更多最新文章相关作者文章搜狗：感谢您阅读张瑞敏深度解读海尔平台化！ 本文版权归原作者所有，本文由网友投递产生，如有侵权请联系 ，会第一时间为您处理删除。金钱鳘又称黄唇鱼，目前已经接近濒危灭绝的状态。
赴日游客越来越多，国内游客成为黑心商家的肥肉。
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　　导语：这是一场具有里程碑意义的对话――他们，一个是中国热衷于读书的知名总裁，一个是中国执着于实践的教授，这是一场以知识与实践创造价值的对话。
　　张瑞敏：海尔集团首席执行官
　　陈春花：新希望六和公司联席董事长兼CEO、华南理工大学教授
　　来源：春暖花开（CCH_chunnuanhuakai）
　　时逢信息化时代，30余年来迅速崛起的中国企业，得以和世界级企业站在了同一起跑线上。发生在中国企业界的这场转型与变革，被称为是一场基于未来的生存之战，也是一场自己和自己的战争。增长与转型的双重压力已经迅速传递到每一个企业人身上。日，陈老师带着持续的思考与疑问，以总裁与教授的双重身份走进了海尔，就“用户逻辑时代的管理”这一时代命题，与海尔集团首席执行官张瑞敏先生进行了一场面对面的交流。
　　作为行业领先者，中国为数不多的跨向国际市场的开拓者，海尔是有着变革基因的著名企业，曾一度是中国企业争相学习的标杆。“学习力”被陈老师认为是中国企业崛起的四大支点之一，海尔本身即是明证。说张瑞敏是中国最爱读书的总裁毫不虚言（任正非也是）。人们对海尔集团2014年度峰会印象深刻――张瑞敏把这场“互联网创新交互大会”开成了企业内训会，演讲中直接列出了三本书单：《决胜移动终端》、《大繁荣》、《失控》，整个内容就围绕着这三本书展开；同时还把《失控》的作者凯文B凯利直接请到了年会现身说法，十分高调地向外界传递出海尔企业大跨度转型的号角，也给社会各界带来极大影响。
　　两年过去，海尔怎么样了？面对公众的期待，张瑞敏在对话中给出了可见分晓的时间段！而他直面社会各种猜疑、议论，一直敞开大门或走出去，与国内外管理大师、企业家对话，以“无我”之境为海尔大业谋未来，联想到上世纪八十年代改革开放之初，他“怒砸冰箱”开启质量管理的象征性历史创举，不由得令人尊敬有加，也更多了些特别的关注。――“在今天的商业世界里，我们需要具有企业家精神的企业，来解决我们必须面对的不确定性及可持续性。”陈春花曾如此说。
　　这是一场可以期待的对话――很幸运，这是个信息分享时代，他们愿意毫不忌讳将内部对话原汁原味地公布于众；这是个价值共享时代，领先企业与领先者本人毫不吝啬将自己的实践智慧同步与众分享。“预测未来的最好方式是参与创造未来”（德鲁克），战略性机遇再一次平等地降临于每一家企业、每一个人。
　　大前研一在《专业主义》一书中关于“讨论能力”阐述说：在既没有地图也没有路标的越野比赛中，逻辑思考将成为指南针。无论提问、倾听、反驳、说服都要建立在逻辑的基础上。而逻辑思考的基础在于首先建立假说，以事实为依据对假说进行验证。这正是《用户逻辑时代的管理》主题对话的依据。
　　制造企业变“平台”难在哪里？
　　互联网终将影响人类活动的组织方式。平了的世界凡墙皆门，内容即平台，个体即组织，“连接”能力将成为未来新挑战。用户逻辑下的结点是什么？如何打通？
　　关键词：平台；结点；零签字；用户签字；用户付薪
　　陈春花：
　　我带了一套来，请您指正。其中有一本（《领先之道》）列举了五个企业，包括海尔、华为、联想、TCL、宝钢。我已经跟踪了二十年。五个企业各有不同的体制，但起步的时间都是在1984年。我准备持续研究三十年，现在第二个十年刚过去，接着到第三个十年。
　　我个人最早关注海尔，是在海尔二十年的时候，当时就很欣赏这个企业。我在华南理工大学做教授，而珠江三角洲是家电一个很重要的基地，所以我有更多的机会与TCL、康佳、科龙、美的交流。也认为家电才是中国真正能够在国际市场竞争中创建品牌的一个行业，更有机会真正参与国际竞争和进入国际市场。同时，这也意味着对家电企业的要求更高了，因为对手、面对的市场全变了。我很在意海尔的调整和变化，最近也看了张首席所做的所有讲话和交流。很高兴有这个机会与您交流，今天主要是来请教。
　　我很想听听张首席谈谈，目前市场环境下，比如说互联网，比如说技术的迭代，比如说消费习惯的改变等等，对于像海尔这种大型企业来讲，最大的冲击和压力会在哪里？
　　张瑞敏：
　　我自己感觉，最大的问题在于，企业原来那一套经营模式，在互联网时代很难再维持下去。比方说，家电这个行业过去都是高速发展。为什么高速发展？其实就是一条――只要产品质量好，经常更新换代，就没有问题，就能占领市场。前两年搞“家电下乡”甚至供不应求。有的时候，人往往会倒果为因，因为结果挺好，所以现在做的一切都是对的。
　　面对互联网冲击，我个人的意见看，过去做企业的，现在能不能成为一个平台？如果不能，那你只能够成为别人平台上的一个参与者；如果只是别人平台上的参与者，那这个企业可能真是很麻烦。举一个例子，曾经的大连锁就是一个平台，家电企业在平台上面，基本上就没有自己了，也没有自己的利润了。记得国外一个家电品牌的人当时对我说，他们很奇怪，在国美等商超投入这么多，最后年终一算还欠它的钱。现在也一样，电商平台很大，但是如果你只是平台参与者，最后可能卖出了货但不可能赚到钱。所以，我认为企业可能应该成为一个平台，但不是一个独立的平台，而是互联网的一个结点，可以把互联网的资源都连起来。
　　我们自己想，现在的平台有三类：像淘宝这一类是交易平台，只管交易；像脸书是社交平台，只管交往；此外还有一个移动平台，像物流这些。但是，全球都在说缺少一种大家都能在上面增值的平台。比如，我觉得，在某种意义上，电商好像有一点零和博弈，并不会让别人在上面发挥价值。因此我们想，这个（探索的）方向是不是能够使在我们这个平台上面的攸关各方都能够利益最大化。
　　陈春花：
　　它现在在生态链的构建上还是一个很大的挑战。如果平台再往上看，应该是生态圈。这个生态圈的变革，挑战非常大。
　　张瑞敏：
　　陈春花：
　　海尔实际是具有建生态圈的各种条件的。这样的企业也不多。您认为制造企业变平台难在哪里？
　　张瑞敏：
　　第一是观念，第二是组织结构。原来的观念都是在传统的科层组织中，所有人按照上级指令完全完成就可以了。现在的要求是做平台，和过去是完全不一样的。这个观念的转变很难，直到今天上午我们开会还在讲这个问题，因为他非常习惯了过去，而且过去考核体系也是这样的。再就是整个组织的架构。
　　我们现在开始推行“零签字”。今天上午检查，还有很多人偷着签字，“不签字我怎么放心呢？”其实，从管理人员负责签字改成“用户签字”，这个问题就可以解决了。我们现在也有一些案例，比如原来有一千多人专门管为用户配送人员的考核，那个考核体系很复杂；现在这一千多人都不要了，送货“按时送达，超时免单”。最好的考核就是用户考核：超过约定时间，用户不和你客气；最好超过，因为超过了约定时间送的货就免费了，三万的货晚十分钟，对不起，三万块钱全免了。我们试验过，去年“双十一”期间，竟然要求凌晨送货的特别多，因为用户认为这个时间点很有可能不能按时送达。这个考核办法的力量非常大。出现问题之后，被免单的货品公司不拿钱。谁拿？所有相关的人员拿。实际上，这并不是要罚你钱，而是驱使整个体系、生态圈自动凝结到一点，大家都是共同利益方；照理说，假如送货的车坏了导致的免单，对不起，也应该由你负责。现在我们希望考核都逐渐能够都过渡到由用户来考核。服务人员原来的考核体系非常复杂，上门维修、上门服务，每个服务满意不满意都要打电话问一下，一开始用户觉得挺好，时间长了会很烦。现在要变成怎么通过互联网技术由用户直接在网上评价你。整个企业过去的体系都要打破，要颠覆掉。这非常困难。我们感觉是要建立一个共享平台，但怎么建得活而不乱？现在是活了，活力四射，但很有可能在活的过程中被钻空子，但这也是很正常的。
　　我们现在自己做的这些都是在探索，还没有一个成熟的东西，所以尽量试错，但不要出大问题，不能出那种回不来的问题。今天上午，我看美国那边（文章）还在探讨美国人的“全体共治”。“全体共治”和我们有一点类似但又不完全一样。它说“每一个小组织都是一个圈，但小组织上面有一个大圈套起来”，希望变成什么？像人体组织一样，每个细胞都是活的，是有机地运转。2007年，作者就说这是美国最好的管理方式，然后又来推行，管理专家也来肯定。但是，到现在8年时间，试验“全体共治”最大的企业就是美捷步。它有多少人？一共一千五百人。现在也遇到非常大的问题：不认同的走人了；新来的人不一定能行。我们的思路和美捷步不太一样。我们认为，方向确定之后，就需要自下而上；而美捷步一定要自上而下，写了一个“全体共治”的“宪法”，一万多字。一般的员工、外人一看就糊涂了。你若想把它界定得非常清晰，其实可能性不大。
　　陈春花：
　　这里面会不会跟人数规模有关系？“全体共治”的一个前提条件是共识，而人多很难形成共识，所以用一万字的“宪法”来约定可能就是它的挑战。
　　张瑞敏：
　　这是一个方面，但我认为最大的一方面不是在这儿，而在考核体系上。我跟郭士纳谈，他说海尔的方法确实很好但不可能这样做，因为“万一乱了，四十万人怎么办？”我跟IBM的高管谈，他们说最大的问题就是考核体系。IBM是委托－代理式激励机制：我给华尔街承诺利润，必须把它分到各个部分；每个部分必须超过，才可以保证完成总的目标，各个部分的期权才能变现。所以，我认为他们被华尔街套住了。我觉得有一个悖论：硅谷的创业非常有活力，但公司做大之后再变成一种内部有很多小的、非常灵活的创业团队的公司就很难了。
　　陈春花：
　　这里边也有一个难题。比如说，考核激励有一个很有意思的特点，它是“外部比价”，而不是“内部比价”，员工更关心的不是自己拿多少，而是另外一个人拿了多少。这是它很特别的地方。考核体系应支撑想要的方向，然而一旦“外部比价”对他有冲击，那这个考核体系又很难发挥作用。当然，这可能又是另外一个难题。
　　张瑞敏：
　　彻底改变它！我们内部叫做由“企业付薪”改成“用户付薪”。简单说，我认为大公司干不好，主要的原因就是所有的员工都和管理者博弈。我希望用户付薪改变什么？你不要和我博弈，而是要和你自己的能力博弈。例如，我们要求风投进来之后，你必须跟投，把身家性命押上，这样就必须要努力往前走。
　　陈春花：
　　等于利益要一致。
　　张瑞敏：
　　像诺贝尔经济学奖获得者弗里德曼说的，拿公司的钱干公司的事，肯定是最没有效率的。为什么不能改成拿自己的钱干和公司、个人都得利的事儿？这真的和原来的公司治理不太一样。我们现在也没有显露出非常显著的效果。很多人现在还处在十字路口的徘徊过程中。
　　对话二：管理变革如何“激活个体“？
　　组织管理的基本假设、命题全变了。个体跟组织的关系不再是一个服从关系，而是共生关系。组织的边界被打掉了，内部结构失去了依据。海尔如何将员工与企业的博弈，扭转为与市场博弈？
　　关键词：动态合伙人；技术接口人；孵化小微；转型小微
　　陈春花：
　　我这三年也在研究一件跟您这个方向一致的事情：组织中的个体与组织到底是一种什么关系？新创作的《激活个体》一书在十一月初出版发行。其中很大一块我想学习您的思路和做法，比如说海尔的激活。
　　过去的组织管理有几个假设条件，我们也叫做整个组织管理理论的基本命题。一百年来的组织管理理论就是这样来的。第一个假设条件，个人会服从组织目标；第二，组织是为目标存在的，并不是为个人而存在；第三个基本命题，组织生存的关键影响要素主要还是外部要素，一个组织能不能活下来，实际是由外部要素来决定的，而不是内部的一些要素。这些基本命题导致这一百年来的组织管理理论或者管理理论其实是基于组织的角度。
　　互联网带来的一个很大变化，其实也是对企业的一个冲击，个体跟组织的关系变成共生的，不再是一个服从的关系。另外，个体自己很不愿意处在雇佣关系里边。您刚刚说的是对的，我如果拿你的钱来做你要做的事情，这解决不了根本问题，必须是我自己要做这个事情。个体跟组织的关系不再是雇佣关系，这种关系也在被打破。还有一个特点是，组织的边界被打掉了，一家公司不再可以很清楚界定自己的边界在哪里。组织管理的基本假设、命题全变了。我为什么对您引领的海尔组织变革这么感兴趣？就是像您说的没有很好的案例。
　　比如说，前一阵子互联网的企业都强调“去管理化”、去中介化，我是持反对意见的。为什么？如果简单去这两个东西，不能说明什么问题。去它，得有什么方式替代它。像这些新兴的互联网企业，现在说好，不需要管理或者做得非常好，其实只能够说明两件事情：第一，还没有发展到需要管理的时间，时间太短；第二，可能你的人数不多。从组织管理的角度来讲，比如最小单元，150人以下其实是不太需要管理的，因为彼此都认识，用一个简单的沟通可能就把管理问题解决了；过二十万可能也不用，因为那时候“宗教”起作用。难就难在您刚刚所说的这一种――人数比较多，又有层级习惯，又有原有的一些东西，这就比较难了。所以，我没有简单地去回应或者同意他们说的观点，反而认为得有一个解决的办法。个体跟组织之间在新的假设下要找到解决的出路，所以我很在意海尔现在做的这些实践。
　　刚刚谈的这些问题，我自己在研究的过程当中也觉得比较难。因为里面涉及到几个问题。比如，共识到底基于什么来做？我非常认同基于顾客或者用户，因为这个标准最简单，而且可以及时检验。但反过来讲，组织内部的人真的能够达成共识吗？这实际是最具挑战的地方。我自己这么多年做研究，其实也是深受德鲁克的影响，知道企业评价只能够由外部来评价。我们自己说自己好，没有任何的意义。但是，这种外部评价我们都接受的时候，员工是不是都接受？
　　共识的第二个来源是价值观，大家有共同的价值判断。我想张首席比我更有经验来讲这一句话，因为海尔（在这方面）一直做得很好。我感觉，中国最难的实际上是，在这样的社会环境中，价值观很混乱。企业想单方面影响他的价值观实际上很难。
　　共识的第三个条件是利益共享。在某种意义上来讲，管理行为当中有三个东西驱动你――利益驱动、价值驱动、使命驱动。在这些真正的驱动力量上来讲，今天海尔已经比其他企业做得好了。但是，你会发现，这些挑战还是很大。比如，价值观的最大挑战就在于，互联网一代，我们称为“80后”“90后”的，价值观差异非常大。价值观的多元应该说是很大的挑战。
　　我最近的这项研究，使得我一方面很关注海尔，另一个也很珍惜今天的机会，希望跟张首席交流一下，看看这个部分的问题怎么解决。我非常同意，如果要把一个东西做起来，真正做到，观念跟组织结构在里面能够起巨大的作用。但是，观念跟结构的部分，基本条件是要搭建共识，这是一类问题。
　　对企业来讲，还有另外的问题――在市场中受到的挑战。这个问题大部分情况下是基于产品端、技术端与顾客端。管理的词可能跑到战略那一边。这一端跟刚才谈的共识重合就好，如果不重合冲突又很大，会让共识变得很混乱。所以，我觉得您做的这个变革，真的是困难很大。我们有一些时候又讨论到，变革最好在企业、行业、市场相对好的时间做，“变革当趁好时光”。
　　回到我所在的行业：农牧业从2012年开始全行业整体下滑。其实，我估计国内可能很多行业都开始往下走了。当企业、行业、市场不配合时，就会发现内部变革跟外部之间冲突会带来更多的复杂性。我常常跟同事讲我们现在遇到的最大难题，其实是“复杂性带来的不确定性”。这两个东西带来的挑战很大，所以不能够用经验、不能够用过去所有的东西再做管理。当你调整人的时候会很痛苦。这些都是我研究中、实践中也遇到的难题。
　　张瑞敏：
　　我们现在也正在探索。像你说的，共识基于什么？我们觉得，你说的是对的，基于用户。其实，基于什么是没有问题的。但是，传统企业最大的问题是，企业基于用户，但细化不到每个人。每个人的用户是什么？我们要求“人单合一”，每个人和用户合一，就是为了实现这一点。所以，我们建立起和传统组织完全不一样的组织，变成“自组织”。现在的互联网是分布式的，全世界最好的资源都可以得到，问题是你怎么样能够吸引人才？可能有的能吸引来，有的就吸引不来，这是非常大的压力。我们内部有八个字，“竞单上岗，按单聚散”。目标不能变，通过竞单上岗，谁能完成目标谁就来。过去限于企业内部，现在所有权这些都可以提要求。“按单聚散”，这个目标完成了，没有问题，但下一个目标能不能行？不行，对不起，要散掉。这就和过去那一种“我为企业贡献我的一切，企业也要包容我的一切”完全不一样了。这一点，前两年社会上的质疑很大，内部也有压力；但是到现在为止，这种观念我觉得是结束了。我们现在有的组织，可能原来的人只剩下10%左右，其他的都散掉了。有一个人觉得这个行业很行，进来了，定了创业目标。为了完成整个目标，他把席梦思垫子扔到办公室里；网站平台上线前的15天里，吃住都在办公室，一下子就成了。但到了第二个指标时，他就不行了，那你就要离开。一开始我们的人觉得挺残酷的，但是没有办法。
　　再一个，价值观变成什么？改成什么？就是你一定要体现自身的价值，在为用户创造价值的同时体现你自身的价值，而不是过去那一种价值观。过去是“我非常有能力地完成上级指令”，现在是“展示自身价值就要创造用户价值”。但是，创造用户价值是你自己到市场去寻求的。我们内部叫做什么？“大家都应该是动态合伙人”，每个人都从被雇佣者、执行者变成创业者，变成合伙人，但是动态的。比方说，我刚才举的那个例子，他来了也跟投了，现在第二个阶段性指标更高，完不成那就要走掉。走掉的时候，把你原来的投资资金和之前的增值部分都要给他。
　　陈春花：
　　海尔六万人都这样吗？还是只是管理层？
　　张瑞敏：
　　我们分两大类：一类是“孵化小微”，彻底跟原来没有任何关系；还有一类叫“转型小微”。现在比较有冲击力的、做得比较有意思的就是孵化小微，转型小微还是比较麻烦（制度上的）。
　　陈春花：
　　孵化小微占比多少？
　　张瑞敏：
　　那个占比不大，因为制造部分的成本最多。制造部分的改变，先把串联的流程变成并联。这一个其实很难。比方简单说，研发和销售就要连起来。过去研发部管研发，研究出来的东西符合要求就行，销不出去是你的事儿，但现在销售出去的价值，大家来分享；如果没有价值，研发白搭。
　　陈春花：
　　这个已经解决了？
　　张瑞敏：
　　我形象地比喻成扭秧歌，不是走直线，走着走着又退回来了，退两步又进一步或者退一步进两步。不是走直线，而是扭过来扭过去。因为每个人从最大化自己的利益出发，如果觉得这个对他不合算就想办法给你扭曲。
　　陈春花：
　　但是，你还得有一些前瞻性的研究，稍微往前一点点的研究怎么办？不可能所有的投入都可以直接产生当期效益的。
　　张瑞敏：
　　我们现在改了一个观念，所有研发人员的定位，从原来的研发技术人员变成“技术接口人”。研发部可能有一百个人，一百个人能研发多少项目？现在这一百个人，是要看你能够接口到多少资源。比方说，有一些产品是比较基础性的、超前的，不可能在当期产生效益，那你们能不能在全世界范围内接进这些资源？事先谈好是股份问题，还是什么问题，只要他们有这个兴趣就可以。对技术接口人的考核就是：如果最好的资源都找不来，那就是你的问题。企业里有一个悖论，基础研究不搞不行，但有时候搞永远是无底洞，谁也看不到它的结果；他告诉你不可能一蹴而就，说今天搞就搞出来，得允许我失败，但可能永远也不知道什么时候可以搞出来。
　　管理变革如何在终端落地见效？
　　海尔管理的自我颠覆式变革一直引人关注。在技术成为生命存在的第七种形式（凯文&凯利）理念下，海尔的产品服务令人高度期待毫不意外。其管理变革如何在产品端产生爆发力？
　　关键词：“共赢增值表”；“用户价值创造”
　　陈春花：
　　从我的角度来讲，这个不一定对。我感觉，最近十年来，海尔在组织变革、组织创新方面力度非常大。但是，在技术、产品、商业模式部分，我很想听一听张首席是怎么想的。
　　张瑞敏：
　　我们改革的目标针对所有的方面。我们内部有一个“二维点阵”：一个纵轴，一个横轴。纵轴衡量对用户体验的改变，包括组织的各方面；横轴就是企业价值。同时，我们又把财务报表改了。传统损益表是“收入－费用－成本=利润”。我们现在用“共赢增值表”代替它，共同赢又能增值。这个表分几项。其中很重要的一项就是“共同分享的用户价值”是多少。这和过去的表不一样。过去，我销出比如一万台产品就可以了，但现在销出一万台产品，还要看你得到的用户资源有多少，如果没有用户资源，那不行。
　　这可能颠覆掉什么？就是传统经济的规律――边际效益递减。但是，互联网可以做到边际效益递增。递增的前提是用户资源。或者再说直观一点，用户会不会产生可以给你付费的资源？有，肯定就会递增。这就和过去单纯的单向交易不一样了，所以，现在大家压力一大，有时候也会出事儿。有人觉得，你要我到底怎么干？销售产品多了，你还让我必须有用户，我怎么才有用户呢？有的说，那我能不能弄一点钱去买用户流量？这些都很正常。但是，买来的用户流量根本解决不了问题。所以我说，互联网的所有结点一定要有营养，而结点的营养一定是用户资源，但不等于买用户流量。
　　现在，包括国外的商学院也很感兴趣，但是我们还没有走到可操作的层面，当然别人也都在试验。说到家为什么试验这么难？其实就是博弈。像我刚才所说，按单聚散带来的最大进步就是现在大家开始适应了，好处是现在有一些曾经在市场自己创业比较成功的人，虽然之前和我们没有关系，但觉得海尔这个平台很有意思，很想过来展示一下。这种人最好用，因为他有创业精神，也不在乎钱。比如一来就让他投一百万，就跟投一百万；他希望的是将来的增值，即便出事儿了也不在乎，他就是要展示自己的价值。
　　驱动变革的愿景是什么，如何实现？
　　从1992年到2012年，海尔明显是行业的引领者。如果说海尔立志再续辉煌，这种使命感如何传递到每一个人？
　　关键词：“三自”：自创业、自组织、自驱动；“竞单上岗，按单聚散”
　　陈春花：
　　我们最近跟海尔产业金融交流多一些，觉得您打造的这个平台很好。他们做得很好，领域非常强，海尔有基础平台。规模大、人员较多的企业的转型和变革，的确相对难度会大得多。我想了解一下，在您心目当中，变革达到比较好的一个状态是什么样子的？
　　张瑞敏：
　　几个角度。从企业这个角度，我希望企业不再是管控组织，而是一个创业平台。这个创业平台应该是两部分：一部分是已经创业的团队能不能让它一定成功？比方说从A轮一直到IPO；另一部分是没有创业的，能不能有一个机制使他们不断发现市场机会，发现市场难题，形成新的创业团队？从员工来讲，能不能变成所有员工只要在这儿，进入这个平台，都愿意成为创业者，而不是仅仅成为一个执行者。你知道，在大企业，过去大家都会挑一下“灯下黑”式岗位，没有人永远看见你，但你永远可以拿钱。
　　陈春花：
　　没有具体的要求？
　　张瑞敏：
　　没有。
　　陈春花：
　　我觉得这是从组织或者管理角度来看。如果从市场角度来看，您想要的状态是什么样的？
　　张瑞敏：
　　我们的目标，现在还做不到，希望可以成为引领者。引领，不仅仅是一个产品，而是在这个行业里引领。特别是家电行业，如果不是引领，没有别的路走，就是价格战，没有第二条路。我跟大家也讲，80年代，我们根本不和别人打价格战。那时候对我感触最深的是，到北京几大商场去看，人家门口帖条子说所有的冰箱降价，“海尔除外”，结果比别人价高百分之几十依然卖得很好。为什么？因为得到了用户的认可。如果做不到这一点，价格战就是死路一条，真是一个死亡循环。
　　陈春花：
　　从引领的角度来讲，肯定要有一些布局和安排，这一部分您怎么想？
　　张瑞敏：
　　我们原来整天要研究怎么搞怎么搞，现在一块块放到创业团队去。我们叫做“三自”――自创业、自组织、自驱动。“自创业”就是必须有引领目标，但前提就是必须有差异化的东西；“自组织”就是你按照这个目标“竞单上岗，按单聚散”；“自驱动”就是在目前情况下，至少先由风投代表用户驱动。应该是用户驱动，但用户驱动太笼统，所以我们叫做“资本和人力的社会化”。
　　陈春花：
　　这里会不会也有另外一个问题涌现出来。每个人都是从自组织、自创业、自驱动的角度来看，他可能看不了，引领的那部分看不了那么明确或者那样有竞争力。这个您担心不担心？
　　这个问题有两点。一个既是自己要创业，同时又在生态圈里面，两者利益要一致起来。另外一个就是，你提出引领的目标，过去是他一定到我这儿来，由我来认可，现在我不管你，随便提，问题是风投等社会资本会过来。现在很多项目到那儿根本通不过。这带来一个什么好处？风投一定不会像原来那么疯狂，一定会估值贬值，不会不投你，但原来可能估值十亿，现在一个亿，干不干？不干就算了。
　　（未完待续）
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