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　　编者按：
　　3G资本，以上世纪七十年代巴西一家普通经纪公司为起点，从投行逐步转做投资，投后深入企业经营，用45年如一日的坚持，一步步打造起全球最大食品饮料产业集群，成为全球范围内私募股权投资上市公司标杆企业。我们认为，其创始合伙人“巴西三雄”的经营理念和管理哲学、其独特高效的“赋能式PIPE”投资模式、其人才的选育用留之道，都非常值得中国的企业家和投资家学习借鉴。
　　鉴于此，和君集团成员企业——新生资本对3G资本进行了深度研究和长期跟踪，即日起，本号将以连载的形式分享给读者，期待与大家进一步交流互动。
　　文：和君集团资深合伙人、新生资本创始人宋思勤
　　了解3G资本，最早是从他们2015年联手巴菲特，收购亨氏番茄酱和卡夫食品开始，这是食品业史上的最大并购案。目前百威、亨氏、汉堡王被誉为美国食品业三大象征，全部被纳入3G资本麾下。对于这家伟大企业，着名管理学家、《基业长青》作者吉姆?柯林斯曾做如下评价：“Having studied the development of some of the most extraordinary business stories of all time , and the entrepreneurs and leaders who built them , I can say definitely that this story-rising from such humble beginnings to global prominence - is one of which Brazilians should be immensely proud. It stands in the same league as great visionaries like Walt Disney, Henry Ford, Sam Walton, Akio Morita, and Steve Jobs. And it is a story that leaders from around the world should know, as a source of learning and inspiration.”
　　3G资本的创始人雷曼是巴西瑞士移民之子，哈佛一度快休学，最后只花三年拿到学位。曾是打进温布顿的网球好手，但自觉无法成为其中翘楚，转战商场。
　　泰列斯是3G资本的联合创始人，他抱着发财梦闯荡金融界，在雷曼公司从打杂小弟做起，毫无经验放胆接手濒临倒闭的啤酒厂，最后跨国反噬收购百威，夺得全球最大啤酒品牌经营权。
　　另外一位合伙人斯库彼拉是有创业梦却闯不出名堂的小伙子，加入雷曼一起创业后后，自愿减薪九成离开银行，进入刚收购的破败企业，铁血开除九成主管，六个月让公司价值翻三倍。
　　这三个人目前名列巴西前五大富豪，2015年福布斯雷曼排26名，泰列斯89名，斯库彼拉110名。
　　这三个人以及3G资本的经历让我们感到他们的投资理念不一般，在投后推动公司转型升级方面有独到的功夫，值得我们深入探究。
　　目前市面上关于3G资本的书有几本，中文版只有一本，叫Dream Big（见图一）。读这本书时我们一直在思考一个问题：一个我们认为懒人偏多，以生活享受为主的巴西，为何产生了巴西三雄和3G资本这种公司？几位创始人在长达五十年的合作中，如何一步步地通过收购巴西当地一个小啤酒厂而成为世界啤酒业翘楚，并且近年成为亨氏，卡夫，汉堡王等食品企业的控制人，剑指世界食品产业霸主？（见图二、图三）他们的发展史对在转型升级大环境下的中国投资机构和上市公司有何启示和借鉴？
　　图一：Dream Big 封面
　　图二：3G资本全球啤酒行业并购简史
　　图三：3G资本食品饮料行业重要投资
　　最近我们在接触一些公司过程中，深深感觉到，一家公司的战略选择、企业文化、人员发展，首先是由创始人的价值观和能力圈决定的，甚至再严重一点说，决定一家公司是一流公司还是二流公司，是持续发展还是转向衰败，首要的是这些看不见摸不着的世界观、价值观和方法论。一家公司后续的发展结果，在这些无用之用的作用下，后续结果似乎都已经命中注定了。
　　3G资本的创始人雷曼，秉承着一些与众不同的企业经营理念，持续地对这些理念进行改进，并将其内化成企业的一套运行机制。这些关于组织和人才发展的理念，以及基于这个理念之上打造的管理能力是3G资本的核心竞争力。
　　1、我们最关心的是如何永续经营一家公司，而不仅仅是赚钱。
　　在3G资本以及之前他们创立的加伦蒂亚投资银行发展历史上，他们的合伙人分分合合，过程中不断淘汰，有些合伙人有钱之后变得奢侈高调，只对赚钱感兴趣；而最后形成的巴西三雄，都是对永续经营这个主题拥有共同的兴趣，并且将之作为此生追求的永恒旨趣。他们为了探讨这个话题，定期与柯林斯（《基业长青》作者）会面，并向世界上这方面做的最成功的企业取经（如高盛，沃尔玛，GE，伯克希尔哈撒韦）。雷曼曾经说到：“当其他人在忙着管理资金时，我们投入时间打造自己的企业，只要我们成功建立自己的企业，长期而言，就是创造财富的最佳做法。”
　　在永续经营这个问题上，他认为避免员工手上持有过多现金是一项重要原则。雷曼不会把巨额获利一次性地发给员工，同时一定会找机会将获利用来投资。他认为：大笔钞票流入个人口袋，打造永续企业的梦想将会消失无踪。实际上，后来他们创立的第一份事业加伦蒂亚投资银行衰败的主要原因，就是年轻一辈（后来雷曼等创始人退出了管理，转而主要经营其它事业）对于永续经营没有兴趣，不再以工作为重心，只关心如何增加个人财富，而不顾成功的重要文化：简约、专注、对公司全心奉献，并致力维护合伙人制度。
　　2、最重要的投资是投资人才，并且探索出一套人才发展的方法论。
　　巴西三雄打造了巴西最大的投行，巴西最大的私募股权投资公司，和全球最大的啤酒企业，正在往全球最大的食品企业进军。在这一路征程中，他们为自己和巴西商界培养了无数人才，巴西央行行长，巴西很多企业的总裁都出自他们体系。
　　在从创业最开始，巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面特别用心，特别注意选材，打造人才。他们创业初期选材的核心标准是Poor，Smart，Desire，在入职之后完全凭能力和贡献定绩效，不讲究入职时间，学历，背景这些因素，并且建立了一套能力评价体系，最能干的20%人才可以获得70%的奖金，而且可以最终成为该公司的股东。为了持续保持人才的前进动力，不断设立一个又一个的梦想和目标，以保持最优秀的人才可以留下来。巴西三雄的另外两位，就是雷曼早期创业过程中招来的小伙子，两个小伙子从打杂开始做起，一路爬升成为雷曼的合伙人，并且成为公司股东，后续与雷曼共同开创了3G资本的伟大事业。
　　他们在收购其它企业的过程中，这些往日的优秀人才和培养优秀人才的管理模式就成为了公司效率提升的核心竞争力，他们惯用的模式是：收购一个管理层失去发展动力，经营效率低下的企业，董事会（由公司过往资深合伙人组成）负责总体决策，某个合伙人带领团队作为这家公司的核心管理团队进驻企业，此团队再选拔输入高绩效管理制度，招聘新人，逐渐重塑企业文化，开除和取代没有动力的老人，重新焕发企业效率。
　　3、建立维持长久合伙人关系的理念和制度
　　雷曼在其创业历史中，只有一次是自己开创事业，群策群力是雷曼经常挂在嘴边的字。长久维系合伙关系，是三人成功的一大秘诀。雷曼是各项策略的操盘手，泰列斯掌管证券交易室，斯库彼拉负责经营新事业。两人并不归他管，不干涉彼此的工作领域，但会经常交流想法和意见。同一套合作模式，持续用于他们后来创立的各项事业。三人密切的合作关系，建立在一系列的共同价值观上：公司要成为市场赢家，必须招募优秀人才，实施绩效奖励制度，让表现杰出的员工有机会入股，喜欢简单的形式，不浪费时间搞斗争，与登上富豪排行榜相比更关心如何打造一家永续经营的企业。三人的性格特征不完全一样，有人性格强硬，有人性格柔软。三人各有不同特色，但这正是三人合作的优势。他们必须忍受许多自己不喜欢的事情，但那从不会影响到工作。如果他们选择单打独斗，很可能无法有今日的成就。巴菲特与他们三人相熟，并一起发起了收购百威啤酒的行动。他总结到：主要是他们不与彼此争强好胜。许多企业家会掉入这个陷阱。你不能对自己的合伙人产生竞争心态，不能因为某人功绩卓越，就心生不满。争强好胜，在任何合作关系中都行不通，无论是在商场还是在婚姻中。他们三人的合作关系不仅在各项事业中，而且延伸到了下一代的家庭和生活中。2003年他们三人拟定一份股东协议书，维护下一代继承者的合作关系，致力建立一套规则，引领未来世代继续维持良好的合作关系。
　　4、不断升级投资方法论，用长期的资金赚长期的钱。
　　雷曼最开始的创业事业是投资银行，盈利的主要方式是短期交易。但是后来他们认识到，这种发展方式有问题，会阻碍企业的永续成长。他们将加伦蒂亚投资银行卖给了瑞士信贷，并转而开创新事业-私募股权投资。在私募股权投资领域，他们又一次将公司发展成为了巴西最大的PE公司，高峰时持股50多家公司，投资超过50亿美金。但是他们后来又发现，他们投资的公司并不是个个发展都很好，有些投资甚至损失很大。他们认为这种模式有几个问题：1、资金有退出时间，可能会影响投资收益；2、投资占的股权比例太小，无法完全影响被投资公司的决策，无法导入他们的管理模式；3、投资标的涉及行业太多，标的太多，精力分散，不专注。他们反思道：“我们最宝贵的资产是时间，但我们的时间效益不明显，我们应该把时间精力集中在发展潜力最大的几个投资上面。”
　　后来他们专注几个行业和几家企业，用自有资金取得这些企业的控制权，将他们打造的管理模式和人才队伍注入这家企业，效率提升之后再以这家企业为起点去不断兼并收购其它同行业企业，直至全球第一。这就是他们从控股巴西一家小啤酒企业，发展到今天全球最大啤酒企业的过程。在整个雷曼及其团队的事业变迁过程中，我们看到了雷曼从一个投资银行家，转型为投资家，再次转型为企业家的变化，在这个过程中，他的投资理念逐渐从赚短期的钱转变为赚长期的钱。
　　5、设立远大的梦想，永远保持前进的动力
　　雷曼认为：优秀的人才需要远大的目标，否则他们就会将其创意的能量投注于其它公司。在巴西三雄多次的事业经历中，不是说所有优秀的人才都跟着他们一直走下去的。有些人离开后也开创了很不错的事业。后来他们意识到，要让已经证明的人才留下来，很重要的一点是设立远大、艰巨和大胆的目标。他们认为：“为了维持前进的动能并留住卓越人才而追寻远大的目标，是值得企业去承受的风险。”
　　6、简单、专注、低调的人生态度
　　雷曼的为人处事态度简单、专注、低调。回顾雷曼一生，他就干了两件事情，第一是用了30年时间打造了巴西第一的投资银行；第二是用了20年时间将巴西当地一家小啤酒厂发展成了全球最大的啤酒企业。在穿着、办公室布置、为人处事风格方面，都贯彻简单、低调就是王道的信条。雷曼认为：“真正的富裕人生就是能自由调动时间，将时间用来完成最重要的优先事项。让自己的生活简单，才能专注自己的事业。”他的商业原则简单：聘用优秀人才，为其规划远大目标，并维持绩效奖励与合伙人制度。与他们相熟的柯林斯评价到：“真正的商业天才，是把这个复杂的世界，简化为一个非常简单的理念，然后将这个理念贯彻到底。”雷曼评价自己说到：“许多人一夕爆红名利双收，我们则是花费了20年，建立起来了一家绩效优异的企业，以及简单朴实的生活方式，也正是我们这些人所追求的。”
　　7、向最优秀的人士学习，营造共同学习的环境，活到老、学到老
　　雷曼在创立加伦蒂亚投行的时候，就向高盛学习合伙人制度；在收购洛加斯美洲（商业连锁）之后，遍访全球最大的商业连锁企业，向沃尔玛学习；在探索永续经营企业的领域，定期与全球这个领域的着名学者柯林斯沟通探讨；在吉列董事会上认识巴菲特，后来在收购百威啤酒过程中巴菲特成为了他们资金的重要合作方。他不但积极向这些人学习，也促进各界杰出人士交流，为所有人营造学习契机。雷曼寻求的导师大都比他本人年轻，现在已经七十多岁仍然在到处找老师。
　　以上7条，是我们总结的雷曼人生理念和态度。我们认为这些理念和态度，是道生一，一生二，二生三，三生万物的那个道，是后来雷曼及3G资本取得巨大成功的底层密码和逻辑。
　　我们正面临着与雷曼当年相似的历史机遇。目前中国经济正在经历新一轮的结构转型，上市公司作为各行业企业中的翘楚，也纷纷进行转型升级。如果有投资机构能够像3G资本一样，寻找到那些主营业务逐渐衰退、企业家发展动力减弱、人才流失、效率低下的上市公司，然后投资这些上市公司，导入相应的管理经验和人才队伍，提升企业效率，推动企业进入新一轮的成长，这样的转型升级，或许才是“真正的转型升级”。
　　后语：
　　本文为和君集团成员企业——新生资本关于3G资本系列研究报告的首篇，该系列包括：
　　（一）3G资本凭什么成功？
　　（二）3G资本是怎么崛起的？全球食品饮料产业王者之路
　　（三）巴菲特为何如此推崇3G资本？全球赋能式PIPE投资的标杆模式
　　（四）3G资本如何“赋能于人”？百威英博CEO传奇成长史
　　（五）3G资本选人和育人之道：如何“在对的时间找到对的人”？
　　（六）3G资本用人和留人之道：如何让“对的人”永远为企业所用？
　　（七）3G资本模式如何在中国落地？赋能式PIPE投资的中国实践
　　9月13日推出的《3G资本是怎么崛起的？：全球食品饮料产业王者之路》，以3G资本的历史投资案例为主线，勾勒3G资本从巴西本土的普通经纪公司为起点，一步步打造起全球最大食品饮料产业集群的演进路径。敬请期待！
　　来源公众号：新生资本（xinshengzbwx）
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　　原标题：国企&煤老虎&末路 始于2002年的中国煤炭行业&黄金十年&，让国有煤企迅速壮大。10年后，当这些大型煤企陷入巨亏泥潭，昔日被高速发展所掩盖的整个行业的问题更为集中地暴露出来。 这个行业内赫赫有名的&煤老虎&，有着怎样的性格特征，是怎样攫取经济利益和政治红利？10年来，整个煤炭行业究竟出了哪些问题，又如何破解它所遭遇的腐败困局？ 2010年开启的&煤改&大幕，让成为炙手可热的人物。一名煤老板介绍，河南&煤改&的政策相对比较灵活,&只要陈雪枫一句话，同意把收购政策放宽一些，出售煤矿的煤老板就能因此多获利几千万。& &雪&吹&枫&落，昔日干才成&新年首虎& 文_本刊记者龙在宇发自河南郑州、洛阳 寒潮来袭，中原大地笼罩在一片白雪皑皑之中。&雪&吹&枫&落，更成为河南官场人士近期热议的焦点。 &雪&吹&枫&落，说的便是陈雪枫。日，中央纪委监察部网站披露，河南省委常委、洛阳市委书记陈雪枫涉嫌严重违纪，接受组织调查。 陈雪枫的经历，几乎可以用传奇来形容。这个出身贫苦，两岁丧母，吃百家饭长大的农家子弟，日后成为河南最大国企的掌门人；在陈雪枫任上，企业由全省第二亏损大户，成长为世界500强，省领导称赞他是&河南省真正的企业家&；他首次提出&标煤&概念，影响了中国煤炭工业，被中国煤炭工业协会称为煤炭计量史上的一次革命&& 这样一个干才，最终却倒在了自身的贪欲之下！陈雪枫落马后，当地媒体人发出这样的感叹&&雪之白，本容不下任何污垢。精诚清白一时易，奉行不懈难上难。 贫苦出身的农家子弟 1958年，陈雪枫出生在河南杞县的一个小村庄。陈雪枫的年少时光，始终与贫穷相伴。两岁时母亲过世，家里竟然连办后事的钱都拿不出。遗体在路边摆了两天，后来还是靠着乡亲们的接济才入殓。 与许多逆境中成长起来的孩子类似，陈雪枫性格倔强，更拥有出人头地的强烈愿望。 1975年，17岁的陈雪枫参加工作，成为了一名煤矿工人。两年之后的1977年，他考入中国矿业学院（现为中国矿业大学），就读于选煤专业。一名熟悉陈雪枫早年情况的人士告诉廉政t望记者，陈雪枫刚到煤矿上班那会儿，矿上领导很喜欢这个年轻人，给了他特殊政策，白天可以少干点活，集中精力复习。陈雪枫却婉拒了领导好意，&家里穷，多干点活，才能多寄点钱回去。& 1982年，大学毕业的陈雪枫放弃了留在设计院的机会，主动申请回到矿区，成为了义马矿务局观音堂矿的技术员。仅用3年时间，他就出任观音堂矿洗煤厂厂长，并成为河南煤炭系统的青年标兵。此后，他逐级升迁，历任副矿长、矿长、义马矿务局副局长、鹤煤集团总经理等职务。 若干年后，陈雪枫曾在一场与青年职工的座谈会上，谈及自己的早年经历：&人家都说煤矿工作苦，我却觉得一点也不苦。在家里，我连饭都吃不饱，到了矿上，起码都能吃饱饭。吃百家饭长大，我从小就明白一个道理，只有看别人的脸色，让别人开心了，人家才能赏你一口饭吃。用这种心态去对待周围同事，就没有处不好的关系。& 2000年，陈雪枫由鹤煤集团总经理调任永城煤电集团总经理。此后的11年间，陈雪枫将这个濒临破产的企业带入世界500强，&永煤现象&成为河南工业战线的一面旗帜。当陈雪枫站在镁光灯前，收获一次次荣誉时，人们都会说：&陈雪枫成就了永煤，永煤成就了陈雪枫。&落马后，外界也普遍认为，创造永煤辉煌的背后，陈雪枫已滑落至腐败的危险地带。 &永煤现象& 关于陈雪枫在永煤的事迹，外界的报道很多。2006年，《河南日报》曾经连发8篇报道，全方位介绍&永煤现象&。河南的商界、学界曾展开有关&永煤现象&的大讨论。 根据公开报道，陈雪枫履新永煤之初，企业亏损1.2亿元，负债率高达98％，成为全省工业企业第二亏损大户。到了2006年，永煤一跃成为年产值突破200亿元的&工业巨人&。 2008年，以经营效益最好的永煤集团为主体，河南省内多家煤炭企业完成战略重组，成立河南煤化集团，陈雪枫出任集团董事长兼党委书记。此后，河南煤化集团胃口大开，吞并多家国企，涉及多个板块。&企业重组600天，资产增加600亿&，平均一天增加一个亿。河南煤化也因迅速膨胀的资产而跻身世界500强，一度排名在联想之前。 一名河南煤炭业人士介绍，陈雪枫是个好出风头的人，外界也有意把他树立为典型，因此各种报道中，把他在永煤的事迹吹得神乎其神。&但是，我们不应忽视一个大的背景。陈雪枫执掌永煤与河南煤化的时间，几乎与中国煤炭行业的&黄金十年&重合。在这十年中，煤炭价格疯长。在2002年，每吨煤炭的坑口价不过数十元，短短数年之内，竟直逼千元大关。&没有这个背景，陈雪枫不可能取得这些成就。 &当然，陈雪枫也有其过人之处。&黄金十年&中所有煤企的效益都在增长，但永煤的成长速度却是别人的几倍乃至几十倍。&上述人士说道。 一名前永煤集团的处级干部认为，陈雪枫早年在矿井里待过，熟悉基层情况。他刚到永煤不久，就提出改变工艺流程，而且是用看似落后的工艺技术替代先进技术。当时反对的声音不小，认为他在开倒车。但陈雪枫认为，企业需要的不是最先进的技术，而是最实用的技术。后来的事实证明，陈雪枫的判断是正确的，煤矿产量大幅提升。 陈雪枫在管理上也有一套。永煤的一线矿工，根据完成工作量的不同，收入可以差两三倍。到了处级干部，依据业绩考核，收入差距竟然高达20倍。这在其它的老牌国企，几乎是不敢想象的。 有关陈雪枫的两段故事，在永煤流传甚广。一个说他身为正厅级干部，亲自去客户那里推销煤炭，等了4个小时，最后只见到一个副科长。另一个说他为了争取与宝钢合作，一个人喝下一瓶半白酒。 河南煤炭的&带头大哥& 执掌永煤的前几年，陈雪枫保持了一个习惯，每年都会下井几次，与工人们一起劳动。有一次，他曾在井下待了整整两天。直到今天，还有永煤的职工认为：&哪怕是作秀，一个正厅级领导到井下待两天，和矿工同吃同劳动也不容易。& 在陈雪枫执掌企业的后期，这个习惯渐渐被丢弃。他离基层越来越远，脾气却越来越大。陈雪枫本就是作风强势的领导，在企业里说一不二。到了后期，伴随经营业绩的提升，俨然一副老子天下第一，顺我者昌逆我者亡的架势。 有永煤的职工介绍，陈雪枫对基层员工通常还比较客气，对处级干部，就像老师教训学生，对副总，就像亲爹骂儿子。曾有一名副总，被陈雪枫骂得受不了，顶撞了两句，结果不到两个月就被赶出公司。 有一年在永煤的职代会上，几名职工代表临时动议，说您是企业的大功臣，是几万职工的衣食父母。不能光看着您给职工颁奖，我们全体职工也要给您颁一个特别奖。后来，陈雪枫真还接受了职工的颁奖，并把奖杯放在办公室。 一名永煤的干部介绍，提议给陈雪枫颁奖的职工，或许是真实情感的流露。但此后，企业中也出现了一种不良倾向&&从上到下，变着方地吹捧陈雪枫，几乎到了令人肉麻的程度。陈雪枫的父亲中风瘫痪后，每隔一段时间要住院治疗。有些永煤的处长，来到陈父的病榻前，就像见到自己亲爹一样痛哭流涕。 陈雪枫的生母很早过世，他与继母的感情一直很好。甚至去外地出差久了，还会带继母同行。一名永煤的职工表示，陈雪枫是苦出身，发达后想着尽孝是好事。但出差期间还带着继母，甚至安排下属陪继母去当地景点，总归影响不大好。 在这种环境下，陈雪枫在永煤已是不折不扣的一言堂。好几笔涉及金额数千万的投资，他没有给班子成员打招呼，一个人拍板就决定。事后开会，班子成员也没人提出异议，甚至众口一词称赞陈雪枫当机立断，提高了决策效率。 2010年开启的&煤改&大幕，更让陈雪枫成为炙手可热的人物。在一些中小煤矿经营者眼中，&煤改&就是以省属五大煤企为龙头，兼并收购小煤矿。陈雪枫执掌的河南煤化集团，又是五大煤企中实力最雄厚者，他本人被誉为河南煤炭的&带头大哥&。 一名煤老板介绍，河南&煤改&的政策相对比较灵活，既可以把矿全部卖掉，也可以引入国有资本后，私人继续持有一部分股权。总之要和具体的收购方谈，&在商言商，我们既然是卖东西，自然希望越贵越好。&此时，收购方的态度就很关键。&只要陈雪枫一句话，同意把收购政策放宽一些，出售煤矿的煤老板就能因此多获利几千万。& 大大小小的煤老板，此刻无不以巴结上陈雪枫为荣。有人曾经找到陈雪枫的老乡，提出只要安排双方见面，吃上一顿饭，不管能否争取到优惠政策，都要酬谢这名老乡两万元现金。 被传落马已两年 2011年1月，首届(2010)河南经济年度人物评选活动中，陈雪枫当选为年度经济人物。评选组委会给陈雪枫的颁奖词是：&十年剑化作英雄胆，敢闯龙潭，勇踏虎穴;五百强只当闲庭步，站稳中国，问鼎全球。& 当晚，从颁奖嘉宾手中接过奖杯的，并非陈雪枫本人，而是由河南煤化集团党委副书记谢金朝代为领奖。众人颇为疑惑，与媒体界关系良好，向来喜欢高调宣传的陈雪枫为何会缺席这种场合？他还有什么重要事情？ 四天后，答案揭晓。在河南省十一届人大四次会议第三次全体会议上，陈雪枫出任河南省副省长，分管工业与安全生产。 一名熟悉河南政情的人士介绍，关于副省长的竞争颇为激烈，有一名候选人已在正厅位置上待了十多年，先后在两座城市担任过市委书记，呼声一度很高。陈雪枫最后能胜出，外界略微惊讶。 据知情人士介绍，为了竞争副省，陈雪枫曾展开密集的公关活动，其手笔之大，令外界叹为观止。陈雪枫拨出几千万的广告费，河南高速公路的广告牌、电视、报纸上全是河南煤化集团的广告；郑州新郑机场黄金位置的广告牌，也长期被该企业占据。&当然，你可以说这是企业费。但像河南煤化集团这种能源企业，又不是经营生活日用品的，有必要这样铺天盖地投广告吗？加上时期敏感，外界自然会做联想。& 一名河南煤化集团内部人士介绍，大规模的扩张带来消化不良，除了永煤集团外，许多兼并进来的企业效益比较差，居高不下的收购金额也令外界质疑。&当时就有一种说法，认为陈雪枫高价收购一些企业，除了自己得了好处，也是在做人情。& 步入政坛之初，陈雪枫依旧保持着强势作风。上任两个月后，在主持全省工业会议时，陈雪枫脱稿讲话：&上任了一段时间，一些主管工业的副市长找我，说在市长中几乎排名都是比较靠后，手里没有人事权和财权，说话没有分量。大家都别说了！在副省长排名中，我也是最后一名。我们都一样，只有把工作做好，才会有人听你的，急不得。& 仅用两年时间，在副省长中排名末尾的陈雪枫便担任省委常委，同时兼任洛阳市委书记。官阶提升的同时，各种不利于陈雪枫的消息也开始流传。 伴随&黄金十年&的落幕，煤炭价格跌落谷底，之前被高速发展所掩盖的贪腐问题逐渐暴露。义煤集团董事长武予鲁，郑煤集团董事长孟中泽先后被查，甚至陈雪枫的副手，河南煤化原副总郝林杰也因贪腐获刑。身为河南煤炭行业曾经的&带头大哥&，几乎每一次有煤炭大佬倒下时，就会有不利的传言指向陈雪枫。 据媒体报道，2014年，河南官场就曾传出&陈雪枫即将被查&的消息。 被传要落马的两年来，陈雪枫脸上少有笑容，人也苍老了许多。对外的说法，当然是洛阳的经济发展压力大，陈雪枫操碎了心。他接手的时候，洛阳GDP增速在全省排倒数第二，现在到9%，重回第一阵营。 所有传言，在2016年1月落地。昔日的干才成为今日的&新年首虎&。 一名河南媒体人表示，以陈雪枫的能力，算得上&能吏&，但或许正因为如此，才让他有些飘飘然。在企业时，他自认为本事大，贡献多，以一人凌驾在组织之上，重大决策个人说了算，监督机制在他跟前成了摆设，走上了严重违纪的不归路。&他的经历让人唏嘘，惨痛的教训更值得后来人汲取。& 一名业内人士认为，煤炭行业的整体性亏损，既有大环境的原因，也和前些年的粗放式发展有关。比方说整合过程中一味贪大求快，到最后消化不良。 兴起与败落，&黑金江湖&这10年 文_本刊记者龙在宇发自山西太原 始于2002年的中国煤炭行业&黄金十年&，令众多煤炭企业进入了快速发展阶段。在&黄金十年&中，真正执牛耳者，绝非暴发户式的煤老板，而是来自煤炭资源大省的省属煤炭集团。 过去一段时间，尽管一些煤炭民企凭借极尽奢华的烧钱方式占据了媒体版面，但无论企业规模还是经营业绩，他们远无法与那些省属煤炭集团相比。这些根正苗红的国有大型企业，动辄拥有数万员工，上千亿的资产。 比如，煤炭资源大省山西与河南，先后组建起七大煤企与五大煤企。巅峰时期，山西七大煤企与河南五大煤企均贡献了全省近七成的煤炭产量。甚至连煤炭资源并不算富集的云南，也通过战略重组，组建起云南煤化这样的大型国企。 &黄金十年&谢幕，雪崩式下跌的煤价，令这些大型煤企陷入巨亏泥潭。反腐之势雷霆万钧，昔日被高速发展所掩盖的贪腐问题渐渐暴露。10年间，不少煤企经历了从兴起到落寞过山车似的过程。 &煤老虎&们的发家史 在煤炭行业内，人们通常将同煤集团、山西焦煤、 晋能集团、潞安集团、晋煤集团、阳煤集团、山煤集团统称为山西七大煤企。河南五大煤企则是指：河南煤化集团、平煤神马集团、郑煤集团、义煤集团、神火集团。 这些大型省属煤炭集团，不仅在地方呼风唤雨，甚至放眼全国也拥有举足轻重的地位。一名煤炭业内人士告诉廉政t望记者，山西与河南分别是中国煤炭产量最大的省份之一，把山西七大煤企与河南五大煤企合在一起，几乎就能支撑起全国煤炭产量的半壁江山。 这些大型煤炭集团，无一例外都脱胎于历史悠久的老国企，并在&黄金十年&中依托行政资源，获得了超常规的发展。 一名业内人士介绍，&黄金十年&的开始阶段，随着煤价飞涨，各地的中小煤矿遍地开花。这种局面，既不利于形成规模优势，更使得矿难频发，安全生产形势异常严峻。于是，山西、河南等省相继启动&煤改&。 &煤改&的初衷之一，就是让中小煤矿走入历史，将资源集中到省属大型煤炭企业。山西的七大煤企与河南的五大煤企，都是在这种背景下应运而生，肩负着整合当地中小煤矿的重任。 &煤改&的效果立竿见影。矿难发生率大幅下降，被政府确定为收购主体的大型煤炭集团急速膨胀。山西七大煤企之一的晋能集团，&煤改&中整合煤矿110余座，储量达到95.6亿吨。煤炭产量从2009年的几百万吨暴涨至2013年底的6000多万吨。 居高不下的煤价以及极为强势的扩张，让省属煤炭集团的负责人拥有了超乎寻常的权力。腐败的隐患由此种下。部分大型煤企的负责人，也逐渐成为盘踞一方的&煤老虎&。 山西省委书记曾在一次调研座谈会上指出，山西出现系统性、塌方式严重腐败问题，主要发生在煤炭及相关领域。 不少煤企开始介入政商两界非法利益格局中。据媒体报道，已落马的山西前纪委书记金道铭的情妇胡某，在开发太原南中环著名的楼座&双子座&时，空手套白狼，利用某国企提供的5亿资金完成项目，后又把该楼盘高价卖给七大煤企之一的晋煤集团。项目完成后，胡某坐收暴利。而在整个腐败链条中，晋煤集团扮演了最后&买单者&的角色。 坐拥资源的煤企的负责人还另有所图。2011年1月，就在时任山西潞安集团董事长任润厚当选山西省副省长的同一天，河南煤化集团董事长陈雪枫亦当选河南省副省长。两人同为大学校友，分别执掌大型煤企，并同时完成带病提拔。二人的高升，一度被外界解读为&煤老虎&们政治实力的展现。 &靠煤吃煤&致乱象丛生 在煤炭行业的&黄金十年&，不少大型煤企享受到了发展红利。但在这个过程中，煤企创造的巨额利润为众人觊觎。一些煤企包括高层在内的管理人员常利用自身行业特点，靠煤吃煤，以煤谋私，造成了煤炭行业乱象丛生。 靠煤吃煤的手段，大致有三类。 第一类便是利用煤价双轨制的价差。据了解，此前煤价实行双轨制，部分大型国企的煤一直没有调价，而地方涨价了。比方白培中执掌的山西焦煤，价差最大时比地方煤价每吨要低几百元。 &这里面的利益太大了。&一名熟悉煤炭行业的人士介绍，从2002年开始，中国煤炭行业步入&黄金十年&，煤炭供不应求，煤价一飞冲天。这时，谁能利用双轨制，从大型国企拿到低价煤，一转手就是暴利。 此外，利用&煤改&的契机，高价收购私营小煤矿，也成为大型煤企负责人的敛财之道。 大型煤企肩负着牵头并购小煤矿的重任，地位十分显赫。那些指望高价出售手中煤矿的煤老板，自然会想方设法和七大煤企负责人拉近关系。据了解，晋能集团原董事长刘建中落马，就是因为和号称山西首富的煤老板张新明关系密切。 一名煤炭业内人士介绍，一些国企高价收购的煤矿根本是垃圾矿，完全不具备投产条件，有的甚至买回来后就直接推掉了，压根儿没有生产过。 最后一种敛财之道，就是与小煤矿签订虚假的购销合同。 &煤改&过程中，有些煤老板希望高价出售煤矿，回笼现金，也有人还在坚守。这些坚守的中小煤矿，必须符合一定标准，比如与大型焦煤厂签订有购销协议，以此证明自身实力，不列入被收购的范畴。能否与大型煤炭企业签署类似协议，保住自家煤矿，当然得看大型煤企一把手的态度。河南义煤集团董事长武予鲁，据传就曾利用这种购销协议，帮助与其关系密切的煤老板保住煤矿。 转型路漫漫 对&煤老虎&而言&好景不长&&&自2012年6月起，中国煤炭价格持续走低，煤企的&黄金十年&宣告终结。山西省统计局官网2015年报告称，山西煤炭价格自2012年6月以来已连续30个月下降，五大煤炭集团的价格已拦腰减半，煤企步入以量换价的尴尬境地。 十八大后反腐之势雷霆万钧，打开了山西、河南等省&黑金腐败&的口子。截至目前，山西七大煤企共倒掉了8名正职领导；而河南五大煤企中，亦有3名一把手落马。 与此同时，在煤炭行业的严冬中，包括山西七大煤企、河南五大煤企等在内的大型煤炭集团，均陷入巨亏泥潭。 一名业内人士认为，煤炭行业的整体性亏损，既有大环境的原因，也和前些年的粗放式发展有关。比方说整合过程中一味贪大求快，到最后消化不良。陈雪枫执掌的河南煤化集团，吴永平执掌的同煤集团，当初的效益都不错。可一番扩张之后，产能暴增，收购来的煤矿效益却很低，甚至拖累了原企业。 &一些煤企之所以困难重重，还有一个原因是，许多煤企落马高管心思不在经营上&。这名人士介绍。陈雪枫、任润厚为了晋升副省，大搞面子工程，收购了许多效益低下的煤矿，背上沉重负担。煤企之间以及企业内部，常因为个人仕途斗得不可开交。 白培中与刘建中都出身于山西焦煤旗下的霍州矿务局，两人年纪相仿，能力在同僚中均算出众，彼此视为竞争对手，是出了名的&死对头&。为了争夺山西焦煤董事长的宝座，两人爆发过激烈冲突。如今，两人均已接受组织调查。 据当地人士介绍，当初闹得满城风雨的白培中家被劫案，也有对手推波助澜的成分。作风霸道的白培中招致一些人的不满，加之他极有可能晋升副省长，招致许多不满。劫案发生后，有人故意走漏消息，使得事件迅速发酵。 山西的部分煤企正是在这样的畸形环境中，狂飙猛进了10年。不过，如今许多煤矿工人已没有议论落马高管的兴趣，他们更在意的是，2016年的春节假期究竟有多长？ 长期以来，中国的很多煤矿工人并不能享受正常的休假制度，即使在中国人最重要的春节假期也需工作。如今煤炭产能严重过剩，煤炭工人的休假也有望得到保障。1月27日，中国煤炭工业协会还专门为此发了倡议书。 一名煤矿工人告诉记者，自己所在的煤矿，不仅会保障职工的春节假期，甚至节后何时复工也未确定。&领导说等通知再来矿里。& 回顾部分煤企的兴起与暂时的落寞，有业内人士感叹，借助&黄金十年&，这些省属煤炭集团大多跃上了千亿级平台。但规模扩张的背后，实则有虚胖的隐忧。如今潮水退去，真正到了修炼内功的时候。 &这些大型煤企如今处于阵痛期。除了要肃清腐败的影响，其如何扭转亏损，转型升级？这条道路将更加漫长。&该人士说。 与其他领域的落马者相比，&煤老虎&的崛起和败落，与时代、地域的联系更加紧密。他们强势霸道，却往往能步步高升。他们靠煤炭积累了丰富的政商资源，周旋于官、商、黑社会之间。他们的管理及贪腐行为，给国家造成了巨大的损失。 &煤老虎&们的&四大&特征 文_本刊记者李天锐 &今天离开了鹤煤，我已做好了&进去&的准备。&2009年3月，时任河南鹤煤集团董事长李永新调任河南省安监局局长。据《新世纪》周刊报道，在下属举行的送别晚宴上，李黯然神伤，一语成谶&&以后不到1年，他就因涉嫌严重违纪，接受组织调查。2014年，他被判处无期徒刑。 李永新的命运，正是部分国有煤企高管结局的缩影。据廉政t望记者统计，十八大以来，接受调查或获刑的厅级及以上&煤老虎&至少有20余人。 与其他领域的落马者相比，&煤老虎&的崛起和败落，与时代、地域的联系更加紧密。进入21世纪，山西、河南等省煤炭产业迎来黄金时代，以行政权力为主导的煤企在整合、发展中暗藏官商勾结、权力寻租等乱象。当2012年后煤企&黄金十年&终结，在当地经济陷入转型困局的同时，伴随着雷霆般的反腐风暴，&黑金政治&的面纱逐渐被揭开。 在这个过程中，作为事件当事人，&煤老虎&是如何成长起来，有怎样的性格特征？他们又如何享受煤炭带来的经济红利和政治红利？ 口气大： 能人称霸&独立王国& 由于煤炭行业具有专业性，绝大多数&煤老虎&都拥有励志的早年岁月。他们多是科班出身，大学毕业就入行，从最低级的技术员干起，直至省属重点企业&掌门人&。在这期间，他们展示出了一定的能力，也获得过好口碑。 2015年2月，时年57岁的云南煤化工集团董事长和军落马。很早以前，他就在后所煤矿（后属煤化工集团）工作，从副矿长，矿长等一路提升至上级公司东源煤业集团董事长。2011年，已浸淫煤炭行业数十年的他被提拔为云南煤化工集团董事长。 山西晋能集团原董事长刘建中，则一度被誉为&有涵养&的学者型领导。2008年雪灾时，他在山西焦煤向南方运煤事件中表现突出。此外，他还被认为推动了山西煤运销转型发展，获评过&中国物流十大杰出人物&。 不过，随着地位的巩固，&煤老虎&的&暴脾气&也显露出来。如山西焦煤集团原董事长白培中多年来为人强势，说一不二。河南义煤集团原董事长武予鲁也是出了名的&暴脾气&，他在办公室发火训人时，隔壁几间屋都能听到。 这种强势做派，很容易被延伸到重大措施决策中，带来负面影响。如郑煤集团原董事长孟中泽大举裁员7000人，却忽视了做好配套工作，弄得一些在职者也怨声载道。 武予鲁的改革更是&大刀阔斧&，面对质疑，他甚至下令将举报自己的信刊发在义煤集团内部刊物上&示威&。到头来，他为任性付出了代价。在武被调查前的2013年上半年，义煤集团利润同比下降1.94亿元，&公司经济运行已极其困难&。 管理上的失之于软，也让霸道的&煤老虎&有机可乘。山西潞安集团原副总刘仁生曾任集团下属运销总公司总经理十余年，飞扬跋扈惯了，煤炭运销从不允许任何人染指，自己想干什么就干什么，想怎么干就怎么干，连集团董事长都没法过问。 郑州大学一名学者告诉廉政t望记者，&煤老虎&多强势霸道，除了与个人性格有关外，也与所处大环境联系密切。一方面，当时日益高企的煤炭价格，给煤企负责人带来了荣誉、政绩和资源，也使一些人自我膨胀；另一方面，煤企具有一定的封闭性，缺乏必要的监管制约，少数领导也就关起门来当大王，搞起了&独立王国&。 &能量&大： &政商转换&令人吃惊 2014年底，山西&煤企教父&吴永平落马。参加工作以来，他长期在山西同煤集团任职，并担任董事长多年。2011年，52岁的他首次&由商入政&，出任山西省煤炭工业厅厅长。 据廉政t望记者统计，在20多名&煤老虎&中，至少12人都有如吴永平一般的政商转换经历。与吴属于平调不同，不少&煤老虎&还在多次政商转换中，实现了仕途升迁。 如武予鲁就曾&上挂锻炼&。2004年1月，他由平顶山煤矿副总经理，调任河南省煤炭工业局副局长。近3年后，武再被&外放&义煤集团担任一把手。有分析称，此次跨界，栽培之意明显。 更值得一提的是，在一些省份，毫无机关工作经历的煤企负责人，还可能成为副省级干部的有力竞争者。这个跨度之大，在许多省份是不可想象的，被视作煤企本身及煤企领导地位的体现。 不过，在政商转换过程中，不少&煤老虎&的情况反常，引发种种猜测。 与武予鲁上调锻炼不同，白培中选择了下地，2006年4月由山西焦煤集团董事、霍州煤电集团董事长转任忻州市委常委，后任副市长，分管工业、煤炭、环保、国有资产管理、安全生产等工作。 但白培中在忻州期间屡被诟病。特别是他担任市安委会主任期间，当地发生5次特大安全生产事故，而他并未像前任一样被降级，两年后反而回归焦煤集团担任董事长，升任正厅级，引人猜测个中缘由。 在有望晋升副省级的当口，&煤老虎&们亦不放过机会，密集放大招，不少行动涉嫌违纪违法。 如时任河南永煤集团董事长、从未在机关工作过的陈雪枫为了升任副省级，展开了大手笔的密集公关，最后在与一名资历深厚的干部的竞争中胜出。而时任山西潞安集团董事长任润厚在与另一强人竞争副省长时，任罹患喉癌的消息已传至外界。可最后，任润厚仍高升副省长。 贪腐网大： 身份特殊，与官、商、黑社会勾结 在煤炭产业的&黄金年代&，那黑黝黝的物件是各方必争的目标。从煤企改制、整合、兼并，到煤炭审批、开采、监管，再到与煤炭相关的配套设施，都有巨大的寻租空间。 坐拥资源的&煤老虎&，则运用&既是商人，又是官员&的特殊身份，在和商人、官员、黑社会等各方周旋中积累了丰富的资源，同时也利令智昏，巧取豪夺，为自己编织起了一张张贪腐网。 2014年底起，我国最大的煤炭企业&&神华集团掀起反腐风暴，半年中有18名高管被调查，大多数涉及与商人勾结。如集团旗下中国神华原副总裁华泽桥滥用审批权，伙同不法商人共同牟取暴利；集团总经理助理张文江、旗下宁煤集团高管刘宝龙等分别收受灭火器工程承包商贿赂、向承包商索贿等，进而引发乱象&&一些私人老板打着灭火工程旗号大肆采售煤炭，甚至谎报灭火项目。有的灭火工程层层转包，事故频发。 &煤老虎&们与贪腐官员亦结成了腐败联盟，相互包庇，各取所需。当白培中家中被劫的消息捅出后，所有人都认为，白培中在劫难逃。可在众目睽睽之下，此事被大事化小，当时仅给予留党察看处分。据《财经》报道，时任山西省纪委书记金道铭曾要人压缩涉案金额。事后，白培中除了送上钱款，还送给金一幅价值千万元的画作。 他们也没有放弃在集团内部&敛财&的机会。时任河南鹤煤集团董事长李永新，就因帮助下属公司负责人王瑞林在改制中占有公司股权，获利价值329万元；郑煤集团原董事长孟中泽，则收受集团组织人事部原部长祁某某20万元购房收据、20万元现金及礼金，并助祁提升一级，任命为郑煤电公司总经理（副厅级）。 与此同时，有的&煤老虎&还和黑社会联系紧密。如晋煤集团就曾给涉黑犯罪组织输送巨大利益。 事实上，很多&煤老虎&与官员、商人甚至黑社会的关系错综复杂、常常彼此交叉，将贪腐网撑得更大。如刘建中落马后，其与山西&黑首富&张新明交好，&关系很硬&的消息被曝光，据传张还亲自接待刘派去的人。此外，与刘建中有联系的还包括原副省长等，杜善学之弟杜善堂正是刘的前下属。如今，这一大帮人都已接受调查。 危害大： 一句话或致重大损失 在煤炭企业缺乏监管，一把手或关键人物&只手遮天&的情况下，&煤老虎&贪腐或履职不力给国家造成的损失十分惨重。 2014年初，李永新因犯贪污、受贿、挪用公款罪，被判处无期徒刑，其涉案金额竟高达7627万余元。这些犯罪行为，都发生在李任河南鹤煤集团董事长期间。 此前一年，山西潞安矿业集团原副总刘仁生因贪腐被判处死缓。他被称为&刘三多&，即房多（仅在京城就有5套房）、受贿方式多（包括索贿，交易型、分干股型、合作投资型、特定关系人收受型受贿等）和钱多。对刘涉案金额，目前尚未披露，但此前消息称数额极其巨大，其死缓的刑罚可为一证。 很多时候，因&煤老虎&决策失误，造成重大损失亦让人痛心。有内部人士称，&煤老虎&们或因错估形势，或出于私心，在谈判桌上退让一步，对方就可能在一个项目上多获利几千万元，损失很难挽回。 事实上，&煤老虎&们的管理失策常常与搞腐败并行，引发严重后果。如中央巡视组指出，在刮起反腐风暴、多名高管落马的神华集团，国有资产流失存在于煤炭生产、经营、销售等各领域。而据河南省委巡视组披露，有数名高管被查的阳煤集团，存在&资金管理失控，大额资金投入领域浪费惊人&等严重问题。 结合煤老虎的&四大&特征，有河南学者总结称，他们落得如此下场，症结在于四个&不匹配&：客观上，现实的政治生态与风清气正的理想局面不匹配；部分煤企封闭、粗放的经营模式与转型升级的要求不匹配；煤企的地位，管理者的权势与受监管程度不匹配。主观上，则是&煤老虎&的操守与应有的素质不匹配，&根源还是太贪。& 就在李永新被调查当晚，其曾主政的煤企门口响起密集的鞭炮声。老百姓说：&其他煤矿有水、火、瓦斯、煤尘、顶板五大灾害，鹤煤是六害，还有一害是李永新！& 国有煤企存在的问题，很多都是垄断行业的共性问题。要将&煤老虎&们的权力真正关进制度的笼子，除了继续加强&打虎式监督&、巡视监督、推进一把手决策失误追责，还要充分发扬班子成员之间的议事民主、决策民主，发挥职代会、工会等的作用。 国有煤企腐败困局，怎么破？ 文_本刊记者李天锐 新年伊始，河南郑煤集团原董事长孟中泽案一审结果公布，孟因受贿523万余元人民币及美元、欧元等为他人谋利，获刑15年。这是他在狱中度过的第一个冬天。 对国有煤企而言，这个冬天亦很难熬。权威数据显示，截至2015年11月，全国90家大型煤企的利润减少了500亿元，同比下降91%，整体行业的亏损面已经达到了95%。 从十年前的高歌猛进，到现在大面积亏损、腐败频发，部分国有煤企究竟出了哪些问题？又如何破解它所遭遇的腐败困局？ 三大因素引发严重腐败 熟悉煤炭行业情况的时政观察者陆思敏告诉记者，如今，一些国有煤企之所以出现&高台跳水&，腐败&塌方&，与三方面的因素分不开。 首先，高速增长掩盖了国有煤企的某些体制性弊端。 &从2002年起的10年，煤价飞涨，国有煤企具有政策、技术、体量等方面的优势，一度赚得盆满钵满。然而，也出现了不少体制性弊端。比如，企业或整个行业具有很强的封闭性与独立性，靠煤吃煤，对面临的形势预判不足，准备不充分；某些行政管理的职能没有从企业中剥离出来；没能有效发挥一线技术人员的积极性等。& 另一方面，行业里盛行的&能人治企&模式，掩盖了企业在干部管理上的严重腐败。&这10年来看似领导能力强，企业效益好，但管理上却问题重重。从客观上看，各项制度漏洞多，约束不到位，执行中弹性过大；从主观上看，这些国有煤企一把手多说一不二，强势专断，很容易见利忘义，铸成大错。& 廉政t望记者发现，十八大后获刑的多名&煤老虎&，绝大多数涉及收受下属贿赂，助其升迁的问题。如山西晋能集团原董事长刘建中，竟被检方指控卖官多达8起，包括下属朔州煤运公司、运城煤运公司高管等8人均向其买官，金额少则10万元，多则10万欧元，其内部干部管理混乱可见一斑。 &第三，国有煤企对煤炭资源的垄断，催生了巨大的寻租空间。这一点，在山西煤改中表现得最为突出。&2008年秋天起，为确保安全生产，山西实行&政府推进，国企主导，限期关闭，强行整合&的煤改，有评论认为改革本身没有问题，但在&大跃进&式的操作过程中，却成了一次权力洗牌和利益再分配。据当地民营煤老板回忆，当时的整合某种程度上是搞拉郎配，不停有焦煤集团的领导来谈判，价格都是政府定，毫无谈判余地。国企一把手的态度，就能决定许多中小煤矿的生死，个中蕴藏着极大的寻租空间。 前不久，中国最大的煤炭企业神华集团掀起反腐风暴，从集团总部到分公司至少有18人落马，涉案人员涵盖高管、中层干部、销售人员等各层级，领域更是覆盖生产、销售等环节。其对上游资源的垄断引发权力寻租，成为官方反思的重点之一。 还值得一提的是，&国有煤企存在的很多问题，可以说是垄断行业的共性问题，也存在于石油、钢铁、电力等关系到国计民生的国企身上。&在全面深化改革，国有煤企进入深度调整期的当下，破解它们刻不容缓。 四招破解腐败困局 十八大后的反腐风暴，为解决国有煤企等的问题提供了契机。如何真正刮骨疗伤，考验着管理者的政治智慧和行动担当。 &第一位的是加强党建。&多名专家告诉记者，中央和省级巡视反馈时，对煤企党建问题的措辞尤为严厉，国有煤企重经营轻党建、管党治党不力，是导致腐败蔓延的重要原因。&加强党建，关键要让煤企管理者和关键岗位员工形成纪律意识、规矩意识，增强敬畏，谨慎用权。&刘益飞说。 中央和省级巡视组指出问题后，各级国有煤企也迅速整改。如神华集团建立党建责任追究制度；山西焦煤集团建立起党风廉政建设责任制汇报和约谈制度。它们虽然并不算新举措，但仍被视为上述煤企党建工作走向规范化的开始。 其次，如何真正将&煤老虎&们的权力关进制度的笼子，也引发了诸多思考。 &事实上，对如何决策，权力如何运行，许多国有煤企一直都有严格的制度规定。这些年，包括山西晋能集团、河南永煤集团等也建立或深化了三重一大决策制度、一把手末位表态制度等。但在很多企业，这些制度要么操作上留有弹性，要么被束之高阁。在诸多煤企，一把手还是拥有绝对的权力，以至于成为最棘手的问题。 &除了继续加强&打虎式监督&、巡视监督外，还可以尝试其他办法。&专家表示，&一方面要推进一把手决策过程留痕，失误追责；另一方面，则是充分发扬班子成员之间的民主，发挥职代会、工会等的作用推进民主。老实说，很多企业这一块做得非常不够，一旦把民主管理做实，改观将很明显。& 再次，在经济发展进入新常态的背景下，做好政企分离，也被专家视为国有煤企突围的招数。 &现在的很多国有煤企，其实就是一个小社会，有公安、社区、消防、道路、学校等，企业做了很多政府该做的事，也使得各方利益纠葛越来越复杂。政企分离改革，其他行业早就在做，但在煤炭、石油等行业还有些滞后。当下煤企进入深度调整期，正是推进政企分离改革的契机。让企业更像企业，专注于企业该做的事，可以减少干扰，提高效率。& 最后，国有煤企的自我完善，也与企业所处环境及外部情况紧密相关。 &国有煤企多年来被政企两界人士所觊觎，被一些不良风气所腐蚀。它身上的腐败现象，亦是政界、商界乃至整个社会不良现象的投射和反映。因此，身在漩涡中的老牌煤企要健康地复苏，还有赖于大环境的好转和政治生态的改善。&上述专家告诉记者。 山西煤炭系统一名官员说，山西的政治生态，&归根结底是煤的生态&。如今，山西正在进行新一轮&煤改&。一方面，官方强调煤炭产业将向&市场主导型、清洁低碳型&等转型，将推进行政管理体制改革及简政放权，加大国有企业改革力度，培育真正的市场主体；另一方面，省、市两级强力反腐，革新吏治，为改革创造良好环境。
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