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代理商如何规划自身发展？
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营销环境在变化，渠道格局在变革，终端模式在转型，超级连锁在疯狂，厂家营销在扁平，市场竞争在无序，代理商存活很劳累，但是否随着批发市场的萎缩而最终消失已经成为最热门的话题。今天单就代理商如何规划自身发展聊聊。
一、整合各环节，让系统发挥升值能量
代理商必须要拥有自己的先进的营销管理系统。这不仅是一支先进的营销队伍，雄厚的周转资金，妥当的运营架构，突出的公关优势、专业的物流平台、健康的企业思想等企业核心竞争力，还要执行的连贯性、合理性、制度性，系统性，例如，财务部门不仅要负责资金运作，更要做好帐期管理，协助业务；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅仅是配送工作，还要懂得订单规划，合理安排单品配送、多品配送的利害关系。虽然表面上看，每个部门是相互独立的，但实际工作中，必须及时沟通，相互协助，相互合作，不可出现推委现象。这样才有机会由原来中转运营商（某些流通商仅是厂家的中转站、异地库）转型为营销运营商。为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。用综合能力、系统能量加速资金运转率，扩大销售规模，节省运营成本，赢取利润空间。
二、市场联盟，增大进攻的砝码
一个成熟的商业批发市场，为了经济的长远性发展，为了避免竞争矛盾的恶化，一般都会设有这种专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，或关键时刻处理突发事件。而面对单一品牌代理的代理商，在市场竞争中的竞争优势，相对来讲就比较薄弱一些，这时就要充分利用集体力量，合作一些没有厉害冲突的伙伴，形成各品牌之间联盟，面对事情可以规模出现，作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，统一免费的配送货，统一促销活动支持，统一人员管理等结合起来互帮，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚焦起来，才能产生更大的威慑力，才能彼此更加节省资源。战争中总喜欢运用“各个击破”的战术，证明着团结的力量，团队的优势。
三、”地方军团”，增强业务效率
我个人认为优秀的业务不仅要具有优秀导购的素质，能现场把产品卖出去，还要能开发市场、培训别人，管理客户，所以对于代理商的业务，不仅要充当业务的角色，还要是产品专家，营销高手，培训师，财务能手。这种人才哪里有呢？所以流通商在招聘业务时，为了节省开支，最好当地寻找业务，挖掘、培养一批愿意从事业务工作的终端优秀导购，作为终端主管或着业务人员。并且以就近原则选择区域为其负责范围，这样避免为了出差长途跋涉，为客户的服务就仅仅是看看、问问、动动了，而且出差的频率也低，造成工作的效率基本上毫无价值。所以代理商千万不要因为区域划分的不合理，把业务人员的时间都浪费在车上。只有这样，业务才能勤出差，为客户服务，成绩是建立在勤奋的基础上。
四、“傍个大款”，发挥交融优势
对于偏远区域，代理商为了节省渠道运营成本，在运作上不妨可以考虑实行“大区域代理，小区域代理”的复合渠道结构。同厂家协议，实行产品厂家统一供价，统一发货，综合返利台阶模式，让小区域代理实际回款并轨到大区代理的回款额度内，使双方代理商都能获得更大返利空间，刺激销售的积极性。这样厂家、大代商、小代理都没有多少损失，并使小区域代理商自觉遵守游戏规则，协同发展，共同增长，避免反水、窜货。彻底发挥小区域代理商利用自身在当地的一系列管理优势、地理优势、经销优势、网络优势和资源共享等优势，在销售通路上建设最核心的分销网点，做好市场维护工作，终端管理工作等，增加销售回款。其实这种操作模式，应该最符合厂家的心思，把渠道扁平化，终端精细化工程，做到了点子上，更注重了细节。（这种情况的发生，一般是因为该区域的实际销售状况，让人费事费力，投入和产出不成正比，拥有不如放弃）
五、“伙伴经营”，彼此共存亡
代理商要时刻想着与的利益维系在一起，与网点共存亡，把自己下游网点当作自己的分支机构，或连锁分销网点进行打理、经营。代理商可以试着入股或者加盟的形式来管理你的经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就极可能与经销网点形成一个利益的共同体，避免代理商与经销商之间明争暗斗，貌合神离,价格交易，唯利是图，有奶便是娘，互为生意上的挤榨对象。代理商对自己的强势网点，无论在人力、物力、资源上都要给于最大扶持，哪怕自己利润仅仅是年终一点返利，也要一如既往，让规模产生效益。网点活的更好，你才能活的更加出色，利润点才能更多。所以建立了坚不可摧的伙伴营销关系，对竞争对手而言，必将是一种成本最昂贵的通路壁垒，对代理商和经销商双方的交易成本而言，彼此都会降低。 毫无疑问，代理商为了生存，为了活的更好，改造客户结构，提高客户质量，彻底改变当下盛行的交易型营销的模式，走向以诚信和双赢为内涵的伙伴营销。
六、合理分类，组合产品魄力
在4P营销理论中，为什么产品是排在首要位置的，因为它的能量太强大了。运用的好，不仅可以防止价格战、窜货、维护渠道、管理市场，还可以凝聚网络的向心力、加强终端的影响力，促进客户的销售力等。所以在商家所代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间互补力、组合力，调节商品周转速度、加速资金回笼运转，或着开发韧性地带市场，或者和当地终端形成良好关系。代理商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，丰富渠道资源、把握渠道掌控力，越能产生规模效力，越能节省成本，创造利润。（至于如何组合，要看代理商在实际运营中适时、适地的操作。）
市场是人做出来的，模式也人创造出来的，愿代理商们面对市场变化，综合自我资源优势，设计适合自我企业发展方案来挑战变革，规划属于自身发展经营模式。市场的脉搏就是营销专家、高手也是无法把握的，即使美国的先进模式，也不一定适应中国的营销环境。所以代理商只要抓住市场的动向，根据自身的能力，根据当时的环境，根据当地的情况把工作做深一点，做细一点，做周密一点，还是有着很大的生存空间的。　
[来源：中国营销传播网]&&作者：朱志明&&编辑：黄晓丹
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规划代理商市场之前的几个问题
正&文日&&来源：深度创业网&&作者：gaq
S是一个成功的品牌，其成功也是从H省开始的，二十世纪刚开始，跟别的品牌不同，S不是从竞争对手薄弱的区域入手，而是在与高手过招的过程中用速度学到了前进，竞争也是有平台的，在某种情况下，竞争对手就是你的平台。 S在这个市场如何运作成功的呢？主要在别人过批发生活的时候，S则提前走专卖连锁道路，并且操作得很细，用终端锁敌于威胁之外，也就是说终端为王，然后再清理不良分子，再正规划发展，即先是追求专卖的数量，然后求专卖的质量，再就是正规化发展。 其它企业也会做，为什么会操作不成功呢？首先企业人才的因素很重要，让“业缘”汇集人才，如从成功企业出来的人才是首选，这些企业出来的人，有成功企业的从职经验，在培训与实务操作上让分公司少花力气，少走弯路，在认同本企业文化的前提下，可以一下子能把能力与才气辐射到本企业中来，在管理方面能独挡一面，能迅速地进入工作状态。中小型企业请这些人到这些企业里来，是要付出较的成本的，一般的企业用不起这样的人才，因此，在操作市场的时候功力不够。 那个时候发展专卖也是很难的事，经销商观念上还没认可呢，S在当时为什么专卖能铺开呢？说穿了，当时另一知名品牌的专卖成功树立了H省是第一优势，这个时候成就专卖的品牌并不多，当然，那个时候应该说很大一部分取决于代理商的实力，还没提升到终端为王的观念上来。终端为王，主要是指网点的数量在区域排前，不是经营专卖的管理观念排前。S也是在这个时候做行专卖抢了先，进而在后来的几年里，不断创新，以管理领先，另外，与H省的代理商的实力也有关，整合在一起，S的发展才如日中天。 S产品也就那样，他为什么能做到让别人认可呢？我曾经跑遍了H省的几乎所有县市，那个时候S的专卖店并没有质量，单间的居多，但是人家就是认可S，虽然其产品并不王，主要是那个时候，是终端为王，谁的网点多，谁的实力就强，当然这几年就不同了，谁的店多，店的面积大，谁的实力就大，再后来，谁有品牌，谁的实力就大，直到如今，谁的资本大，谁就会吃掉谁。 有了H省的成功之后，S如何再把这种模式推广到其它区域呢？又怎样把其它地方发展起来的呢？其它区域代理商如何配合他的运作思路？其它的代理商之所以争先抢用H省的模式，原因是：S品牌在H省有那么大的暴利，谁不眼红？别的代理商要用你的观念，首先代理商必须操作你这个牌子能赚钱！ 当然，有些代理商是不愿用自己的钱去投资H省模式，有些代理商根本是没有钱投资H省模式，碰到这些问题，如何解决呢？ 厂商携手运作区域市场的成功靠的是同舟共济和勇往直前的合力，弱势代理商如果不积极配合总部，除了想办法帮助其与总部一起成长之外，那么对于顽固作对者，最好早做砍掉这些代理商的准备，因为： 1、没有赚钱的代理商首先他没有实力去投资更高的目标； 2、没有赚钱的代理商很难与总部的思路靠紧； 3、没有赚钱的代理商在如今不景气的大环境下更难生存，需要企业更大的支持； 4、没有赚钱的代理商首先终端数量太少，所谓人脉就是钱脉，没有客户网络的人脉，哪能有钱赚呢！ 砍掉弱势代理商比招到新客户就一定好吗？留下不配合公司运营的弱势代理商，只能是给企业拖后腿，宁愿区域暂时空着也比有这些碴子拖后腿更好，只要许多区域的代理商是良性的和能赚钱的，花香蝶自来，招商也容易。 那砍掉他们那些应收账款怎么办？应收帐款据主要是将其控制到合理的比例后，收仓算了。吃过来的那些库存确实亏大了，但只能是收仓，就是余下的鞋作为应收帐款的抵数，暂时的隐痛，比长期的阵痛相对好些成功的企业就是做好未来，代理商市场的成功不是捡着目前的碎金子，而离未来的金山更远了！ 可企业老板会不会同意呢，毕竟这么大的事老板是心痛的啊！这是个问题，当然不是老板不同意，我觉得是一个职业经理人在企业里理论太多，而给老板成功的闪光点太少，或者说一直以来也没有给老板带来样板性和实质性的东西，老板在你的身上一直没有找到相信你的载体。唯一的办法就是，你来到这个企业，你做了该企业历史上谁也没有做过的相对成绩，在你进入某企业以来，你下面的已经赚钱的客户对你的口碑贼好，做到这两点，你可以大胆向老板请战，哪怕炒掉你！ 如果老板炒掉你，你在这个企业不做也罢，该换单位了，因为这个单位不值得你去做！ 在上述几个问题的分析之下，职业经理人如何从全盘上找到规划代理商市场的合适时机？目前大环境不好，竞争对手也增多，可以说是行业转型时期，行业需要有魄力的英雄出现，如果不砍掉拖后腿的代理商，先进的营销模式和市场理念，就难以成就行业的领先优势。当然，作为老板的参谋，职业经理人必须在老板的心理底线上跳舞！也要切记：今年的市场主题是去掉不合理的成本，与对手竞赛，最后留下利润！把代理商市场问题分析透后，进行有效的决策也很重要！ 当然，代理商市场问题是一个随着市场变化而变化的问题，对其的分析远不只是上述内容。
责任编辑（请求权）原标题：
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