中国服装批发商转零售商之百条思考！！！
原创&程伟雄大雄微服私谈
编者按：翻看工作文档，觉得本人在2013年-2014年期间对于批发商转零售商的百条思考，在今天还是有价值的，特别对于在市场低迷阶段转型的中小服装企业有启发！
------&批发商思维如不转型，只有死路一条；转型没有零售思维，照样死路一条。
中国服装品牌零售转型是现阶段服装企业乃至未来都无法去回避的课题，但当下中国服装品牌大多是之前珠三角三来一补的生产密集型转型的品牌企业，在销售方式上比较单一，生产导向型的批发商模式，总经销、总代理模式，对渠道的管控和终端精细化品牌商根本无暇涉及，品牌商的批发导向也助长了总经销、总代理的简单销售行为，不是向零售店铺管理要效益，而是和品牌商博弈补贴或返点，如此思路必然在市场理性发展过程中被淘汰和边缘化，坪效低下、打折频频、库存居高也成为常态，不断侵蚀品牌企业生命周期，跑路、失联、倒闭也在业内如多米诺骨牌效应。笔者对于服装品牌商批发导向转型零售商有一些观察与思考，希望对正在转型的服装品牌企业在迷茫中一点亮光与启迪。
1、不要把转型寄托小批发商，自身必须要具有破覆沉舟之勇气，自有经营店铺渠道的存在，会让经营者去面对消费者，而不是之前若干个小批发商。在面对消费者店铺体验就自然考虑经营店铺的生存问题，首先会考虑品牌选择是否符合渠道店铺？店铺大小，装修设计风格、陈列道具都需要去考虑
2、批发转型零售无疑是几级跳，品牌、产品、渠道、商业模式、终端管理等供应链全价值链各个环节都需要去变革转型，才能成功。否则只是停留在思考中。而批发商模式是品牌商变革渠道模式的重要环节，这个环节的变革承上启下，改之品牌商转型成功，批发商更能了解市场动态。反之困境。
3、1、远离服装批发市场之档口，批发市场鱼目混珠之现状，难以让品牌长远立足；2、经营区域之锁定，别指望广种薄收能带来品牌效应，必须约定经营区域的精耕细做才是长久之策，批发倒货只是短期生意之道；3、批发店铺之资源整合，回归品牌经营之本质，统一品牌、统一形象、统一价格
4、服装批发商的思路停留在八九十年代，做好批发商管好货源组织即可，渠道通过批发市场的档口，等客上门批发，小批发商秉承大批发商的经营思路，从大城市转战小城市批发，货源流向何地不管，出货算成交。典型的被动批发模式，核心竞争力是产品，有爆款、价格低生意好，反之就不好。
5、商品管理可以快速提高店铺业绩，服装批发商的惯性思维重视业务开发，就是销售部组建，而对商品管理以为是信息统计功能，不产生效益。是过时的批发思路，在当前门店为核心导向的零售时代，做好商品规划、调拨、门店差异化货品结构、上市波段是何等之重要，对提升店铺业绩很关键。
6、商品有生命周期，但服装批发商视商品为长寿商品，库存有新品也有老品，更有几年前老品，年年卖年年都是老品为主流商品，反而影响新品的销售，每年每季都在思考如何把老品当新品卖掉，死守几年前确定的价格确定的毛利，不舍得做一次性处理，卖场大部分让位老品陈列，能有生意吗?
7、全年营销计划不是把全年节假日从年初排到年尾，对照重点节日做活动做个主题做个推广那么简单，而是要从商品企划之初就要做好规划，需要围绕产品上市波段去做，什么波段什么主题？哪个重点节假日应该力推什么品类？这样生产研发设计部门才能有的放矢去做主题设计和生产计划安排。
8、老板指望职业经理人去改变，他愿意尝试改变；职业经理人指望老板改变，他把改变寄托在别人身上。职业经理人和老板身份不同，造成各自格局的不同，职业经理人期望通过改变老板来改变企业现状，可这现实吗?老板是企业所有者，他的改变必须对企业负责，而职业经理人不用负责到底。
9、商品管理、渠道管理、零售运营、品牌营销等团队组建对于批发商转型尤其必要，改变单兵作战到团队管理，体现了商品根据波段上市、渠道根据商圈开发、店铺精细化管理、针对竞争主动营销策划，做到真正有计划、有目标、有监督、可落地的管控，使市场发展节奏把握在团队而不是个人。
10、品牌力、产品力、销售力合一才能更大卖，但三力合一的品牌我们有多少？以为做做广告、请个明星做形象代言人就能够大卖，还停留在市场初期阶段；更有甚者以为产品企划按系列按主题按波段生产出来冠上品牌亦大卖，不晓得之前的产品错位之大，消费者无法接受；销售力不仅仅是批发。
11、问题诊断，知己知彼百战百胜，找竟品问题如数家珍，对找自己存在问题往往容易忽视，没有通过很好的方式和工具去做调研，以为找几个客户就已经搞明白，其实这样的调研是缺乏消费者精准研究，惟有真正投入通过对消费者的市场调研，才能清楚品牌力、产品力、销售力的问题点在哪里？
12、做好自己才有变的本钱和基础，本土企业求变求新的意识令人称道。如果变只是点上的变而不是面上系统的变，不是长期规划，而是追求短期利益的规划，这样变的结果会让自己成为三不像。如同本土服装品牌集体学习国际快时尚，邯郸学步学着不会走路，模仿学会但供应链依然老牛拖破车。
13、总部强门店管控随之加强，往往批发商只考虑了货品配发，配发之后的零售管理、商品管理、信息系统、品牌营销、陈列培训支持、店铺设计与空间设计等就不在考虑规划，让客户在市场自由发挥，如果总部在管理规划、店铺运营标准、陈列创意、品牌营销有具体标准，客户做好执行就不乱。
14、逛批发市场没有想象中的差，一堆堆的货品堆放间或存在，大多以实体店铺形象在批发市场展示，既可做散客的零售生意又可做客户批发生意，在批发市场的每个楼层的店铺按统一品牌形象要求，店铺分区、分系列陈列，价格标签统一，可见批发市场也在转型，真正按照零售消费去规范市场。
15、专注批发商的培训机构比较火爆，灌输抓店铺抓店员方向是对的，但并不是几百上千人培训就有效?这种培训劳命伤财，阵势很大，洗脑？打鸡血？有实效?现场激动，回去不动，业绩提升是系统工程，不是喊口号谈梦想，需要围绕商品去定目标、做预算、陈列、促销、顾客服务、激励考核等。
16、大数据时代，销售数据靠手工原始记录能行吗?商品管理决策的重要依据是数据和数据分析，但有的服装批发商为了避税、为了躲避总部的管理监控不愿意在店铺安装电脑，安装电脑也仅是摆设，不愿意安装管理软件系统，宁愿天天给消费者开手工票，如此信息系统能做好零售店铺的精细化吗?
17、服装库存不是资源，无论是功能性产品还是快时尚产品，都必须明白这个道理，库存产品年限越长危险越大，如果经营者还是死守进货成本导向，不愿意加大处理力度或针对老品的渠道策略，还指望来年混合在新品中会更好卖，能够一举收回成本或盈利，只会陷入赌徒式自我狂欢，年年买库存。
18、品牌灵魂是产品，赋予产品灵魂是设计，而不是买版抄版。当下本土服装品牌，大品牌无非找家欧美设计公司从主题板上先把关，对内涵有点品牌的设计调性，但一不留心似乎欧美品牌翻版；中小品牌因成本，干脆国内外市场买一堆现货回来分解，更省钱直接让工厂提供竟品样衣选择按生产。
19、服装品牌灵魂是产品，可以说当下中国服装品牌没有灵魂，有灵魂的品牌才有生命力。运动品牌群体低迷、休闲品牌威风不再、男装女装品牌隐患重重，足以说明服装品牌灵魂缺失，千篇一律的同面料、同款式、同颜色、同做工、同版型、同价格、同促销，只是品牌不同，你说有品牌灵魂吗？
20、商品企划与管理的功能健全尤为重要，以往日常销售数据缺失，坐等销售季结束实物盘点知悉商品动销情况，期间的动态很难把握，对商品管理帮助甚少，凭经验决策或跟进。而商品企划对商品未来预测和整合规划作用明显，既可根据需求推动研发有目的设计，又可推动生产按上市节奏生产。
21、批发商对时尚怎么理解？品牌商和零售商对时尚又怎么理解？各自对时尚理解不同造成定位不同，结果不同。批发商更注重基本款式、大众价格，适合大众穿着的功能需求之后的时尚修饰；而零售商注重的款式组合、价格纵值均衡，能够满足定位群体各种生活状态的情景服饰配搭的需求时尚。
22、优衣库并不最时尚，基本有品质的服饰风靡大江南北，有秘密武器?优衣库体现的秘密就是以门店为管理核心，以店长为最高决策者，体现了自下而上的消费者需求导向，快速满足消费者的店铺体验。做好产品调性，不是简单的模仿抄袭，始终坚持走自己品牌路线，值得中国本土企业去学习！
23、产品畅销欣喜若狂，毕竟单品数量有限，不可能如滔滔江水源源不断，产品组合有畅销款必然有滞销款，畅销款缺货，滞销款齐色齐码，批发商紧盯畅销款补货和调拨，滞销款束手无策，没有很好的办法去研究，简单的一刀切全部打折或降价，滞销款有好销的规格和颜色，分别对待有利可图。
24、批发商趋利导致选择品牌意识淡薄，大多选择貌似可以批发大卖的产品品牌，而这类产品品牌产品款式是主要的，品牌只是一个名称代号而已，厂家只要生产好并将之批发出去就完成使命，品牌的维护基本不投入，故批发商品牌忠诚度不高，经常城头变幻大王旗，让消费者捉摸不定何谈零售？
25、价格不统一是大忌，祖国大江南北因每个批发商各自理解各自毛利控制每个网点产品价格是不同的，对于厂家的指导零售价置之不理，各自盲目加价，看似保证毛利了，但这种做法是建立在违背消费者利益基础上，在如今交通、信息、物流发达的市场时代，乱加价是圈地为牢的狭隘定价策略。
26、身在庐山不知庐山真面目，形象比喻当前批发商现状，朦朦胧胧不知所以然，知道批发方式最终会被历史淘汰，但侥幸现在还没淘汰，似乎得过且过做掩耳盗铃之态势。剥除批发商“皇帝新衣”的办法就是不要指望再做二道贩子，而是真正走出去，改变自上而下闭门造车到自下而上需求导向。
27、批发商考虑押宝若干款做足量就挣钱，物质稀缺时代，押宝做货手法能够赢遍天下，一旦到了消费理性细分时代，仅仅若干款的押宝做货就显得落伍，跟不上需要。而消费者在零售门店更讲究的是生活情景与系列配搭，不是某几个单款就能满足其购买欲望和购买需求，对成套配搭要求比较高。
28、转型没捷径，依据需要时间。对于找个人、找个新团队一夜间就是零售商是无从实现的，新人新团队带有新思想，但批发商固有的思路导致的经营模式，组织业务系统还按老套路运行，仅凭新人新团队自上而下能改变吗?自上而下只是职务的体现，但自下而上的经营模式推倒重来是需要时间。
29、要有持久作战能力，一躇而就短期转型成功只是一个天方夜谭，必须是一个坚定执行的战略方向，坚定不移的做好策略方案，分阶段分步骤予以实施，过程中需要因应变化随时调整。期间需要配置资源，根据阶段对人、财、物予以合理配置，同时原有业务现状切忌一刀切，而是先试点再推广。
30、批发时代的个人英雄，一人独挡的全才业务型点对面的管控业已失效，团队管控早已萌芽，投入越多越规范越系统，转型越成功，越能及时有效的和市场对接，和消费者对接，具备接天气又接地气的全天候管理团队形成，不会产生某业务或某系统受制个人的理解和学习能力而滞后市场的需要。
31、几十年的经营批发之习惯，首先要改组织体系的保障非常关键，设置围绕连锁零售的管控体系，让想法真正落地。根据门店的业务需要，管理本部和门店之间的关系需要理清楚，隶属关系？那就是自上而下的行政指令；如果平行关系，那就是业务支持关系，可自上而下，也可自下而上的循环。
32、批发商跑马圈地的割据时代已过时，当今品牌商企图批发商坐拥几省地域就能把业绩做的风生水起的侥幸心里，这完全是孤芳自赏自得其乐而已。在当前低迷服装市场状态必须改变之前渠道布局思路，步步为营，循序渐进式开发与管理，在目标市场经营有质量的市场标杆，用心了解目标市场。
33、批发商如果无法接受品牌导向，还仅仅只简单当作短期生意之道，做一单业务就是一单业务，那肯定不是品牌长期发展之道。品牌之道需要具有自己的品牌信仰、主张和品牌使命，搞明白对哪些消费者服务？搞明白品牌同质化化如何去避免？搞明白品牌、产品、终端、消费者是否真的契合了？
34、1、品牌导向，改变抓单品的产品品牌到围绕品牌定位去做经营；2、设计导向，以往不需要设计或企划，根据经验或抄袭若干款就能打遍天下；3、零售导向，改变批发了事，到研究上市节奏、品类配搭与组合、品类畅滞销、促销、毛利、平效；4、服务导向，被动式服务到自助式服务的改变。
35、批发商要求品牌商的铺货模式是不负责任的经营模式，这种模式是生产过剩供过于求的原始经营状态，对批发商的资金、渠道、组织等不做要求，反而是小圈子的老乡、同事、亲朋好友是铺货首选，在供需失衡时代有凝聚力，一旦严格围绕市场需求的规范经营，这类模式管理就显得尤其脆弱。
36、国内服装库存周转天数高达几百天的传统批发商不是少数，资金周转次数可以忽略，服装当成工业品来卖真是奇葩？经营时尚也就成了自我安慰的一个幌子。年年卖剩杂存多年的商品都是可观的帐面原值利润。但按库存每年成本递减原则，三年以上库存原值已减损为零，调配好就是促销利器。
37、产品品质是企业立足之根本，但做为时尚品牌而言，产品品质也是根本，其品质理解的含义不仅仅是缝制工艺、面辅料质量，还有就是商品企划与设计研发的品质，传统企业对于商品企划统筹引领作用理解上存在一定的偏差，放大了设计研发在企业的作用，往往也就造成了设计和销售的脱节。
38、骨子里打小算盘的批发商，对品牌商经营标准和要求，压根儿没当回事，摆地摊式凭经验做判断与管理，蝇头小利算的很清。开源与节流，通过合理渠道布局或管理平效提升的开源重视不够，而是斤斤计较自己投入多少的所谓节流。如果品牌商不投入就死守毛利不动作，错失市场的发展机会。
39、渐冷，一年的服装销售旺季到了，店铺积极备货备战，快速成交率，品牌店铺货品丰满度在提高，控制在合理陈列上限。但有的传统门店就把卖场当作仓库，除了一箱箱的货直接堆放卖场，更夸张的把卖场购物通道挤成死角，除了货还是货，货品是足够了，但这样的卖场能让顾客体验购买吗?
40、国内每个省都有一些服装批发市场，批发市场区域辐射能力有一定的空间，除了满足周边市场中小批发商的需要，因批发市场的商品繁多、价格优惠，聚客能力不容小看，每天散客的购买能力超强，客单件高，由此在批发市场高楼层和周边零售店铺也渐入佳境，形成批发零售共生的商业生态。
41、价格战是双刃剑，如果价格成为唯一的促销行为，只能通过让利再让利，降价再降价，打折再打折，以至于商家无利可图，而消费者尚未满足，觉得价格还没到位，可买可不买的持币观望态度，一则确实价格没调到位；二则这种调价的幌子已见怪不怪；三则款式已过时；四则价格战已同质化。
42、零售店铺吸引消费者除了橱窗，进门感受第一眼的公仔穿着或流水台表现的货品与配搭组合，但有的店铺让消费者不知主推什么?橱窗表现、流水台表现、公仔表现的货品不知表达什么意思？随意搭件货品，各表达各的意思，让消费者不知所云，费力猜测什么意思？这能做好进店率和成交率吗?
43、明码实价是零售店铺的必然趋势，不和消费者玩价格游戏，把功夫多花在店铺的细节管控上。自以为清楚消费者心理的批发门店，骨子里的经营意识还是批发铺货导向，经营者没给钱买货，没有资金压力，留足单品的毛利率空间就成最佳选择，但实际因明码标价能带来的销售毛利总额忽视了。
44、固化的思路如坚冰般难以融化，经济上行欣欣向荣，存在的问题被遍地发展机会隐藏起来。经济下行，问题如同潮退礁石露，蓄水能力强的企业继续平稳发展，蓄水能力弱的企业经营艰难。此时的矛盾就是不注重品牌力﹑产品力﹑渠道力三者协同发展的企业，需要赶紧找出短板如何弥补转变？
45、商品价格的统一在有的传统行业是难以逾越的课题，有专卖店和商场两套价格，零售价格制定的透明度非常保守，美其名商场促销多需要定高价实际出售低折扣，专卖店竞争大也定高价再半价优惠卖，看起来是应付渠道多元化带来的价格不统一，实质是对自身品牌定位不清带来的问题所在。
46、缺乏信息系统的监控，批发商对总部确定的零售价置之不理，无论新品、老品随意标价，零售价格体系紊乱，不考虑自身品牌定位、款式成本、竞争品牌的商品结构，而是坐在办公室闭着眼划拉价格，这样似乎毛利空间很大，单品单款标个高价和竞品拉开差距，但实际单品销售毛利能提高吗?
47、店铺定期装修是维护品牌形象之基本，对此品牌专卖店很重视，不重视的恰恰是传统批发商门店，有个卖场摆摆货觉得就可以，对于品牌店铺的硬装修和道具、灯具、招牌三年周期翻新是不可理解的，卖场破破烂烂的，能提高品牌附加值?商品能卖个好价钱吗?形象越差，生意越差，恶性循环。
48、四年前阿里打造的双十一，成为电商关注的日子，但媒体称之为全民狂欢的消费日显得有些夸张，在线零售额一年超过一年，技术上应该没问题，但以此来断定未来线下实体店都走向没落，这是狂人幻想。双十一成为各品牌解决库存的主要手段之一，如果不解决诚信、物流等问题能走多远？
49、近期触电捷报频传，祖国大小品牌齐上阵，似乎马云及一众电商专家预言的电商时代已经到了。王健林打赌认输乖乖拿出一个亿。更可笑的是某电器零售商说O
2O 了，股票涨停；某服装零售商也说O 2O 了，股票也涨停。似乎和电商接上轨，和O 2O
对上号，就能解决当前线上线下所有问题？
50、单品类原本款式就不多，一年充其量就几十或上百款式而已，如果无论店铺面积大小、商圈业态，在卖场把老款新款全上齐，一盘杂七杂八的货品呈现在消费者面前，一年半载不改变，走到任何店铺都一个样，唯一有改变的就是逢年过节有时打折、有时降价，长此以往店铺生意只会越来越差。
&51、单品类品牌在国内市场成长壮大是异数，和三十几年市场化尚在初级阶段，渠道单一性可以存活单品类品牌，随着城乡二元化逐步改良，个性消费者理性明朗化，势必推动单一渠道格局更加多元或呈同质，多元化意味着单品类延伸多品类的必要性，同质化意味着价格博弈会让利润损失而灭亡。
52、以往设计外立面装上品牌logo
就是专卖店。好的形象需要好的硬件装修，好的硬件装修需要好的空间设计，而好的空间设计需要和品牌定位相匹配。随意设计随意装修，让消费者体验千店千面，理应通过好的空间设计让品牌、产品、装修、道具、灯光、音乐、动线、橱窗等软硬件和谐统一。
53、传统店铺员工难招、流动率高是管理者的工作难题，每到旺季难题更加明显，而品牌店的用工相对稳定。其实品牌店铺员工的分级管理是留住员工的手段之一，员工都有自己的梦想，如果无论业绩贡献还是工作资历，员工收益一致无法体现多劳多得，所谓之公平肯定导致员工的惰性、无激情。
54、店铺核心是团队，团队的作用决定一个店铺是否持续盈利生存下去？！店铺不能只指望店长一人去扭转乾坤，而是需要合理分工。如：定期调整导购货位，导购对责任货位的理货、补货、陈列、卫生、服务、灯光等负责，围绕着当日销售目标细分到货位，充分强化货位导购的服务和目标意识。
55、销售数据输入是管理的关键，但批发商很少重视门店Erp的建设，觉得投入必要性不大，消费者在门店的购买数据无法细化到Sku，笼统只知道什么款，颜色规格就没有引起重视，每日﹑周的商品分析走过场，汇总数据而已，对促销﹑调拨也无系统指导，更遑论对来年设计研发有更专业的参考。
56、顾问式服务是当前国内品牌专卖店的主流服务导向，围绕客单件、客单价的提高，对导购的复合型专业能力要求比较高，培训导购除了销售技巧，更需要时尚流行趋势的了解，根据顾客需求一对一顾问式做好试衣体验，按照顾客各种场合需要全套服饰配搭，对品牌产品卖点、面料、版型熟悉。
57、橱窗是店铺之眼睛，有多少品牌注重橱窗的维护？知名品牌的橱窗创意体现品牌最让人心动故事演绎和遐想，是生活与艺术的完美结合。而有的门店橱窗就是一块玻璃，一眼就能看透的卖场而已，没有任何神秘和让人怦然心动购买诱惑。摆个公仔随便搭件衣服。浪费橱窗的品牌形象展示空间。
58、沟通不到位，用自己的想法去强加消费者只会逆反，其实消费者已随着生活改良和生活环境的不同在细分，有自己的消费习惯和主张，对品牌忠诚度已呈递减效应，品牌通过什么样的平台？什么样的手段？和消费者达成有效的沟通和互动，这已成为企业转型，品牌升级必须要面对的首要课题。
59、执行力是企业成功的基础，如果总部指令无法在门店得以体现，终端执行是八仙过海各显神通，上有政策下有对策，可见内部隐藏危机四伏，组织体系的约束机制已经发挥不了作用，市场堪忧。一则反思总部的规划功能？二则反思当下运营机制是否符合门店需要？三则反思激励机制是否完善？
60、何谓时尚品牌？1、时尚并非国际最流行的，至少是更适合本土生活；2、需要内涵和信仰，具有内涵和信仰的时尚更有生命力；3、需要满足品牌定位消费群体的生活方式具体体现的产品配搭；4、需要艺术和商品的有效结合，能给消费者带去品牌生活的体验延续，确保品牌的价值体现。
61、中国服装发展到当今的四阶段：阶段一是八十年代的生产批发商导向，核心竞争力是生产；阶段二是九十年代品牌商导向，核心竞争力渠道代理；阶段三2000年代的零售商导向，核心竞争力终端门店；阶段四是2010年(或08年分水岭)开始的线上线下互通的O
2O 模式，核心竞争力消费者体验。
62、批发商的核心竞争力？早十年前估计可以说出几大条，但时至今日，批发商代表的是过去式落后的商业模式，呈现在城乡各层级的消费者是对品牌的崇拜，如果仅仅只是某个单一品类单一产品的产品品牌体现的仅是价格的博弈，可见其品牌的美誉度和忠诚度是无法持续的，模式需要重新塑造。
63、旧有经营习惯的改变都有一种惰性，内部改革推动很难，极易形成对立面。这不仅仅只是位置和部门功能的改变，涉及资源的重新分配与组合，对原已形成的利益链势必打乱。那变革的推动如果仅仅只是老板的意愿，没有的团队强有力度的推动和系统保障，变革往往极易成为口号而束之高阁。
64、传统商场渠道极易因自身商业判断、商场关系处置、竞争品牌等因素遭遇不公平对待，极端情况下易遭封杀。如果继续坐等商场怜悯只会困局无限，品牌边缘化。渠道破局主动权需要对市场布局重新思考，当下商场只是渠道之一，并非可以垄断市场的主渠道，渠道完全可根据品牌需要多元化。
65、区域批发商随着区域扩大、业绩增长，和品牌商博弈能力随之加强，要求增加地盘、广告投入、增加销售返点，开新店扩店租金道具灯具乃至装修的支持，品牌商一味迁就，让区域批发商更加变本加厉，甚至要求产品也需按照要求下单挂个商标适当加点价，可见区域批发商博弈已左右品牌商。
66、批发商“等靠要”思想在日常运营中显得特别突出，等天气、靠客户、要政策，而不要靠天吃饭、靠自己努力、靠主动营销市场。采取主动应对反而能在低迷市场中进行各种转型尝试，如同在商场渠道拼关系、拼投入、拼位置，在如今同质化商场式微，改社区店铺的布局更能贴近消费者需求。
67、店铺陈列能给商品转换销售力，商品有生命力，如果我们不能用心对待，它就是一件衣服。如果我们用心对待用心做好陈列那它就是一件会说话的衣服。君不见橱窗公仔着装或进门头档公仔着装都是消费者卖到最后没货扒下来最后一件也愿意要买，可见陈列的有效规划与调场能提高店铺业绩。
68、随着2014年明天来临，今天的转型微思考就算收官吧!任何转型的改变意味着不是仅仅只是改变这么简单，批发商的模式不革命，随着消费者与市场模式的升级换代被淘汰是必然。未来的商业模式随着技术成熟，看哪种新技术和消费者生活更默契就是成功模式？今天必须改变，明天才有希望。
69、终端精细化不是口号，批发商转型误以为喊喊口号，找几个做零售的人就把终端精细化做起来了，这有投机取巧之嫌疑。精细化不仅仅只是总部给个标准这样简单？它是一个闭环执行体系，上下、内外都必须具备精细化落地的基础，真正体现了思想力、团队力、执行力三者协同的终端精细化。
70、很多企业没有战略部，没有系统规划体系，所谓的战略与规划停留在老板自己的思想认识中，学习力强的老板战略规划意识会强些，但一般仅仅停留在短期层面的生意意识。生意好按传统经验做下去，生意差会考虑哪里需要变变？只有头痛医头脚痛医脚简单思维，缺乏中长期的企业战略规划。
71、订货会越来越成为加盟商和品牌商博弈的战场。没有指标要求加盟商订货越订越少；有指标要求加盟商只定看中的款式，关乎品牌风格款式不下单。长此以往，生意能好转吗?靠品牌传播力驱动加盟模式的订货制需要反思，不如加大买手队伍建设，加盟零售化，改订货制到配货制的模式突破。
72、随着租金、人工等成本攀升，单品牌实体店铺经营困难，关店成为最好的选择。而当下品牌集合店成为一种新渠道趋势，正好承接中小规模单品牌因关店带来的网点损失，如内衣、童装、鞋子、羽绒服等品类抱团整合在一起，消费者品牌选择广，店铺面积可大可小，地段选择社区化、郊区化。
&73、批发商的做货思路只要满足批发客户自身即可，口头意识的满足市场满足消费者，其实也仅仅只是满足批发客户，只是小众需求；而零售商的做货思路是必须要满足消费者需求，每天开门营业都必须要去面对市场，真的大众需求。小众需求自上而下满足订货会，大众需求自下而上商品买手制。
74、品牌定位决定为什么消费者服务？而不是为所有消费者去服务。品牌服务对象如从小孩服务到青年、中年、老年，既有品位档次的经典高贵典雅，又有普罗大众的极度价格敏感群体，还有时尚青春活力群体，可想而知其产品风格适应消费者群体之广，谓之“大众品牌”？如此大众能抓住核心？
75、单一商场渠道业态受商场自身品牌组合影响很大，因商场面积局限，几十上百sku
就足够了，产品结构的不完善可以通过其他同类品牌给与满足。而地铺店相当于品牌自建消费体验沟通平台，平台的建设无法在商场一样当个甩手掌柜，凡事必须亲历亲为，这就是零售精细化。不尝试就落后。
76、产品为王才是零售之本质，但品牌、渠道必须具有扎实的基础。以往的批发商模式就是在工厂组织一盘货，产品相同只是吊牌商标不同，然后就是比谁的胆子更大，在全国性媒体猛的投入广告神吹一通，然后就是等电话等客上门，渠道能够通过广告在全国迅速铺开，这种模式目前已显现恶果。
77、订货会前评审切忌走过场，设计师自我评审，理应重视订货会前的评审，在确定设计风格的设计稿打样需要召集设计、企划、商管第一次评审，通过评审确定符合品牌风格和企划方向并明确单色样生产下单；单色样到齐后，召集内部和经销商买手团队再次评审货品结构的合理性并确定齐色样。
78、明星对于三四线消费者来说是话题，能引起话题和聚焦就是品牌营销。而做为三四线市场的主流渠道商场，特别是连锁商场对于明星实地搭台到现场和消费者之间的互动尤为推崇，实质上能在节假日或店庆之外的人为再造明星活动日，对商场人气聚集作用明显。故品牌商参与也成为习惯使然。
79、品牌商新产品开发需要研究历年销售数据，根据数据分析判断品类、款式、颜色、规格的比重，根据正品毛利和促销折扣判断定价合理性，根据销售生命周期波峰波谷来判断上市节奏和品类、款式推广时间点。总之，新品开发必须来源门店真实细化sku
的数据，对每日口头数据汇总挑战很大。
80、近期在三四线市场走访，发现影响地方民生的商场或购物中心还是以当地品牌为主，几乎垄断作用，充分的地头力，而外来的商场品牌一般都难以立足，赔上几年就刹羽而归。原因有：1、老字号消费者忠诚；2、地方国营控股，政府支持；3、企事业vip
消费卡定点；4、占据并广布有利地段。
81、订货会是品牌商目标落地的关键手段之一，但近年订货会数据结果不理想,分析原因有：1、订货会前准备不充分，没有做好订货会培训，做好订货的合理引导；2、订货会的指标意识强，没有合理新拓店铺分解，对平效增幅预期过高；3、订货会营销成分太浓，理应围绕产品本身做好卖点推广。
82、当季畅销新品缺色断码，一般国内门店习惯性思维就是调低价格打折卖掉。而在伦敦牛津街某店反其道为之，当季畅销新品缺色断码在门店非但不降价，反而通过集中陈列聚焦在中岛醒目处，标明畅销货品已缺色断码，购买从速，过时没货，维持原价。两种不同的经营思路导致不同毛利贡献。
83、库存是自己订货订出来的，近年库存一直是服装业关注的大事，但库存如何造成？缺乏实质分析。只是把责任推到供应链反映速度慢。最直接的责任理应是有的品牌商或批发商订货期间根据销售目标分解，除了铺场、动销，还有10~15%的所谓安全库存，可见在动销不好的时候，库存就会加倍。
84、当前国内服装品牌定期货思路并不错误，造成错误的是100%的定货思路，这对服装品牌库存没有根本改善，反而加剧库存增加经营困境。供应链快速反映对于基本款没有太大意义，一般比例控制在60%~80%可定期货；流行趋势的时尚款需要有适当比例的快速反映，一般比例控制在20~40%左右。
85、近年服装品牌库存都很大，批发商压货、零售商、品牌商库存也不小。舆论导向在反思国内服装品牌供应链快速反映慢，而以ZARA
为代表的国外快时尚品牌足够快，但这几年各方信息反馈ZARA
的库存也不少，款多量少摊上拓店的高速发展，库存问题也爆发，积极寻求特卖商三四线开折扣店。
86、零售思维改变是件难事，形成的批发商思维，无论何方外力的介入，无论任何改变的尝试，找毛病找差距是必然的，自然又是对企业不了解，对业务不了解之类的指责，拿出一套证明之前已存在的辉煌业绩方向引导，并不思考这样的批发商思维已经落伍？必须是迎合大众的零售思维系统改变。
87、商家造节日比较热衷，造出双十一，又开始双十二打造，不管怎么去造节日？实质内容换汤不换药，以为消费者真的可以在商家的理解上被牵着鼻子走？自己二的思路也真的把消费者一起二了？号称替换实体商家的电商实际在重复实体商家的造节日之路，看似广阔的线上空间，其实也没套路。
88、想起几年前在纽约第五大道某专卖店看中某款衬衫，打折挺优惠，仅原价的零头，挑中喜欢颜色衬衫去买单，没曾想到是原价，店员解释打折仅限滞销色，其他颜色维持原价。可见店铺商品促销价并不需要一刀切，挑出确实滞销SKU
促销一步到位，既及时处理滞销款色，又保障畅销款色毛利。
89、百分之百退货与铺货看似营销政策非常优惠，在市场化的今天，全退与全铺解决单市场和单客户的经营困境，能解决所有市场客户的经营困境？岂不是更加助长客户的无为与无良经营？亏损是品牌商的，利润是自己的，不用心找市场要利润，把包袱全丢给品牌商，这对品牌发展壮大势必障碍。
90、早年对品牌产品趋之若鹜，品牌产品不愁销路，批发商带钱上门提货，拿到品牌就是发财之路。有的品牌商善于把握机会，把不是经营主业的品类或其他行业类别商标注册，衍生出品牌授权，授权火爆。在品牌物质缺乏年代确实不错，但在零售时代品牌随意授权缺乏管理对主营品类伤害甚大。
91、品牌营销的核心是产品，不围绕产品的营销行为就是浪费，仅仅做品牌概念的营销离消费者已远。从商品企划开始品牌营销就理应参与进去，原有围绕节假日做营销规划显得苍白无力，围绕产品上市节奏和波段，根据主辅推品类制定有效的年度营销规划，使营销规划和产品生命周期密不可分。
92、设计的创意性决定天马行空，不加以方向引导与规范，偏离品牌轨道体现设计师偏好的产品风格，违背品牌精神。商品企划乃设计之源，需要根据历史销售数据评估，结合预算目标，确定未来的货品结构、规格色比、主辅款、形象款、上市节奏、价格毛利等，在商品企划设定范围内设计研发。
93、传统批发商企业各自为战现象凸显，设计受传统单款做货思路影响一味迎合批发商客户需求，对客户产品需求缺乏有效甄别和引导，没有坚持一盘货概念，被客户挑选支离破碎的货品能是一盘货吗?设计之初商品企划的迫切性体现不够，边设计边企划，结果只能一团糟。商品企划才是设计源。
94、传统批发商发展至今，品牌老化、产品老化，消费者老化、惟一可以自豪的是渠道下沉，维护多年的渠道优势明显，但随着品牌商分销模式的优化，渠道优势亦在边缘化，多年维护的渠道因品牌选择面的增加而分化。势必加剧竞争，成本上升，原本悠然自得的单品牌独霸天下诸侯市场被破局。
95、衡量一个企业商业模式成功的关键：其一就是资金流，如果企业的现金流为负数，资金利用次数极低堪忧；其二商品流，商品流动接近停止，库存天数倍数超过行业标准，可见经营维艰；其三人才流，一个企业的团队鲜有进出，老人天下的管理，思维再与时俱进也是自说自话，惯性习惯使然。
96、国内商场仅靠提供场地拉一堆品牌进场扣点已经不能大行其道，这种同质化的盈利模式受购物中心、电商的冲击尤其突出，商场的个性化、专业化、买手化必然是趋势。但核心本质抓好内控管理，敢于做减法，原本商场中厅大多做推广，胖东来舍弃推广的收入用作顾客休息不失一种心意促销。
97、组织的学习力来源于企业领导者的学习力，特别在当今人治的国内企业管理氛围中，老板的意志代表一切，老板愿意改变，决心改变，企业的改变意识愈强；如果老板犹豫不决，组织的学习力再强大也无法持续创新，违背学习力、创新力的阻力自有存在之土壤，企业创新夭折还百思不得其解。
98、传统的经营模式转型必须突破原有经营习惯、管理习惯，按零售商模式去设置管理系统自上而下的改变，从系统配置上去满足遍及全国零售门店的需求，倍速发展仅靠人盯人的人海战术无法做大做强，必须在后台建立强大的信息系统助力满足店铺端、总部职能端、工厂端全供应链的互连互通。
99、和某规模达亿元以上的代理商交流，谈及培训现况，觉得以成功者传经授道打鸡血式培训，抑或还是专注中小代理商提高业绩的培训，他直摇头，花钱花时间真的没实效，这类培训以后他不会再参加，中小代理商是白手起家之典范，深谙生意之道，但缺乏实体店系统化的精细运营之道，务虚口号培训没用。
100、品牌转型很多尝试没有归于店铺本质，正如一店铺经营近20年的老板谈及近年品牌企业业绩低迷，问题是实体店铺蛋糕已翻几番了，原本聚集在核心商圈的店铺分布在新兴的商圈，有次商圈、社区、郊区、高铁、机场、写字楼、购物中心，每个品牌都千方百计挤进所有可以开和不可以开能保证生意都好吗？（完）
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