新乐超市总经理马元：做“塞上江南”最美门店！
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甘肃张掖新乐超市董事长李玲(左)与总经理马元
“不望祁连山上雪，错把张掖当江南”，张掖市在外地人眼中来说有名的是其风景，但在当地百姓心中，新乐连锁超市却是“塞上江南”的...
甘肃张掖新乐超市董事长李玲(左)与总经理马元
“不望祁连山上雪，错把张掖当江南”，张掖市在外地人眼中来说有名的是其风景，但在当地百姓心中，新乐连锁超市却是“塞上江南”的标志性存在。这就又回到中国零售业一个不得不提的特点，那就是区域性特别明显，而区域性龙头企业的创新和成长为中国零售业注入了一股强大的能量和动力。
龙商网&超市周刊：对近年来传统零售业出现的痛点，您怎么看？
马元：现在，我们实体店的痛点就是过多的依赖现金流，并且拿不到一手货。经过几轮加价后导致的结果就是实体店价格高得离谱，这样，消费者也不会为门店的环境和服务去买单。
随着电商的低价冲击，实体店确实越来越不好做。为什么电商价格低?因为他们直接从厂家供货，中间没有任何环节。
以零售价为1800元左右的波司登羽绒服为例，出厂价是零售价格的3.5折，实体店就卖到1600元左右，而网购却可以实现680元，为什么实体店价格会那么高？
因为中间有几期加价，包括区域代理、省级代理、分销商等，这是实体店的一个成本;第二就是卖不出去以后积压库存，“一年百货十年货底”，实体店一般会预先将底价加出来，而网购则没有运输和库存压力；第三是资金流，电商都是消费者先打款，再送货，而在实体店比较滞后，并且款式都已经是旧款，如此形成恶性循环。
龙商网&超市周刊：针对自身出现的问题，传统零售业该如何突破？
马元：实体店该怎么办?怎么才能将价格的劣势或痛点转变成正常的销售？但是我们在商品上把工作做到位的话，还有电商什么事?反观欧美电商，为什么他们对实体店的冲击不大，很直接的一个原因就是他们实体店做得好。
实体店的奋起反击，第一个就是价格。
没有价格优势一切都白说，对消费者来说，你价格高，我就不来嘛，就这么简单。尴尬的是，消费者都形成了来实体店拍照，然后在网上购买。逆向思维想一想，如果实体店价格和网上差不多，他们为什么去网上买还要等着发货？
现在实体店都在做货采源头、减少中间环节。新乐超市采用现款与厂家直接进货，拥有比网上要低的价格优势，而且现金采购的款式都是最新的。现在，非生鲜类商品现金采购已逐步扩大到30%，这其中还不包括水产和生鲜，生鲜必须现金采购。
第二就是便利性。如果商品价格高，但是方便，那消费者对电商的依赖程度就减少了一半。
第三就是体验。人必须要有体验，需要有交流情感的场所，不可能一味在虚拟网站上购物，它剥夺了消费者体验的乐趣。如果我们实体店在提供体验场所时完善优质的服务、美好的环境，再加上合理的价格，那么实体店能不卖货？
龙商网&超市周刊：如何看待电商与实体店的关系？
马元：电商和实体店是对头吗？别说电商把实体店如何如何了，这其实是两码事。我经常在开会时跟员工说别把O2O想象得那么神秘，就是在网络上摆个地摊。但是，电商卖货和实体店的卖货还不一样，包括方式、渠道、交易等都不一样，我们应该接受并适应它。
在欧美，电商做到什么程度，它只是实体店的一个辅助工具，例如商品尤其是新品会在电商上发布，但不卖，只是告诉你在哪个实体店有售，顾客去购买。
龙商网&超市周刊：传统零售业在面临消费者习惯转变的情况下，如何创新？
马元：以前我们都是把卖场做漂亮，现在我们在卖场外观上做到已经差不多了，更多的是从卖产品开始走向卖服务、卖生活，这是现在消费者习惯决定的。
10月23号，我们在内蒙古阿拉善阿右旗新开一家店，这个店我们体验就做得非常大。在这个县镇上只有2万人，开这个店时很多人都反对，两万人的购买力怎么行?结果，在设计卖场时我们就要求把卖场的体验区做大，其中开辟体验区——乐吧，搭配绿植，并开设免费儿童游乐园、休闲区。
现在在阿拉善阿右旗，我们已经成了消费者尤其是年轻消费者聚会的场所。开业不久，呼和浩特有许多消费者直接开车去体验，他们说“这是内蒙古最漂亮的店”。
以前是注重如何把商品做大、做多，几乎所有的商品都卖，而现在，我们是有选择性的卖一些商品，也就是必需的商品，能体现我们特色的商品和反映出我们经营理念的商品，我们把它们均匀而又美观的陈列出来，然后有大量的空间让消费者互动和休闲。
龙商网&超市周刊：近年来，实体店在提升商品竞争力方面加大自有商品投入，您对自有商品如何理解？新乐是如何做自有品牌的？
马元：新乐超市自有商品较少，原因是我们的销售规模受到限制，我们很想做自有品牌，加之我们在当地的影响力已经非常高，“新乐”两个字在当地人心目中已经是超市的代名词，人们不说逛超市，而是说逛新乐去。
我们的影响力够，但订货量小，没有价格优势，这是中小企业面临的一个问题;第二，做自有品牌的关键在商品，也就是说，选择做自有商品一定要做这一类商品中品质最好的，这样，才是自有商品的本质。
然而，我们现在的零售商大部分是靠自有商品打低价。前段时间，我去英国参观阿迪超市，它最大的特点就是所有商品均是阿迪的自有商品，包括可乐都是阿迪自有品牌。
当时我们去的一个卖场有3000平左右，单品数却还不到4000，与之相比，我们卖场几乎要卖到12000个单品，阿迪的陈列量非常大，而且质量非常高。
例如卷纸，阿迪会找到生产纸最好的厂家定制，大量订购后再找切纸切得最好的工厂加工，并按照阿迪的要求进行包装，他们每个商品的质量都是在这个商品类中质量顶尖的，消费者也已经完全信赖这个品牌，消费者甚至并不认为阿迪是一个零售商，而是一个制造商。阿迪的做法是未来零售商要去努力做的。
我们新乐超市自有品牌做了一个纸杯子，定位一定是最厚的纸杯。我们新乐的纸杯现在是有口皆碑，不用杯托就能端起来，非常厚，不像其他纸杯，拿不起来。
开始做纸杯时，成本差不多0.1元一个，为了推广，我们零售价0.085元一个，而50个包装的成本是5元，但我们只卖4.5元。表面看我们赔了，但我发现一个奇怪的现象，那就是当我们销量很大时，由于我们的质量和品质非常好、价格低，张掖家家户户的老百姓只要是过节饭桌上甚至是办公桌上都用新乐的杯子。
今天我们开始赚钱了，因为有银行和移动公司要与我们合作，留出一半的地方印他们的logo，一个杯子他们出0.04元，这样，20％的利润就有了。
所以，在品质保证的情况下，自有商品一定在这个品质范围的商品里是最低价。经常说一分钱一分货，但我们不能卖没有质量保证的商品，既要做这个品质里的最低价，还要让消费者知道自有品牌是真正有品质保障的商品，这就是我们零售人做自有商品时的方向。
这需要不断推广和长时间运营，消费者的消费习惯才会慢慢养成，如果现在还抱着做自有品牌就是为了打特价、做低价等而生产，就行不通了。
有位哲学家说过，“如果你走得太快了，就等一等，让你的灵魂跟上来。”我们零售商发展太快时，正应该“让商品品质的灵魂赶快跟上来”。
龙商网&超市周刊：我们知道中小企业做自有商品因为订货量少，能够保证质量的大厂家一般不愿意合作，而小厂家质量又难保证，面临这一困难，中小企业该如何解决？
马元：中小企业做自有品牌可以说非常难做，这时候区域联采就成了解决这一困境的利器。我们区域性企业如金好来、冠超市、香江百货、乐城联合起来，去做自有品牌，区域联采可能会是未来的方向。
龙商网&超市周刊：在员工和门店管理中，有哪些经验和创新？
马元：4月中旬时我们去香江百货学习，5月1日起开始实行我们的五项sop达标管理，对质量、价签、服务、卫生、报表五项中的150多个小项排查纠错。最初学习香江百货时，我们有300多个小项，根据新乐实际情况减少到目前的150多个小项。
执行五项标准时，刚开始离职率还挺高，我们发现在这样一个奇怪的现象，离职率高是老员工离职，新员工马上就会适应。有一两个月就开始平静了，现在五项sop已经成了他们工作的组成部分，而不是刻意应付检查。
现在我们在员工激励方面实行股份制激励。比如我们开一个新店，需要投资100万，公司是发起人，出60万，然后店长和以店长为首的管理团队出40万，共同投资这个店。开业后如果盈利，则倒过来分成，员工和店长拿利润的60%，而公司拿利润的40%，根据其商圈一年到两年如果没有盈利，则由公司负责亏损。
第二个正在酝酿和规划的就是众筹。比如，开一个店需要100万，公司拿出40%，员工出20%，剩余40%用来众筹。每个参与众筹的人只能投1万，由新乐连锁做担保，每年1万元至少有10%的收益。
我们做过一项调查，一个普通的三口之家一年在超市内的消费至少是5000元，众筹以后，这些投了资金的消费者就是我们真正的VIP客户：第一，我们针对VIP的特价都享受;第二，他成了新乐的推销员。
龙商网&超市周刊：2015年即将过去，对明年新乐有哪些规划？
马元：首先，加强员工培训。通过团队凝聚力的打造、军事体能训练，以及实操性培训、企业管理流程和社会道德培训等一系列员工培训和教育。
第二，强化创新能力。未来，不管是门店创新还是员工创新都非常重要，新乐一直在追求创新，提升自己的商品竞争力和门店吸引力。创新无处不在，改变了原有的思路，就叫创新，不要把创新理解得很复杂。
一起走近新乐超市今年10月23日开业、位于内蒙古阿拉善阿右旗、有“最美门店”之称的门店！
（来源：龙商网  作者：舒曼）
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【专访】访首期“522”企业家赴外培训学员——甘肃新乐集团总经理马元
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& & 近日，受市委组织部委托，中国张掖网演播室邀请参加全市企业家赴外培训计划、首期成长型企业家培训班学员甘肃新乐集团公司总经理马元，就企业家赴外培训学习考察心得做了交流访谈。访谈中，马元分享了此次参加考察学习的启示和收获和通过培训学习，新乐集团在今后在&双创&方面将要采取的创新性做法，并对我市创业创新发展方面的思考和建议畅谈了自己的感想。
作者： 来源：
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供应链管理
日本超市考察侧记
<FONT color="#10-5-25 13:12:41&
　　第七次中国连锁生鲜、物流赴日考察团侧记
　　丸八标准食品
　　从东京到名古屋再到大阪，走马观花的游玩+深入浅出的商务学习=八天七夜日本考察行。
　　本次考察特别邀请了北京时代联商总经理、物流专家李涛作为此次考察团顾问，全程陪同考察团并对日本商业进行介绍、讲解、专业翻译，让大家对日本文化、商业有了全方位的了解，并对国内零售企业物流建设方面做了详尽建议、专业指导。
　　以生鲜食品为主体经营内容的食品生命力极其旺盛，这种在日本的营业面积一般在平方米，生鲜食品部分占一半以上。
　　丸八，日本神户区域连锁食品。建筑基本都是四方形，前后场面积比例为7:3。前场营业面积约700平方米，后场包括配货区、办公室、仓库、蔬果加工间、熟食加工间、料理加工间、水产加工间、鲜肉加工间等，约300平米左右，可谓城市人口的社区厨房。冷柜的面积占到整个面积的60%左右，生鲜部分均是自营。
　　改造后已经3年的门店依然崭新如初，这与员工日常的维护密不可分，前场后场都非常干净，生鲜垃圾有专门的冷冻处理间，保证垃圾在收走前不会腐烂，所以三百多平方米的后场加工间不会有苍蝇。(这与国内很多零售企业的门店形成鲜明对比)
　　丸八共有19家门店，正式员工仅有55人，剩下均为小时工，而且每家门店均呈标准化布置。一般早上10：00开门。
　　分为六部门：菜果、水产、畜产、日配、熟食、杂货。门店有终端机用来订货，员工可以订，小时工也可以定(除了促销品数量大，需要部门主管订)。每个单品的订货单位是确定的，比如说一次订六个。货架上有电子标签，每天都能具体掌握存货量。
　　日本的采购部长除了负责采购，还负责每个月的销售计划，每个月要召集各门店开例会，解释说明计划，还要督查各门店的实施计划。采购部门横向负责，营运部门纵向负责，企业采用一种矩阵式考核，使营运部门和采购部门共同达到目标。(国内许多，采购仅负责毛利，营运负责销售，单独核算)
　　丸八的布局动线采用磁石理论。磁石理论运用的意义在于，在卖场中最能吸引顾客注意力的地方配置合适的商品以促进销售，并且这种配置能引导顾客走遍整个卖场，最大限度地增加顾客购买率。
　　营业面积1400平方米左右，菜果、肉食、水产都是自营，只有12个正式员工，大约占总人数30%，其余均是小时工，员工总劳动时间1700小时/月，前后场面积也是3:7，典型食品。
　　在日本市场的业态类型主要有：百货店(Dept)、大型综合商场(GMS)、超级市场(SM)、大型超级市场(SSM)、便利商店(CVS)、购物中心(S.C)、专门店(SS)、折扣商店(DS)等等，它们在布局、规模、商圈、目标顾客、商品构成等多方面的差异，构成了日本多样化的零售业态。
　　青木作为中高档食品，商品陈列布置上也非常有特色，第一，充分显示了名族特色。第二，做足细节服务。第三，丰富的文化内涵。例如，所售酱油分十几种，其中有一种酱油是专门吃生鱼片的，旁边放着芥末，而且是青芥末，不是黄芥末。
　　张爱平：全福元常务副总经理
　　物流是第三方的，车队是第三方的、里的冷柜是第三方的，连工人也多是第三方的，招之即来，呼之即去，精确到以小时计。令人感叹!
　　邓建春：丰联商贸总经理
　　原来一直困惑找不到发展方向和经营定位，这次日本考察收获很大，学到了新的知识又交了许多朋友，期待今后有更多类似的学习机会。
　　马元：新乐连锁副总经理
　　日本所有员工的微笑是发自内心的，灿烂自然，服务令人感动;厕所卫生、垃圾清运等细节无微不至;后场生鲜商品在加工面积、保鲜设施、环境卫生等方面要求很高，管理先进。
　　罗心平：三三商贸总经理
　　日本零售企业不管是物流配送还是布局都给我们很大的启发，是值得我们借鉴和学习的，通过这次的考察学习和交流，结合我们自己的实际情况，学以致用，增强本企业在市场中的竞争力。
　　陈善富：富江商贸总经理
　　日本零售店干净整洁、商品新鲜多样，物流配送的系统管理，领队人员的细致讲解，让我们对零售业有了更深刻的认识，为自己的经营找到了新思路。
　　孟繁文：比优特商贸总经理
　　当我们还在为供应链和物流商制约我们发展的问题烦恼时，日本的物流配送已达到了成规模系统化管理，成本低，效益大。
　　赵伟：真实惠百货总经理
　　4月份的日本之行，亲身感受到先进的管理理念和管理模式，让我们认识到了差距。
　　李勇和：永和总经理
　　感谢周刊给我们提供一个相互学习，相互了解，相互沟通的机会，从而使我在交流中吸取了各企业的先进理念和管理与销售的技巧。
　　超龙物流
　　▲俯瞰超龙物流一层
　　这家配送中心面积有6000平方米，正式员工16名，其余133个都是小时工，只负责伊滕洋华堂的量贩店服装类的配送，属通过式物流。
　　配送流程：各门店向供应商及配送中心发出订单。供应商按门店订单将货品打包装入统一规格的纸箱，并贴上条码于规定时间送至配送中心。配送中心传送带自动扫描后将纸箱传送到指定配货区。由小时工在配货区将门店商品装上统一标准的物流小台车，小时工将小台车直接推上物流配送箱式货车，发往门店。整个配送过程全部信息化管理。
　　Access常温物流
　　▲不想错过一点一滴
　　Access是一家专业的批发商,其常温批发配送站总面积3300平方米，共三层，第三层为整箱配货仓库，第二层为拆零商品仓库，最下一层为配货区。二层、三层的商品在拣货出来后装在专门的物流小台车，由垂直升降机自动将小台车降到1层。库存商品为50000箱，单品数量4000种，储位式管理，日本各地有50个这样的批发配送站。每天的配送量为箱，箱出货占70%，拆零配送占30%，要负责100家店的配送。同样采用了电子条码标签，终端机定位，每个单品的所在位置及库存情况均可扫描。
　　Access低温物流
　　▲认真聆听讲解
　　Access低温共同配送中心，面积为600平方米，每天为60公里以内丸八及其它配送。
　　配送时间：每天下午3点到凌晨3至4点;供应商送货：每天向门店配送两次，分别为凌晨4点至8点一次，中午12点至下午2点一次;仓储要求：有8度库和5度以下冷库;订单接收：每天定时接受三次订单。供货商送货到达后，由验货人员持终端机对商品保质期、数量、出货期等进行验货，验完货后先将商品分成四个区，然后再按每个店的部门分组，确保不用直接二次装配。每个部门按固定品及促销品两类分组，电子库位标签可支持五个人同时作业。　　（中华合作时报&#183;周刊 吴文Z）
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