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想做好流程管理 你一定要知道这些
作者：佚名&&&
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　　一、区分流程与流程管理国内外专家对流程的定义都是流程管理的定义，以至让中国中小企业负责人误以为自己的企业没有流程。其实流程之于企业就像时间对于人一样不可须臾离开，企业存在就有流程，除非企业死亡。流程就是做事的先后秩序。只要企业有员工在工作就有流程存在。只不过流程的效率高低不一样，管理得好，就有好的流程或高效流程，管理得不好，就是低效甚至是无效流程。另外，笔者也对企业的技术流程与管理流程作了区分。凡是以技术或设备为主的流程就是技术流程，技术流程不因人的主观努力而改变。凡是以人的活动为主的流程就是管理流程。开车是技术流程，调度车辆就是管理流程。因此，企业存在就会有管理流程。工作关系就是流程关系。笔者对管理流程的定义是——流程管理就是优化做事(或工作)先后和责任岗位。为了让流程管理的理念广为人知，笔者还有一些比喻，比如说：“流程是战略落地的管道”、“流程是企业管理的支点”、“好流程是维他命、坏流程是白血脖、“员工是珍珠、流程是线，流程管理让员工价值倍增”。“流程管理就是建设企业内部高速公路体系，让员工按路标全速前进”。二、重新界定流程要素目前对流程要素的划分或者说表述也是众说纷纭，我介绍其中有代表性的二种：一种也是从流程管理软件角度来定义“流程要素”，比较典型的就是“流程六要素”，包括“输入、活动、活动关系、输出、价值、顾客”。一种是人工描述流程的表述，比较典型的说法是“流程四要素”，包括“活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者”。很显然，对于你我非流程管理软件的提供者而言，我们注重的是后者，即流程四要素。进行流程优化都可以从这四要素入手。比如，我们常常会分析：活动：是否过于复杂，可不可以再精简；活动的实现形式：是否能用更有效率的工具来代替活动；活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标；活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率。当然进行这些工作，都必须结合企业的实际，征求企业员工意见，假如对企业流程要素优化把握得当，往往会产生更有价值的结果。此外，我在指导企业进行流程优化时，往往强调“流程三要素”，即“谁做”(流程活动的承担者)、“做什么”(活动)、“怎么做”或“做好的标准”(包含了“活动的逻辑关系”、“活动的实现形式”两方面)。“六要素”也好，“四要素”也罢，还是笔者的“三要素”，都是一家之言，仅供参考。流程管理理论和实践还在不断丰富和完善，目前可以说正处在一个“百家争鸣”的时代，我们做咨询工作的，重在帮助企业优化做事方式、提高办事效率，对于一些尚存分歧的观点，可以暂时搁置一边，或者边实践边完善，但千万不可钻牛角尖。三、企业决策的三分原则在中国，很多人做了老板，其实并不知道企业是什么样，企业是如何构成的，他不知道企业绝大多数工作都是可以假手于人，都是可以分类分级分时授权全体员工完成的。很多老板也懂得授权的重要，但就是不知道如何授权。多数人的经历就是“一放(权)就乱、一收(权)就死”。管理是通过他人完成目标。老板事无巨细一人承担，不仅时间上不可能，而且一个人的精力也有限。老板应该成为举重若轻的领导者，而不应该是大包大揽的总管。领导重在是凝聚组织成员和整合内外资源，凝聚组织成员最重要的工作就是让组织成员各司其职、各负其责。决策分类既能减轻自己繁重的负担，又能让下属各得其所、能够充分施展才能。我们得出的结论是：决策分类，老板不累。企业决策三分原则是：决策分类、决策分级、决策分时。决策分类：战略决策、战术决策。决策分级：高层、中层、基层各有各的决策权。决策分时：不同的时间段各有不同的例行工作需要决策。决策就是收集信息做出判断。谁第一个获得完整信息就应该由谁进行决策，正如中国企业家任正菲报说“让听到炮声的人做决策”。按照三分原则进行决策梳理进而建立企业决策体系文件，遇到新情况新问题，员工知道找谁请求，主管知道谁应该拍板，老板知道找谁问责，不仅责任清楚，而且企业的运行效率会大大提高。四、企业管理流程的四级分类法一级流程：企业组织架构。二级流程：企业组织架构下的岗位设置。三级流程：企业组织运行的基本事务工作。四级流程：构成各基本事务工作的具体活动。之前流程分级的谬误颇多，搞得企业实际工作者莫衷一是。最典型也被广泛应用的流程分级法是以下三种：1、一、二级分类法。他们把公司总部的运行流程统一称之为一级流程。把下属单位或部门的运行流程称作二级流程。此分法简洁明了，但带有强烈的等级色彩，与流程管理必须打破等级观念的原则相悖。2、三级分类法。公司级、部门级、岗位级。此法与前面相比，多了一个岗位级。如果用是否跨部门来区分流程等级似乎有点道理，岗位级流程就有点让人匪夷所思了。这似乎也是等级制的产物，与流程管理的理念背道而驰，实践中危害甚大，不可龋3、三、四级分类法。此分法略去一、二级流程不表，直接从企业运行的三级流程开始，进而细分企业运行的具体活动，制定出基层岗位人员规范操作的四级流程。此分法也是二分法。只不过把上面的一级流程称之为三级流程，把上面的二级流程称之为四级流程。但是其进步在于留下了一级流程、二级流程的想象空间。为什么没明确描绘出一级流程和二级流程，其原因不得而知。很显然，后一种分类法较前二种可龋也有人认为企业组织运行的二级流程是“四流运动”。不过笔者认为这“四流”在企业组织的实际运行中是混合运动。在企业咨询实践中，不断有人提问企业的一级流程、二级流程是什么。笔者流程咨询项目中发现：梳理企业的运行流程，组织架构和岗位设置是无法回避的山、也是无法绕开的河。否则，企业组织运行的三级流程就因缺少交通线(公路、桥梁、隧道、管道)而不畅其流。在和企业管理人员梳理具体工作流程时，笔者终于得出结论：组织架构是企业运行的一级流程，岗位设置是企业运行的二级流程。至此，笔者提出的“流程是战略落地的管道”才有了完美的答案。尔后，在多个咨询实践中，企业因组织架构的调整、岗位设置的合理优化带来了良好的经济效益，更加证实了四级流程分类的可行性和实用性。五、流程管理的三个前提与三个假设1、企业流程高效运行的三个基本前提1)一是企业决策体系健全；2)二是企业组织架构设置合理；3)三是所有岗位职责明确。2、企业流程优化的三个基本假设1)企业制度规范是健全的2)每一个岗位都是称职的3)流程设计审批后就要执行的六、管理的创新与发展——流程图中的目标设定与前人的流程图表述不一样，笔者所有的流程图都是从目标开始的。当笔者在企业做咨询时，发现之前人们在画流程图时，都是用椭圆图形在其中标一个“开始”就进入流程描述，最后再用一个椭圆图形在其中标一个“结束”完成。这种千篇一律的图式在全球范围流行了十多年。国内众多企业至多是用流程图表述了一下现有工作进程，对传统管理方式没有任何实质性改善。其实流程图应该是从目标开始，到达成目的结束。把目标管理融入流程管理，本人有太多的感悟。人们谈到目标管理，一定会说到目标管理的五个特性，即SMART原则。其中一条就是可度量的。的确，任何目标都是可以量化的。结果不少人在量化上走入了误区，为了量化而量化，忘记了当初的出发点，短期效应也就由此产生。我们在实践中总结出这样的规律：凡是不能明确目标的流程，设计困难，讨论麻烦，执行紊乱。凡是流程目标明确，流程图的设计就有如纲举目张，只要方向清楚，过程顺理成章，达成目的也就理所当然。最近有家企业在听了我的讲课之后自主设计流程图，他们为了图简便，把我规定的流程目标和流程目的表达格式去掉了。结果，就出现了讨论困难的局面。大家从不同的目标或者标准出发，对流程图界定的过程取舍褒贬不一，争论不休。当组织者给我看了几个典型案例之后，我指出了原因所在，很快他们的自我设计就走上了正轨。没有目标的流程图就是没有视力的盲人，就是没有罗盘的轮船，达成目的一定缓慢。笔者从大量企业咨询实践中总结出目标管理必须由两大部分组成，一部分是定性目标，一部分是定量目标。流程图的目标都是定性目标，每个阶段的工作都是定量目标。而且定性目标优于定量目标。做任何事情(工作)，只有先搞清楚它的定性目标，即为什么这样做，才能决定做多少，也就是定量目标。比如说，我们招聘流程图的目标是“寻找企业所需的合适人才”，这是定性目标。而当我们每次招聘时，招聘什么岗位、每个岗位招聘多少人，就是定量目标。七、部门没有职责岗位员工才能做事——流程图中的岗位分类笔者从哈默教授的“创造价值的是流程而非部门”的观点和美国管理学家总结的“责任失散效应”中深受启发，大胆提出了“部门没有职责岗位员工才能做事”的观点，彻底放弃了传统流程图中“部门”到“部门”的表述方法，要求企业把职责一次划分到岗位。每个流程都由授权岗位、主持岗位和参与岗位(一个或多个)的共同完成。消除管理低效率、消除扯皮推诿、消除责任真空，最佳的办法就是将所有职责一次划分到岗位。这也是实现“人人有事做、事事有人管”的不二选择。传统管理将职责先划到部门，再由部门主管自主分配或临时安排的做法必须摒弃。传统的管理思维必须改变！传统管理将所有的职责都被划分到部门，看似责任清楚，实则职责悬空。部门职责成了扯皮推诿的借口，部门职责成了逃避责任的避风港，部门职责让所有的人都有责任而所有人都不用负责！中国人自古反对滥竽充数，中国人自古就明白“三个和尚没水喝”的道理，而部门职责却敲与其相反，部门职责让滥竽能够充数，部门职责让“三个和尚挑水”，这不知道是国人智慧的体现，还是对传统的莫大讥讽？如果我们不将“部门职责”从管理词典中删除，我们就会永远受制于错误观念的束缚。如果工作职责不能落实到每一个具体的岗位，而让其悬在半空，那么职责清晰、职责明确就永远是一句空话。八、少犯错误多拿钱——与流程责任挂钩的绩效考核方法流程图告诉员工怎么做事，并不一定能保证员工把事做好。要让员工做事到位，必须和利益挂钩。因此与流程责任挂钩的绩效考核方法就在咨询实践中诞生了。针对大多数中国中小企业的实际，结合中外企业绩效考核失败的教训，笔者提出了“少犯错误多拿钱”的薪酬管理理念，总结出了绩效考核的“9字法则”和“5字准则”。绩效考核9字法则即“订计划、盯标准、恒考核”；绩效考核“5字准则”即“用事实说话”，类似于交警开罚单一样的考核。由于员工犯错不可避免，那么有错即罚可能打击员工积极性。我们降低员工获得全额工资的得分标准，以企业85%以上员工能够达到的分数为基准分，如90分、87分、85分等，超过有奖，低于则罚。关键绩效指标每月以计划目标确定，基本职责以该岗位的《岗位工作标准》为准，员工工作结果直接主管在工作完成之日判定绩效，员工本人当场确认。符合标准不加分不减分，超额完成加分，低于标准扣分。有计划指标的工作在统计数据出来之日打分。每一个员工的每月绩效分均预设为100分，当月末出现加减分时，再计算其与100分的差。用最后得分与基准分的差计算该岗位员工的实发工资额。如果企业基准分为90分，则计算公式为：应发额度×(1±N/90)。
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如何优化组织管理的方法
　　导语：组织的属性决定了组织自身有着自己的特点，作为一个需要对目标和效率做承诺的人的集合体，我们需要还原组织自己的特性。按照对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化与机制、经营环境等。
　　如何优化组织管理的方法
　　1、管理严格质量提高
　　企业要生存，要发展，第一步就是对企业强化质量意识，提高产品质量，先要树立&质量第一，用户至上&的思想，从产品的研究、开发、设计到生产直到包装、储存、运输等各个环节，都要严把质量关。严格质量管理，一要建立质量保证体系，完善管理网络，以便对质量工作进行组织、协调、检查和监督。二要建立和完善各项规章制度，以预防为主，实行全过程管理。因为好的产品是生产出来的，而不是检验出来的，所以就要把不合格的产品消灭在行程过程中，做到防、检结合，以防为主，把质量管理的重点，放在事先控制不合格产品的设计和生产方面，同进要进行严格的事后检查。
　　2、加强现场实践管理
　　我所说的现场管理是运用科学的管理制度和方法，对现场的各种生产要素，主要包括：人、机、料、能、法、环等，通过计划组织、协调、控制和激励管理，使其达到合理配制和优化组合。处于良好状态，保持正常的运作，以实现优质、高效、低耗、均衡、安全生产，其实现场管理也直接关系到企业的形象，也是衡量一个水平的主要标志之一。首先要制定标准，做到有章可循，其次加强指导，督促检查，要达到物流有序、设备完好、纪律严明、环境整洁。
　　3、加强团队战略管理
　　首行要从新产品的战略上做到生产一代，研制一代，也就是吃一、看二、想三，要在竞争中做到人无我有，人有我优，人优我转，这样才能把握市场的主动权，才不至于在激烈的市场竞争中被淘汰。
　　优化组织管理的方法
　　如何优化企业组织机构?
　　组织优化调整时要做到&三适&
　　适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求;企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。
　　适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间;是否在恰当的时机里进行调整或优化;是否在适当的提前量(相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等)下进行;是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序;是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线;是否能促进快速提升经营业绩、管理水准;是否具有&退半步，进一步或进两步&的效果等等。
　　适才：是否有合适的人员或机构来优化调整;是否能广泛发现能为公司所用的人才;是否能最大限度发挥现有人才的作用;是否发掘现有人才的潜力;是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理的使用人力资源。
　　其次，要分工清晰，有利考核与协调
　　在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。
　　再次，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合
　　优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员;不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位;同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，&企业是个人的发展平台&的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。
　　效能：做正确的事
　　效能，是实际产出与预期产出的比例。组织结构的效能，指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。效能是关系着&做正确的事&。如果组织结构在这三个方面功能不突出，组织效率再高，也将因为方向问题对企业弊大于利。
　　如何判断组织结构的效能呢?(1)看最近几年企业目标制定得是否合理，是否如期实现。如果没有实现，是否存在有不可抗拒的、市场、环境原因。如果这种原因也存在，还要分析企业在危机事件应对、发展预测分析、机会与风险研究等方面的行为。(2)看企业发展战略制订的情况和实施情况。(3)看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。(4)看企业客户满意度的高低。
　　组织结构影响效能发挥的因素主要有：公司治理结构、管理模式、关键职能。公司治理结构是企业利益主体之间的制衡机制，它从组织上决定了经营者的积极性、主动性以及行为的规范性，决定了企业的决策和监管水平。管理模式是企业的基本管理风格和方针，它对企业的集权和分权程度、制度化管理水平、企业子公司或二级机构的设置方法有重要影响。关键职能是企业的一种&晴雨表&，在&技术方面&决定企业目标和战略实施效果。企业目标和发展战略，决定了特定阶段的关键职能，要求配之以足够的人、财、物资源，要求其它职能对关键职能支持和配套。关键职能，决定了关键活动，也决定了相应的部门及其活动在企业中的重要地位。
　　我国的国有酒店从1997年全行业开始亏损，而外资酒店却能盈利。这不仅是管理水平和市场定位问题，很大程度上是因为经营战略的差异。外资的国际酒店，早已纳入国际订房网络系统，客源充足，如六州酒店集团，全球有3200家酒店;万豪国际酒店集团，全球有2100家酒店。相比之下，具有集团优势的国资酒店集团规模优势仍不明显，如锦江集团国内最大了，国内也就50多家。国资酒店要么进行单体特色经营，要么通过规模经营来回避单体大众化经营的风险。如果采用后者的战略模式，就需要重新考虑企业的治理结构和管理模式，以及关键职能划分。
　　1969年和1970年，华尔街许多赫赫有名的证券公司纷纷垮台，其最重要的原因，就是这些公司未能把客户服务作为一项关键职能来组织。美林公司除外，因为它把客户服务作为关键部分来操作，因而在此次危机中成为证券交易业的巨人。巨人脑白金的成功，就是企业以市场营销为关键职能，将企业资源和管理重心对之倾斜的结果。IBM公司近来在软件领域快速崛起，就是因为其逐渐淡化了作为传统关键职能的硬件的生产与服务，顺应市场变化趋势及时将软件研发和服务作为新的关键职能。
　　效率：正确的做事
　　效率是实际产出与实际投入的比例。组织结构的效率指组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新价值中发挥的能力。主要表现在两个方面。一是企业内部业务运作的效率，二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。效率是关系着&正确地做事&。组织结构的效率是&双刃剑&：高效率既加速正确行为，也加速错误行为;低效率的组织结构以内耗来减缓正确行为，也以迟缓的惯性来阻碍错误行为。但，所有企业组织都追求高效率，因为企业都假设、也在努力&做正确的事&。高效率的组织，在正确战略指导下，使企业能够在日益激烈的市场竞争中&快鱼吃慢鱼&。
　　如何判断组织结构的效率是高还是低?(1)看企业计划的完成情况。如周计划、月计划、季计划。(2)观察推诿扯皮现象。(3)调研或访谈人们对工作的成就感与满意度。
　　企业计划完成情况，在很大程度上是组织结构效率的直观反映;在分析中为了排除干扰因素的影响，要重视短期计划完成情况，并对企业各种类型的计划的完成情况进行比较，以及对同一计划进行统计分析，还要参照标竿企业的情况对比研究。推诿扯皮除了人们主观因素(取决于人力资源管理水平)外，往往是部门之间职能重叠、责任不明确所致。流程设计繁缛不畅就会让人感到工作沮丧，企业就像在用一大堆齿轮来解决只需要一对皮带轮就可以解决的传动问题。
　　企业各岗位的责权利界定是不是规范、清晰，业务流程是不是运用了信息技术、并设计得科学和简洁，例外业务的处理机制是不是完善，部门设置和职能划分是不是基于流程需要，组织内部的信息流通渠道是不是畅通，部门间的协调机制是不是有效等，都对组织结构的效率有着重要影响。
　　我国多数民营企业快速增长后，都会感到逐渐犯上了多数国企才有的&官僚、僵化、扯皮&病症。这是因为，企业创业时盖了一间房子就可以了，产品的产量和品种多了，就在边上再盖一间，或者搭个棚子凑合。累计的结果，是一片杂乱无章的小而简陋的平房区。如何才能安装先进的生产线呀?拆东墙补西墙肯定不行。需要推倒重来，建设一个大楼。这就是流程重组的动因，也是组织结构从局部优化、温和调整到彻底变革的必然。
　　安全：持久地做事
　　安全是现在对未来的投资。组织结构的安全功能，是指组织结果对企业运营的持续性发展的保证。表现为四个方面。(1)财务安全。资金不会流失，现金流保证企业正常运作。(2)产品或服务的质量安全。符合相关标准和规范，不出质量事故。(3)资产和人员安全。不仅仅是资产保全和人身安全，更重要指固定资产的正确使用和充分利用，骨干人员防止流失，对人才的知识管理以将个人精华沉淀和提炼为公司的财富。(4)生产运营。生产秩序、生产状况、业务行为合法与合规。企业最低目标是&活着&，最高目标是&长久地活着&。如果说，效率和效能是为了使企业能&活着&、&活得更滋润&，那么，安全就是为了使企业&能健康地一直活下去&。
　　如何判定组织结构的安全功能正常与否呢?(1)分析企业的资金损失率、呆帐、应收帐款、预付帐款、发行债券、债务、信用担保、股票市场表现等状况。(2)分析产品或服务的质量标准执行情况，质量标准的改进情况。(3)分析资产与人员保全性、治安状况、资产利用率、人员流失率、无形资产管理状况等。(4)统计分析生产安全事故情况、采购行为、销售行为等。
　　组织结构设计中，是不是重视了组织结构的安全功能，对有关部门的职能划分、责权利界定影响很大。企业经过创业期、成长期，在进入成熟期、或者二次创业的时候，要在重视战略管理、基础管理、组织文化建设的同时，通过健全部门编制，从组织结构上加强安全功能的设计，为企业健康持续发展保驾护航。
　　以&汇仁肾宝口服液&和&汇仁牌乌鸡白凤丸&产品著名的江西汇仁集团在今年实施了组织结构变革。集团新成立了运营保障部，下设了内部审计中心和营销监审中心，将原来分散在供应部的采购行为监管、营销部的销售行为审计、财务总监部的财务审计以及新增设的离任审计集中了起来，加强了统一管理和协调。该部还集中了原来直属集团的法务部、保卫处，俨然是一种组织结构安全功能的&集大成者&。
　　望闻切问，辨证分析
　　组织结构功能的发挥，是与企业的人力资源、企业发展阶段、业务性质、组织文化、等密切联系的，因此，为组织结构号脉，不能孤立单就组织看组织，要用系统的、联系的、发展的观点来&望闻切问，辨证分析&。
　　高效能、高效率和高安全性是组织结构的三大目标，也是企业行为的目标。组织结构提供了一种客观的企业运作平台，还需要企业领导者、管理人员、技术人员和一线员工发挥创造性来赋予其生命。一方面，组织结构本身的设计，应该在流程、部门划分、职能界定、责权利的规范上为高效率奠定基础;另一方面，只有人的主观能动性得到充分调动，才能让组织结构的效率充分体现出来，并得到高效能、高安全的成果。人事相宜，上下同欲，才能众志成城。
　　企业处于不同发展阶段，其组织结构的功能也有很大区别。创业期的企业，效率高是其追求的直接目标，高效能则是少数企业才能具备的。创业初期企业具有较高的运作效率、对外界较快的反应速度，是由其简单直线制或直线职能制结构和高度集权决定的，企业老板对员工的观察和控制都很直接。在进入成长期后，市场竞争愈加激烈，企业更关注投入资源的回报率、竞争优势的培育、以及成本的不断降低。这就对管理模式、流程设计、责权利的明晰、职能与部门划分的合理性有了更高要求。到了成熟期或者二次创业阶段，企业更关注内部控制，关注企业持久经营，所以安全功能就在组织结构管理中得到了强调。
　　不用业务性质对组织结构功能的要求也是有所偏重的。处于激烈竞争环境中的高新技术企业，快的反应速度往往是企业生存的命脉，因此组织结构的效率往往更重要，尽管方向对是不言而喻的;而对于保险、大型制造业，持续经营和稳健绩效是生存的根基，所以对组织结构的效能和安全属性就更加重视。
　　组织文化也影响到企业对组织结构功能的偏重。稳健的组织文化强调效能和安全，开拓创新的组织文化看重效率。这些都将反映到组织结构的设计和运行状况中。
　　组织结构适合企业实际情况和发展需要，是检验组织结构优劣的唯一标准。没有普适的组织结构。理论先进的组织结构模式未必就适合本企业，在同行成功运用的组织结构模式照搬过来可能功能就不会照样有效。每个企业的组织结构，应当积极地在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。没有特色的组织结构，很难为企业提供竞争优势。因此，为组织结构号脉，必须在企业特定性质和发展阶段下，来分析和评价其效能、效率和安全的功能表现，以辨证的、权变的观点来作出诊断，从而为企业是否需要进行组织结构变革、何时和如何变革提供依据。
　　提高组织管理能力的方法：
　　第一，&公司不是一个家&
　　在现实的管理当中，我们的管理一直存在一个非常错误的观点，认为公司就是一个家，一直以来，很多管理者认为需要成为&父母官&，很多人都认为&应该以公司为家&，但是这些观点其实是非常不对的。公司到底应该是什么样的状态，我们还是需要回归到组织本身的属性上。当一个人与组织联结的时候，对于这个个体来说，组织和个人的关系如何理解就变得非常重要。当我们说&公司不是一个家&的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。
　　组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合;非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。我们在管理概念下主要是谈正式组织，因为当说到组织管理的时候，应该就是谈论责任、目标和权力，所以，组织理论从简单的意义上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论，组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。所以当我们理解组织的时候，也就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望组织是一个&家&。我们只能够抱歉地告诉人们组织不是家，组织更注重的是责任、权力和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。
　　上课的时候，我常常问大家一个问题&&家庭是什么样的组织&，在这个时候，很多人都不确定家庭是正式组织，真是奇怪的现象。但是为什么会出现这样的情况呢?因为家庭是一个非常奇特的组织，从组织属性上讲家庭是正式组织，但从管理的属性上讲家庭是非正式组织管理。所以回到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权力。可是我们常常看到的情况是反过来的，到家里人们大讲责任、权力和目标，在家里争论谁的权大，责任应该是谁的，而且为家庭设计了非常高的目标。结果发现，家里人常常因为谁说了算大伤感情，常常因为家里谁该做家务，做饭是谁的责任而不和;相反到了企业里，人们大讲感情、爱好和兴趣，不断地希望能够被照顾，不断地强调需要和谐，不断地寻求&家&的感觉，觉得应该让每一个人都得到关心。
　　其实这刚好是错的，在家里根本就没有责任和权力的划分，双方需要不断地增进感情，培养共同的爱好和兴趣，双方共同承担责任，让生活充满爱及和谐。而在企业里不能够从情感出发，组织存在的理由就是创造价值，如果不创造价值就不可能存在，而创造价值就需要承担责任、需要权力，从而实现目标，因此感情不是首要的，如果没有价值创造，再关注人的组织也是要被淘汰的。所以，我一直认为，组织管理中最为根本的困扰是我们违背了组织的属性，忘记了管理需要面对责任、目标和权力，而不是培养情感。
　　所以当你发现一家企业非常讲究分工、责任和目标的时候，你应该珍惜这家企业，因为这家企业具有很好的组织管理特性。当你发现一家企业除了讲究分工、责任和目标之外，还能够照顾到员工情绪和爱好，还能够给予情感方面的关注，那么你一定要非常热爱这家公司，因为这是一家好公司。当一家公司没有照顾到你的情绪而有效率的时候，这是一家正常的公司;当一家公司既有效率又有情感的时候，这是一家好公司;当一家公司有情感而没有效率的时候，这家公司一定有问题。
　　第二，组织必须保证一件事是同一组人在承担
　　很多管理者都被复杂的组织管理搞得焦头烂额，无所适从。人们总是从制度建设、激励体系和人员素质方面着手，认为这些措施可以解决组织混乱的问题，但是无论大家怎样努力，管理制度的健全、激励体系的完善和人员素质的提升，根本的问题还是没有解决，所以大家又开始尝试用末位淘汰或者内部竞争的方式来解决问题，经历了几年的努力，发现效果也不明显，问题仍然存在。
　　为什么?一个根本的原因是：我们没有理解到组织需要明确的责任、权力和目标。也就是说：同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担。在组织中看到结构臃肿、效率低下、人浮于事、责任不清、互相推诿的情况出现的时候，你必须先看看是否存在同一件事情有两组人在做，同一个责任有两组人在承担，同一个权力有两组人在使用，这是出现上述情况的原因所在。这些情况我们可以用一个词来表述，这个词就叫&组织虚设&。虚设的组织在企业中大量存在，比如一家企业有市场部门但是又设有营销部，没有分清市场部和营销部的分工，结果市场部没有研究市场，反而做了很多促销的设计、终端的规划，而这些职能恰恰是营销部的职能，到了经营结果出来的时候，根本无法分清市场部和营销部应该谁对绩效结果负责任。更可怕的是很多企业设有各个职能部门，但是又专门设一个管理部，通常会称之为&综合管理部&。有了这个部门，你就会发现企业所有的职能部门都只会做容易做的，不容易做的事情就推给综合管理部，结果综合管理部成为不管部，最后职能部门虚设，所有的问题都会集中到综合管理部，责任就根本无法界定，而资源却被耗费光了，因为大家都有责任，也都不需要负责任。组织中最可怕的就是&组织虚设&。
　　第三，在组织中人与人公平而非平等
　　在社会结构中，人与人之间是以生存为前提的存在，人们受到和道德的双重约束。在和道德面前，人与人应该是公平而且平等的。但是在一个组织结构中，人与人之间是以实现目标为前提的生存，人与人应该承担各自的责任和目标，从而拥有了不同的权力，因为这些的不同，所以人与人应该是公平的但非平等的。也许这样的解释有些不科学，但是如果你愿意好好地去理解，应该能够接受这个说法。
　　组织的重点是人，这是完全可以确信的。但是在这个前提下，我们还必须了解到组织更强调服从而不是平等。我一直对军队有着浓厚的兴趣，一个这样的组织，所有的成员来自不同的地方，具有不同的习惯和能力，但是进入到军队组织中，这些各色的人很快成为一体，成为一个勇于承担、实现目标的强大队伍。是什么原因可以缔造这样的队伍，人们给出很多答案，但是共同的一个特点就是：绝对服从。他们没有强调个人，没有强调自己的想法，所有人努力服从组织，努力实现组织的目标，每一个人自觉地成为组织的成员，而不是成为自己。
　　总裁学习网认为尊重每一个人平等的权力是非常基本的要求，我从来都坚持这是必要的而且是必需的。但是相对于组织而言，如果我们进入管理状态，组织目标就成为高于一切的东西，每一个人都需要服从组织的目标，都需要不断地问自己&我为组织做了什么&，这样的状态就是组织中合理的个人状态。因而把自己摆放在组织的结构里面，充分理解组织中自己所处的位置，相应地做出行为选择，承担自己的责任，你就会感受到因为理解组织而获得的快乐。
　　第四，分工是个人和组织联结的根本方法
　　组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力。对于组织而言，无论是结构设计，还是人员的选择，如果使用得当，可以简化和澄清组织中一个很关键的问题，也就是谁控制什么的问题。在任何一家公司中，清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的。得到这个清晰的脉络，需要分工的设计，不能够依靠人的自觉，或者管理的制度，组织结构本身就应该做好这件事情。
　　很多公司对于自己的管理制度的健全和完善津津乐道，但是，我更倾向于先解决组织分工的问题，管理制度越少越好，因为制度本身就是一个成本。在我心目中，好公司的状态是：一个有机的组织，一个健康有活力的文化，一个有效的分配制度&这样一家企业管理体系就足够了。
　　总裁学习网认为组织的分工主要是分配责任和权力。组织必须保证对于一家企业所要承担的责任有人来负责，同时让负有责任的人拥有相应的权力。因此组织中个人和组织的关系事实上是一种责任的关系，分工让每一个人和组织结合在一起，同时也和组织目标结合在一起。组织分工需要理性设计和法律界定，没有共同的对于分工的承诺和认识，没有人们对于分工的权威的认同，事实上是无法实现组织管理的。所以说，组织管理的最终目的就是实现组织的共同目标。
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