，力争经过收入调整使企业享受各种税收优惠政策，最大限度避税，壮大企业实力。
同时，现在全国各地经济开发区如雨后春笋，他们开出的招商引资条件十分诱人，大多均以减免若干年的企业所得税、减免各种费用等等条件吸引资金、技术和人才。如果您的企业是高新技术产业或受鼓励产业，如此优惠的条件当然成为企业规避税收的优先考虑因素之一。
6、定价转移
转移定价法是企业避税的基本方法之一，它是指在经济活动中有关联的企业双方为了分摊利润或转移利润而在产品交换和买卖过程中，不是按照市场公平价格，而是根据企业间的共同利益而进行产品定价的方法。采用这种定价方法产品的转让价格可以高于或低于市场公平价格，以达到少纳税或不纳税的目的。
转移定价的避税原则，一般适用于税率有差异的相关联企业。通过转移定价，使税率高的企业部分利润转移到税率低的企业，最终减少两家企业的纳税总额。
7、分摊费用
企业生产经营过程中发生的各项费用要按一定的方法摊入成本。费用分摊就是指企业在保证费用必要支出的前提下，想方设法从账目找到平衡，使费用摊入成本时尽可能地最大摊入，从而实现最大限度的避税。
常用的费用分摊原则一般包括实际费用分摊、平均摊销和不规则摊销等。只要仔细分析一下折旧计算法，我们就可总结出普遍的规律：无论采用哪一种分摊，只要让费用尽早地摊入成本，使早期摊入成本的费用越大，那么就越能够最大限度地达到避税的目的。至于哪一种分摊方法最能够帮助企业实现最大限度地避税目的，需要根据预期费用发生的时间及数额进行计算、分析和比较并最后确定。
8、通过名义筹资避税
这一原则就是利用一定的筹资技术，使得企业达到最高的利润水平和最轻低的税负水平。一般说来，企业生产经营所需资金主要有三个渠道：1、自我积累：2、借贷(金融机构贷款或发行债券)；3、发行股票。自我积累的奖金是企业税后分配的利润，而股票发行应该支付的股利也是作为税后利润分配的一种方式，二者都不能抵减当期应交纳的所得税，因而达不到避税的目的。
借贷的利息支出从税前利润中扣减，可以冲减利润而最终避税。
9、资产租赁
租赁是指出租人以收取租金为条件，在契约或合同规定的期限内，将资产租借给承租人使用的一种经济行为。从承租人来说，租赁可以避免企业购买机器设备的负担和免遭设备陈旧过时的风险，由于租金从税前利润中扣减，可冲减利润而达到避税。
六、子公司产权运作
子公司最大的价值可以在于进行产权运作，什么叫产权运作呢，我们以子公司的名义引入战略投资者进行合作，这些战略投资者进来以后，将子公司带入更新的技术，更新的市场，带入给子公司新的商业模式，换言之，我作为出资人，只能把子公司当小学二年级了，我是个文盲，所以他回家家庭作业交不了，我必须引入一个战略投资者，这时候引入一个战略投资者，因为这个战略投资者虽然出的钱和一个财务投资者出的钱是一样的，但是别忘了，这个战略投资者带来了很多资金以外的技术、认知、观念、市场、职业经理人等管理型要素，战略型要素，使得我的资产变优了。
另外子公司成立以后，子公司可以自身融资，要么借债，要么股权融资，你成立一个分公司，你说我把分公司的股权给你，这是不可能的，分公司是你不可分割的一个组成部分，你没法拿来融资，从来没有听说一个分公司可以去跟银行谈贷款，银行说叫你母公司来，但是子公司是独立公司，他可以自身融资，不管是间接融资就是借贷，还是直接融资私募或公募，公募又分为IPO，首次募集和增发。
七、内部交易的设计与调控
集团的层级越多，内部交易的设计和整合，驾驭空间就越大。对于这个空间，企业的驾驭能力越高，就越能倍增的获得优势和运营效益，反则效果反之。1、内部配套的真实成本核算温室巨婴的诞生2、内部交易是一种内部造山挖沟效应---不能模拟市场3、内部交易的长效机制--不能让雷锋吃亏—转让客户要给提成4、基于内部交易的绩效考核
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。总公司如何管理子公司_管理子公司的方法
总公司如何管理子公司_管理子公司的方法
学习啦【企业管理】 编辑：晓敏
　　想必大家都有听说过子公司了，一家总公司应该要怎么样才能管理好一家子公司？如何管理？小编把总公司管理子公司的方法整理好了，看完你就明白了！
　　什么是子公司
　　子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。子公司在上与母公司是相互独立的，但在经济上又与母公司存在着被控制与控制的关系。子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任。但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司。
　　总公司如何有效管理子公司
　　理顺总公司与子公司的相互关系，完善总公司向子公司派出董事、监事、高级管理人员的职责和行为，健全子公司分权制衡的法人治理结构，用制度化规范子公司的管理，以促进子公司有章可循地开展经营管理活动，创造卓越绩效，这是总公司管理子公司的基本内容和根本方针。
　　当前，总公司在管理子公司中，面临以下一些问题，应引起高度关注： 一是应该运用何种方式对子公司施加影响，尤其是几方合资且股权对等的企业和投资量较少的参股企业;
　　二是应该建立怎样规定对派出的董事、监事、高级管理人员明确职责，以避免和防止损害已方权益的事件发生;
　　三是应该完善哪些制度规范子公司董事长、经理的行为，使其摆正位置，扮好角色。
　　总公司要理顺各种关系
　　一是要通过签订合资合同、拟定章程处理好与其他股东方的关系。一定意义上来说，无论总公司在子公司所占的股权有多少，他都要对其投入的资产负责，都要行使相应的话语权，都要履行出资者收益最大化的职能，而不能因为所占子公司的股权较少而听命于大股东的随意摆布。所以，事先通过签订合资合同、拟定章程处理好与其他股东方的关系显得尤为重要。
　　二是要通过派出董事、监事，处理好维护子公司利益与维护总公司合法权益一致性的关系。作为总公司派出董事、监事，要严格按照《》及相关法律法规、企业章程和合资合同履行职责，依法参与所在企业重大事项的讨论，代表授权方在董事会、监事会上反映和建议以及行使表决权;要着眼于与合资各方既讲&原则&，维护好总公司合法利益，又讲&共赢&，善于寻找各方股东都能够接受的平衡点，在平等的地位上讲沟通，在公开的前提下讲协商，在公正的基础上讲诚信，建立起牢固的战略同盟关系，实现相互间的优势互补和互惠互利。 三是要通过明确职权，处理好董事会与总经理、董事会与董事长的关系。目前中国的市场经济成熟度远低于西方，职业经理人制度刚刚建立远未普及，因此，从严格意义上讲，完全按市场化运作即从市场上选聘经理人的基础条件不具备，合资双方或者几方往往采取&董事、监事、经理、财务委派制&，以维护股东各方的权益，并且经理的委派往往出于有利于今后投资企业的经营管理，而由从事该经营业务强项的股东委派。因此，董事会与总经理是委托人与受托人的关系，总经理的职权范围应限定在董事会的委托权限内;关于总经理是否兼任董事，如果总经理非股东，则不兼为妥，这是基于决策层与执行层分离更符合健全企业法人治理结构、更有利于企业经营运作而考虑的。
　　同时，按照《公司法》的规定，为理顺董事会与董事长的关系，董事会应对董事长的授权作出特别规定，以避免在董事会在没有授权的情况下，董事长直接向经理发号施令，或单独以董事长的名义行使超越授权范围外的其他职权。 总公司要设计各类制度
　　一是要在与其他股东方沟通的基础上设计子公司的《董事会与经理事权划分》，对经理的职权范围作出相应规定。譬如，经理拥有经营方式选择、产品销售价格决定、预算内的各项资金使用、部门设置、机制转换、工资分配和劳动用工等项权利，但在(续致信网上一页内容)对外投资、重大资本性支出、重大资产处置、开设新公司、重大合同、担保、抵押、重大基建投资等问题上必须形成提交董事会审批;再譬如，经理要依照法律、规建立本企业的财务、制度，遵守企业预算管理、、资金管理的有关规定，服从监事会的审计和监管。同时，董事会也有义务帮助经理改善经营管理，开拓市场，为其提供必要的经营信息，解决其自身能力难以解决的事，为激励其积极性解决动力问题等。
　　二是要在与其他股东方充分协商的基础上设计子公司的重要规章和操作流程，如年度预算的编制方法和管理要求、经理和财务在执行财务制度上的联签规定、必须按要素拟写可行性论证报告及听取专家意见、律师参与和财务、审计部门审查等的程序规定、银行贷款按股东股权实施担保的规定、重大合同的定义和审批规定、经理年薪制和管理团队的等，从制度上维护出资人的利益不受侵犯和经营者的正当经营行为不受影响。
　　三是要明确派出董事、监事、经理、财务的任期、任职条件、委派程序、权利和义务。譬如，董事的任职条件是，能够维护出资人的利益，掌握专业知识和行业管理要求，了解相关的法律法规;委派程序为，由总公司投资管理机构推荐，组织部门考察，报总经理预审后提交总公司董事会讨论决定，然后发函子公司任职;权利为，履行《公司法》规定的职权，凡董事会上需要表决的事项，必须提前7～10天提请总公司会议研究决定和形成纪要，然后行使权力;义务为，对所在企业将发生的重大事项，应及时向总公司投资管理机构作出书面汇报，并严格遵守《公司法》第148条、149条、150条的规定。再譬如，监事应做到：把总公司委以的信任真正转化为一种责任，定期检查所在企业的财务和会计事务，对所在企业的董事、经理损害企业利益的行为及时阻止，防止&内部人控制&现象发生，对查出的财务管理不善或者资金使用不当的问题提出整改意见。 总公司要发挥应尽作用对于总公司控股的子公司，总公司应当发挥自身应尽作用，承担起&股东收益最大化&的职责。
　　一是要建立起总公司与控股子公司的上下联动关系。这一联动关系主要体现在&目标方向&上：总公司的主要职责是，制定长远规划和;开展投、企业购并、资产重组等资本经营活动;疏通外界关系为企业经营规模和争取相关政策发挥作用;推进子公司的组织结构及产品结构的调整以及协调子公司之间的关系;编制合并会计、统计报表;统一管理企业名称、商标、品牌等无形资产;建立网络和信息网络;处理内部如深化改革、创新机制、破解难题等的重大事务。子公司的主要职责是，服从总公司的整体发展战略，承担起资产保值增值、确保年度经营目标完成、抓好主业发展三大任务;独立负责地开展生产经营管理，追求卓越绩效;按照母、子公司双方权利与义务的约定，接受总公司的财务、审计监管等。
　　二是要建立起总公司与控股子公司&我中有你，你中有我&的关系。主要体现在&发挥内部资源整合的集聚效应&上。譬如，实行统一，因投保体量大可争取到保险公司更多优惠;实行集中采购，有利于共同节约采购费用;共同搭建电子商务平台以及建立内部信息网络管理系统，有助于各自提升经营管理水平;实行细分市场，有助于各自攥紧拳头抢占市场;进行资源优化配置，有利于共同节约经营成本等。
　　三是要建立起总公司与控股子公司&共同提升核心竞争力&的关系。主要体现在两级领军人物对企业核心竞争力的共同培育和铸造上。譬如，领军人物在企业发展壮大中具有锁定目标紧追不舍，做强做大企业的实施能力;在并购企业中具有整合人和资产、化腐朽为神奇的重组能力;在经营管理上具有技术领先、叫响品牌、称雄市场的拓展能力;在适应内外条件变化时具有规避风险、超前调整、抓住机遇、转换机制的创新能力，在企业系统运转中具有团结协作、务实进取、持续能为客户带来特殊利益的组织能力等。
　　总之，总公司对子公司相互关系处理的基础是《公司法》;同时，鉴于出资者追求投资收益最大化的目标是一致的，总公司应当主动加强与其他股东方的沟通、协商来加强对子公司的有效管理;要善于营造一个既切实维护出资人的合法权益、又努力维护共同投资的子公司的利益，既遵照《公司法》、章程、合资合同的有关规定，又建立起分权制衡的企业法人治理结构，既有章可循、有据可依，又充满活力、心情舒畅的投资新局面。
本文已影响 人
[总公司如何管理子公司_管理子公司的方法]相关的文章
看过本文的人还看了
700人看了觉得好
723人看了觉得好
853人看了觉得好
【企业管理】图文推荐