保险顾问 预约咨询产品解读天安人寿个险营销快速成长之路_fina|天安|营销|客户_新浪新闻
　　原标题：解读天安人寿个险营销快速成长之路_fina　　——专访天安人寿销售总监侯铁军
　　在中国保监会5月27日发布的《月人身保险公司原保险保费收入情况表》中，天安人寿以321亿元规模保费名列行业第14位。在天安人寿亮眼的业绩中，最具代表公司价值保费的个险业务异军突起。截至6月底，天安人寿营销标准保费突破6亿元，已大幅超越2015年全年业绩，同比增长176%。天安人寿个险业务渠道正是用突出的业绩对外诠释着价值增长的含义。
　　天安人寿今日业绩之达成与其长期以来的用心经营密不可分，而个险渠道作为天安的价值主力渠道必然具备独特的经营之道。近日，记者采访了天安人寿保险股份有限公司销售总监兼个人业务管理部总经理侯铁军，以期揭秘天安人寿价值成长之路。
　　记者：您怎么看待目前我国寿险市场个险渠道的发展前景?
　　当前国家对保险业的大力支持，使得保险行业迎来发展的“钻石时代”。“新国十条”营造良好的发展环境，国家宏观规划驱动下的各项利好政策不断出台，行业的社会影响力与品牌形象都大幅提升。保监会对代理人持证的简政放权，让个险营销队伍实现快速扩张。保监会推出的利率市场化，让客户的利益获得提升，促动了保险业务的快速发展。从另外一个角度来看，中国大陆保险业发展二十年以来，我们目前的投保率还低于10%，保险深度也仅有3.58%，保险密度也只有1766元/人，这一组数据与发达的保险市场相比，差距巨大，而且这一切都勾勒出了具有巨大发展潜力的保险市场。
　　从国内经济发展给寿险业带来的发展空间来看，当前广大城乡居民的可支配收入在持续快速增长，其增速超过了GDP增速，加之一些房产增值、股票投资、股权收益等财产性收入，说白了就是城乡居民手里“有钱了”。特别让我们寿险业感到可喜的是，城乡居民对寿险的保障功能和效用的认识越来越深入，主动购置保障型寿险产品的意愿越来越强烈;同时，在理财上也有了结构性的安排，今年以来已经把保险理财放到了首位，这说明城乡居民的理财意识也越来越理性、越来越成熟。
　　记者：请介绍一下个险人力持续增长的原因是什么?“基本法”的设计上有什么亮点?
　　鉴于寿险营销业务的本质特点，要加快营销业务发展，满足快速释放的市场需求，必须要加快代理人队伍的质量双升。今年以来，天安人寿营销业务的快速突破，核心因素之一在于实现了自身营销员队伍的质与量的快速提升。当然，这么显著的成效首先归因于保监会对代理人持证的简政放权，让个险营销队伍实现快速扩张;从内部来看，天安人寿险的产品、管理体系、移动展业平台、“基本法”等制度的领先，为营销员创造了更好的成长、展业和创业环境。
　　其中，“基本法”是营销员队伍培育和建设的“灵魂”，其设计的主旨就是要为创业者提供最好的创业机制。我们的创业基本法诉求关键突出了团队的传承，为退休营销员设置终身成就奖，团队利益可以终身享受，亮点包括：为高绩效高报酬，职级越高权益越多;血缘永续不断，直增直育做强组织;团队自主经营，一代创业世代受益等等。概括起来说，天安人寿营销基本法的核心理念就是不要把营销员看作是“雇佣军”，而是“子弟兵”，进而是“创业先锋”。关键要让愿意投身寿险营销的优秀代理人有归属感，有进取心，让他们充分发挥营销服务、经营发展的主动性和创造性。当内部的制度体系、培育体系、激励体系建立健全后，我们收获了很多优秀的营销员，有的营销经理还是优秀的工科硕士，加入天安人寿后实现了自己创业的理想。
　　记者：个险渠道是如何落实公司“以客户为中心”的经营理念的?
　　在产品销售方面，面对投资收益和利率下行趋势，公司努力为客户提供长期、稳定、可持续的收益。“保险的本源是保障”，天安人寿自2011年向全国布局以来，秉持着这一发展的初衷，也正是因为恪守着这个信条，才能使设计的产品受到客户真正的认同。在产品方面，天安人寿打造了多款特点鲜明的产品品牌，“广惠客户”就是要满足多类别人群的理财、教育、养老和资产传承等多种需求;“让利客户”就是要把保险费率市场化改革政策用好用足，以更优惠的价格提供保障、理财、养老等多种产品;“保障客户”指的是在产品中，将人身意外的保障部分更加突出。。比如，天安人寿在销的“福满堂保险理财计划”特点鲜明：生效即返、收益稳定、二次增值，适合少儿教育、财务规划和养老保障等多种需求，也是当前利率下降环境下，城乡居民实现财富稳健保值增值的上佳之选。在这里，我想特别介绍一下“吉祥树终身重大疾病保险”，“吉祥树”产品保障重疾80类、轻症35类，同时还涵盖身故或全残、疾病终末期、轻症豁免等保险责任，同时，客户还能享受就医的特权服务。可以说吉祥树是目前市场上保障范围最广、保险价格最低、性价比最高的健康险之一。
　　从2016年伊始，天安人寿提出了“期趸并举、价值成长”的经营方针，全面深入启动价值经营布局，将“广惠客户、让利客户、保障客户”作为自身价值成长的发力点，让自身的发展回归寿险本源，回归到以客户为中心这一经营重心上，并开启了以产品端运作为源头的转型之路，持续不断地为客户提供优质保险产品。天安人寿正稳步走在价值成长之路上，在各项经营指标大幅稳健提升的同时，赢得了广大客户和市场的良好口碑。
　　目前，寿险营销“一招鲜”的时代已经成为过去时，要做好今后一个时期的寿险服务，必须要采取组合拳。比如，在客户服务方面，我们致力于提升客户体验感，优化营销效率，将互联网技术及社交工具的优势与保险行业的传统优势密切结合，借助T-PAD移动展业系统、微信、APP，实现营销场景化，更加恰切地满足客户实际需求。其中，天安人寿的移动展业出单率已超过80%，这种诚信、高效、便捷、环保的展业方式，也正是天安人寿创新思维的具体体现。所以说，天安人寿营销业务的快速突破，不是出了什么奇兵，反倒是正本溯源加上与时俱进所取得的成效。未来，天安人寿个险营销渠道将更加着眼于专业化经营，着力打造专业化管理平台、专业化机构建设体系，以及专业化的培训体系，真正打造一支合规守信、高素质的内外勤队伍，为广大客户提供专业化、持续化的优质服务。同时，天安人寿欢迎广大客户惠顾天安人寿的产品和服务，欢迎各界英才到天安人寿来创业，我们更欢迎社会各界的支持、指导和监督，以便我们同心携手为经济社会发展创造更大的价值和贡献。
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来源：同花顺财经
彭春霞/制图
　　证券时报
　　“寿险行业如果再固守传统，就要走不下去了。”天安人寿总裁郭自光日前在中国文化创新论坛上语惊四座。
　　作为保险行业的老兵，郭自光亲历代理人体制，清楚保险公司运营模式的利与弊。目睹互联网大潮冲刷着各行各业，郭自光表示，寿险行业亟待建立起网络时代的用户思维，利用高科技、利用新的营销模式来解决成本问题，适应信息流传递的新常态。
　　2011年，郭自光离开新华人寿，出任天安人寿总裁，并把天安人寿从上海带向全国。到今年底该公司三年计划收官，天安人寿有望实现100亿元规模的保费。进入寿险“百亿俱乐部”后，郭自光计划在百亿规模上调结构，目标是在三年里将公司续期保费做到100亿。
　　“当一个公司每年能有100亿的续期收入的时候，它就非常有价值了。”他说。
　　反思：
　　保险业要补三堂课
记者：寿险行业经历了最近三十年的发展，但是关于保险贵、保险无用的质疑依然很多。寿险行业是否到了一个反思的时候？当前的问题主要有哪些？
　　郭自光：公司的经营需要管理者不断进行反思。我认为，行业走过三十年，现在需要补三堂课：
　　一是行业信誉需要补课。大家知道寿险行业现在最大的渠道是银行，中小寿险公司在制订和执行战略规划以及经营计划时，都会受到银行网点资源和手续费定价的制约和影响，经营主动权不完全掌握在自己手中。老百姓到银行买保险，看中的就是银行品牌和信誉，可以说，保险公司付出了巨大成本，购买了银行的信誉。
　　第二堂课是产品差异化竞争需要加强。目前，保险公司在银行渠道销售的大多数是简单的性质的产品，与银行代销的其他金融理财产品同质化程度很高、替代性很强。因此，无法成为银行产品体系的补充，也只能依靠拼手续费。
　　保险公司接下来要借助“新国十条”颁布后，行业积极融入社会管理职能的大好契机，围绕市场需求和客户需求，丰富产品线，提高产品价值含量，才是获得自主市场地位的根本。
　　要补的第三堂课是学会对传统模式进行创新，以降低资源消耗。无论传统的渠道经营还是代理人体制，对保险公司的成本都要求很高，这影响了给到客户的价值。同时，诸如社会信用体系、社会保障机制和医疗体制尚待完善，也给保险企业的产品研发和服务成本带来压力，这方面既需要全社会大环境的改善，更需要保险公司通过引入创新思维和新技术手段，积极稳妥地降低经营成本。
　　寿险盈利模式：
　　固守传统走不下去
记者：如何看待当前寿险业的盈利模式？
　　郭自光：寿险公司设计的产品，通过中间渠道传递给客户。传统意义上，中间渠道主要是两个：一是代理人渠道，以佣金制为基础，成本非常高；二是银行渠道，手续费越来越贵。
　　由于中间渠道成本很高，保险公司很难把更大的价值传递给终端客户。如果固守传统模式，将越来越难以适应新形势下的市场经营。
　　伴随着利率市场化，保险产品费率市场化推进。在这种背景下，保险公司如何围绕客户这个核心，以适销对路的产品为突破，实施稳健有效地经营管理和投资管理，是保险公司亟待解决的问题。
记者：作为中小保险公司，贵公司下一步该怎么走？
　　郭自光：我一直在关注寿险公司的盈利模式能不能持续健康地推进公司的发展。我们公司现在正尝试从中间环节入手，利用科技手段和新的营销模式来降低成本、提高效率。
　　中间环节有三个方面，一个是信息流、一个是现金流、一个是物流。在现金流方面，天安人寿在互联网方面做了一些尝试，在资金流上解决了风险管控和现金效率的问题。物流方面，保单的递送已经通过电子保单、二维码技术解决。
　　信息流上可做的文章最多。在信息传递过程中，如果加大新技术研究，可能会让整个寿险盈利模式发生很大变化。我们现正在研发移动展业工具，通过队伍把保险信息传递给客户，客户感兴趣可以在线上或线下购买公司产品，为将来O2O(线上到线下)的销售模式进行探索。
　　寿险新常态：
　　消费者正在数字化
记者：信息流传递上究竟可以做哪些文章？
　　郭自光：互联网让信息流交换的方式产生了根本的变化，消费者正在数字化，或者说网络化。随着数字化消费者成为主流，他们不断变化的需求和对寿险的期望，是我们必须去适应的，我们不能再守着几十年的传统模式不变。
　　有一种普遍的观点，认为在网上只能销售意外险这种比较简单的产品。这个观点忽略了一个重要问题，就是数字化群体的变化。数字化消费者对保险产品的期望，近一年来正快速地被重新塑造，产生了新的常态，互动在增加而不是减少。大量的消费者非常希望通过多种渠道和寿险公司进行沟通、互动，就跟买其他商品一样，保险公司和客户的互动互联应该是实时无缝对接，也应该跨渠道。所以，现在根据客户渠道进行客户细分不再有意义。
　　在新常态下，天安人寿做了几个尝试性的动作。我们把所有渠道的产品费用都打通了，明年的销售计划里将不再分渠道。我们把产品交给分支机构，让他们根据这些产品和他们自身的特点去选择由谁来卖。
记者：新常态还带来了什么变化？
　　郭自光：举一个例子。不久前听到一个银行的朋友说，随着电子银行的普及，连银行这么好的网点都开始担心客流量了。当我们保险公司还在研究物理网点、怎么获取网点数量，怎么提高网点的活动率时，现实情况已经发生很大变化，如果我们还不改变就面临着被淘汰。
　　互联网新技术应用：
　　保险公司要有用户思维
记者：互联网将怎样改变保险行业？保险公司如何利用互联网新技术？
　　郭自光：互联网在销售简单的理财类产品方面具备优势，只要在资产端做好配置，发挥互联网销售速度优势、传播优势和技术优势，能够比传统渠道更快、更准、更安全、更低成本地获取保费，围绕监管要求配置好资产的前提下，也有盈利的机会。
　　今年2月14日，我们和余额宝合作，几分钟时间收了近8亿保费。这个案例给我们带来很多思考。首先是对传统业务的思考。
　　在2月14日，我把销售指标下达给创新部的时候，所有人都不相信，怎么可能在网上做到几十个亿的规模？但是，我们做到了。通过银保等传统渠道做，手续费会很高，而和余额宝合作我们只用了5个人，只用了很短的时间。在投资端，我们几分钟就筹集到大量资金，产品的匹配度也能掌握得很好。所以，不改变就没有出路。
　　目前，我们在开发一个系统，它的本质就是一个大金融概念，有积分的管理，一个账户下可以看到多个金融产品。下一步，我们可以进行更前沿的尝试，比如推出独立代理人，这是什么概念呢？就是在网上，用户可以发起邀约设计产品，保险公司帮助测算费率，用户可以向外销售自己设计的产品。
记者：要适应互联网时代，保险公司缺什么？
　　郭自光：我们对于新媒体的理解不够深刻，包括社交媒体。寿险公司没有正确的用户思维，我们看到很多保险公司很少研究客户，这么多年都是研究自己的团队。
记者：现在不少保险公司都在做综合金融。你怎么看这个趋势？
　　郭自光：综合金融背后是为客户提供更多选择，是大势所趋，我们也在尝试。比如，我们研发了一款万能型产品“天保盈”，客户可以把它作为一个保险产品的服务平台，客户的保险给付以后，可以在这个账户上进行管理。
　　接下来，围绕客户体验，我们计划打通证券、、银行等金融机构的后台，希望推送给客户更多的金融产品，当然这还需要监管部门的支持。
　　组织架构变革：
　　应快速反应
记者：要适应寿险业的新常态，保险公司现有的组织架构应该作何调整？
　　郭自光：传统的寿险公司组织架构带有明显的计划经济特色，决策层与市场之间存在很多层级，往往造成对客户需求的反应迟钝，无法适应新时代客户的体验式消费模式。
　　我们公司正在研究如何通过组织架构的调整，实现公司围绕以客户的体验、经营、服务，围绕着经营一体化理念，围绕着对市场的快速反应并有效运营。
记者：这个组织形态是怎么样的？
　　郭自光：围绕着客户的体验、经营、服务，围绕着快速反应，我们正在打造一个新的组织形态。在组织架构变革中，取消了几十个处经理的配置，只保留监管机构和国家相关法规要求的部门，比如财务、审计这些，令组织架构实现扁平化。
　　扁平化的同时，我们成立了很多小的BU(业务单元)，这些BU的功能放在研究客户、获取客户上，目前初见成效。此外，我们的激励机制也做了变革，激励业务员去市场上寻找客户，研究客户。
　　快速反应是组织架构调整围绕的核心。举个例子，分公司一个很简单的签报，以前可能要走一个月的流程，需要20多个签字，流程再造后，要求在一定时限内不超过3个签字就解决。
　　天安人寿明年可减亏
记者：刚才您提到天安人寿把所有渠道的产品费用都打通了，明年的销售计划里将不再分渠道。个险、银保、团险三支队伍将卖相同的产品吗？如何协调渠道之间的利益？
　　郭自光：公司的考虑是将原来制约机构市场开拓的传统渠道壁垒打破，充分发挥公司资源的使用效率，调动团队积极性，真正做到对市场需求的快速反应。当然，这一过程首先需要总分公司转变自身定位，总公司将由原来的“发号施令者”转向政策服务者、产品服务者、客户服务者，其次，需要销售团队具备较强的业务能力和综合素质，这是公司下一阶段会重点加以建设的地方。
记者：股东对你们的盈利要求如何？如何实现？
　　郭自光：天安人寿预计今年年底可能完成保费100亿左右。明年，我们重点就是进入第二阶段，即保持在100亿的保费平台上去调结构。
　　公司认真算过账，如果我们公司明年转型顺利，完成预定的规模保费，且投资收益达到预期水平，公司将开始实现减亏，当年价值保费(具有高价值的保费)就可以达到总保费的15%以上。按照这个进度，三到五年后公司将可以实现盈亏平衡。
(责任编辑：陈彦娇)
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