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　　为什么有那么多变得对那么不友好呢？为什么有那么多允许这种情况发生呢？很简单，因为太少的企业以重拾企业根基、建设与消费者紧密相连的为己任了。
　　首先，大多数们相信他们的企业已经与了。他们对于这种紧密联系的可能性和操作方法所知不多。他们常常提及的“消费者导向”不是什么大事，如果这是个问题，那么雇一位主任、或提高和的就可以解决了。问题在于傲慢。我们当然都在乎消费者，我们当然是为了满足消费者，我们当然知道何时何地倾听以及如何倾听消费者，我们当然按他们想要的采取行动——除非，如经常发生的，他们说的没什么道理。
　　与消费者紧密联系是太基本的概念了，以至于每个人都假设这是企业领导者案头最重要的。但是大多数领导者都太想当然了。
　　航空企业很容易受到远离消费者的指责，的 John Tague一直致力于升级美国、消费者友好的、消费者的等。他在访谈中承认，“我们最大的挑战是，要让我们的组织明白，要更紧密地与消费者联系，有多少工作要做。要是没有很强的紧迫感，很难改变我们的。”现在，与（一家以友好著称的）了，我们很期待看到Tague如何带领公司获得更多与消费者的共鸣。
　　的与消费者联系不够的第二个原因是，他们或忽略了他们的象征意义。成为一个榜样是型领导者的第二本能，大型企业的们更了解领导力的这个方面。如果他们期待其他人来负责与消费者的联系，他们就在传递一个，无形中削减了与消费者联系的文化显著性和重要性。
　　CEO们不能将创建的任务下去。他们是公司里最具和的标杆性人，他们是传递“什么最重要”的。CEO的领导力实践为和其他所有和设定了基调，当CEO与消费者失联的时候，整个都会这么做。
　　很多观察者相信，这正是发生在的情形。在到Jim McDermott已经与公司的渐行渐远、与消费者越来越疏远之后，霍华德o（）重新掌舵星巴克。他采取的调整策略是，购买相对矮小的咖啡机，这样员工在咖啡的同时可以看到消费者的眼睛并与他们，他还通过系列视频，与星巴克8万多个、兼|职的合作伙伴谈话，强调与的重要性。
　　第三个原因是，与消费者紧密联系不被看作是一个真正的领导力问题。至多，这只是一个或部门考虑的问题。更现代、睿智的人应该担心、、、等，与的联系被认为是次一级的，它太过平凡，以至于无法被纳入的成功公式。
　　避免巨大、昂贵的错误
　　无法发挥应有的作用，无法建立与消费者紧密联系的组织，这一直是一个巨大且昂贵的错误。同样的情形在很多发生，与消费者缺乏真诚的、持续的联系会扼杀、，影响增长。很少有领导者理解要如何建设一个与消费者紧密联系的组织，这种的缺乏会导致数以千亿计的损失。
　　与消费者联系不紧密在很多行业都是巨大的问题。正在挣扎于和之间的平衡，同样的情形发生在医院、航空公司、。这些行业里，极少有与消费者紧密联系的领导者，业绩的起伏就是后果。那些与消费者紧密联系的企业，如，不但拥有忠诚的群、不断培育的创新，还获得了持续的成功。
　　当我向西南航空公司新近的主席Colleen Barrett提出采访邀请时，她与4名其他高管同时出现，她说：“我们都想要和你聊聊消费者。我们公司与他们的联系比我重要多了。”针对消费者做日常调研，并将调研结果反馈给所有人，他们有一种温暖、友好、开放的，鼓励迅速反应并问题。Colleen Barrett本人就收到过上百封来自消费者的信件、字条、邮件等，“我每一封都看”，她很自豪地说，“不是一个部门的事，是整个的事。”
　　采用关键领导力实践
　　建设从高层开始，基于与30多个的访谈，我发现了一系列的领导力实践，可以帮助创建与的。意料之中的是，其中有很多实践与我们描述成功时用到的领导力实践一致。
　　●创建新的组织安排。在小企业，通常比较简单，对来说，更容易与消费者保持紧密联系，由此向组织里的其他人传递其重要性。在大企业里，组织安排更复杂，员工常常会得到多重：组织层级、不同的、根深蒂固的作风等都阻碍经理人们听到并理解消费者声音。缺乏了清晰的视线，CEO们就无法对负面的做出。人员和能够听到消费者的声音，并努力想要企业做出响应，但是，由于官僚主义障碍和其他“更重要”的压力，他们的洞察和推荐都无法影响CEO们的日程安排。
　　在里，打破组织障碍和阻止CEO们聆听声音的有效方法是，移除层级与部门之间的障碍。（一家拥有2000多名的组织）的做法是，总部办公室里，办公区间的隔板足够低，人们可以站起来轻松对谈；Communispace Corp（我研究过的中与最紧密的一家企业）也在他们位于马萨诸塞州的总部里设置了开放的办公室格局，他们的 Diane Hessan告诉我，“我无法有其他任何形式的，这很适合我们的和，我们的就是开放。”
　　●确保市场研究资料在桌子上。我记得与（）公司消费者洞察部门Gayle Fuguitt的谈话，她承认她最大的挑战之一就是“被听到”，并确保在制定重大的时，她提供的资料可以作为参考。在CEO 开始努力提高公司的响应时，他很清楚潜在的问题，他要求资料务必要到达所有负责人的手上。Terri Dial曾经负责务，她强调说，她总是要求将“消费者倡议书”直接交给她。和前CEO
Perez这样说：“消费者的声音太重要了，必须被企业高层听到。问题是，要如何让这真正发生。”
　　●衡量并奖励与的实践。正式或非正式的衡量和，可以帮助企业什么人在关注与的联系，以及他们是如何做的。高级奖励那些主动解决消费者问题的人。的John Tague不厌其烦地肯定那些为提出洞见和的，“我们必须变革以鼓励。比如，当我们把纳入衡量时，一些资深人受到了威胁。”NPS是的缩写，用来衡量消费者“推荐”并影响了或的。
　　俗话说“能被衡量的事才能被做好”。这在与消费者紧密联系方面也非常适用。挑战是，拿什么来衡量以及如何衡量。在任何可能的情况下，衡量的都应该超出由市场研究部门发出的传统的定量标准范畴。高级经理人应该要求将消费者声音以非常私人化的方式被呈现和描述。量化的、数字等衡量指标也可以，但是故事性的、定性的衡量指标能提供更有的。故事和对话与单纯的数字相比，能告诉我们更多。
　　●展示化的。没有比个人榜样更有力的。即使在大型、复杂、跨国里，的所作所为也会对组织有强有力的影响。领导的个人实践为组织如何看待、对待消费者定下了基调。
　　Lou 认为与最主要的松散，他入主IBM之后做的第一件事，就是确认他的怀疑。他了解IBM的“傲慢”与“灵活”，因为他在时，曾是IBM的。正如他在《谁说大象不能跳舞》一书中提到的，关于其他人是如何看待IBM的，他不得不要求IBM的其他人分享他到的问题。为了做到这一点，他立即开始了一次环球旅行，包括系列演说和亲自客户。
　　Lou Gerstner用自己的强化了他对于的重视，他的执行是以直接的反馈作为开始的。他相信，“到最后，真正成功的是那些对消费者有深刻理解的企业。”有了这样的和个人实践，IBM与消费者的关系没有理由不变得更加紧密。
　　与我聊过的的CEO们都同意，企业努力让自己与消费者建立更紧密的关系。但是令人吃惊的是，不愿意或不能够实践的数字却很大。很多人对“紧密联系”的理解很肤浅；有一些人觉得个人化的联系会干扰和的工作，或者抢了他们的风头；还有一些人抱怨，他们没有时间；另一些人承认，他们对消费者没什么可说的。
　　Lou Gerstner没有将消费者调研下去，他是自己来做的。的Judy Newman每天亲自与老师会面，还鼓励读书的消费者与她用。他们还有在线的读者和老师社群。Gary Rodkin认为美国康尼格拉（ConAgra）的是他最重要的，他每天与这些零售商见面，确保他们的需求及时得到满足。
　　期待所有的都与消费者亲密接触是不合理的吗？也许，但是他们能做的肯他们正在做的要多得多。挑战是，如何地、完全地倾听声音，一年一度的巡查和高管对高管的都不是正确的方法。很多害怕CEO仅仅基于一个简单的就得出结论，这样就阻止了CEO与消费者的亲密接触。这很愚蠢。如果成功的能把他们一半的时间献给消费者，大的CEO们也应该每周花5、6个小时与那些购买、使用他们或的活生生的人亲密接触。
　　●拥抱。鉴于社群的规模、多样性，如果不利用，几乎不可能与他们进行系统、全面的沟通。互联网允许组织收集大量、高的。CEO们不能放弃与终端消费者的沟通，而是积极加入互联网革|命，要求自己的组织利用互联网聆听消费者的声音。互联网可以为繁忙的CEO提供最好的帮助来克服前面提及的诸多障碍。
　　建设正确的
　　与的组织拥有独特的。不管他们所在的或规模，这些都有相同的重要特性：他们不是高度机构化的，他们有零瑕疵的模式、高水准的，他们强调，他们是广受认可的场所，他们有高度的性，他们是外向型的，拥有开放体系和适当的趣味，他们强调高度的——针对企业、、自己的。
　　们如何创建这样的企业氛围呢？在建立友好的企业文化过程中，哪些实践是最重要的呢？
　　建设正确的文化和氛围依靠一系列的领导力实践，这些实践一直与成功和高的。我为2002年的《领导力与》一书所做的研究了6个特别的领导力实践，这些实践可以、高、高水平的个人职责、认可度、协作度和忠诚度。
　　1、为与消费者的紧密联系设定有挑战性的目标。这意味着“强迫”延伸目标，并挑战企业大幅。
　　2、展示个人对于赢取与消费者紧密联系目标的与投入。这意味着，领导者说到做到。
　　3、在与消费者联系方面，鼓励和可计算的冒险。当组织成员可以自由尝试新方法来响应消费者时，企业的自然变得与消费者更紧密。
　　4、在与消费者联系方面，需要明确，什么人在什么时候对什么事负责。领导者需要提供足够的指导来不同部门的努力，以确保正确的人可以得到正确的。关于如何响应消费者声音，领导者必须明确他的预期。
　　5、组织以建立彼此间的信任。在建立与的中，这项经典的意味着，客观聆听的反馈。
　　6、在与联系相关的中，鼓励大家的参与。必须亲自参与，同时那些真正了解消费者信息和需求的人参与。
　　除了这六个实践，那些成功创建了消费者友好的的领导者都具备明显的外向性。他们不仅更关注消费者，他们更关注，整体，还有社群。他们避免内部和。这些都营造了更开放、更轻的企业文化。我研究过的最具消费者友好文化的比其他企业更有趣。
　　对于型领导者来说，塑造他们自己企业的文化相对容易些，他们可以让企业文化更符合他们的、和预期。在越大型的企业里，越难操作。但是这种操作一直在进行。创建消费者友好的企业文化的关键不是企业的规模或复杂性，而是的渴望和技巧。
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请后发表评论，还没有帐号现在小米商业内核大起底：如何无限紧贴消费者
i黑马注：小米的重要成功因素，是因为其商业模式能紧贴消费者，使得消费者变成用户。就让我们来起底这种商业模式的内核是如何运转的。
注：小米的重要成功因素，是因为其商业模式能紧贴消费者，使得消费者变成用户。就让我们来起底这种商业模式的内核是如何运转的。
在央视经济人物颁奖现场，小米的雷军和格力的董明珠对赌10 亿：看小米5 年内能否超越格力。虽然同在现场的马云选择了支持董明珠，但是随后的专业评论基本上一边倒地支持雷军。
众所周知，较之于格力，小米无论是从工厂数量、工人数量还是专卖店数量上都无法与之相比，格力拥有着9 个工厂、7 万多工人、3 万多专卖店，而小米在这三项上均为零。人们之所以对小米的看好，最大的根源在于对其背后的商业逻辑和本质规律的认可。
关键逻辑：成为消费聚集者和生产组织者
过往两百年工业史中，我们看待产业的架构和逻辑一般是分为工业和商业&&工业解决产品或服务的生产供给;商业解决产品和服务的供给效率。因此，一家企业要么是海尔(工业)，要么是苏宁(商业)，即使后来强者如阿里和京东，也逃不出这个架构逻辑来描述自己的形象。但小米是工业还是商业?谁也说不清楚。
对于小米来说，它卖的早已不是手机、不是互联网，甚至不是消费者的参与感，而是消费者的社区。雷军关注的核心有两个：其一，年轻一代消费者;其二，生活设备的智能化。小米要做的是一家电子消费品公司，成为智能家居整体解决方案提供商，这是一个数万亿的大市场!
事实上，过往两百年工业史的生意要素为&三大&:大工业、大流通，大传播。企业为了让供给的产品拥有稳定的品质和较高的性价比就需要规模化，而规模化就需要厂房、生产线和工人，因此大工业就出现了，但是随之而来的代价是重资产。一般来说，重资产的回报率都很低，产品从生产线到消费者需要翻越&两道坎&：一道是商业客户;另一道是零售客户。这中间的大流通成本是营销里面最高也是最难做到的。与此同时，在工业化同质竞争的环境下，品牌占有消费者的心智通常是建立在&通过巨额费用来抢夺和垄断话语权&的基础上的，大传播是需要财务成本的。在工业化环境下，B2C 导向的标准化产品因为&三大&而产生高额的成本以及红海化的竞争。
小米的出现将这个逻辑彻底颠覆了。首先，它没有大工业，在产能过剩的环境下通过OEM 实现了快速生产;其次，它没有大流通的层层加价和繁琐，80% 的小米手机是通过直接面对消费者进行销售的;再次，它没有传统的大传播，而是通过构建社区和消费者的参与，形成口碑传播，大大降低了传播成本。完成了产业结构和产业活动组织形成重构的小米，在别人的智能手机3000 元一
部的时候，它可以定价1900 元，面对这样的价格落差，消费者尖叫就有了财务条件和物质基础，更不用说消费者因为深度参与而产生个性化需求被满足的&C2B&创新。
所以，在移动互联时代，传统企业被改造的首先是产业成本结构和产业活动组织形式的变化，&三大&变&社区&，&B2C&变&C2B&。万科的财务总监曾评价小米具备着三大核心竞争力：第一，库存为零;第二，应收账款为零;第三，管理成本极低。
探寻小米成功背后的商业逻辑和本质规律，我们发现，成功的企业从来都是产业链中关键资源的有效组织者，而不单纯是生产者或者销售者。事实证明，凡是能把产品协调到客户端的企业，后来在美国历史上都成为大企业。
以组织经济学的观点来看，企业间关系一旦简单化为交易关系，后果就会很疯狂，就会走向崩溃，比如2000年之前中国白酒行业频频出现&一年喝倒一个牌子&的现象，就是因为价值链条中只有交易关系而少有组织关系。
如何能直接将消费用户有效组织起来，是所有志存高远的企业梦寐以求的目标。历史上，只有直销可以做到对消费用户的有效组织，但直销往往沦落为传销和老鼠会。移动互联网改变这一境况，它让企业可以绕开人人喊打的直销模式，直接对消费者和用户进行有效组织，小米因此成为中国当下最成功的公司。
重识存量资产，将消费者&私有化&
面对滚滚而来的移动互联网大潮，一向传统的食品企业，应该如何着手实施移动互联网战略呢?
首先，盘活存量资产，重新认识传统渠道价值。传统企业移动互联网战略不是传统电商战略。比如，在天猫上搞一款青春时尚小酒，追求&爆款&，这是传统电商的做法。传统电商是一个新型渠道业态，依然作为一种客观存在呈现在行业面前，就如二十年前沃尔玛、家乐福进入中国市场时曾被中国商业惊呼&狼来了&一样，今天传统的电商也给上游厂家传递了莫名的压力和焦虑感。事实上，传统电商为消费者带来了独有的价值，一定会作为一种独立的业态持久存在，但就如KA 卖场今天仍是多种业态之一一样，传统电商也将成为众多业态之一而存在，绝不会&一业独大&。尽管移动互联网彻底颠覆了传统企业在产业活动中资源分配的结构、逻辑和方式，但主体还是企业自己，还是工业企业自己对自己的主动改造，&那把刀&仍在自己手里。
其次，传统企业移动互联化将是一个&跑马圈地&的混战时代。传统的工业环境下，所有的企业都称自己将消费者视为上帝，但实际上真正做到的凤毛麟角。
在&雷董之赌&的现场，雷军就曾问董明珠：&董姐，你一年能有几次和消费者在一起?&在过去传统时代下，拥有着千亿格力的董明珠是无法有效地贴近消费者的，这是由于产业链分工造成的;但在移动互联时代，这一点就可以做到。如今，拥有300 亿小米的雷军仍然保持每天一个小时泡在网上和消费者在一起。此外，小米拥有着一支上万人的超级专业粉丝队伍(他们是使用手机的骨灰级玩家和超级专业选手)，还有一支十多万人的超活跃粉丝队伍(这是2013 年7 月雷军说的数据，至今可能达到30 万左右了)，前者是小米的研发团队，后者是小米的推广和传播团队。在加上自有的3000 人队伍，小米依靠这三支队伍，有效地将2000 万粉丝的群体有效地组织和管理起来。
事实上，通过移动互联网，企业不仅可以建立和消费者的沟通关系，还可以建立交易、组织、互动等关系，移动互联让传统企业将消费用户通过虚拟社区进行&私有化&变得可能。所以，如何通过各种手段和渠道来大规模&圈占&用户资源，将成为移动互联时代竞争的焦点。
第三，传统企业的移动互联化是一个分阶段、分模块的系统工程。在和君看来，实施移动互联战略需要在四个方面依次展开(见图一)：
1、&总体规划与图纸设计&。传统企业由于自身多年沉淀的存量资源和对应能力，如若构建全新的移动互联类似&开发区&的增量业务，如何对传统的存量业务进行&旧城改造&?如何在新老业务之间进行平衡?移动互联业务在顶层设计和底层逻辑如何规划和实施&&这些问题都是属于&总体规划与图纸设计&范畴的内容。如果不在企业总体战略和业务逻辑上厘清，后面前进的每一步都将举步维艰。
2、构建&水池&。基于移动互联手段可以让企业和消费用户零距离，构建属于自己的微商城、APP 以及自媒体&&类似于企业的&天猫商城&&&则变成当务之急。但是从和君的实践经验来看，如果不能将食品行业规律和企业自身商业模式嵌入到移动互联软件结构设计中去，后患无穷。市面上简单的微商城软件开发商解决不了&组织、交易、互动、媒介、用户管理&多维功能。平台就像水池子，是私有化用户的物质基础。而这种一开始就沉淀用户的平台更替成本是非常高的。
3、学会&养鱼&。有了规划图纸，修建了&水池&，下一步就是要考虑如何将消费用户沉淀下来。因此，打造&让消费用户尖叫&的产品是必须要做的事情。在和君看来，以消费用户个性化需求为导向的定制业务成了可以激活用户的&第一条鲶鱼&。
4、用户运营。消费用户产生了购买行为并不代表你可以持续拥有这个用户，如何通过活动公关、会员制度、产品迭代、线下社区和用户自组织等手段将消费用户有机地组织起来，则是整个传统企业移动互联化的重中之重，也是最难最有挑战性的。2013 年，小米就围绕消用户在全国各地举办了接近800 场线下活动。
面对新时代下的改造
种种迹象显示，移动互联的出现不同于传统互联网，它对商业的改造是颠覆性的、彻底的。如果我们将广义的商业价值归纳为&效率&和&灵魂&，我们可以看到如下的变化(见图二)：
先说灵魂。过去工业化环境下品牌是在特定行业下垂直塑造的，特劳特的&开创品类成第一&的定位理论将这种品牌塑造的方法论日臻完善，对应的基本单元是SKU，最主要的消费者互动形式是B2C;而在移动互联时代，品牌的塑造从垂直变成了水平，从基于消费者某个利益诉求的定位模型转到基于品牌人格化的转变。比如我们很多人并不知道小米的广告语，但这并不妨碍我们喜爱小米并为之疯狂。
再说效率。过往效率是基于特定产业纵向展开的，贯通上下的是单点链接，随着业态从百货到连锁商再到天猫，直至最热的移动互联，这种面向消费者的渠道纵向效率越来越高。值得注意的是，移动互联更大的可能是将效率的命题从纵向改向横向，即未来一个消费者面对一个品牌商不仅仅需要某一种品类的产品，而是可能多个品类的产品，这要求供应链从单点供应向多维供应转移。
上述的种种变化，其实昭示着一个全新时代的来临。
首先，深度营销理论的更替。在传统工业化大分工的产业环境下，企业走向成功首要的工作就是建立密集分销网络，在特定的市场单元建立可以持续交易的市场条件，这是深度营销理论产生的基础。但是，这是在工业化环境的供应链思维的方式。移动互联时代，传统的&三大&被重构，供应链已经不是主要矛盾，面向消费者的社区化和需求链构建是决定成败的核心环节，外部条件的变化使得深度营销的土壤悄然消失，在新的环境下，需要建立直面消费者新型的营销理论和体系。
第二，超级品牌时代即将来临。过去工业化环境下所有的品牌打造都是建立在产品为载体的表达语境下的，而在移动互联环境下，品牌可以建立在以细分消费用户为载体的表达语境下，SKU 将消失，CKU 将兴起。品牌人格化、品牌社区化将全面替代原来的品牌定位化和品牌概念化，所有的假大空、所有端着不说人话的品牌都将被淘汰，所有真实的、有价值立场和姿态的品牌都将会有自己的粉丝和社群。
第三，组织方面将彻底打破内外的边界。正如小米一万名的超级专业粉丝和十几万名活跃粉丝群体一样，你能说他们不是小米的员工?很多时候他们比小米的员工还员工。
第四，影响传递和价值贡献规律将出现变迁。传统的&二八法则&将被颠覆，在移动互联时代，影响的规律是1：100，即一个活跃粉丝可以影响100 个人参与到产品交易和品牌塑造上来&&
国内知名财经媒体人吴晓波近日在上海的一个论坛上这样说道：&中国的商业世界正在&交棒&给80 后。80 后是互联网的未来，未来一切商业都将互联网化。一方面，企业将重新构建跟消费者之间的关系;另一方面，企业会利用互联网工具改造企业内部的流程。如果这两个改造不完成的话，传统的制造业和传统的服务业都会被消灭。&对于食品企业来说，这种变化和影响已经开始了。
(文：和君咨询)||||||||||||
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净水器紧贴消费者用水需求
&一个好的产品之所以能在市场上大卖，究其原因：迎合消费者需求，或者说能更好的满足消费者需求。同样消费者需求是净水器行业发展的根本。这是一个本质的问题，有什么样的需求就反作用于什么样的生产，净水器加盟商和生产厂家才会更合理地配置产品和优化生产。　　作为一个新型产业，我国净水器业的发展道路跟家电、橱柜等家居行业走过的路有相似之处，都是由简单的小作坊制作特点逐渐向工业化生产发展的模式。再者我国净水器业刚刚进入成长期，其他像家电、卫浴、建材等相关行业的企业纷纷跨行扩展，进入净水器行业，这使得净水器行业的发展空前壮大，机会和财富相聚而来，势头汹涌。　　大品牌凤毛麟角　　据全国工商联一位知情人士分析我国净水器行业当前形势：&净水器业市场很大，但真正做大的企业并不多。看看那些耳熟能详的牌子，年销售规模超过1亿元的屈指可数，为数不多的品牌净水器企业年销售额也就几千万左右，而更多的则是在千万元规模以下的小品牌、无品牌企业。&市场上能够占据绝对上风、呈压倒性趋势的大品牌仍然是凤毛麟角，这对于多数区域性品牌来说是很好的机会。但如何才能发展成为全国性品牌？中小企业的出路在哪里？　　企业品牌意识增强　　我国净水器行业走过了20多年的发展历程，在国内呈现出方兴未艾、欣欣向荣的发展态势。正如其他行业发展过程中存在的共同弊病，净水器行业也存在产品同质化严重、款式风格抄袭成风、企业经营水平良莠不齐，形成诸侯争雄、品牌林立的情形。随着更多的企业不断涌入和消费市场的不断成熟，品牌必将成为企业的核心竞争力之一。我国的净水器市场正经历一轮优胜劣汰的洗牌，而对于这轮势在必行的洗牌，净水器品牌如何生存下去并永葆生机？　　本质营销：品牌生存之道　　面对巨大的市场和目前存在的种种问题，净水器行业的营销模式探索之路还将继续。　　净之泉净水器宏辅策划营销策划机构认为，净水器品牌要想立足市场、永葆生机，只有善于洞察消费者需求的不断变化，然后进行不断的营销创新，不断地推进差异化营销，才是解决问题之根本。而所有这些手段，都必须以&行业本质&为基础，也就是说，只有抓住了净水器的&行业本质&，按照行业的发展规律进行品牌营销，企业才有可能成就大业。　　什么是净水器行业本质？　　首先，我们要知道人们消费净水器的目的是什么？净之泉净水器分析得出3个原因：收纳功能的需求、时尚方便美观的需求、高品质生活方式的需求。其中收纳功能的需求，这是指在平时生活中，人们有收纳物品的基本需要，这是净水器消费最基本的出发点。时尚方便美观的需求，是指净水器的颜色、尺寸大小、款式风格，要符合自己个性化的审美观，必须能和自己的房子完美搭配，给人以视觉上美的感受。高品质生活方式的需求，经济水平决定上层建筑。随着人们生活水平的不断提高，对生活品位的追求也不断提高，而家居是最能体现主人的生活品位与生活方式的重要部分。净水器作为家居中不可缺少的一部分，扮演着满足消费者心理与精神上需求的重要角色。　　净之泉净水器宏辅策划团队专注于净水器行业6年，在与厂家、经销商和消费者的不断接触中发现：在产品同质化和市场模式复制迅速的今天，净水器品牌卖给消费者的不仅是产品，更是一种生活方式。所以总结得出：净水器行业的本质，就是追求高品质的生活方式。对于这一点，最好的例子就是净之泉净水器。行业领先品牌深圳净之泉的成功，正是抓住了&好水、好生活&这一行业本质，才使得其成为国内净水器行业的佼佼者。弄清楚行业本质，是为了使我们在品牌营销的过程中不至于发生偏差，接下来我们将着重探讨一下如何在坚持&行业本质&的基础上进行品牌营销。& & &这是因为如此，净之泉净水器一直紧贴消费者需求，为每个家庭提供最优净水解决方案，使得净之泉能在市场上获得越来越多消费者的亲睐，从而获得更多代理商的认可。
(来源：沃泰克环保设备有限公司)
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