美克股份(600337)-公司公告-美克股份：2012年年度报告摘要-股票行情中心 -搜狐证券
（600337）
美克股份：2012年年度报告摘要&&
美克国际家具股份有限公司
2012 年年度报告摘要
美克国际家具股份有限公司
2012 年年度报告摘要
一、 重要提示
本年度报告摘要摘自年度报告全文，投资者欲了解详细内容，应当仔
细阅读同时刊载于上海证券交易所网站等中国证监会指定网站上的年度报告全
股票上市交易所
上海证券交易所
联系人和联系方式
董事会秘书
证券事务代表
主要财务数据和股东变化
主要财务数据
单位：元 币种：人民币
本年(末)比上年
2012 年(末)
2011 年(末)
2010 年(末)
(末)增减（%）
3,767,893,438.92
3,690,721,409.75
3,707,734,953.43
归属于上市公司股东的净资产
2,510,286,787.33
2,478,227,572.95
2,324,591,823.02
经营活动产生的现金流量净额
205,263,478.71
399,962,650.80
152,276,893.21
2,631,062,607.40
2,560,672,989.50
2,415,188,131.72
归属于上市公司股东的净利
20,710,181.92
196,382,709.57
91,583,134.30
归属于上市公司股东的扣除非
3,093,604.00
180,742,892.04
83,904,774.97
经常性损益的净利润
加权平均净资产收益率（%）
减少 7.35 个百分点
基本每股收益（元／股）
稀释每股收益（元／股）
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前 10 名股东持股情况表
年度报告披露日前第 5 个交易日末股东
报告期股东总数
前 10 名股东持股情况
持有有限售条
质押或冻结的股份
件股份数量
美克投资集团有限公司
境内非国有法人
267,719,014
46,307,978
187,900,000
香港博伊西家具有限公司
33,669,013
国联证券股份有限公司
10,026,207
兴业国际信托有限公司－重庆中
行新股申购资金信托项目
全国社保基金一一一组合
浙江如山高新创业投资有限公司
华润深国投信托有限公司－重阳
3 期证券投资集合资金信托计划
东方证券股份有限公司
华润深国投信托有限公司－重阳
7 期集合资金信托计划
重阳 3 期证券投资集合资金信托计划和重阳 7 期集合资金信托计划受托人均为华润深
上述股东关联关系或一致行动的
国投信托有限公司。其他无限售条件流通股股东之间以及前十名无限售条件流通股股
东与前十名股东之间未知其关联关系或是否存在《上市公司收购管理办法》规定的一
致行动人情况。
以方框图描述公司与实际控制人之间的产权及控制关系
管理层讨论与分析
2012 年是公司"五五规划"承前启后的重要一年，面对动荡的商业环境，公
司提出"在逆境中发掘竞争优势，'适应力'是持久的竞争优势"。公司按照年初制
定的经营计划，着眼于国际化和差异化的战略定位，紧密围绕品牌战略，强化产
业链协同，积极开展成本控制，聚焦效益的提升，在复杂多变的内外部环境中努
力塑造公司的核心竞争力。
1、家居零售业
2012 年，美克美家迎来了十周岁生日，从零开始的美克美家品牌及其创新
的商业模式已经成为被消费者高度认可的行业典范。美克美家这个诞生于中国的
家居品牌，用经典的产品、专业的设计、以及国际化的服务，为数万个家庭带去
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了国际品质的家居生活。自 2002 年成立至今，美克美家已在全国拥有 87 家店面，
其中家具店 75 家、家居馆 12 家，遍及 30 多个城市，覆盖环渤海经济圈、长三
角经济圈、珠三角经济圈。
报告期，公司全新产品品牌--来自全资子公司美国 Schnadig 公司（施纳迪
克）高端产品线的荟旋（Caracole）进入中国市场，丰富了美克美家的产品风格，
也为美克美家十周岁生日献上一份厚礼。
2012 年，A.R.T 作为公司的渠道品牌，配合门店群策略，定位于目标城市的
高端家具卖场，以完善销售方式和定义品牌特点为重点开展测试，扩大目标顾客
受众面，截至 2012 年底，已在上海、广州、西安等地开设了 6 家店面。
经历了十年的快速发展，美克美家积累了十万的顾客资源，铸造了品牌的价
值灯塔，也建立了优良的经营团队。但企业真正的价值不是靠规模和数量，而是
要靠增长质量，因此如何在增长速度与增长质量之间寻求平衡点，已成为目前的
经营重点。2012 年美克美家在管理机制、组织架构、人才等多方面进行了变革，
为盈利能力的提升、系统效率的提高和多品牌战略的实施奠定基础。
2012 年，美克美家实现销售收入 137,941.37 万元人民币，较上年增长 1.5%。
2、营销与批发
2012 年公司充分发挥全资子公司 Schnadig（施纳迪克）和 A.R.T 在美国市
场已有的品牌声誉，积极创新，努力寻找新的增长点。
报告期，Schnadig 积极落实公司多品牌战略，Caracole 打造极具价值感的
高端品牌，composition、lauren 定位中端品牌，多品牌的组合为可持续盈利能
力奠定了基础。2012 年，Schnadig 充分发挥在产品设计方面的优势，领先的设
计能力、新颖的产品开发，不断吸引并留住众多客户，2012 年高附加值产品的
销售占比达 50%以上，高端品牌产品的市场占有率不断提升。在美国零售业萧条、
市场需求波动的不利影响下，仍然超额达成利润目标。
2012 年，A.R.T 公司重建并完善营销开发团队，积极开发新价点、新风格产
品，并成功推出沙发业务，与 26 个目标沙发经销商中的 22 个建立了合作关系，
过去的两年市场份额提升了 46%，已连续三年销售额增长 25%以上。2012 年，A.R.T
公司继续聚焦百强客户，控制费用，优化流程，利用先进的运营体系提升公司的
运营效率，在供应链资源上扩大垂直整合、一体化的系统优势，增强协同价值，
以公司产业链总体利润最大化为前提，构建供应链关系管理体系，通过团队的共
同努力，2012 年实现了良好的业绩。
3、家具制造业
2012 年家具制造事业部聚焦成本控制，关注经营平衡，在产品开发、加工
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贡献、材料采购、生产组织等方面开展节流工作，在低成本与差异化之间寻找平
衡点，成本控制在 2012 年较历史同期有了明显改善，但由于内外部各种不利因
素叠加，2012 年没有完成预定的绩效目标，距离成本中心的要求还存在一定的
为了应对目前家具制造业面临的挑战，寻求制造业未来的发展出路，2012
年，公司在家具制造事业部范围内实施了 ERP（企业资源计划）和 PLM (产品生
命周期管理)项目。2012 年 10 月、2013 年 1 月"PLM 系统"、"ERP 系统"已分别正
式上线。项目的实施将使家具制造业以往单一的按单生产的模式逐步转型成为零
部件按库存生产，成品按订单装配的混合型生产模式。通过销售与生产计划的联
动机制，能够在最大限度的降低库存水平的同时缩短订单交付周期。PLM&ERP 项
目将作为美克一体化建设的起点，为整体供应链、制造能力的提升，实现公司
MC 大规模定制商业模式打下坚实的基础。
近年来，随着国内“人口红利”优势逐渐退潮，农民工低工资时代已经终结，
劳动力成本将呈现趋势性、而非周期性的上升。面对未来的发展趋势和问题，2012
年，公司家具制造业生产过程自动化项目（FA）正式启动，公司计划通过 FA 项
目的实施，即通过基本劳动机械化、辅助劳动机械化和自动控制系统实现生产过
程自动化，稳定员工，最大程度降低一线非生产人员比率，在保持现有产品的设
计风格，保持相同产出的同时降低用工数量，支撑家具制造业未来大规模定制
MC 的实施，以应对成本上升和盈利能力下降的挑战。
报告期，公司实现营业收入 263,106.26 万元，较上年同期增长 2.75%；主
要原因为本期公司批发业务的营业收入较上年同期有所增加；实现营业利润
3,550.19 万元，较上年同期减少 83.02%，主要原因为公司本期受宏观经济环境
影响，家具出口行业业绩出现下滑，以及因业绩无法达到行权条件，公司终止了
股票期权激励计划,本期对剩余等待期内所有股份支付费用进行加速可行权处
理；同受以上因素影响，本年实现归属于母公司所有者的净利润 2,071.02 万元，
较上年同期减少 89.45 %。
3.1 主营业务分析
3.1.1 利润表及现金流量表相关科目变动分析表
单位：元 币种:人民币
上年同期数
变动比例（%）
2,631,062,607.40
2,560,672,989.50
1,394,811,707.14
1,323,709,066.27
874,662,782.64
704,309,767.13
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276,221,337.30
264,878,409.20
33,248,020.77
43,003,123.54
经营活动产生的现金流量净额
205,263,478.71
399,962,650.80
投资活动产生的现金流量净额
-146,133,830.55
-500,520,155.13
筹资活动产生的现金流量净额
-237,248,667.94
-305,316,428.14
18,167,835.66
3.1.2 收入
3.1.2.1 驱动业务收入变化的因素分析
报告期内，公司实现营业收入 263,106.26 万元，同比增长了 2.75%，按照
业务领域具体情况如下：
单位：元 币种:人民币
收入构成项目
占收入比重
上年同期收入
占收入比重
出口 OEM 收入
559,968,931.49
638,535,152.46
-78,566,220.97
家居零售业务
1,389,976,582.78
1,383,696,029.16
6,280,553.62
家具批发业务
651,083,001.76
512,949,218.59
138,133,783.17
30,034,091.37
25,492,589.29
4,541,502.08
2,631,062,607.40
2,560,672,989.50
70,389,617.90
报告期内，公司营业收入主要来源于零售业务和批发业务，其业务收入占比
为 77.58%，较上年同期增加了 3.51%。其中批发业务同比增加了 4.72%，主要原
因为公司子公司 Schnadig 的直接销售渠道以及国际业务销售渠道的销售较上年
同期有所增长，同时公司子公司 ART 公司沙发业务的增长致使批发业务的营业收
入增长较大；家居零售业务受国家房地产调控的持续影响业务收入基本与上年同
期持平；出口 OEM 业务鉴于国内劳动力成本、原材料成本的上涨，公司将保持现
有的制造规模，随着公司自有零售品牌和批发品牌业务增长，OEM 业务的占比将
逐渐降低。
3.1.3 成本
3.1.3.1 成本分析表
分行业情况
上年同期占
本期金额较
本期占总成
成本构成项目
上年同期金额
总成本比例
上年同期变
1,384,903,039.48
1,319,789,183.06
分产品情况
本期占总成
上年同期占
本期金额较
上年同期金额
总成本比例
上年同期变
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277,600,397.54
291,359,721.80
出口家具产品
121,418,178.91
125,788,720.40
66,363,481.46
74,597,923.71
零售家具商品
475,510,988.97
502,516,286.47
批发家具商品
444,009,992.61
325,526,530.68
3.1.4 研发支出
3.1.4.1 研发支出情况表
本期费用化研发支出
18,167,835.66
研发支出合计
18,167,835.66
研发支出总额占净资产比例（%）
研发支出总额占营业收入比例（%）
3.1.4.2 情况说明
报告期内，公司的研发项目主要为新产品开发的研发人员工资、研发费用支
出，研发项目主要以改善产品结构、提升品牌影响力，增加产品的附加值、扩大
市场占有率的研发目标为目的展开工作，本期研发项目基本实施完毕。
3.1.5 现金流
增减比例（%）
收到的税费返还
47,471,680.48
62,290,740.13
-14,819,059.65
收到其他与经营活动有关的现金
35,805,908.79
188,410,691.66
-152,604,782.87
支付的各项税费
250,651,042.99
185,430,370.06
65,220,672.93
支付其他与经营活动有关的现金
721,480,964.53
584,669,306.68
136,811,657.85
经营活动产生的现金流量净额
205,263,478.71
399,962,650.80
-194,699,172.09
收回投资收到的现金
1,451,116.23
-1,451,116.23
取得投资收益收到的现金
1,858,303.85
-953,547.81
2,811,851.66
购建固定资产、无形资产和其他长期资产支
145,948,643.12
401,829,874.07
-255,881,230.95
取得子公司及其他营业单位支付的现金净额
99,454,575.72
-99,454,575.72
支付其他与投资活动有关的现金
-35,936.90
投资活动产生的现金流量净额
-146,133,830.55
-500,520,155.13
354,386,324.58
筹资活动产生的现金流量净额
-237,248,667.94
-305,316,428.14
68,067,760.20
1）收到的税费返还同比减少 23.79%，主要原因为公司出口业务下降所收到的
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增值税出口退税款减少所致；
2）收到其他与经营活动有关的现金同比减少 81.00%，主要原因为公司本期收
到控股股东美克集团借入的临时性周转金较上年同期减少所致；
3）支付的各项税费同比增加 35.17%，主要原因为公司全资子公司美克美家本
期缴纳的企业所得税、增值税增加所致；
4）支付其他与经营活动有关的现金同比增加 23.40%，主要原因为公司本期归
还控股股东美克集团借入的临时性周转金较上年同期增加所致；
5）经营活动产生的现金流量净额同比减少 48.68%，主要原因为公司净利润减
少以及经营性应付款项减少所致；
6）收回投资收到的现金同比减少 100%，主要原因为公司本期未发生收回投资
项目相关事项所致；
7）取得投资收益收到的现金同比增加 294.88%，主要原因为公司金融理财产品
获得的收益有所增加所致；
8）购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金同比减少 63.68%，主
要原因为公司子公司美克美家本期开店投资有所减少所致；
9）取得子公司及其他营业单位支付的现金净额同比减少 100%，主要原因为公
司本期无新增合并子公司业务发生所致；
10）支付其他与投资活动有关的现金同比减少 100%，主要原因为公司本期未发
生与投资相关的费用；
11）投资活动产生的现金流量净额同比增加 70.80%，主要原因为公司本期理财
产品收益增加、美家开店投资减少所致；
12） 筹资活动产生的现金流量净额同比增加 22.29%，主要原因为公司本期银
行借款减少，相应贷款利息支出较上年有所降低所致。
报告期，净利润中非付现的费用为 183,066,984.80 元，非经营类费用为
20,601,709.39 元，以上两项合计 203,668,694.19 元，加回净利润后使得经营
类净现金流量较大。
3.2 经营计划
1、家居零售业
中国目前正处于零售业第二次和第三次浪潮的交错期，零售行业的第三次浪
潮正在逐渐的显现，消费者拥有无上的选择权，可以随心所欲地选购自己想要的
一切，面对成百上千具有同等竞争力的零售商、产品、品牌或服务，消费者只需
轻点鼠标，或是出门逛街，就会获取其信息或完成购买。而且，每天这些产品和
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服务都在更新和降价。目前，一些新模式的端倪，品牌连锁专卖店、体验式生活
方式的专卖店、电子商务网店等等说明一场新的渠道革命正席卷未来。
2013 年，公司零售业务将强化核心品牌即美克美家业务，巩固其市场竞争
力并提升其盈利能力；开拓新领域，锁定不同层次的市场及人群；发展新的模式，
形成各具特色的销售方式。最终形成 1+1〉2 的效果。
1）推进零售多品牌战略
公司零售业务主品牌美克美家积蓄了十年的品牌力量需要在 2013 年发力。
2013 年，美克美家将建立与品牌美誉度相匹配的盈利能力和运营管理能力，实
现利润水平的快速提升。将持续强化"核心价值"--设计与服务能力，同时注入新
活力，引进新的商品与新的增值服务。2013 年美克美家计划新增家具店 5 家，
家居馆 20 家。
为推进多品牌战略，公司将强化"商品+视觉展示"的核心竞争能力，促进品
牌灯塔高度的提升，拓展属于美克零售业务的蓝海；将展示艺术转化为商品语言
主动与顾客对话，实现艺术与生活的有机结合；将品牌文化与企业文化有机整合，
形成可传承、可发展的品牌灵魂。
2013 年公司将对所有品牌进行梳理分析，定义及不断丰富销售模式、渠道
和产品品牌的内涵，配合城市门店群布局策略，根据不同的客户细分，注入不同
的核心资源，通过自营、加盟、家具卖场店中店、购物中心店中店、自营+加盟
等渠道，实现公司多品牌战略目标。将合适的商品，按合适的价格，以合适的数
量，送达合适的销售地点，以最有力的方式呈现给消费者。
ART 品牌，定位于原汁原味的美式风格家具，以自营、家具卖场店中店的渠
道方式，配合公司城市门店群布局策略，立足目标顾客关注的竞品周围。2013
年，将在以完善销售方式和定义品牌特点的前提下，新增 20 家店面。
YvvY 品牌，定位潮流、轻松、有趣、充满活力与惊喜的家具。通过有吸引
力的价格策略、完善的交易网站，建立设计风格完全城市化、充满活力和青春气
息、高科技购物体验的全新渠道品牌。提供新鲜独创的家居产品和与众不同、独
特、轻松与酷的购买体验。年内计划以自有店面方式在北京、上海等地开设 4 家
Zest 品牌, 定位于有保证的品质、可承受的价格、百搭基础款家具。以自
营+加盟、家具卖场店中店的渠道方式，通过提供有限的设计、免费服务和选择，
将合理的品质延伸至大众。以完备的加盟、销售政策，完善服务提供给加盟商，
通过第三方力量拓展市场，实现量的扩张。2013 年计划开设店面 20 家。
2）建立与品牌美誉度相匹配的盈利能力和运营管理能力
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2013 年，公司将合理配置资源，强化基础控制，发掘管理红利，全面提升
美克零售资源的经营效率；围绕客户价值主张开展调研，监控客户价值主张在内
部流程传递过程中的信号衰减状态并持续改善，将客户服务职能从事后跟踪、处
理客户投诉的操作职能，逐步提高到为客户提供以生活方式推广为目标的客户增
值服务领域；根据美克零售的未来发展需求，公司将利用美克美家成立十周年的
契机，聚焦知名度的提升，整合预算资源、调整媒体策略；以城市为单元统筹管
理楼盘资源，加大目标营销计划及结果的跟踪力度。逐步调整样板间定位，将样
板间由"销售目标"逐步转向"流动店铺"的功能定位。强化样板间的投入产出效
率；整合配送、服务体系，建立高效、优质的物流服务体系；总结优秀设计顾问
的成功规律并有针对性地加以复制，通过提高设计顾问的专属服务能力，促进接
单能力的提升；强化商品分析职能，建立不同层次的商品分析体系及商品信息数
据中枢，统一为商品开发、视觉展示及计划采购职能提供数据参考；将品牌策略、
商品开发、视觉展示与店面建设组合为职能群，全面提升商品开发与店面形象管
理能力，提高从创意到商品的转化效率；聚焦门店群功能定位组合的优化，以店
面定位调整为核心，迅速占领优质市场资源，拓展多品牌战略。
2013 年，家居零售业面对变化的环境，将以不变的自信、变的勇气，不变
的目标、变的行为，一往无前，逆风飞扬。
2、营销与批发
2013 年 Schnadig 公司将凭借其设计优势和公司的制造优势，加大向美国零
售商销售品牌产品和专属产品的力度，同时争取开发继荟旋（Caracole）之后的
第二高端品牌以争夺更多市场份额。在多品牌战略稳步推进的同时，不断提高产
品开发成功率，进行原材料、零部件标准化、产品模块化的探索，支撑家具制造
业未来大规模定制 MC 的实施。。
2013 年 A.R.T 公司将开发高增长、高发展机会的国际业务、电子商务、生
活方式零售商渠道；通过加大产品开发驱动销售，通过沙发与实木产品配合，提
供全系列家居产品，促进销售；持续监控和改善客户及系列产品的边际贡献，通
过业务增长降低固定费用占比，提高利润率；继续提升中高传统风格产品的份额，
拓宽家具风格至变迁和休闲系列；通过 S&OP（销售&运营计划）、IPD（一体化产
品开发）等系统，借助公司供应链一体化的力量，持续优化现有产品及客户群，
为市场提供与众不同、高附加值的产品，创造持续的竞争优势，实现并超越既定
3、家具制造业
面对当前劳务成本和原材料上涨、人民币升值、劳动生产率持续低下等诸多
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成本控制的问题和盈利能力的挑战，如果单就这些问题点本身去寻求解决方案，
实际上已经无法有效应对了。为此，公司创新业务发展模式，提出采用"大规模
定制生产方式（MC）"，即以低成本和高速度，为单个顾客或商家提供个性化的
产品和服务的活动，这也是美克家具制造业未来生存和发展的必然之路。
2013 年，为改善公司家具制造业的综合效益水平，最大限度降低用工数量，
减少人为因素对成本的影响，支撑 MC 项目的实施，公司将在家具制造业的第三
业务单元开展试点推进家具制造自动化（FA）项目，在此基础上总结经验，再推
广至全部工厂。项目的实施将尽可能的利用现有设备和厂房，在保证试点的业务
单元产能平稳并不受干扰的前提下实现改造任务，同时推动项目成果在产品设
计、研发、营销阶段的落地。
2013 年，家具制造业将以目标为导向，在逆境中发掘竞争优势，继续扩大
市场份额，进一步清理优化产品结构，大力拓展 ODM（原始设计制造商）业务；
积极配合 FA 项目实施，推动 PLM&ERP 项目成果在生产、营销各环节的平稳落地；
充分利用 ERP 平台，提高数据分析利用能力，推进全成本管理；完善工艺管理体
系,建立一体化的工艺，提升技术水平；推进标准化，模块化项目开展，实现组
织标准化、工作流程审核标准化，以更加专业化的水平迎接新的挑战，确保品质、
提升效率、控制成本，通过综合改进提效达产。
2013 年，公司将完善风险管理文化，从管理流程入手，将流程、制度、授
权、内控、KPI（关键绩效指标）全面整合，实现五位一体，夯实风险管理基础；
实现风险管理与运营管理的结合，开展风险管理专项控制活动，加强内部控制，
提倡以法对事，以人为本的科学管理方式，讲制度、讲流程、讲检查，优化组织
架构和管控方式，充分发挥组织效率带来的红利。开展基于流程的创新，有序地
创建新规则，只有当规则融入到每个员工的行为中，创新才可能真正实现。
公司将通过持续的管理创新和构建战略中心型组织（SFO）的目标，实现组
织资源的协同和聚焦，实现对公司的有效运作，构建良好的企业文化，积极向上
的价值观和社会责任感，实现可持续发展的竞争优势。
2013 年，公司计划实现营业收入 280,000 万元，营业成本总额 148,500 万
元，期间费用 116,500 万元。
3.3 因维持当前业务并完成在建投资项目公司所需的资金需求
投资额（万元）
生产自动化项目
零售事业部新开店项目
自筹/募集资金
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3.4 董事会本次利润分配预案
根据华寅五洲会计师事务所年度审计，2012 年度本公司实现净利润
20,710,181.92 元，上年度结转未分配利润 864,441,263.89 元，可供股东分配
利润共计 853,517,424.86 元，其中，母公司可供股东分配利润 109,863,766.91
公司拟以 2012 年度末总股本 632,680,419 股为基数，按每 10 股派发现金红
利 0.30 元（含税），向全体股东分配股利共计 18,980,412.57 元，剩余利润结转
下一年度。
此项预案将提请公司 2012 年度股东大会审议通过后实施。
四、涉及财务报告的相关事项
4.1 报告期内，本公司主要会计政策、会计估计未发生变更，无前期会计差
4.2 华寅五洲会计师事务所（特殊普通合伙）为本公司出具了标准无保留意
见的审计报告。
董事长：寇卫平
美克国际家具股份有限公司
2013 年 3 月 27 日热门推荐：
图为金子军 系浙江稠州商业银行董事长
　　当前,中国银行业正处于艰难时期。伴随着中国经济增长速度的放缓,盈利能力的下滑和不良资产的上升是不争的事实,银行业也不得不进行痛苦的转型。这对正在成长中城商行的压力更大,大部分城商行在产品创能力、风险管理手段、网点、IT、人才和资本补充等方面都处于劣势。如果说前些年经济形势较好时这些劣势并不太妨碍银行的发展,那么在新的经营环境下,如何保持城商行的竞争能力是一个不得不重视的问题。
　　优势业务的保持
　　从战略层面来说,城商行除了要跟随时代的变化发展符合本行实际的新型业务和新兴市场外,更要确保在传统业务或地域的优势得到保持和提升。从成立之初城商行就有面向居民,面向中小企业和面向地方政府的定位,但是在发展过程中,城商行不由自主地模仿大银行,对自身的资源禀赋缺乏足够的认识,对自己的特色缺乏足够的定力,与其他银行越来越同质化。尽管各行面临的环境和初始条件不尽相同,发展情况千差万别,但我认为就大多数城商行来说,服务小微企业是应当坚持的方向。我想结合我们浙江稠州商业银行的情况就此谈谈自己的体会。我行就是依托义乌当地的小商品市场发展而来的,服务小微企业就是我们银行的特色。在发展过程中,我们始终坚持“支持中小、服务个私”的市场定位,按照“依托市场,跟随市场,服务市场”的思路,把自身发展与区域经济紧密结合,致力于向中小企业和个体工商户提供优质的金融服务。经过二十多年的快速发展,我行从单一的城市信用社发展成为具有一定规模,在长三角经济圈的核心区域有分支机构、分支行和村镇银行,网点遍及全国9省(直辖市) 的具有一定影响力的城市商业银行。然而,随着银行规模的扩大和网点的增多, 在前些年也走过一些弯路,在有些分行对服务中小的战略执行得不坚决、不到位。经过反思,2013年以来,我们进一步坚定了服务小微企业、服务专业市场的战略。 2015年底,我行小微贷款占全部贷款的比例占到三分之二。
　　然而,要保持在这一业务的领先地位并不容易,应当看到面临的困难,进行相应的策略调整。最为关键的是应积极应对竞争格局的变化、自身的变化和客户的变化。
　　第一,如何面对同行的竞争。我们服务小微、服务专业市场的模式很快被人模仿,许多银行将此作为转型的方向。为此,作为先行者如果要确保优势必须在速度快、价格低、服务优等方面更有竞争力。这就要求我们对小微企业和专业市场客户的服务模式、产品、流程、政策进行优化升级。为此,我们构建了培育本地化、标准化、移动化的营销模式,实施 “一图三表”展业地图项目,固化客户经理展业区域,深耕本地市场和客户。
　　第二,如何适应自身情况的变化。随着银行分支机构特别是跨省分支机构的增加,我们原来在义乌市场非常有效的小微和专业市场战略如何能在新的机构得以落实确实是个值得思考的问题。除了流程和产品等原因外,一个最重要的原因是人员的不适应。新设分支机构的新加盟员工在理念上可能一下子难以适应我们行服务小微和服务市场的战略定位。这就对我们提出了培养合格客户经理队伍的任务。我们按照通过完善小微客户经理招聘体系招好人,健全小微客户经理培训培养体系育好人,搭建小微客户经理荣誉激励体系树强人三级台阶式的客户经理人才保障体系。
　　第三,如何应对互联网金融的竞争。近些年来互联网信息技术的飞速发展,互联网金融凭借着成本低、效率高、涵盖广、发展快的特色优势,直接冲击传统商业银行,而城商行尤甚。因为他们的客户正是我们这样以小微企业为主的城商行的主要客户,但由于没有监管成本和太多的物理网点成本,他们的成本更低、获客能力更强。为此,需要我们主动出击,一方面改进电子银行服务,推出直销银行,另一方面尝试与第三方机构开展联合贷款业务合作,拓展获客渠道。我认为,对于城商行来说合作发展应当是主要策略。
　　第四,如何面对专业市场的变化。一方面近些年来互联网信息技术的飞速发展显著改变了传统专业市场的经营方式, 交易行为开始从具体的、看得见的线下有形市场,逐步向没有固定交易场所、虚拟的、看不见的线上无形市场进行转变。另一方面,专业市场的风险隐患在经济下行周期可能显现。批发零售行业属于典型的顺经济周期行业,其行业发展好坏与宏观经济环境有着较大关联;同时,市场商户 “轻资产、高杆杆”经营特征十分明显, 并且该类商户运营模式多为薄利多销,盈利主要依靠提高资金流转速度、扩大销售规模来实现,因此一旦资金与规模难以维系,信贷违约风险会立即出现。对此,我们一方面要强化互联网金融手段在专业市场中的应用,另一方面要深挖专业市场背后的组织特点。经过研究,我们发现,专业性市场通过互联网已经与前后产业形成了产业链条不断延伸,以致传统专业市场不断壮大的背后,也存在并发展着一条集研发、生产、加工、销售于一体的无形产业链、供应链与销售链,即有形市场衍生出的无形市场。为此,需要以专业市场为起点延伸寻求整个供应链,设计新的融资产品和融资模式。
　　管理能力的提升
　　由于历史的原因,中国银行业管理比较粗放,城商行尤其突出。长期以来,城商行主要靠人员的本地化、决策链条短、决策速度快来保持竞争能力。但在今后城商行必须一方面要补短板,提升管理能力和精细化水平,另一方面通过机制创新保持原有管理上灵活快速的优势。
　　强化风险管理。当前商业银行最大的问题是不良资产的管理,既要防止新的不良资产的出现,又要化解原有不良资产。不良资产的出现既有宏观经济、地区经济和行业经济变化的客观原因,也有管理松懈、各项管理制度没有能够得到认真执行、风险管理让位于业务发展的内部原因。近来冒出的风险问题应当成为我们反思和强化风险管理的契机。我们应当去反思我们对风险管理重要性的认识是否真正到位,检查制度设计、流程安排和制度执行中存在哪些问题。显然,如何提升风险管理的有效性仍然是摆在我们面临的大难题。对此,一方面要梳理有些制度为什么得不到执行,是设计的问题还是执行的问题。当然最根本的还是如何营造一个良好的风险管理文化。
　　强化成本管理。城商行在负债业务优势不明显,出于竞争需要而成本将会更高,同时为了发展业务还得吸引人才还得提高待遇,人力成本还会增加。同时,网点布局还未完成,IT建设任务艰巨,固定投入还会增加。这些领域也是成本控制的重点和难点。在成本上升的大趋势下,更需要我们持续优化存款结构,尽可能让负债成本的上升趋势变缓。在网点建设上, 要坚持简易化、低成本要求,从严控制费用支出。在人力成本方面,需要通过人员结构调整、人均产能提升来持。当然成本管理需要得到科学的预算管理和绩效考核机制等精细化的管理手段来实现。
　　优化资源配置。在既定资源条件下, 为了确保各种战略目标的实现和盈利能力的增长,就面临一个如何将资源科学配置的问题,特别是优化全行财务资源配置的问题。财务资源的科学配置、高效运营将成为银行实现战略转型的重要保障之一。财务资源配置层次应区分为战略发展配置和运营配置两个层次,同时把财务资源区分为基础性保障资源、激励性资源和战略性资源,以使财务资源配置更具有针对性。在配置方法上要注重不同的策略,其中基础保障性资源的配置应以保障银行各经营单位正常运营为基本原则,遵循“低成本、低消耗、轻模式”经营指导思想,严格控制各类无效基础资源的投入。激励性资源的配置应以价值贡献和战略引导为基本原则,在保障基本业务经营的前提下,直接体现对价值创造和战略要求等业绩贡献的激励,强化资源配置与价值贡献的关联度。战略性资源的配置应以推动银行产品创新、中间业务发展、渠道建设和科技支撑能力为出发点,持续促进银行转型升级及核心竞争能力提升为基本目标。
　　保持银行活力。城商行活力的基础在于好的激励机制、扁平化的管理机制和灵活的决策机制。随着银行规模的扩大和网点的增加,银行层级的增加,银行总行及分行的职能部门和人员在增加,特别是中后台人员在增加,相应地银行呈现科层结构,总分行也呈现机关作风,服务意识减弱,部门之间可能出现协调不畅的问题。同时,随着某些业务处理和权限的集中,可能会出现流程过长、手续变得繁琐、业务处理变慢的问题。这些影响了银行的活力,会使城商行的传统优势减弱。为此,必须增强总分行的服务意识。总行班子、部门、各分行班子要带头走出去营销业务,而不能满足于层层下任务、坐在办公室里下命令,业务管理人员要深入营销一线主动了解情况。总行应当建立科学的考核激励机制、产品创新、营销推广和培训方面发挥积极作用,真正能起到指导作用。中后台管理部门要有前瞻意识,全面梳理、改造制度和流程,避免流程的频繁变更,减少业务磨合;责任部门要主动收集推进过程中发现的问题,及时加以解决,提高纠偏纠错的能力。总之,最为关键的是必须以客户为中心,进行组织架构调整,保持畅通灵活高效的决策机制。
　　作者系浙江稠州商业银行董事长
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