如何管理好你的销售团队
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如何管理好你的销售团队
企业的销售管理工作主要由三大部分组成：产品管理；客户管理；销售队伍管理。企业的产品能否最终销售出去，销售策略能否得到正确地贯彻实施，关键还在于销售队伍的管理。　　人是销售的核心力量，建立一支能征善战的销售队伍并实施有效的管理，这是企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本保障。笔者曾经以问卷的形式对6家消费品企业的15位销售经理进行过调查，本文将根据调查结果并结合当前消费品企业销售团队管理中困扰人们的主要问题进行分析，从而探讨销售团队的管理之道。　　一、中国企业的销售队伍管理现状　　根据调研结果，笔者从绩效管理、激励管理、行动管理、行动指导、业务员心态管理、销售士气管理以及销售队伍管理中的问题等几个方面来探讨企业销售队伍管理工作的现状。　　1、绩效管理　　从表1可以看出（笔者对6家企业的各管理环节的执行情况采用5分制的评估方法，下同），企业销售业绩的40％－70％是由销售经理达成的。大部分企业的业绩管理考核能够采用量化的指标，并将销售目标达成率与奖金挂钩。 　　2、激励管理　　人是需要激励的，更容易产生挫折感的销售人员尤其需要激励。销售人员的激励包括外部激励和自我激励，优秀的销售人员一般都善于进行自我激励。激励销售人员士气的外部主要措施有：①将奖金与绩效挂钩；②赏罚公平；③提供晋升机会；④进行强化培训。笔者所调研的6家企业的详细情况请见表2（对部分环节的执行情况采用5分制进行评估，对部分做到的环节打“＊”，没有做到的环节则留空白，下同）。 　　3、行动管理　　就对业务员行动的追踪方式而言，多数企业以电话追踪和突击检查为主，部分企业还采取行程核实和客户追踪方式。笔者所调研的6家企业反馈情况请见表3。 　　4、销售指导　　多数企业通过课堂培训和现场培训的方式对业务员进行指导，部分企业采取言传身教、以会代训的方式。笔者所调研的6家企业的情况请见表4。 　　5、业务员心态管理　　市场竞争日趋激烈和市场的不景气都会增加业务员的挫折感，不同的企业、不同的业务员在不同时期都会存在不同的心态问题。通常，影响业务员心态和士气的主要因素是激励机制，激励力度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等情况都会影响业务员的士气。对于经营业绩差的企业，业务员更容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，常常表现为得过且过，且凝聚力较差。笔者所调研的6家企业的情况请见表5。 　　6、当前销售队伍管理中最困惑的问题　　当前，销售队伍管理中最困惑的问题主要存在于两个方面：心态；销售技巧和能力。　　① 在心态方面，表现为：团队中业务员的工作积极性、主动性不够；业务员的心态不好，攀比风浓；业务员的凝聚力、忠诚度差，销售队伍不稳定。　　② 在销售技巧和能力方面，主要表现为业务员的专业知识缺乏，销售团队的销售技巧和能力亟待提高。　　笔者所调研的6家企业的情况见表6。 　　二、销售队伍管理的困惑　　概括而言，企业目前在销售队伍管理上主要面临以下困惑：　　困惑1　　业务员有四种情况经常令销售经理头痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。简单地说，就是：业务员虽然出勤了，但可能是在企业里或在市场上的旅馆里；虽然业务员在市场上拜访客户，但拜访效率很低，一天可能只拜访一两位客户；有的业务员虽然很勤快，每天拜访十几家客户，但是成交率很低，只有效率，没有效果，只有勤劳、苦劳、疲劳，却没有功劳；有的业务员虽然销量很大，但成交价格较低或主要销售低毛利产品，回款率低。　　困惑2　　如何使业务员“变压力为动力，变能力为销售力”？多数销售经理给业务代表制定了销售目标后放任自流，只让销售人员进行自我控制。　　困惑3　　业务员“一放就乱，一管就死”，对业务员实行的是被动式管理（而非业务员自动、自发、自主地进行自我管理）。　　困惑4　　业务员的激励机制也是一个很费心思的问题，许多销售经理过分迷信金钱的奖励作用，并将金钱作为唯一有效的激励手段。　　关于上述困惑的原因分析如下：　　1、销售经理的管理角色错位　　多数销售经理是由优秀的业务员提升起来的，他们往往在业务上比较擅长，但是在被提升为销售经理之后，其角色由原来的“业务型”转变为“管理型”了，其主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱来实现销售业绩的倍增。但是，在现实生活中，许多业务员在被提升为销售经理之后，其角色往往未能做及时转变――虽然自己的职务销售经理，却还干着业务员干的事情。销售经理的大部分时间还是用于跑客户、签单上面，其依然扮演着签单高手的角色，而忽略了对业务员的管理、指导、激励和控制。结果呢，其往往由“亲自干”最后走向“独自干”，既“不放手”更“不放心”。由于销售经理的精力和时间有限，他在疲于奔命的同时，就再也没有精力去指导、激励自己的下属，从而使企业业绩的持续提升缺乏后劲；另一方面，销售经理也往往心有余而力不足，个人容易停滞不前，发展也受到限制。在上述角色错位的情况下，业务员只能从事程序性的工作，业务员的士气很容易走向低落。其实，销售经理的价值不在于签了多少单，而在于培养出了多少能签单的高手，在于是否打造了一支能征善战的团队。　　2、销售队伍的心态调整与能力提升　　影响业务员业绩的自身因素主要是业务员的心态和能力。销售工作是一项挫折感较强的工作，来自市场、客户、上级、同事等外部因素都会影响到业务员的心态，而业务员的心态又直接影响到其能力的发挥。　　通常，我们可以将业务员分为I、II、III、IV四类：I类业务员有冲劲，但是能力不足，可以通过加强辅导和训练，提升销售能力；II类业务员既有能力又有冲劲，是超级业务员，各企业应提升此类业务员在销售团队中的比例；III类业务员能力有余而冲劲不足，属于“出工不出力”的一类，应努力协助业务员调整心态，激发其将潜能释放出来；IV类业务员既没有能力又没有冲劲，应及时、果断地予以淘汰。　　　3、销售表单、报告未能善加运用　　为了加强销售行动追踪，很多企业设计了各种表格、表单，并要求业务员填写。关于表单、报告的运用，重点看2个方面：一是业务员是否坚持认真、实事求是填写？二是销售表单提供的资讯是否得到销售经理的正确运用，并作为销售经理进行追踪和决策的参考？　　仅仅通过表格、表单、报告来追踪业务员的行动是不够的，销售经理还需要与业务员进行面对面的沟通，以了解业务员的思想变化及业绩未能达成的深层次原因，以便于采取解决问题的正确措施。　　4、销售队伍的管理、控制效果不理想销售经理应该通过各种方式和工具来实施有效的过程管理。如果销售经理只通过电话来追踪、了解业务员的行踪，可能只能解决“出勤不出工”问题，而不能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。　　三、销售团队的有效管理　　1、加强销售团队建设，提升团队业绩。　　许多销售经理不注意团队建设与企业文化的关系。实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化。企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间应该能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。销售经理应有效利用销售绩效评估会来进行头脑风暴，全体业务员都可为某位业务员的客户集体会诊，集思广益，群策群力。在这种情形下，业务员不再是单打独门、各自为战，而是背靠着整个团队的支持。　　2、重新定位销售经理的角色。　　销售经理的角色从“超级业务员”回归为“管理者”是销售业绩持续上升的关键所在。销售经理应扮演好销售团队领队和教练的角色，销售经理应着重做好以下六项工作:　　①制定业务发展计划；　　②制定业务员职业发展计划；　　③制定销售策略与销售目标；　　④指导、训练、发展业务员；　　⑤评估及选择业务员；　　⑥支持销售队伍。　　为了有效解决“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的问题，可以针对销售业绩不能达成的问题进行深入分析，透过现象发现本质性问题，从而找出真正的原因所在，并因地、因人、因时、因事地进行诊断并对症下药。该项工作的重点在于正确地设立目标，制定计划，制定奖励政策并提供支持和辅导，尤为关键的步骤是追踪跟进，详情可参阅表7。　　3、实施销售目标管理。　　销售目标管理可促使业务员进行自我管理，加强自我控制，使业务员能够从被动、消极转变为自动、自发、自主自控。销售目标应该体现循序渐进的原则，利用渐进式的目标管理系统可以使业务员在最少的监督之下创造出最佳的销售业绩。　　◆所谓渐进是指制定一系列连续的目标。比如，每个季度都要在前一个季度的基础上达到一个新的目标，最后在年末达到年度最终目标。　　◆日常目标包括完成销售额、把费用控制在计划内、增加潜在客户等。　　◆创造性目标就是给业务员增加压力，提高目标，促使其最大限度地发挥自己的潜能。　　◆在制定目标时，应该设定两种目标范围：现实目标；理想目标。　　◆概括而言，在制定目标时，应考虑以下问题：　　①你想在年底达成什么样的成果（年终目标）？所有季度目标都应服从于年终目标。　　②要取得这些成果，你面临着哪些障碍？　　③你的销售区域有哪些优势和不足？　　④如果本期（季度）目标未能顺利达成，这对实现最终目标有何影响？　　⑤在上期（季度）完成的目标之中，哪些是渐进式的？　　⑥你是如何取得这些进展的？　　⑦对于上期（季度）没有完成的目标，你是否有别的办法可以弥补？　　4、加强对业务员的培训和指导。　　以会代训、陪同拜访、联合拜访都是有效的方法。　　销售经理应尽力与业务员进行“一对一”的沟通并提供指导，应该针对业务员自身的优缺点并结合市场和客户的特点对业务员给予辅导，双方可以共同讨、拟订改善方案和行动计划。　　此外，销售经理还需要进行追踪管理，并定期检查进展情况或制定下一步计划。　　再者，销售经理也可以陪同业务员进行联合拜访。在联合拜访过程中，业务员充当主角，销售经理则充当教练这一配角角色。在联合拜访后，销售经理应进一步分析、检查业务员在拜访客户行动中的表现，并指出有待改进之处。只有通过持续的改善跟进循环，你才能不断提升销售团队的整体销售能力。　　5、士气提升和能力提升双管齐下。　　应该加强企业文化建设，设计企业远景。　　经理和业务员应该保持良好、有效的沟通并制定行之有效的激励政策，以强化团队精神并确保业务员保持旺盛的斗志和进取心。　　销售经理还应该注意开发业务员的潜能，使业务员的能力和业绩能获得同步成长。　　6、公正、客观地进行业绩评估，尽量将考核指标量化、标准化。　　比如，可以制定以下目标并进行考核：　　①销售目标达成率　　②毛利目标达成率　　③应收帐款回收率　　④每天平均访问户数　　⑤客户数量　　⑥产品比例；等等。　　7、提升销售会议效率和效果　　通常，对业绩评估可采取定量、定性两种方法：一种是根据企业的奖励政策进行考核，这是一种定量的方法；另一种是通过销售会议对业务员的绩效进行定性分析评估，研讨绩效未达成的真正原因，并研究、拟订改善对策。　　召开销售会议是销售经理需要投入大量精力来做的一项工作，任何一位优秀的销售经理都应该高度重视这项工作并致力于提高其效率和效果。
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目标，就是为实现梦想，在不同时间段达成的，为自己的事业而设定的可以预见和实现的、具体的、可量化的结果。目标，赋予我们明确的前进方向，能够为挖掘自身内在的潜力和创造力提供动力和带来激情，不断激励我们满怀信心，全力以赴，赢得未来。目标的设定，在这个人员管理松散，难以约束的行业显得格外重要。目标管理就是用目标体系组合全体成员，以目标指导每个人的工作和行为的一种管理思想、管理制度和管理方法。
目标管理是一种强调系统、整体的管理；目标管理是一种强调自主、自控的管理；目标管理是一种面向未来的管理；目标管理是一种重绩效、重成果的管理。
美国著名管理专家彼得·德鲁克（）年在其名著中最先提出目标管理这一概念，其后他又提出“目标管理和”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。如果一个直销员不给自己设定近期、中期、长期的目标，就会成为瞎子过河，难以到达成功的彼岸。因此，作为既是被管理者，又是管理者的直销人员来说，就更应该通过目标的设定，对伙伴进行管理。当组织最高层管理者确定了后，必须对目标进行有效分解，转变成各个团队以及每个直销员的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
传统行业的目标一般是由最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层面上，是一种由上级给下级规定目标的单向过程，在很大程度上，这样设定的目标是非操作性的，因为下级只是被动地接受目标，由于缺乏沟通，在每个层面上，管理者都会加上一些自己的主观意志，甚至是用偏见对目标的解释。结果是，目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性与一致性，甚至目标的被动接受者经常怨声载道，嫌目标不合理，工作热情不高，如此种种，直接导致执行力不足。
　　要克服这一难题，直销团队基于直销理论假设，认为直销伙伴是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的，针对特定环境特点，形成一套有自己特点的，自身确定并由伙伴共同协助决定的具体绩效目标，并且控制检查目标完成进展情况的一套目标管理体系，它可以概括为：三个阶段、四个环节和九项主要工作：
　　三个阶段为设立计划、执行情况、检查结果；四个环节为目标确定、目标分解、目标实施和目标评估；九项工作为计划阶段有三项工作：论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段包括监督咨询、反馈指导、调节平衡；检查阶段包括考评结果、实施奖励、总结经验。
一、目标分解需要注意的事项：
直销行业不同于传统的行业，业务伙伴之间不同于传统行业的上下级关系，不存在行政干预和行政命令，目标的制定对伙伴没有强制性的约束作用，这就决定了目标的设定更需要伙伴之间多准备、多沟通、多协商。
　　1、准备阶段充分沟通
　　在每一个月初，团队伙伴做上个月的销售总结，总结的内容主要以上个月的销量目标及单项产品达成状况、竞品资讯反馈，市场状况等做一个综述，关键的是找出上个月销售中遇到的问题和困难，总结出所取得的成就，初步计划下个月的销售内容及销售重点。同时，团队指导老师就整个团队的业绩达成情况做类似的报告，并且对团队销售情况加以说明。
　　通过充分的交流，直销伙伴均能对自己的销售环境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不对称的现象，这是团队伙伴之间相互理解、相互协调的前提条件。
　　总结之后，团队业务伙伴一起共同协商，选择和确定自己团队的业绩目标，伙伴之间在制定目标时根据所掌握的信息，并考虑以往数据、行业趋势、竞争、特殊事件等内、外部环境因素、回归分析等科学的方法进行分析，最后制定期望水平适度的，可行性较高的团队目标。
　　与此同时，每个业务伙伴结合个人的销售情况与团队整体的销售目标，重新分析自己区域的市场机会点与威胁点，其意义在于让业务伙伴理解团队的经营目标，以及团队的经营状况的基础上，将自我目标与团队远景发展规划协调一致，在以后的工作中有明确的方向感。
　　2、目标的初步分解
　　目标的分解过程遵循参与决策的方式，由上而下结合由下而上地共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。
　　假设团队的这个月目标与比上个月增加20%作为基准目标，然后每个业务伙伴可适当增加或减少业绩量来确定个人的目标。在目标分解的过程中，有时团队指导老师事先不公布目标，运用先制订个人目标再确定团队目标的方式，得到的个人目标总和往往比确定的团队目标还要高。
　　每个业务伙伴必须论证增减的原因，对于要求减少的，提出他自己区域市场的困难，并就此提出解决办法；对于要求增加的，要与大家分享他是如何寻找新的业绩支撑点的。
　　在目标制定的过程中，也是相互学习与经验交流的过程，优秀的业务员可针对“困难户”的问题提出一些切实可行的方案以供参考，这些“困难户”也可学习优秀业务员的操作手法和成功经营思路。
　　参与决策的主要优点是能够诱导个人设立预期更高但可以达到的目标，如果目标难到足以使个人发挥出他的潜能，则此方法最有效。参与是通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响。通过参与决策的方法，很大程度上鼓舞了义务员的士气，他们普遍对自己选择的目标很满意，也充满了信心，因为他们是在主动地挑战自我设定的目标，这对于目标的实现打下了良好的基础。
　　3、建立与之适应的团队文化
　　如何保证参与决策的效果？建立与之适应的团队文化，对直销业务员满意度的提高和士气的鼓舞，从文化氛围与制度上来保证目标分解效果，成为了不可或缺的一环。
　　首先，力争在团队内部形成一种敢于挑战，勇于拼搏，追求卓越，积极向上的文化氛围，团队以精神奖励为主，采取多项举措，比如：我们自己组建的团队每个月就评出“金牌业务员”、“优秀业务员”等，在活动场所张榜公布，并由这些业务员的直接指导老师买些笔记本、名片夹之类的小奖品，当众对他们给予奖励。在评比时，坚持多层次，高覆盖率的原则，以重视每位业务伙伴，让他们都有机会“榜上有名”，另外，着重多从定性的方面奖励那些表现出色，进步显著的业务员，更甚于绩效达成最好的，以此来鼓舞团队的士气。
　　再者，为形成互帮互助的市场销售氛围，每个月每个人投三票给对最热心帮助自己的三个人，然后按积分情况评出“最热心”业务伙伴，给予一定的精神和物质奖励，形成团队更强的凝聚力。
　　最后，有必要进行自然淘汰一些意志消极、能力差或不适合直销业务的伙伴，以免在这些人身上无谓地花更多的时间和精力，在团队中形成一种互帮互学，共同进步，相互赶、帮、超的团队氛围，提高业务伙伴自身的销售业绩，同时也提高整个团队的销售业绩。
　　4、目标的深度分解
　　团队业务伙伴结合自己的销售目标，分析团队的下个月工作方向与竞争策略，找出自己思路与团队经营思路的差异与分歧，并且分析其原因，毕竟每个区域有其独有的特点，在理解团队的经营目标后，在销售产品时有正确和清晰的方向感，在追求短期利益的同时，保证团队的长期战略的实现，并据此重新拟订下个月的销售计划。
　　在目标深度分解过程中，最重要是从产品组合的角度出发，每个区域的产品组合与产品梯队往往有所不同，这说明区域上在某些产品上还有很大发展空间，也需要区域市场与整体市场就产品组合与团队达到长期性的协调与平衡。在保证整体销量完成的同时，还得兼顾一些“明星”产品的培养，以期迅速培养成为“金牌”产品，获得业绩新的支撑点。
每个业务伙伴先将总业绩目标分解到每支产品上，再将每单项产品的目标分解到每一个客户身上。在产品品项与客户数目较多时，团队依据帕累托80/20法则来进行目标分解，即往往是20%的主要业务员完成了80%的销售业绩；20%的产品销量占总销量的80%，因此赋予这20%的客户和产品最高的优先级，将目标的大部分先分解下去，当然条件允许的话，目标分解越精细，执行效率与效果往往会更好。
　　5、拟订销售计划
　　将目标分解的过程，也是业务员在思考每一个数据是怎样估计出来的，以及如何去完成的过程，当目标分解完之后，业务员对于下个月的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的销售计划，并形成文字和表格，在执行时记载进度情况，业务人员也就是从这里开始走出“精细化营销”和“深度营销”的第一步。
　　最后就是销售计划确定的团队会议，每人就自己的计划与其他业务伙伴做研讨交流，群策群力，博采众长，再次修正计划，增加计划的可操作性与执行效率，也让业务指导老师对销售有明确的了解，以便后期执行阶段的监督与控制。
　　通过加强沟反复论证，让团队业务伙伴既能站在战略的高度，从全局上把握区域市场的发展方向，又能深入到实践操作的每个细节上，目标的一致性与清晰性获得提高，在执行过程中，能够有的放矢，游刃有余。
二、目标的实施
　　由于每一个业务伙伴都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，业务伙伴会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种自我管理，能充分调动每个业务员的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的内在潜力。
　　1、自我控制与自我管理
　　目标管理的最大优点也许是使得我们每个直销业务伙伴能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理，它使得每一位业务伙伴能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。
　　在进行目标管理的过程中，最重要的一个要素是将团队成员的实现目标的进展情况不断的反馈给每个业务伙伴。团队每天将员工的销售业绩情况排序后公布出来，反馈到每个业务伙伴，以激励优秀者，鞭策落后者。
　　直销团队业务伙伴也会经常从自己的业绩追踪表上分析，检讨自己，找出自己销售过程中存在的问题，以便及时自我调整或争取到团队指导老师和其他伙伴的支持。业务伙伴之间通过这种方式进行双向互动，有效排除了销售人员对绩效考核常存有的对立情绪。
　　2、监督与咨询
　　《孙子兵法》曰：“将能而君不御者，胜。”在目标的实施阶段，业务指导老师的监督控制坚持“重结果更甚于手段”的原则，不对业务人员的实践操作指指点点，给他们更大的施展空间，以激发员工的热情。
　　指导老师在业务管理时，抓住关键的销量和重点产品的销售业绩进度、目标计划的执行进度，以它们为预警指标，对那些偏离计划“轨道”的业务伙伴做及时的沟通和调整，找出问题，提供咨询，寻找对策，甚至对例外情况做出调整，而对于表现优秀的员工采取“无为而治”的态度。
　　3、反馈与指导
　　在目标管理实践操作中，往往有“将在外，君命有所不受”的情况，但业务人员在每次危机事件处理之后，应及时将信息反馈给业务指导老师，以便及时发现问题，防患于未然，也能让业务指导老师及时了解业务人员的行踪和市场动向。
　　反馈和指导有正式的和非正式的。正式的反馈有定期召开小组会，与伙伴共同讨论他们的销售和完成目标的情况，当出现问题时，根据业务伙伴的要求进行专门性的研讨，及时解决出现的问题。非正式的反馈和指导则存在于任何时候，如开展走动管理，到业务伙伴之间了解情况，同业务伙伴聊天拉家常，指导销售。
　　在实际工作中，反馈和指导能培养和提高业务伙伴的能力。实践与研究表明，及时的和具有建设性的反馈和指导往往是帮助业务伙伴达成目标的最有效的方式。因为大部分的评价者或指导老师曾经都是这一行业最出色的人员，他们也是整个目标项目的规划者之一，对外界环境的变化掌握得更为全面。通过阶段性的评价反馈，帮助接受者了解什么是好的，以及需要做出什么改进，而且，平等、开放、活跃的反馈性讨论也有助与激发知识型业务伙伴的内在潜力和灵感。
　　4、信息管理
　　信息是管理的最基本要素之一，在这种目标管理体系中，信息的管理扮演着举足轻重的角色，确定目标需要获取大量的信息为依据；展开目标需要加工、处理信息；实施目标的过程就是信息传递与转换的过程。
信息工作是目标管理得以正常运转的纽带，信息传递直接影响业务伙伴之间沟通的有效性、及时性和准确性。业务伙伴了解团队指导老师的态度和对他们的真实期望，知道实际目标与团队所要求的目标的符合程度，业务伙伴对销售中所遇到的困难容易达成共识，提高业务伙伴相互理解的层次等等都直接被信息管理的有效程度决定。加强信息的采集、加工和分析的水平，也成为目标系统中必不可少的一部分。
三、目标的检查与反馈
　　（1）、目标的激励与考核
　　目标管理仅靠业务指导老师的监督是不够的，还需要建立健全的目标考核体系，对业务伙伴的行为进行引导、约束和激励。有的直销团队对业务的绩效考核目标过于单一，导致业务员个人目标与团队发展方向极不协调。团队采取多元的目标体系，以引导和约束个人行为动机与团队的发展方向，在空间上与时间上协调一致，并与各种激励机制直接挂钩，增加其约束力，并通过激励来引导个人行为。
　　直销员通过目标管理做到自我控制，必须明确目标，这些目标规定自己在实现自己的目标时，能期望其他伙伴给予什么样的配合，以及规定团队业务伙伴之间相互帮助实现目标时所做出的贡献。每一位业务伙伴的目标，应该规定自己对实现总目标所做出的贡献。
　　制定多元目标体系时，其内在的机制便是要求团队目标与业绩评价指标具有逻辑上的因果关系或联系，将团队追求或期望的经营成果与能够产生这些成果的执行动因相联系。这种多元的目标结构，要求团队在既定的长期战略前提下，发展出与之相配合的短期发展针对性目标，与此同时，对短期针对性目标的评价标准，是判断它是否符合团队长期战略的实现。可见，这种评价与反馈机制，很好地促进了团队短期目标与长期战略的均衡。
　　（2）、目标的检查和调节
　　对目标最后实现的成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。检查目标实施的进度、质量、均衡、落实情况，还有目标对策（措施）的落实情况、及时发现问题、解决问题；按照目标管理计划要求、需要检查其他问题，及时防止一些偏差出现，比如：不宜过分强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。
　　直销团队目标管理的成功之处，在于将目标分解的过程中，不是简单地象传统目标制定那样直接将压力分解下去，而是将压力转化为动力而后分解开来，目标成为激励而非负担。
　　首先，把业绩销售和人的需要统一起来，能使每个直销业务员发现直销的兴趣和价值，在销售中实行自我控制，通过努力满足自我实现价值的需要，团队的共同目标也因之实现。
　　其次，帮助业务伙伴制定目标和业务伙伴的学习、成长，贯穿于整个目标管理的计划、执行、监督和评估的各个环节，以人性化管理理念提升业务伙伴的满意度，创造出一个轻松而积极的直销氛围，充分激发每个直销员的最大潜能。
　　总之，直销团队形成的是一个真正的整体。团队每个业务员所作的贡献虽然各不相同，但他们都为着一个共同的目标作努力。他们的努力全都朝着同一方向，他们的贡献都融成一体，产生出一种整体的业绩，没有隔阂，没有冲突，没有不必要的恶性竞争。
　　目标管理最大限度地发挥团队配合的力量，获得1+1&gt2的协同效应，在提高个人绩效的同时，大幅提高团队的效益和持续发展的竞争力，实现劳资双赢。
站在巨人的肩膀
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