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跨部门协作：供应链与供应商绩效评估与管理（深圳，9月22-23日）
更新日期： 06:36:59
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上课时间：白天班
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上课地点：北京市海淀区
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&跨部门协作：供应链与供应商绩效评估与管理（深圳，9月22-23日）【举办单位】北京曼顿培训网& && 中国培训资讯网& 【咨询电话】&& 010-& 【培训日期】上海，-16日；深圳，-23日上海，-23日；深圳，-30日【培训地点】上海、深圳【培训对象】公司高管，采购部、供应链管理人员、研发/技术部、品质部门SQE，IQC【课程背景】2017年来中国人口红利的消退，用工困难，企业必须快速提高效率与降低成本才能保障与支撑经济良性发展。随着国家环保要求力度加大，原材料价格暴涨，企业竞争激烈，利润微薄，在年年降成本指标压榨下，已引起供应链危机，采购与供应商之间关系极剧恶化，在涨价与降价，成本与质量，缺货与生产顺畅的博弈中如何应对？为什么你认为十万火急的事，到其它部门却成了”芝麻绿豆的事”？原本应该协作解决的问题，到了跨部门会议上，为何又沦为各唱各的曲，找不到共识？协调不好让采购总感觉是单兵做战。原料，零件紧张，采购高价也按期催不到货，采购为什么一直充当“救火队”？采购部门面对内外挤压汉堡式的工作中如何处理与其他部门的关系？如何在不同部门不同立场与利益的情况下有效沟通达到目的？如何处理与供应商发生的纠纷？如何做到企业中各部门有效的协作？品质要求越来越高，公司要求价格下降，供应商品质如何考评？供应商绩效评估究竟发挥了多大作用？作为企业方，如何考虑在供应商开发、评估、选择、绩效考核等方面为企业创造更大的价值？企业在当前困难的局面，为追求更好的利润点，为企业“挤”出更多利润，采购部门也越来越受到关注与重视。企业为建立准确快速的采购成本分析和成本控制管理规则，达到高效全面成本控制，因此对采购员进行价格分析、成本控制流程和熟练运用降成本工具等培训，培养了大量的采购降成本技术人员，成为管理者提升工作的重要目标。【培训目标】重点培训采购人员掌握跨部门协作与沟通、供应商管理技能并建立落地的考核目标，企业对采购工作的重要任务目标，采购部如何在企业中成为优秀精英团队与核心部分。本课程是何小波老师在世界500强与多家上市公司的管理与带团队实战经验，全面系统地将实战经验和现场指导及采购理论结合起来，针对各类企业的实际管理水平，把教学、科研、实践、实战的经验融为一体，让学员轻松愉快地掌握采购管理核心知识和供应商管理与评估，让职场人员与各部门协作沟通游刃有余，顺风顺水，事半功倍。具体掌握知识点：1.如何掌握跨部门协作与沟通，顺风顺水跨越“部门间的藩篱”2.如何掌握沟通内容的度，如何组织措辞影响他人反应度3.新型式下供应链管理的发展转化4.专业采购所面临的挑战与具备的技能5.如何做到质量提升，价格降低6.供应链系统预测不准，计划性差，如何搭建营销与供应链协同机制7.掌握跨部门供应商开发，评估，选择，优化分级管理技巧8.全面、系统，高效选择成本优质供应商和掌握商务谈判的实战方法9.掌握供应商的风险评估与绩效管理，建立高效的供应体系【课程大纲】第一章 有效的沟通让你事半功倍1.供应链跨部门沟通的根本问题：配合不好的原因2.跨部门沟通的ABC三要素：目标，影响，氛围3.与不同级别的人员沟通三要，三不要4.职场沟通“九阳神功”5. 采购与供应商既是对立又是合作，各有所需，合作共赢（本章要点：职场供应链人员如何有效沟通协调，建立良好人脉）第二章 采购不是“爷”，满眼都是“爹”1.采购不等于供应链2.采购是供应链重要环节，如何协调与处理其它部门的关系2.1如何与营销部门协调沟通2.2如何与品质部门协调沟通2.3如何与产品设计研发技术部门协调沟通2.4如何与生产部门/PMC协调沟通2.5如何与仓储部门协调沟通2.6如何与财务部门沟通协调2.7如何与法务部门协调沟通案例分析：某公司业务紧急追加订单分析第三章 供应链管理与挑战1.供应链管理概述2.供应链的特征，类型，供应链管理的演变史3.如何理解供应链与供应4.采购管理是供应链管理中重要环节5.中国采购发展趋势与状况6.供应链管理是技术活7.供应链人员必备的核心技能8.原材料价格上涨与供应保证分析9.价值分析VA/VE价值工程的需求价值和意义案例分析：某家电公司供应链管理模型分析第四章 供应商价格管理与成本分析控制1.控制价格与成本分析1.1成本是什么1.2成本管理与成本控制的定义2.企业战略与成本管理关系2.1目标成本管理2.2质量成本管理2.3功能成本管理3.成本分析与价格3.1价格的合理性5R原则3.2如何挤出供应商价格 “水份”3.3砍价依据是什么4.价格杀手“剑”-招标4.1什么情况适合招投标4.2如何防止供应商串标4.3招标的关键点是什么5.双赢的价格谈判5.1如何组建谈判团队5.2什么谈判？谈什么？目标与策略5.3谈判运筹帷幄，知已知彼，精巧布局5.4谈判团队作战，不是“团伙”出动5.5采购价格谈判”六脉神剑”5.5.1“中庸”之道，差距平均5.5.2“迂回”战术，跨越区域5.5.3“偷梁换柱”法，改变计量单位，引起重视5.5.4请“佛”出山，请上级领导出面5.5.5“高山流水”式，以势压人5.5.6“敲山震虎”招，暗示不利因素6.无招胜有招“挥刀自宫”“借刀杀人”案例分析：某公司的招标的案例分析第五章 战略采购与分类供应商管理1.开发供应商有那些渠道2.供应商分类模式“巨阵图”3.供应商开发评价框架是什么3.1构建供应商合作框架9大步骤（图表式表达）3.2供应商评价基本构建模式3.3选择供应商10大原则4.筛选出最适合的供应商4.1供应商识别筛选3种方式和6种渠道4.2筛选供应商供应能力11种方式4.3供应商基本调查的问卷和形式5.设定供应商评审5.1如何设定和实施供应商开发和评审计划5.2如何规避供应商在评审设置的“陷阱”5.3如何评估供应商管理能力5.4如何评审供应商技术能力5.5如保评审供应商财务能力5.6供应商社会责任评审5.7供应商质量保证能力评估案例分析：某公司在供应商开发和评审过程中的得与失第六章 如何选择与培养优秀供应商1.供应商如何实施分级管理2.供应商开发的关键实施步骤3.为什么采购总是被供应商牵着鼻子走3.1采购如何让“虐待”“瓶颈”类强势供应商保证交货期3.2“猎人模式”与“牧人模式”4.如何确保供应商交货期4.1小批量多品种物料如何与供应商合作4.2.如何与技术专利垄断型强势供应商沟通4.3客户指定，有“令箭”的供应商如何沟通4.4“釜底抽薪”，如何“干掉”瓶颈供应商让自已“扬眉吐气”案例分析：某电器公司“瓶颈”类物料如何实现逆转第七章 运用合同对供应商进行风险管理与控制1.签订合同1.1签订合同的步骤1.2签订合同时的基本要求和风险点1.3如何保证合同有效性，多种习惯声明合同是否有效1.4如何制定采购招标合同管理计划和绩效评估1.5如何保证合同的履行1.6如何解除合同1.7如何应对违约合同1.8采购在材料行情发生剧烈变化时如何变更合同1.9发现质量问题如何索赔,可以拒付货款吗2.合同团队职责和分工3.国际贸易合同的基本要求和规避风险3.1国际贸易术语解释通则风险的划分3.2不同国家的法律通则案例分析：利用供应关系的合同种类请说明如何有效提前预防合同风险第八章 做好供应商管理和持续绩效评估1.如何建立科学的供应商评估体系2.评估绩效分析与改进3.供应商绩效考核体系如何设定3.1采购项目绩效指标如何设定3.2如何通过目标考核来检验采购执行力4.如何高效实施采购绩效考核案例分析：某公司的绩效管理败笔第九章 控制库存降低采购成本1.库存管理的绩效目标有哪些2.如何确保库存数据及时准确3.如何做好原材料的库存管理4.如何控制重复性物料的补货管理5.如何做到库存最小化又能保证生产正常供应6.最优库存批量管理案例分析：某公司库存管理控制方案分析【讲师介绍】& 何小波老师,曼顿培训网()资深讲师。国际高级采购与供应链管理/咨询师中国家电商会/慧聪家电网/中国家电采购人俱乐部首席顾问/执行主席供应链系统实战(原材料/五金/塑橡胶/电子电器/包装等材料知识成本核算与采购)采购员素养与技能要求/采购库存控制与战略采购采购风险成本控制管理/采购职场沟通和商务谈判采购降成本与招投标/供应商开发评估和绩效管理教育经历陕西理工学院机电一体化专业，在校期间(1991)加入中国共产党，中山大学MBA，获得采购与供应链管理国际资格认证国际注册采购管理师（采购师最高级别），中国家电采购人俱乐部首席顾问/执行主席，中国采购协会风云人物，在中国采购圈子（特别是南北方）影响力特别大，被同行戏称采购界的泰斗，接受中山电视台专题采访与报道，北京大学珠海分校特邀座客教授。工作经历1.& 中山东菱威力电器集团（全球著名企业，中国洗衣机第一个品牌，中国洗衣机大王，国家一级企业，江泽民主席题词，朱镕基总理，习仲勋，李瑞环，万里，张高丽等国家领导人先后视察威力集团，员工几万人）——采购管理中心采购总监，高级培训师，管理洗衣机/微波炉/制冷三个事业部的采购/计划/仓储工作，赢得公司总裁与董事长的高度认可与信赖。2.& 山西垣跃实业集团(全球第一金属镁制造企业，集团公司下设镁/铁炼矿，矿产开发，镁合金，棉纺，房地产，餐饮等22家分公司)——集团中心成本控制中心采购总监，成本控制培训中心主任3.& 德豪润达电器股份集团（2004年深交所上市，下属公司10余家，员工两万多，珠海最大民营企业）——供应链管理中心高级采购管理、集团供应链采购经理（总监级）4.& 世界500强伟创力集团（美资）/美的集团——采购管理工程师/采购部主管老师优势何小波老师曾在世界五百强，中国大型民企、大型制造业，著名美资企业从事高级管理和采购供应链管理24年，有多年丰富的工作经历与实战经验，有着跨物料跨行业的采购实战经验，对家电、LED照明、制造、矿产等行业有较全面的采购管理和较丰富的供应商资源储备管理能力，尤其对采购招标、成本分析和供应商的认证、开发、评估、管理有着较为丰富的实战工作经验。并在多家国内大型上市集团公司有着采购与供应链管理的实战工作经验，成功在德豪润达、东菱威力 (东菱集团)推行采购招标，供应商管理和绩效评估，采购成本和风险评估的实战模式，帮助企业完成采购管理能力的转型和提升。采购招标管理：组织和策划集团采购中心职能提升，培训和推行采购招标的成本控制方法，有效的降低采购成本和采购供应风险，优化采购与供应关系，有效的整合供应商资源，确保企业采购的综合成本最优。把握行情变化最大化为公司降低成本，增强对市场的应变力与快速应对能力，运用采购专业手法，做到最小投入，最大产出。供应商绩效管理：建立符合垣跃集团和中山威力电器集团的供应商绩效评估方案，制定一套符合企业和供应商实现双赢和稳定同步发展的绩效管理模式，优化整体供应资源配置，有效降低供应风险和管理费用，实现供应链高效快捷的运作模式。使团队有较强的组织、计划、协调、沟通能力，缩短生产周期、提高生产效率、减少库存，保障生产的连续性。学习，总结，开拓与创新精神，组建与培训高效的采购团队及良好的团队合作精神。何小波老师的采购大咖圈何小波老师长期与广东商会秘书长，慧聪家电网总经理，中山市家电中心总经理（政府主导的国际家电会展中心），全国家电附件标委会委员，美的集团采购CPO，格力集团副总经理，苏泊尔集团采购总经理，百威集团采购总监，双喜集团采购总监，德豪润达集团采购总监等行业采购大咖/风云人物交流沟通或同台论坛，定期聚会探讨制造业发展规划方向采购战略策划与原材料走势分析会。咨询辅导项目：先后为十多家国营，民企，外资公司做了采购与供应链管理方面的咨询和辅导，解决了采购和供应链方面存在的一些核心问题，保障供应，降低成本。目前在“中国家电商会中国家电采购人俱乐部”任首席培训师，执行主席，负责采购与供应链培训咨询，采购人俱乐部培训，交流，分享，资源整合。【费用及报名】1、费用：培训费3800元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。2、报名咨询：& 010-& 鲍老师3、报名流程：电话登记--&填写报名表--&发出培训确认函4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程5、详细资料请访问北京曼顿培训网： (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)
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北京曼顿企业管理咨询有限公司（以下简称北京曼顿咨询）成立于2005年，旗下网站为中国培训资讯网（），是国内较早一批专业的综合性的单位之一。是总部位于美国的国际职业认证标准联合会在北京地区授权的培训考试及认证单位[认证号：IOCL086132]，同时也是香港培训认证中心授权的培训认证机构[认证号：HKTCC(GZ)A10-11221]。本单位主要从事企业管理、项目管理、市场营销和和人力资源管理方面的咨询培训服务。，已经为近千家企业提供过各种形式的咨询培训服务，客户涵盖了电子电器、通讯、计算机IT行业、金融保险、建材、化工、食品、机械、服装/鞋业、礼品包装、塑胶五金/模具、电线电缆等十几个行业领域，的和。本单位师资由资深顾问以及业界知名专家组成，顾问师2/3为硕士研究（MBA）以上学历。我们的专家团队基本都来自于财富500企业，具有丰富的实战经验和系统全面的理论知识。
公开课方面，北京曼顿咨询每年在上海、天津、北京、广州、深圳、杭州、苏州、宁波、南京、青岛、合肥、武汉、长沙等城市定期举办公开课程，每年有上千期公开课程成功举办，学员来自各行各业，遍布全国各区域。每年在国内的公司也以及爱学习人士培训信息
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我们为供应商提供哪些服务？真实订单对接：专业的买家和工程师服务团队深入挖掘全球采购需求并提供技术支持，最大化协助工厂攫取国内外订单机会。买家跟踪反馈：实时更新已报价询盘的买家反馈，让供应商及时调整报价策略，快速提升订单成交率。采购洽谈会：线下采购洽谈会让采供双方零距离交流，现场沟通采购项目和图纸需求，更快更精准匹配最合适的订单机会。定制升级方案：低成本打造适合工厂生产线改造和数字化管理的升级方案，引领制造业工厂降低成本，优化管理，提高效率。工业&大众点评&：构建首家制造业&大众点评&线上信誉系统，真实的采购交易评价为供应链服务提供可靠的参考依据和资信背书。多元化金融服务：多元化的金融服务为制造业工厂提供更灵活、便捷的资金支持，定向设计一站式金融解决方案。
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华远地产：三步快速选定供应商
《华远地产》
人物：&&&&企业：
导读：战略合作伙伴发展看似简单，实际上，这不仅是在互信的基础上选择品牌(厂家)的过程，同时也是选择产品的过程。每个过程都需要进行市场调研、实地考察、技术分析、成本分析等，通过层层筛选，才最终确定战略合作伙伴。
&战略合作伙伴发展过程中，品牌(厂家)的选择是重要环节。对于房地产企业而言，选择优质的战略合作伙伴是企业不断降低成本，创造利润的重要手段之一。但在选择合作伙伴环节，房企通常采用的方法是在数量众多、品牌差异大、产品类型复杂的市场中进行筛选，这往往需要花费大量的时间和人力进行分析及筛选，而且工作效率低下。其实，针对某项战略合作的发展，其品牌(厂家)的选择，可以结合房企已开发项目的应用情况，并参照同行业知名企业的选择情况，进行最终选择。
例如：战略合作供方之冷水机组的选择，生产厂家有近百家，如在此基础上确定最终的合作供方单位，其所需时间和人力可想而知。针对此种情况，可采用如下的方法：
第一步，组织相关参与人员共同讨论，确定企业近2年可能用到该项战略合作的项目为长沙华中心项目和西安君城项目，且均为综合体或大型商业。
第二步，市场上该类产品可分为三个档次(进口品牌、合资品牌、国内品牌)，并且该类产品属功能性产品，使用方最为关注的是性能及后期维保。经调研分析，进口品牌造价较高，且后期维保困难；国内品牌虽然造价较低，但性能不稳定，且故障率较高；而合资品牌则性能稳定，后期维保及时，造价适中。因此，确定本次战略合作发展的主要对象为合资品牌。
第三步，结合企业已开发的商业项目，并参照SOHO、万达等知名同行业企业开发的商业项目的选择情况，以及品牌的市场占有率，确定最终合作供方单位为4家。
显而易见，华远与SOHO、万达等公司选择产品的目的是一致的，且最终的选择结果也是一致的。同时，他们在选择该类产品品牌时也做了大量的工作，并通过层层筛选才最终确定。我们在选择时也经历了相同的过程，并花费了大量的时间。针对本次的选择结果，我们不妨实行拿来主义，这样，既得到了我们需要的结果，也提高了工作效率。
不难发现，华远确定战略合作品牌(厂家)后，部分合作协议中包含其全系列、全型号产品(如灯具)，为此，我们花费了大量精力，而企业真正采用的却是较少的几个系列产品。其实，房企可以在确定产品范围后，再去选择。
例如：战略合作之冷却塔的选择，按照系列及型号划分，有近千种，如逐项研究分析，工作效率将大大降低。针对此种情况，可以采用如下方法：
第一步，产品系列选择
预计近2年的使用情况，均为综合体或大型商业，并结合以往项目的应用情况，采用了排除法，详细如下：
排除了异形冷却塔，原因是其难于确定具体异形结构，且无规律可循；
排除了闭式冷却塔，原因是其造价高、占地面积大、市场占有率低；
排除逆流式冷却塔，原因是其噪音较大、实际应用中较少采用；
经综合分析后，确定选择开式、横流式冷却塔。
第二步，系列产品型号范围选择
由于大型冷却塔可由多个小型单元冷却塔组成，再结合企业开发项目的规模，确定冷却塔型号为冷却水量600m3/h以内。
最终选定结果
最终确定开式、横流式冷却塔，型号为冷却水量600m3/h以内的冷却塔作为企业定价类战略合作产品。
经统计，选定的型号数量为72个，远低于全系列、全型号产品，实际采用的型号数量为总数量的约7%，这样既减少了不必要的工作，又提高了工作效率，并得到了满意的结果。在可预计的时间范围内，我们可以选择最适用的产品，即按需选择。
&&&& 总之，战略合作伙伴的发展，是建立在诚信的基础上，互惠互利，达到共赢的目的。首先是节省交易时间，即相对于招标，在确定每个供应商时，避免了重复考察及筛选；其次是节省交易成本，不仅可以避免不信任带来的恶性竞争，还能够享受规模效应带来的共赢；同时，也有利于促进供应商的社会化生产。针对战略合作伙伴发展，品牌的选择大可实行拿来主义，产品系列及类型的选择可按需选择。这样既可快速地达到目的，也提高了工作效率。你的浏览器禁用了JavaScript, 请开启后刷新浏览器获得更好的体验!
在一个团队大家会一致认为供应链只是企业内部的一种简易运作, 其实这是一种错误的观念。
供应链牵涉到整个制造业的方方面面, 包含供应链前端厂商甚至...
在一个团队大家会一致认为供应链只是企业内部的一种简易运作, 其实这是一种错误的观念。
供应链牵涉到整个制造业的方方面面, 包含供应链前端厂商甚至厂商的厂商, 官方定义：供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络从产品原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、分销商、零售商, 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式, 它是一个范围更广的企业结果模式, 它包含所有加盟的节点企业, 从原材料的供应开始, 经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户, 它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链, 而且是一条增值链, 物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值, 给相关企业都带来收益。
在目前的国际市场竞争中, 企业的管理逐渐从企业的内部延伸到企业的外部, 即以往的企业与企业之间的单体竞争逐渐演化为一个企业的供应链与另一个企业供应链的竞争, 从而形成了一个崭新的竞争格局, 与之对应的是供应商的管理及其如何管理你的供应商决定了你的企业的未来。
在我们实际工作中, 上个世纪在我们呆过的企业基本上没有专职的SQE、SQM等来进行组织划分进行供应商的管理。而如今即使一个二三百人的加工厂也需要专职人员来管理其前端供应链厂商的品质。
大家在日常工作中是否遇到一些案例：一些供应商配合上态度良好、一些供应商爱理不理、一些供应商催促一下动一下不催促就不动了、一些供应商粘得很, 就是老出问题屡教不改, 但是人们还会跟他持续合作,那么我们如何管控好供应商。
1.供应商控制的目的——成本控制
a.实现价格控制：一分钱一分钱的货,一元的冰激凌跟5毛的冰棍存在的差异显而易见,而一个电镀过的铁壳跟一个塑胶壳在表面上看来没有完全区别,但是本质其可靠性上存在绝对的差异。再一：价格谈判也会起到不可忽视的作用.你看人家大公司的采购总监都是价格谈判的专家,这不但需要掌握整个原材料的市场行情,而且对原材料的加工成本及其利润空间了如指掌。
b.产品质量的保证：即使在高昂的价格,原材料的质量不能满足设计规格甚至不满足客户需求,其一切皆空。产品的质量是企业的命脉,整个制造业的最大困惑莫过于原材料质量的控制不到位甚至管控失误造成,成本是跟质量原则上是对立的,但又相辅相成,质量达到标准及客户需求,通过一些专业管理工具及技术上的投入来帮助供应商达到成本与质量的平衡。
c.物流成本的节俭：一般而言在选择供应商的远近距离是当然近者优先,当然一些垄断物料需要国际采购或者指定供应商供货。
d.有效控制相关损失：包含契约合同违约金的控制与市场风险的控制。
2.完全竞争控制：
a.完全竞争控制的原理
（1）购买上降低成本与供应商的矛盾。
（2）购买方同时降低库存水平的矛盾。
（3）购买商希望能够获得数量折扣与供应商尽量找到更多买主的矛盾。
（4）购买商要求严格而精确的供货周期与供应商要求灵活的供货周期的矛盾。
（5）购买商严格的质量要求与供应商宽松的质量标准之间的矛盾。
（6）购买商希望的免费的附加服务与供应商提供的收费的附加服务的矛盾。
（7）购买商用完采购品后付款与供应商预付款或货到付款的矛盾。
b.完全竞争控制的目的：
（1）控制成本。
（2）信息完全化。
（3）完善市场竞争机制、创造良好的市场环境。
c.完全竞争控制的运用：
对其市场环境进行分析。
3.合约控制：
4. 股权控制：
5.管理输出控制：
6.建立供应商的激励机制：
欢迎大家参与谈论,未完待续！
刚才在网上看了一个求助的帖子，关于小加工点的。对于论坛上的求助帖子，我已经失去回答的兴趣了。很多求助者想要的是答案，不是考虑问题的思路，方法，不是问题的核心点。...
刚才在网上看了一个求助的帖子，关于小加工点的。对于论坛上的求助帖子，我已经失去回答的兴趣了。很多求助者想要的是答案，不是考虑问题的思路，方法，不是问题的核心点。这是一种缺乏职业精神的饭碗文化，为了解决问题而解决问题。
不过网上不时有一些号问题值得思考，所以我坚持逛论坛。今天看到的问题是关于小加工点的。
我们是一家私营电子厂，初期是靠线材押出后来因为顾客需求变更，由线材采购变更为完成品采购，没办法我司就找了一些加工点做线材的加工，但一些加工点没有很好的团队管理，品质质量一点也不稳定。
来货基本上是靠全检出货，因为不良项目较多全检出货后顾客处仍投诉；
目前公司内有了三个较稳定的点，是直接在加工点上设我司的检验人员效果好一些呢？如果设本公司的检验人员会有哪些利弊？？？还是大家有其它的办法将品质提升？请各位多多指点一下。
回答这个问题之前我在思考影响质量的根本因素是什么？似乎就是人机料法环。企业的规模并不是根本原因，但是重要的影响因素。影响什么？可信度。这属于风险管理的范畴。但是它属于第二层次的质量管理，是在人机料法环的基础上对风险点的识别和管控。第三个层次应该是基于企业资源的管理方法和系统系，也可以叫体系。贯穿三个层次的纵向因素是三个，执行，反应速度，技术能力。至于记录，这个东西纯粹是管理的证据，我并不看重，我看中的是数据分析，各数据之间的逻辑关系是否可接受。也许我应该把他总结成一句话，就叫
能力风险和管控，五横三纵一条链。
在这个核心思想的指导下，我会如何管理小供应商呢？
供应商质量管理是供应商管理的一部分，采购战略的地位高于供应商质量管理的地位，在分清主次的前提下，制定供应商质量管理的策略。这主要是在供应链关系层面。在产品层面，采购和质量都要服务于产品的定位与客户需求。这是战术层面的问题，他们交织在一起，但我们必须分清层次，这是供应链管理的基本思路。采购和产品定位是供应商质量管理的输入和资源投放的依据。当然供应商既往历史也是一个重要的参考依据，但它影响的是可信度，并不影响产品质量的风险程度。
总结一句话，采购产品两输入，既往历史一辅助。
总结这两句话的目的在于形成自己的思路模型
能力风险和管控，五横三纵一条链。
采购产品两输入，既往历史一辅助。
这两句话前一句是如何评估供应商已有的能力，与常规的系统查核表不同，我更倾向于能力查核。进而评估供应商的合适程度。这样会形成一个矩阵---五横三纵。还要派生一个管理水平分级和一个数据链合理性评估。管理水平用什么模型呢？虽然我更喜欢卓越标的，但比较可行的仍是iso。数据链这一块我还难以有一个明确的模型。
第二句话是我们确定供应商选择与对策的基本原则。没有差的供应商，也没有完美的供应商，只有合适的。这才是理智的方法。不是所有的产品都要高质量，我们必须给质量，价格，交货和解决问题能力一个基于产品定位的权重比例。
结合上面两条我才能回答如何选择，管理一个供应商。但那也只是确定对合适的供应商的管理原则。具体到开始管理又有新的输入。我的经验主要包括以下几个输入。
占供应商销售额比例与品牌重要度，这个决定我们的话语权。
供应商发展战略，这个决定供应商和我们培养方向的一致度。
供应商和我们人员素质，这个决定我们的工作方法和风格。
双方的互信度，这个决定双方数据共享程度。
既往历史，这个决定我们的工作起点。
这是战术层次的矩阵。不考虑交互影响，可以设计一个下拉表格。加上质量，价格，交货，解决问题的实际表现，由此累积出供应商业绩与成长曲线
论坛上求助的内容可以做一个信息不全的案例分析。
我们是一家私营电子厂，初期是靠线材押出后来因为顾客需求变更，由线材采购变更为完成品采购，没办法我司就找了一些加工点做线材的加工，
这句话透露的信息，客户的策略是外包，这家公司的发展策略并没有向上延伸的计划，对应的准备也没做好。采购的策略应该是长期合作，但产品定位不明。采购在没准备的情况下，目前应该是商品交换的买卖关系，未来可能发展成合作关系，长期是伙伴关系。
但一些加工点没有很好的团队管理，品质质量一点也不稳定。
来货基本上是靠全检出货，因为不良项目较多全检出货后顾客处仍投诉；
这句话透露出目前应该是低成本策略。既往历史显示可信度低。业绩表现不良，团队管理是影响质量的第三层次问题，第一第二层次原因不明。只有第一二层次的问题解决了，我们才能把重点放在第三层次。五横三纵的信息无，仅有数据，还构不成链。
采购策略和产品定位不明的质量管理，不是不能做，是难以确定供应商是否合适。
目前公司内有了三个较稳定的点，是直接在加工点上设我司的检验人员效果好一些呢？如果设本公司的检验人员会有哪些利弊？？？还是大家有其它的办法将品质提升？请各位多多指点一下。
它需要的是做法，做法的输入条件不清楚，唯一可以肯定的是起点要针对产品。其他的如话语权，一致度，数据共享，工作风格都不知道。
供应商管理的核心在于管，不在于检，检的目的是验证和数据提供。
如何做短期在于检验，驻厂的目的无外乎交期保证的提前预警和减少检验损失，检验员未必有过程监督的能力。如运输途中有损伤，责任划分需要明确。检验前置是趋势，但要考虑经济性，经济吗？
对于小企业质量管理不一定仅仅局限于质量方法，还有很多其他的方法，如采购的付款，质价关联，内线等等。
做法是为了解决目前的问题，但更要考虑对业务和战略的支持。
其实这个日志遗漏了另外两个内容，质量信用管理和上司绩效压力下的风险再评估。过于理论了。
从“中荣”爆炸事件说企业社会责任
企业社会责任（Corporate social responsibility,简称CSR）是...
从“中荣”爆炸事件说企业社会责任
企业社会责任（Corporate social responsibility,简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任，企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献。
日上午七时半，江苏昆山台资工厂中荣金属制品有限公司轮毂抛光车间发生粉尘爆炸，当场造成七十余人死亡，近二百人受伤的重大安全事故。
中荣产品的最终用户，美国通用汽车公司第一时间发布声明称，通用公司由一级供应商中信戴卡公司直接供货，而中荣是给戴卡公司供货的二级供货商，通用公司和中荣之间并没有直接联系，也不直接签约，“我们和直接供应商签订合同，要求他们监管其二级供应商必须遵守所在国家的环境和安全标准，保证提供合乎质量的产品，我们对在这一惨烈事故中受伤和去世工人们的家属表示深切的同情，保障顾客、雇员和供应商等的安全是通用汽车公司在全球生意中一直坚守的核心原则。”
通用的声明撇清了中荣公司爆炸事故的法律责任，但他们能撇清必须承担的管理责任和社会责任吗？
首先，我们理清通用汽车公司、戴卡轮毂公司和昆山中荣公司三家公司的关系。通用是采购商，与众多的零配件一级供应商（包含戴卡）签订采购供货合同，直接向他们采购汽车零部件。中荣是戴卡的一级供应商，戴卡与众多的工厂（包含中荣）签订采购供货合同，直接采购零部件或进行工序协作。通用公司定义中荣这样的厂商叫二级供应商（分包商）。
无论是供应商或是采购商，无一不实施运行ISO9001质量管理体系，ISO14001环境管理体系和SA8000社会责任体系，还有汽车行业的特定标准TS/16949管理体系。而作为采购商，在开发供应商的初始阶段，就是基于这几大标准的要求来制定供应商评审准则的，满足评审准则的企业，才能进入合格供应商名录。供应商还定期对合格供应商进行审核检查，以保证供应商满足标准要求并提供合格产品。
ISO9001标准“7.4.1 采购过程”中规定：
应确保采购的产品符合规定的采购要求。对供方及采购产品的控制类型和程度应取决于采购产品对随后的产品实现或最终产品的影响。
应根据供方按要求提供产品的能力评价和选择供方。应制定选择、评价和重新评价的准则。评价结果及评价所引起的任何必要措施的记录应予保持（见4.2.4）。
ISO9001标准“4.1 总要求”中规定：
如果选择将影响产品符合要求的任何过程外包，应确保对这些过程的控制。对此类外包过程控制的类型和程度应在质量管理体系中加以规定。
虽然通用汽车公司对昆山中荣的爆炸事故不负法律责任，但必须承担相应的管理责任。中荣公司是通用的二级供应商（分包商），按常规，通用也要对中荣进行年度审核和评价的。审核和评价的方式是多种形式的，可以是通用直接到中荣现场进行，也可以雇请第三方机构到中荣进行，更常见的是通过对一级供应商戴卡的现场审核，查阅戴卡的《合格供应商名录》，查阅戴卡对所有合格供应商（包含中荣）审核评价记录和相关文件。除非戴卡提供虚假的供应商审核和评价的相关记录和文件，否则通用公司的免责声明不会被社会接受。
再说戴卡轮毂公司。2003年戴卡进入通用全球采购体系，2010年度获得通用公司最佳供应商奖。日，戴卡登上了美国《汽车新闻》公布的2013年全球汽车零部件配套供应商百强名单，它也是这个名单上唯一的一家中国内地零部件企业。尽管他在业界的声名显赫，我们还是怀疑他的社会责任担当、他的管理体系的运行是否有效、他对供应商管理是否合规？
ISO14001环境管理体系4.1 总要求”中规定：
企业要：a) 制定适宜的环境方针；b) 识别其过去、当前或计划中的活动、产品和服务中的环境因素，以确定其中的重大环境影响； c) 识别适用的法律法规和组织应遵守的其他要求；d) 确定优先事项并建立适宜的环境目标和指标；e) 建立组织机构，制定方案，以实施环境方针，实现目标和指标；f) 开展策划、控制、监测、纠正措施和预防措施、审核和评审活动，以确保对环境方针的遵守和环境管理体系的适宜性；
据媒体报道，中荣公司轮毂抛光车间粉尘超标问题由来已久，员工不知道粉尘在特定条件下会爆炸。生产空间狭窄，没有单个工位的吸尘装置，长期超时工作，下班不清扫粉尘，最终酿成群死群伤惨剧。
戴卡主管常来工厂视察，不过他们强调的只是产品质量……
我们不仅要问：中荣公司是怎样进入戴卡的合格供应商名录的？戴卡又是怎样监控中荣的生产运作的？
“昆山中荣金属公司坐落于昆山经济开发区，创办于1998年，已有10多年的历史，主要从事铝合金表面处理，表面镀层有铜镍铬，对高低档的铝合金制品均可以进行电动加工。公司通过了相关的ISO和美国的OEM认证，厂房面积达到五万多平方，职工有五百多名，已经建成了4条现代化全自动电镀生产线……”
百度“昆山中荣”，有海量的信息，笔者就不赘述了。上面说的“通过相关的ISO认证和美国的OEM认证”，应该是通过ISO9001,ISO14001，TS/16949和SA8000管理体系的认证吧。OEM认证，笔者推测是通过通用汽车公司的代工厂的验厂审核吧。
ISO9001标准“4.1 总要求”规定：
企业应确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程（质量管理体系所需的过程包括与管理活动、资源提供、产品实现以及测量、分析和改进有关的过程）的运行和监视。
中荣公司仅抛光车间吸尘装置的严重不足，说明中荣公司的资源投入不足以支持其管理体系的“运行和监视”。那么，中荣公司是怎样通过ISO认证和年度审核的？
中荣的实际表现着实给认证机构和通用汽车公司一次反证。量变引起质变，这次中荣公司要为爆炸事故承担的不仅是管理责任，还有法律责任。
SA8000标准“I. 目的与范围”中规定：
公司应该考虑到产业中普遍认知的危险和任何特定的危险，而提供一个健康与安全的工作环境，并应采取适当的措施，在可能条件下最大限度地降低工作环境中的危害隐患，以避免在工作中或由于工作发生或与工作有关的事故对健康的危害。
公司应该保证所有的员工都接受定期和有纪录的健康与安全训练，并为新进的和调职的员工重新进行培训。
公司应该建立系统来监测、防范或反应可能危害员工健康与安全的潜在威胁。
笔者在此呼吁，企业家们，在企业内部审核和对供应商进行审核时，不仅要关注产品质量，也要关注是否遵守法律法规和创造安全健康的工作环境；在制造产品创造利润的时候，不要忘了承担更多的社会责任。
（本文作者系企业管理咨询师，欢迎交流指正。)
优化供应链与管理供应链不同，管理供应链重点在于控制供应链的各个元素，而优化供应链则是要去除供应链流程中的非增值环节。那些原本构成组织要素的流程步骤，现在或许正是...
优化供应链与管理供应链不同，管理供应链重点在于控制供应链的各个元素，而优化供应链则是要去除供应链流程中的非增值环节。那些原本构成组织要素的流程步骤，现在或许正是限制该组织效率和能力的桎梏。
　　要达到构建优化供应链的目标，单指望最新的软硬件技术或电子商务工具是不行的，有效的方法只能是在结合了电子商务工具和先进管理思想的商业流程中找到。这种流程、工具和管理的融合，通过应用行之有效的优化模型而得以最佳地管理、均衡和监控。采用优化供应链的“ABC”方法来设计和改进流程，是模型和新技术取得成功的关键。
　　本文首先介绍了供应链的基本构成，然后详细分析了优化供应链的“ABC”方法：即确定一个组织当前的(As-is)供应链状况，生成该组织期望的(to-Be)或优化了的供应链类型，并在优化过程中注入协作(Collaborative)这一关键的成功因素。
　　供应链的基本构成
　　1、了解供应链
　　了解供应链首先要了解供应链的构成。如果一个组织制造产品，那么其供应链流程就是利用供应商提供的物料进行加工并把成品提供给顾客。这么说是正确的，但它只表述了供应链定义的一部份，不足以成为一个有效的定义。那些不制造产品的组织或许会因此而认为他们没有供应链，因为他们不生产产品。这显然是不对的。
　　在服务或制造环境中的每个组织，无论是国有还是私营，都有供应链，人们能够用系统的、行之有效的方法对其进行识别、评估和优化。如果一个组织识别了它的供应链，并通过评估、分析和监控来管理它，那么我们说这个组织正在使其供应链工作在一种更便于了解、平衡和尽可能获得最大绩效的状况。相反，如果一个组织不认识到它有供应链或不重视供应链如何影响其商务，那么这个组织的供应链就工作在一种被忽略的状。供应链是客观存在的，它影响着各组织的生产率，成本和利润，如果对供应链缺乏认识、评估和监控，那么这些组织就无法知道对供应链一个环节产生影响的行为对另一个环节会有什么影响，因而当他们面临生存抉择而需要做出方向上的调整和改变时，也就无法响应并做出正确的决断。
　　每个组织首先必须知道，无论其多么独特和前沿，它都具有与大多数相近行业相同或类似的核心流程。固守现有流程，认为这是自己所做的唯一最好的方法，这一观念是流程改进中普遍的障碍。走出思考的条框，并不是让一个组织排除自己带给市场的专长或摈弃已证明是有效的流程，而是要让其接受这样一个事实：即实现同一目标或许存在多条途径。这一思想足以使流程走上正轨，并使人们对那些长期以来被认为是实现目标的唯一途径的共同流程和实践产生新的看法。从最简单、最基本的形式看，所有组织所共同的核心商业流程可表述如下：
　　-所有成功的组织都要制定计划来实现他们的商业目标和目的(PLAN);
　　-每个组织都有一些“输入”类型的供应商(SOURCE);
　　-每个组织对那些“输入”都执行一些增值的内部流程(MAKE);
　　-每个组织都有顾客来接收他们所增值的产品(DELIVER);
　　-因此，所有组织都有一个可共识别、评估、分析和优化的供应链。
　　计划(PLAN)、采购(SOURCE)、生产(MAKE)和交付(DELIVER)正是供应链运作参考模型(SCOR)所包含的四个基本核心流程。
　　2、识别供应链
　　识别存在于一个组织中的供应链是优化供应链过程中的关键步骤。为了有效地识别一个组织的供应链，人们首先应当了解下面一些与供应链优化相关的概念。供应链优化。目的前期培训工作是开发协作方法的关键，也是决定取得全面均衡和优化的供应链方法的关键。
　　供应商：供应商可以在一个组织的内部和外部，他们是被组织接收来完成其工作流目标的信息和/或物料的供应源。
　　产品：产品是一个组织执行流程的顶点，一个组织接收信息和/或物料，使其增值后成为自己的产品交付给顾客。
　　顾客：顾客可以在一个组织的内部和外部，他们是下一个流程的拥有者，也即是被前一个流程增值后的信息和/或物料的接收者。
　　供应链：供应链是一个组织需要来实现其商业目标的信息和/或物料的流动渠道。
　　供应链管理(SCM)：供应链管理是指监控、评估和调整一个组织用来实现其商业目标的信息和/或物料的流动的一整套方法。供应链管理方法用于认知供应链中每个元素的影响，优化和保持尽可能高效的供应链流程，从而取得成本、响应和柔性的均衡。SCM理论建立了各种衡量和方法来评估、监控和调整从供应商的供应商到顾客的顾客整个流程中的各元素以及它们之间的各环节。
　　优化：优化是指对事件，过程或任务进行系统的评估和分析，从而有目的地去除非增值元素以取得最高的实际效率和效益。
　　因此，供应链优化是优化一个组织的商务活动中纵向或横向事件链的过程，这些事件引起活动或物料流程从一种配置转到另一种配置。供应链优化的思想就是通过评估和分析供应链中的流程元素和活动来认识供应链对实现既定商业目标的影响范围。成功的优化过程必须从了解当前供应链流程的状况开始，然后通过系统而有序的优化方法来取得均衡的供应链。
　　“As-Is”供应链
　　“ABC”中的A代表当前的(As-Is)供应链状况。你现在在做什么?当前的供应链流程涉及哪些步骤并包含哪些元素?谁负责组织中每个业务流程步骤的输入、输出和支持?一个组织的供应链优化过程只有在完成了当前流程的建模之后才能向前推进。供应链流程的构成可分为不同的层次，每个层次都可以用系统的有序的方法进行分析和评估。没有这样一个系统而有序的流程模型，一个组织识别当前供应链只能是根据书面规程，或者更遭，只能是按照管理人员认为的工作方式进行。建立当前的供应链模型是优化过的关键步骤，它必须是通过与真正的专家--那些正在执行具体流程任务的人，紧密协作来完成。从一开始就建立一个包括这些专家的团队来执行“As-Is”供应链的分析和建模有助于更好地协，随着“As-Is”过程的展开，更多的专家需要纳入识别当前供应链的过程中。
　　对As-Is或当前供应链的检查将揭示所有组织都有两个构成其供应链的工作流，一个是“信息流”，另一个是“物流”。信息流是从一个业务活动到另一个活动的数据传递，它可以有各种形式，包括文件、指令、想法、计划或核审等，这些都是从所识别的流程进行到下一个流程必须的信息。物流是实现流程目标所需要的物料流动，物料可以是电子的(如报告，图表等)、物理的(如各种产品)，甚至还可以是一个服务过程(如清洗，喷漆等)。当信息流和物流在As-is供应链中显露时，就应当分别对其进行评估，以便建立它们的价值和相互依存性。
　　识别当前供应链以及实现这一任务的分析过程不仅是优化供应链成功的关键，而且也是最棘手的地方所在。要取得识别、评估、分析和优化供应链项目的成功，必须遵循一套科学的方法。现在已经有许多工具和机构可用来帮助完成这一关键任务，然而这一点却常常被人们所忽略。供应链协会(SCC)开发的供应链运作参考模型(SCOR)就是这样一个工具。SCC是一个由700多个成员组成的、全球范围的非营利机构，它的唯一目标就是开发和维护一个用于优化各行业供应链的分析工具。与其它许多工具不同，SCOR是一个运作参考模型，它提供了全面准确地优化各种规模和复杂程度的供应链所必须的进阶方法。SCOR对核心商业流程使用共同的工业术语和方法，因而也适用于那些专门的行业。SCOR模型的一个显著特点就是能改变术语以匹配各组织的需要而不会导致结果的混乱。
　　在SCOR模型中，人们被一系列的“流程步骤”引导着去了解和识别一个组织的商业流程。SCOR模型应作为一个大纲，对每个流程步骤必须逐步完成。SCOR使人们有蹈可循，为人们提供了一个合理的流程框架并识别了使供应链工作的“使能”元素(enablers);此外，SCOR还提供了最佳实施(bestpractices)和供应链每个元素的衡量指标。然而，SCOR毕竟只是一个工具--一个非常好的工具，用SCOR来成功实施供应链优化项目仍需要了解供应链管理和优化的基本方法。
　　“To-Be”供应链
　　B表示“To-Be”，是指组织所追求的、期望的或优化的供应链状态。每个组织必须评估这一优化的供应链状况，决定它的回报及当导入这种优化状况时的影响和机会。就优化可能带来的影响--由相连的元素所引起的相应变化以及对商业实施和组织目标的全面影响，必须对每个要优化的元素进行评估和分析。在供应链一个局部中优化的元素可能对整个供应链并没有任何好处，如果它是流入或来自一个“瓶颈”元素的话。整个供应链的均衡才是终极目标，而非供应链单个元素的优化。
　　正如在“As-Is”或当前供应链中一样，构成“To-Be”或期望供应链的也是两类元素--信息流和物流。两者互相关联，不能优化一个没有另一个，也不能评估一个而没有另一个。对信息流和物流的流程和元素的优化需要优化项目的执行者使用各种协作工具和资源，在优化过程中的每次会议或任务安排都必须充分而准确地与整个项目的每个成员沟通。优化就是流程和信息元素发展到这样一点：即不存在非增值环节，同时流程应尽可能切合实际地实现商业目标。
　　开发“To-Be”或期望的供应链需要每个项目涉及人员提供详细输入信息和不拘条框的思考，需要所有相关人员的共同努力去分类流程，从而发现所评估流程或事件的真正目的。那些开发应用了相当一段时间的流程和事件，其最初的目的通常会遗失或变得复杂而不易认清。对那些不能满足期望目的的当前流程元素应当去除，并代之以只实现其在供应链中期望目的的优化流程。这也正是项目实施人员需要勇气去摈弃无效流程和克服“我们总是按这种方式工作”想法的地方。“To-Be”供应链状态必须基于实际高效的、使用有效工具的最佳实施，同类最佳(Best-in-class)的实施应当作为“As-Is”的比较基准。当然，对最佳实施也不应盲目采纳，优化的目的是产生新的最佳实施的供应链元素，而不是对已有的完全拷贝。
　　“To-Be”要求对当前供应链中的每个元素进行评估、分析和优化，因为供应链是一个事件链，整个链条的强度、有效性和效率不会比其最弱的一环更好。如果不遵循A，即广泛了解当前供应链，弄清每个元素对下一环节的影响以及整个供应链如何影响组织实现目标的能力，那么开发B的工作将会令人怯步。
　　“Collaborative”供应链
　　C代表“协作”(Collaborative)，它是优化过程取得成功的关系因素。没有协作，项目必将失败，而其结果对组织而言比没有开始项目更为有害。协作是把SCOR模型保持在一起的粘合剂，它是一个不能很好地归类以便于分析和评估的元素。正如SCOR模型本身，它不能实施，但使用其原理的结果是可衡量的也是必须的。
　　协作是供应链优化项目向前推进必须建立的元素。协作看起来像是一种趋势，事实上，它是寻找更有效的途径来管理资源这一持续过程的顶点，这个持续演化过程也被称为四“C”演变。在70年代，供应经理采用“Competition”(竞争)来驱动成本下降和选择伙伴。80年代，供应经理转向“Communications“(通讯)来促进和建立与内外部合同商更好的关系。90年代，供应经理把“Cooperation”(合作)作为与影响他们的外部组织更好地同步组织目标和目的的手段。现在在21世纪，借助于那些有效地排除了时间和距离障碍的先进技术，供应经理已经达了Collaborative”(协作)的层次。“合作”可以最好地描述为是对彼此的容忍，而“协作”则是对彼此承担责任。“付出和获得”的原理体现在一个组织愿意牺牲一些自己的需要来取得整个联合组织的更大成就这样的组织关系中。这种协作关系不可能一夜之间产生或没有局部利益的牺牲就能建成，但它是所有成功的供应链优化项目中的关键成分。如果干工作、做决定和对供应链有影响的那些人不是抱以合理的期望，使他们所做的努力，所促进的变革，和所产生的思想导致一种对整个供应链更好的变化，那么项目从一开始就注定了失败的命运。
　　有许多电子协作工具可为供应管理的专业人员所使用，对每一个工具都应当认真考虑。通讯或许是协作过程的中心，但信任才是协作的核心。为了成功地优化供应链，你必须在组织内部和外部的工作团队中建立起信任和信心。协作关系的建立可以从组织内部开始，先建立一点信任，然后在原有信任的基础上建立更多的信任，这样逐步推进。当供应经理在组织内部建立起了协作关系后，就可以逐渐移向构成供应链的外部团队，建立供应链各组织之间的协作关系。
　　每个组织都应当开展供应链优化项目，没有例外。除非供应经理评估了他们的商业流程，了解了流程与组织目标和目的的依存关系，以及学会了在必要的时候控制和调整流程，否则，这些组织将很难在不断变化的商业环境中生存。只有不断地监控和调整才能减少风险和改进效益。供应链优化的“ABC”方法能保证供应链经理了解“A”-现在在做什么;“B”-将来要做什么;和“C”-怎么样充分利用各种资源协同来实现有意义的变革。供应链优化的“ABC”方法，能帮助你把握组织的未来。
来源：中国贸易金融网
当全球运筹进入供应链对供应链的竞争纪元，各企业大多策重在发挥一己核心优势的领域，而倾向于把有关运输、仓储、报关甚至组装、发货等物流功能，外包（outsource...
当全球运筹进入供应链对供应链的竞争纪元，各企业大多策重在发挥一己核心优势的领域，而倾向于把有关运输、仓储、报关甚至组装、发货等物流功能，外包（outsource）给专业的物流服务提供者（LSP，Logistics Service Provider）。由于这些LSP公司是买卖供需以外的第三者，其提供的专业物流服务型态就被称作第三方物流（3PL，Third Party Logistics）。在物流或供应链管理的领域，3PL已是一个相当普及的名词。但相对于3PL，第四方物流（4PL，Fourth Party Logistics）对许多人而言，仍然是一个有点新鲜而又模糊的名词。有鉴于此，本文介绍第四方物流的缘起与4PL名词的定义；并讨论其引起的争议以及其对物流管理者的启示。
　　第四方物流是美国Accenture（原Anderson Consulting）[1]管理顾问公司，首先在1996年提出的名词，该公司并且对4PL这个术语注册了商标（trademark）。
　　他们认为企业由70年代以自行营运（insourcing）各项物流功能，到80至90年代转变为把物流功能外包（outsourcing）给3PL提供者的趋势，会继续发展为企业专注在其核心事业，而把其在全球供应链上有关物流、金流、商流、信息流、的管理与技术服务，统筹外包给一个可以提供一站式整合服务（single-point-of-contact integrated service）提供者。这种多元整合的服务不是单独一个3PL能力所及，必须结合3PL（一个或多个）与管理顾问及科技咨询甚至金融服务等公司，而整合这个服务联盟的主导者就是所谓的4PL。依据Accenture的定义，第四方物流提供者是“一个整合本身与其它组织之资源、能力与技术，来（为其客户）设计、建构其供应链并提供广泛的解决方案。”（”an integrator that assembles the resources, capabilities and technology of its own organization and other organizations to design, build and run comprehensive supply-chain solutions”）[2]
　　由以上的定义，可发现Accenture主张从一个类似他本身的顾问公司，来扮演整合其它3PL与服务业者的企图是十分明显的。不可避免的，这引发了许多3PL业者的排斥。首先，在90年代已高度发展的LSP行业里，已经存在有类似4PL提供一站式整合服务的方式。这种方式是由ㄧ家主导的3PL，扮演LLP（Leading Logistics Provider）的角色，替其委托企业客户组成团队，提供整合的服务。因此，从传统3PL的角度看来，4PL好像是画蛇添足，不过是巧立名目要替顾问公司争取新的市场机会罢了。进ㄧ步从客户关系管理（CRM）的角度来分析，4PL对传统3PL业者的威胁就更大了。大家都清楚，谁掌握到客户谁就是赢家。但若Accenture不断灌输4PL的观念给企业界，3PL业者就会流失其客户。然而随着1996年至今时空背景的转换，全球因特网的发达与电子商务的蓬勃发展，使得企业界发现信息科技在整合供应链管理服务上的重要性不断提升，他们对4PL的需求也逐渐超过了原有LLP提供的范围。另ㄧ方面，3PL业者也体认到除了他们在传统物流，如报关承揽、运输仓储、配送发货等领域的专业实力以外，他们也必须在信息技术、知识管理与策略联盟各方面加强，以迎战4PL的发展趋势。当然这对3PL业者是一大挑战，但危机同时也是转机，4PL的格局确实大于3PL，其创造的价值也更大。
　　关于4PL的意义与启示，可归纳以下几点提供参考：
　　(一) 3PL是专业服务，4PL是联盟领导
　　3PL基本上就是一家公司提供专业服务，而4PL提供者则必须要领导一个具备不同专长的服务联盟团队，其中包括3PL、顾问咨询、信息科技、金融服务等。4PL亦提供委托客户整合服务的窗口。
　　(二) 4PL强调客户关系与长期绩效
　　Accenture主张4PL应与委托客户建立深厚的关系，为其设计重整长期运作的供应链管理系统，并且要有与客户分担风险（risk-and-rewards sharing）的合作机制，与客户着手共建长期获利的创新供应链。
　　(三) 4PL的关键成功因素
　　2002年，Accenture再度定义其4PL的模式，指出一个成功的4PL必须具备以下四项要素[3]：
　　(1) 建筑师（Architect）与整合者（Integrator）
　　4PL必须要扮演设计创新供应链的建筑师，也必须能够成功地整合供应链伙伴，扮演整合者的角色。
　　(2) 情报指挥中心（Intelligence Control Room）
　　4PL必须要为其客户建立一个随时监测与辅助相关决策的情报指挥中心。
　　(3) 供应链信息中介平台（Supply-chain Infomediary）
　　4PL必须要构建与维护一个信息平台，提供其联盟企业与供应链上下游，随时交换信息。
　　(4) 资源提供者（Resource Providers）
　　4PL也要协助客户提供发展构建其供应链所需的相关资源，包括资金、人才、知识等。
　　(四) 可能扮演4PL的角色
　　依目前发展趋势而言，未来可能扮演4PL主导角色者包括：（1）管理顾问公司，（2）目前的3PL业者，（3）信息业者（IT Service Providers），（4）电子市集（e-marketplace）厂商，（5）金融业者，（6）集团企业。
　　总之，3PL基于专业服务的概念，4PL则是联盟服务的概念。4PL服务提供者，不但要有整合物流、信息、管理等专业的能力，还要建立与维系持久的4PL伙伴关系，以及协助客户不断求变创新的知识能力。做一个成功的4PL，当然不是一件易事。务实的做法，不是贸然使用4PL亮丽的名词去招揽客户，而是先精进实力成为未来4PL不可或缺的伙伴。如此，就可踏上随4PL发展成功的第一步了。
文章转载自“仓配沙龙网”
13年最火爆最精彩人气最旺的动漫作品，无疑是年底突然杀出的黑马《进击的巨人》。人类迫于天敌“巨人”的威胁，胆战心惊的生活在“壁”里，在统治者和贵族...
13年最火爆最精彩人气最旺的动漫作品，无疑是年底突然杀出的黑马《进击的巨人》。人类迫于天敌“巨人”的威胁，胆战心惊的生活在“壁”里，在统治者和贵族的控制下的选择性的遗忘外面的世界。恐惧向瘟疫一样蔓延，使得多数人失去勇气，安于现状，甚至把走出去的想法，视为异端。直至百年后巨人再度来袭，“壁”被巨人打破，龟缩于“壁”里面的人们惊慌失措了。。。
当然，实际的动漫讲述的故事比上面简单的描述更加深刻，它讲述的是少年的梦想与安于与保守的主流的冲突，讲述的是勇敢与懦弱，信任与背叛，抉择与羁绊，大局与牺牲，放弃与抗争，生存与死亡，真的佩服日本的大师们，把如此丰富的内容与元素，集中在这么短的故事里。生活在“壁”里的人们，真的能永远安全么？外面的世界，真的危险么？巨人的出现到底带来的人类的灭绝，还是抗争变革后带来的巨大发展？
这些思考很虚幻么？不，这些问题很真实。如果我们把角色转换一下。。。
难道我们没有被磨砺成圆滑的SQE工作不求有功但求无过？难道我们没有形成一成不变保守的工作风格？难道我们没有被动的或者主动的选择更容易的任务或者更不容易犯错的方法?是的，我觉得有时候我们就是躲在“壁”里面的SQE，在“巨人”没有出现的时候，我们安于现状，我们不去看外面的世界是什么样子，我们已国内的供应商现状就是这个样子来麻痹自己，我们失去了刚刚工作时的理想，我们似乎躲避在“壁”的安全里。我们不断的欺骗自己去相信“壁”是绝对安全的，这是我们工作数十年来总结的规则。事实果真如此么？巨人永远不会来么？当巨人来临之后，当“壁”被打破之后，我们有勇气战胜巨人么？我们有能力生存下去么？到底是“壁”内的狭小世界和规则是真实的，还是“壁”外广大的大千世界才是真实的？到底是“壁”内的规则是真实的，还是“壁”之外的规则？
“调查兵团”
老大再一次在部门会议中提出了他的终极问题。
“供应商绩效这么差，你们SQE说说，怎么做才能有效的改变这个现状？尤其是宁国的这两家主要供应商。是否有必要安排你们四人轮流到这两家供应商去蹲点？”老大严肃的对我们说。
算上这一次，已经是老大第三次非常正式的提出这个问题了。宁国XX和XX是我们最主要的两家供应商，采购额能占我们的总采购额的30%，这两家供应商的绩效直接影响到我们几个SQE的年终业绩。对于如何提升供应商，也许每个人心里都有自己的小算盘，但是如果搬到台面上来说，却没有人有足够的自信。所以一桌子人低着头沉默不语，犹如犯了错的孩子面对板着脸的家长。没人说话自然不能冷场，所以老大来暖场。先是强调了这两家供应商的重要性，然后明确指出提升供应商绩效是SQE获得优秀年终业绩的唯一出路，再然后高瞻远瞩的说明与这两家供应商加深合作对企业的重大意义，进而对我们几个人进行战前总动员。简单来说就是这活必须干，嘛溜的。
面对全新的任务，我们的心情是“龚琳娜”的，是无助的，同时还有点小小的激动的。有人选择传统而稳妥的方式，在供应商处由审核的问题和新发生的问题点入手，督促供应商改进；而我则暗下决心，打算挑战一下自己，以SQE的优势，尝试推动一下供应商系统的改善。
“调查兵团”第一次出发，将会面临什么样的挑战？又将有哪些发现？敬请期待。。。
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(更新于8月17日)
写在更新前的话：
定义质量目标+供应商绩效跟踪+供应商年度审核+供应商年度评价，已经是一套比较成熟的供应商管理办法了，至今为止，没有哪个方法能够绝对的，全面的管理好供应商，让供应商向小狗一样乖乖的跟在你屁股后面跑。哪怕金字塔顶端的通用，大众，一样面临着供应商管理的困境。一个方法或者手段最后是否奏效，最后取决于多方，SQE的心态，SQE的努力，供应商的心态，供应商的努力，对供应商的策略，供应商行业水平等。说这些，是想向大家说明，完全按照我这样去做，不一定会有同样的效果，成功或失败，无法预知。巴西可以被德国踢7：0，哪儿说理去？做“调查兵团”，就要做好失败的心理准备，哪怕在外撞得头破血流，总比躲在“壁”里看到的世界要精彩。只要去做，总会有收获的。
第一次的出击
出发前往的第一家供应商是XX，“暴发户”这个词就是专门用来形容这类老板的。这家供应商的问题非常明显，企业发展壮大了，人员，设备，场地都没有跟上。过程不稳定，监控不可靠，有限的场地更是限制了物流。老板对本企业的定位也是做些价格低、要求低的产品，好在在竞争日益激烈的环境下，老板的想法也在改变，买了新场地，同时终于决心投资新的生产线了。它和我们公司的关系错综复杂，13年底刚刚被我和Freidhelm联合审核C级，取消了报价权。按照常规的说法就是：必须在限期内通过整改提升到A级，否则将如何如何。我到达当天现场走了一圈，提出的要求简单明了：增加加手，增加设备，合理规划和安排新场地。在缺少资源的情况下，企业维持运转都捉襟见肘，谈什么提升？所以第一次出征几乎什么都没做，把主要时间都用在和XX的老板磨嘴皮子，定时间节点上了。自我感觉如果满分10分，这一天的成果只有0分。
然后8号前往第二家供应商YY，其实在出发前，“如何提升供应商”这个问题已经折磨了我很久。每个企业在管理方面都有自己的长处和短板，如何才能准确的发现并“揪住”短板，并制定出合适的方法来提升呢？纠结，思考，无果，上论坛，翻资料，再思考。。。不知到底哪天上班的路上，头脑风暴突然跳进了我的脑海，让我如见曙光，一条新的道路在我眼前伸展。这家供应商连续3个月来有一个顽固的问题，随货附件总是不清晰或者缺少，我们4人频频投诉却一直没有得到解决，按理来说这只是一个很小的问题，本不该成文顽固性问题。所以我选择以这个客户端的“输出”作为切入点之一，在供应商处邀请与随货附件有关的所有人员一起展开头脑风暴，这些人员包括：报告准备的人员、报告传递的人员、发货信息的传递人员、我们投诉后的处理人员、司机等11共人。头脑风暴开始前，我先做了简单的自我介绍，并简单说明了头脑风暴如何进行，再说明主要来意后，给所有人发了小纸条，让所有人按照自己的思路来展开造成随货附件问题的可能原因。
收集好小纸条后，我又与供应商的质量经理进行了交流，她觉得仅对这一个问题做头脑风暴不过瘾，她发现头脑风暴能充分调动有关人员的积极性，即起到了信息交流作用，又让所有参与人员感同身受，认为自己与事件有关，想要增加讨论一些企业内部的顽固问题。而且分析得到的措施，有我以最主要客户身份在背后推动会更容易获得资源。我表明也有这个想法，但是一次推动的问题点不能多，可以让他们管理层参多人参与，头脑风暴一下，然后汇总筛选出当前比较头痛的问题点。两人一拍即合立即排好了会议时间，由她去约人。
高手在民间一点都不假，有潜藏在供应商中的“民间高手”以非常幽默的写法在小纸条上写下：将在外军令有所不受；团队作战，小兵阵亡却没有增兵等。“随货附件”事件是否得到解决？头脑风暴能不能找到供应商当前的短板？大家可有什么好主意？敬请期待。。。
各位大师，小弟不是懒人，之前粗浅地接触过一些统计学的知识，但是苦于一直和民营企业打交道，这些东西都荒废了，短时间内没有时间搜索，自学，来到这里还是希望各...
各位大师，小弟不是懒人，之前粗浅地接触过一些统计学的知识，但是苦于一直和民营企业打交道，这些东西都荒废了，短时间内没有时间搜索，自学，来到这里还是希望各位能帮我尽快解决一下这个实际问题，先谢谢了。
我有这样一个零件，如图这个地方是装轴承的精孔90H7（+0/+0.035），因为附近有焊疤，精孔容易变成椭圆。厂商经常超差，现我想评估其制程能力，然后决定是否需要和国外争取放大公差或是逼迫厂商重新更改工艺（焊接后再进行精加工），于是做了一下研究，不知道对不对，然后如何根据结果去和国外和厂商沟通？用Pp来说明制程能够达到的范围（&1.33可接受？）用Ppk来说明制程能力有偏斜（需要调整产品往上限做？）是否可以？
尺寸公差 90 90.035
产品数量 椭圆短边 椭圆长边
1 90.005 90.025
2 89.995 90
3 89.995 90.015
4 90 90.015
5 89.995 90.035
6 89.995 90.015
7 89.995 90.025
8 90 90.015
9 89.985 90.02
10 89.996 90.01
11 90.005 90.015
12 90.005 90.015
13 89.99 90
14 89.995 90.015
15 89.99 90.015
16 90.005 90.015
17 89.996 90.012
18 89.995 90.015
19 89.995 90.01
20 90.005 90.015
21 90.005 90.01
22 89.995 90.015
23 89.995 90.01
24 90.005 90.01
25 90.005 90.025
26 90.005 90.015
27 89.995 90.015
28 89.995 90
29 90.005 90.025
30 89.995 90.015
平均值 89.73
短边制程能力评估 分组数选的是1
长边制程能力评估 分组数选的是1
我把C1，C2长短边共60组数据又合在一起搞了一下：
我是这么算的，不知道对不对
旷野 - 质量相关
问题的主次关系被你弄反了。
你们的需求是保证空的精度以实现轴承的正确安装效果来达到使用功能的实现。你陷在spc数据里想通过spc解决问题是不可能的。解决问题靠方法的改变。
申请放宽公差的原因不是供应商的能力，而是轴承安装不需要那么高精度的孔，你觉得可能吗？
09:18 4 条评论
回复 jacd o
谢谢你的答复。那么如何保证孔的精度呢？还是很迷惑。
而且东西是国外设计的，很难和设计人员沟通。对应的轴承应该搭配多大的孔，机械手册里应该有，我相信设计人员不是拍脑袋想的，肯定是查了机械手册的。
回复 旷野 o
h7是很普通的轴承孔要求，不会更改的除非有特殊原因
你可以问一下在国外生产时的工艺，合格率，比较一下差异，还有你说的先焊后钻，也是方法。先钻后焊是否可以采取保护措施来改善变形呢？比如焊接时孔内套轴，水冷减少热量与应力传递，等等。
方法你要用供应商的脑袋去想，不是用你的脑袋替供应商去想，SQE是管理为主的职位，你不会用供应商的力量你会累死的。
实在不行，你应该正确评估供应商的能力，然后建议他们寻求外援。短期采取额制措施。同时修改其评分，从质量角度要求更换此产品供应商，其现有设备工艺方式无法满足公司要求。
我觉得你的问题不是知识，而是管理能力，供应商在领导你，不是你在领导供应商。当然如果你是STA，那又是另一回事。
记住你的立场，站在公司的立场把压力传递到供应商，不是把供应商的压力传递到公司。
你可以用辅导，帮助的手法，这是为了维护关系和保护供应商自尊，是手法不是目的。
你可以列一下为解决这个问题，供应商提出了那些方案，实施了那些措施，你提了那些方案，供应商实施了哪些措施，汇总后让供应商利用他的智力资源，你借用国外智力资源共同探讨一下可能的方案。
不要把自己变成一个技术工作者，而且要坚定立场分清责任。
回复 旷野 o
不想让你误会或丧失信心，我回答你的问题是因为对你态度的认可。
评价SQE的原则我用ASK原则，A action S skill K knownlege，
你的AK不错火力强劲，S 欠缺。可能是阅历吧。继续努力。
春秋战国时期有一齐国的贵族，名叫吴远建，吴远建是当时的中国医学鼻祖扁鹊家族的一个远房亲戚，吴远建与扁鹊家族每年间相互都有来往，逢年过节都会串门走动。扁鹊家族是当...
春秋战国时期有一齐国的贵族，名叫吴远建，吴远建是当时的中国医学鼻祖扁鹊家族的一个远房亲戚，吴远建与扁鹊家族每年间相互都有来往，逢年过节都会串门走动。扁鹊家族是当时齐国非常有名的行医之家，扁鹊的大哥、二哥和扁鹊均是行医的，但是当时最有名气的还是扁鹊，被称为神医。其实，正真医术排名，第一当属大哥，其次是二哥，再次才是扁鹊。因为扁鹊的大哥，在常人还没有发病时，就已经知道并且帮人把身体调理好了，所以人家根本不知道他的高明；而他的二哥，在常人还处在发病初期时，就已经意识到并帮助人家治疗好了，所以人家即使知道，也感触不深；而扁鹊他之所以被称为神医，是因为别人都是病的快要死了才来找他，疾病的潜伏期和发病初期，他是看不出也拿不准的，只有到了后期才确诊病人真正得的是什么病，然后对症下药，起死回生，把病人从鬼门关拖回来，故此病人当然感恩戴德，崇拜非常。
一天，吴远建来扁鹊家作客，扁鹊的大哥在聊家常时，通过观察和交流发现吴远建与前几次串门时身体方面有些细微的变化，扁鹊的大哥看出其有一种疾病隐患，顺便给其号了一下脉，并建议帮其调理；这个吴远建是当时的一名剑术高手，自认为自己身体一直很棒，所以就拒绝了扁鹊大哥的好意。半年后的一天，吴远建感觉身体偶尔有点乏力，并且伴有偶发性的头疼，于是就抽空来扁鹊家找扁鹊看看，因为扁鹊出诊没回来，所以扁鹊的二哥接待了他，并给其号脉诊断，根据诊断结果，扁鹊的二哥建议开几幅中药治疗一下，吴远建一听要吃药，心理嘀咕道：“不就是一点小头疼吗？扁二哥是否有点小题大做，想显摆显摆他的医术呀？”，开始不同意吃药，并且为了证明自己身体还行，还给扁鹊的二哥舞了一通剑法，扁鹊的二哥从医生的角度还是劝其按照要求服药，吴远建碍于情面同意了，但出来扁鹊家门不远就将扁鹊二哥开的药给扔了，并大笑说“扁二哥也太小题大做了，这点小毛病也给我开药，真显摆！”。大约又过了2个月后的一天早晨，吴远建突然感觉头部疼痛无比，并且持续高烧，家人连忙将其紧急送到扁鹊家，请扁鹊给予诊疗。扁鹊认认真真仔仔细细对其进行了全面的检查，半天没有讲一句话，并一脸沉重的喊来两位哥哥一同会诊；这时吴远建和家人都急了，连忙问出了什么毛病。扁鹊稍微安抚了一下吴远建后，悄悄的将其家人喊道诊室外面，并告知实情，吴远建得了一种当时没法医治的绝症，并且解释由于初期没有听从他两位哥哥的诊疗建议，导致病情恶化已至晚期，存活最多不会超过15天，并嘱咐家人准备后事。当时扁鹊有个怪癖，治病有几个不治，其中有一个就是“不听从医生吩咐的不治”，再说他的这位亲戚已病入膏肓，无法医治了，所以为了安抚吴远建，扁鹊勉强给其开了几幅药算是打发。吴远建从扁鹊家回去后身体状况越来越差，家人在其去世前方告知实情，此时吴远建后悔不已，后悔当初没有听从扁鹊两位哥哥的忠告，最后在懊悔中去世，存活期确实没有超过15天。
这个故事告诉我们一个哲理：1）身体健康也好，企业管理也罢，重在预防！这是人人都懂，但大部分人很难做到的一点。2）旁观者清，当事者迷。为了你的身体健康或为了你的企业健康，当旁观者的专业人士或你的下属等人给你提出”良药苦口”的建议时，虽然有点不中听，但不妨多反思并采纳一下，千万别自恃才高过人，否则病入膏肓之际即为企业弥留之际。这一点也是很多自恃才高八斗的管理者无法真正做到的。
时常听公司的个别领导质问公司里负责供应商认证的团队：“你们做供应商认证，做了很多工作，每年也花了公司不少钱，但供应商提供的物料还是经常发生问题。供应商认证的价值...
时常听公司的个别领导质问公司里负责供应商认证的团队：“你们做供应商认证，做了很多工作，每年也花了公司不少钱，但供应商提供的物料还是经常发生问题。供应商认证的价值在哪？”
我想，这样的疑问，其它公司的领导，甚至包括我们做质量管理的很多人，可能都同样普遍存在吧。大家有没有认真思考过这个问题呢？
我先谈谈我的看法。
如果仅仅把供应商认证看成是一种考试式的把关，肯定是很不够的。假如我们设定供应商引入的分数是60分达标的话，那如何体现60分供应商和99分供应商的差异呢？如果说以99分引入的供应商的物料能做到99%合格的话，那以60分引入供应商的物料能做到70%合格自然就超出我们的期望了。果真如此吗？显然不行，70%的产品合格率，我们谁也不可能接受。那我们就提高供应商引入的门槛，改为90分合格，行吗？也肯定不行！
另外，做了供应商认证并合格才引入，与不做供应商认证直接引入，这两种供应商的供货质量水平就一定要有明显差异，前者就不能有问题，否则供应商认证就没有价值，这种想法也是不正确的。这就好比我们做了来料检验合格接收后，物料在生产线、在市场上还必然会发生这样那样的问题是一个道理。我们不能说，反正有没有IQC，来料都会有问题，IQC就没有价值了吧？
我觉得，供应商认证工作的价值，肯定远不止于60分达标线的控制，至少可以体现在以下几个方面：
一、向供应商传递客户组织的关注焦点。
由于每个公司所处的行业不同，所处的行业地位（影响力）不同，以及所处的发展阶段不同等因素差异，各公司对自己的供应商的要求，肯定是千差万别的。而反过来，供应商则同样需要了解其不同客户对自己产品及管理和过程方面的要求，从而做到“以顾客为关注焦点”，去满足每个客户的需求。供应商认证，正好是客户组织向供应商传递在管理体系、过程控制等方面要求的重要步骤。比如，有的组织要求自己的供应商必须通过ISO9001体系认证，而有的则不一定；有的组织注重供应商快速处理不合格产品的响应速度和技术能力，而有的则注重对不合格品的原因分析及预防控制能力，……。客户组织的这些要求，自然会，也必须体现在供应商认证工作中，体现在供应商认证的评价表、打分项里。透过供应商认证工作，把客户组织的要求很好的传递到供应商那里，从而为后续双方的合作打好基础。
二、考察供应商的长处与短处。
如上文所说，供应商认证，绝不只是打个分而已。每个公司，既然它能够生存，就一定有它生存的理由。在这个竞争如此激烈的时代，如果没有一些适合自己和业界的长处，恐怕是很难生存的。同样，人无完人，每个公司，也或多或少有其薄弱的地方。所以，供应商认证工作，很重要的内容，就是考察供应商的长处和短处，以便日后有针对性地利用和管理。从内容来说，这些包括技术能力、质量管理、运营管理等方面。这种长处和短处，有些是可以通过打分直接体现的，比如，有无通过质量体系认证、有关实施来料检验等。而有些则是很难通过打分直接体现出来的。比如，车工做同样的加工，同样是按作业指导书操作，一个工厂指导书规定每次切削量是0.2mm，另一个规定的是0.5mm；又如，一个工厂规定刀具每500个小时要更换，而另一个规定刀具坏了才更换；再如，一个工厂的加工中心的某一精度是0.005，是新购入的，而另一个是0.01，是二手的；……这些信息，都需要负责认证人员到供应商现场加以认真的考察才能获得和利用。供应商的长处，我们日后要加以借鉴和利用，而短处我们则需要加以规避和辅导改进。
三、考察供应商的内部执行力。
在这里，我姑且把供应商对客户显性要求的执行力称为外部执行力，把供应商的员工对其公司要求的执行力称为内部执行力。外部执行力可能可以不需要现场考察，但内部执行力是很有必要进行现场考察的。内部执行力，不仅体现在各种人事规章制度的执行，更体现在产品规范、作业要求的执行。看一个公司的内部执行力是否好，从其现场的5S状况，作业员遵守作业指导书情况、过程记录等方面可以很容易加以判断。一个执行力好的公司应该是这样：标识为“工具箱”的盒子，肯定不会出现一根从产品上拆下来的线头；工作台上，肯定看不到员工的私人物品；作业指导书说拧螺钉的顺序是1、3、2、4对角的顺序，员工就肯定是按1、3、2、4的顺序拧；各种记录，肯定是清晰、认真的，编号规范的；改进措施，肯定是可操作的；……反之，一个执行力差的公司就会这样：工具和零件混在一起；生产线到处是员工私人物品（如水杯、纸巾等）；员工操作怎么顺手就怎么来，根据不管作业指导书怎么规定；记录是残缺不齐的；改进措施不是“加强培训”、就是“提高人员的质量意识”；……对于这种执行力状况，只能通过现场考察的方式加以了解。而且，即使供应商对客户的现场考察有所准备，但只要是执行力不到位的公司，就一定会露出马脚。供应商的这种执行力，对于产品质量的长期稳定，具有重大影响。因此，考察供应商的内部执行力，也就是一项必须的工作了。
四、考察供应商的诚信度。
供应商的诚信问题，是供需双方合作的基础，没有诚信的企业，是绝对不能与之深入合作的。然而，尽管诚信问题如此重要，它却无法用分数去衡量，也不是体现在供应商对到访客户人员的接待热情和规格上。一个诚信度高的企业，当我们去考察时，会发现----人家该生产就生产，该休息就休息，该加班还加班；桌面干净则抽屉也比较整洁，不会桌面很干净而打开抽屉乱七八糟；不会近半年的质量记录都很好而之前的记录都找不到；对于我们发现和指出的问题，公司领导不是现场叫员工纠正或者把员工训斥一顿而与我们讨论时则百般推诿寻找借口，而是很坦诚地承认自己的不足；……这些情况，也是需要通过对供应商进行认真的现场考察才能获得真实的一手信息的。而且，对于这种“软件”的考察，往往最能体现一个供应商管理人员的能力和价值。
五、减少质量问题和业务纠纷，规避重大风险。
前面四点价值，归结起来，最终是为了供应商的供货质量和业务合作，减少质量问题的发生和业务纠纷的出现。如果前面四点价值得到了实现，其实，这一点价值也就自然实现了。有些人把供货质量的保证寄希望于供应商认证，应该说是对供应商质量管理不全面的理解。质量管理是一个系统工程，供应商质量管理当然也不例外，它需要全过程、各环节的协调统一和管理控制。对于供应商的管理，绝不仅是认证而已，必须与后续的日常管理相结合，从而保证我们无论是以60分引进的供应商还是以99分引进的供应商，都能满足公司的需求。供应商认证之于供应商管理，就好比IQC之于生产过程控制。IQC多数情况下是必须的，却不是万能的，不能赋予它过多的职责。供应商认证也是如此。它的实施，对于规避重大风险，具有重要的作用。如果不做供应商认证，我们很可能今天收到一批金子，而明天可能就收到一堆垃圾。但经过有效认证引进的供应商，肯定不会出现这种情况。对于公司存在的很多物料质量问题或者个别供应商内部管理不佳的问题，我们需要检讨的不仅仅是供应商认证，而是应该就事论事，寻找根本原因，才能加以改进。
六、借鉴先进管理方法，提高公司管理水平。
俗话说，百闻不如一见。通过实施供应商认证，特别是对供应商进行第二方认证式的现场考察，对于提高公司的供应商管理人员的个人能力和公司的管理水平，具有重要意义。通过对众多供应商的认证考察，我们可以很直观地对不同的管理方法（不仅仅是供应商管理）进行比较，会很快清楚什么样的管理方法是好的、什么样的是不好的，我们可以从中得到很多有益的启发。另外，很多供应商，其管理水平并不比我们自己公司差，甚至可能是业界的先进样板。就算是总体管理水平不如我们自己公司的供应商，也多少有值得我们借鉴之处。比如，一家相对我们公司来说，规模和管理水平都较低的供应商，其对客户支持的快速响应能力，却是非常值得我们学习的。还有，我见过有的供应商，他们对于供应商管理，制订了要求全面、明确的供应商管理《绿皮书》，也值得我们借鉴。这些有益的信息，有人可能会说，通过其他日常管理也可以获得。确实是这样，但日常管理中对供应商的调查，其深入程度和全面性，往往都不如供应商认证那么到位，所以得到的信息自然也会有所不同。
总之，供应商认证的价值，在一定程度上体现在对供应商准入的把关，但更重要的价值，却是作为供应商管理体系当中的一个不可或缺的环节，向前端（供应商）传递客户需求，向后端（公司）提供管理输入。
当然，我也并不否认，在实施供应商认证工作中，很多公司的做法流于形式，评价标准从其它公司生搬硬套，并不清楚自己公司应有怎样适宜的关注和评价标准；而且有的公司供应商认证团队与供应商日常管理团队完全不同，信息也不传递。这必然会对供应商认证应有的价值大打折扣。对于如何做好供应商认证，我想后续找机会与大家一同分享和讨论。
D0.问题导向
这是接受客户的投诉。要懂得捕捉信息。正确的客户会发投诉单，投诉单有照片，获取什么问题，批次号这些信息。
为8D做准备。接到客户的投诉。比如邮件。...
D0.问题导向
这是接受客户的投诉。要懂得捕捉信息。正确的客户会发投诉单，投诉单有照片，获取什么问题，批次号这些信息。
为8D做准备。接到客户的投诉。比如邮件。因为客户投诉，一般来看都严重。所以接到客户投诉，需在2小时内回复
客户邮件，说“客户你好，我已收到你的邮件，信息已知悉，对于出现这样的问题，给你们带来不便，很是抱歉，我们正在着手解决，在**时间回你8D报告”。这样的回复很有意义。有公司接到客户投诉后，火急火燎，也很重视，但问题查起来和解决需要时间，于是开始查原因，等一切查好，3天过去了，你说客户会怎么想。“这供应商接我投诉后，一点反应没有，在干什么”。这样客户那里急的要命，你这里几天没有反应，换位思考，你说急不急人。所以要及时给客户回复，讲明你对他们的投诉问题的处理正在进行中，给客户吃定心丸。
D1.成立小组
这个很重要。我刚开始接触8D的时候，在公司做8D报告，就是完全自己一个人做。小组成员随便写几个人，而那些人都不懂8D，也没有参与这个问题改善。当时客户来投诉，我文字功底强，文件做的相当好，一个小时可以完成一个自以为天衣无缝的报告，2个小时可以完成一个全英文报告。我很是自豪，发给客户，客户认可，感觉自己厉害。所以完成8D报告，很有成就感。我上午解决个国内8D，下午解决个欧美8D，感觉自己很牛。需要查库存，自己亲自查；原因自己推算分析。所以即使这样精心策划的8D被客户认可，也是失败的报告。新人朋友可不能犯我的错误。没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫