为什么我们一定要做律所合伙人？
发布时间：
10:07:41 & 作者：Simon Mui 梅品和 & 来源：
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　　大家看见这个标题，可能以为作者这篇文章，是要列举几个原因，讲一讲为什么我们一定要做律所合伙人。其实，这篇文章里，作者是想倒过来，说说为什么我们不一定要做律所合伙人。踏上律师这条路，很多律师朋友就会以做律所合伙人为目标，但是其实人生还是有很多事情可以做的。今天我们就看看，为什么我们不一定要做律所合伙人。
　　（一）时代改变，竞争白热
　　现在做律师合伙人，已经没有我们上一代那么风光。以前法律市场还没有发展起来，大家都很容易创业，有很多新客户。现在在很多热门领域（例如资本市场），都有大量律师在抢生意，除非有一个稳固的平台，或自身有后台或强大人脉，否则竞争非常惨烈。当然，在去年和今年市场比较好的情况下，因为饼大，每人都可以分到一份，但是当市场没有那么好时，做律所合伙人就没有那么风光，常常会担心拿不到生意，或要割价恶性竞争。唯一办法，就是不断发挖一些新的领域，做一些门槛高的业务，让别人抢不了自己的生意。
　　（二）法务，从商，创业
　　如果不做律所合伙人，其实还有很多事情可以做的。对大多数做了几年律师的朋友来说，最容易的第一步就是去企业做法务。这个既可以用到自己的法律知识，也可以观察不同行业的公司运作和投资。从中能学到不少行业知识和投资交易架构。做了法务，少做一些律所里的Paper Work，自然多些时间考虑整体交易架构和大问题。而且剩下来的时间也有利作多方面的交际，扩建人脉。
　　再下一步就是从商，你进了企业后，可以慢慢往高管方向偏，成为公司的总法律顾问及副总裁；或例如如果你进了PE投资公司，可以利用法律知识和经验做很多PE项目，慢慢做到投资总监。你也可以通过做项目，跟PE圈子的人混熟，自己跟几个圈中朋友出来创业，做PE 基金，自己投项目。自己有了前期的财富积累，随时可以做一些跟法律相关或不相关的创业。总言之，天大地大，总有适合你发展的地方，何必一定要困自己在律所呢？在外面，还有很多不同的机会等着大家。
　　结语&走合适自己的路
　　不同的律师朋友合适不同的路。有些朋友，天生就是做律师合伙人的材料，无论从性格或能力，都很合适，那就不用多想，就做律所合伙人。但对于其他人来说，不要因为自己读法律或是因为自己已经做了几年律师，就逼着自己走律所合伙人的路。见过很多朋友，明明是管理方面的领袖之才，思维都很high-level, 偏偏逼着自己做一些很细节的律师文件工作，既不合适自己的个性，做文件时又不快乐，那有何必呢？一粒种子，只有落在自己合适的土壤，才能茁壮成长。期望各位律师朋友在未来一年都能找到合适自己的路，发展得最好！
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俞敏洪：合伙人创业一定要把利益提前分配好
作者： 01:37:15来源：标签：
导语：把一个松散的合伙制度变成一个非常严格股份制结构的时候要合在一起干，最后出问题了。第一，到底谁占多少股份?这个东西到最后新东方为了占多少股份的问题，每个人确实花了很大的力气，因为除了王强和徐小平以外还有很多其他重要的人。
【推荐】把一个松散的合伙制度变成一个非常严格股份制结构的时候要合在一起干，最后出问题了。第一，到底谁占多少股份?这个东西到最后新东方为了占多少股份的问题，每个人确实花了很大的力气，因为除了王强和徐小平以外还有很多其他重要的人。
这是俞敏洪在长江商学院十周年讲话的节选。
在经历了那么多风风雨雨之后，老俞总结了几个合伙创业的成功要素，供后来者借鉴。
以下为俞敏洪原文
我跟徐小平、王强等大学同学的合伙可以说是相当成功的，发展中也会有冲突，但我认为，不能什么都一个人做，一定要有合伙人。
真实的&中国合伙人&的成功要素，到底是什么?
&创始人&与&内伙子&
对于我来说，如果我是跟这些朋友一开始就合伙创业的话，最后一定会出问题。
原因非常简单，因为在大学的时候，徐小平是我大学的文化部长，王强是我大学的班长，他们一直认为他们从才华到眼光、到能力都远远在我之上。但后来为什么是我成了头儿?重要的原因就是我已经自己先干了五年，我是这个学校唯一的创始人。
所有的事情在行动的时候，最好你一个人开头先做，哪怕你先做一个月。最好的方法是先干一段时间，再把周围的朋友拉进来。
如果要一起干，有一个前提条件，就是你在这些人心目中已经奠定了一个非常良好的位置。比如我的中学同学也帮我干活，我们配合得很好，因为我在中学的时候是他们的班长，他们早就有了服我的意识。
到1995年年底时，我知道如果我要再干下去，必须要有一帮能人和我一起干。在创业能力方面，我比大学这帮朋友强，但是这些朋友在某些方面，包括他们的英语水平、对于西方文化的了解一定比我强，所以这是良好的结合。
我邀请同学回来帮忙还有另外一个原因，就是清理&内伙子&。其实就是要根据不同的时期，不同的发展阶段运用不同的人。
刚起步时，新东方用的都是家族成员。没有什么所谓的现代化结构，但是非常好用，为什么?你不需要监控你的财务，因为即使有贪污也是贪污在自己家里;干活不用计算时间，因为都是家庭成员。
但是，如果持续下去会出大问题，到后来你会没法管。企业大了会引进很多外面的人才，而家族成员文化水平不够、管理经验不够，还到处乱插手，下面的人没有尊严感。所以这是一个必经的过程。
从1995年以后，我就深刻意识到，家族成员再留在新东方会形成发展障碍。基于这个前提，我到国外把我的大学同学、中学同学招回来，他们从才气到能力、到文化都盖过了我的家族成员。家族成员就只能退守一边。
我用了一帮我的农民亲戚兄弟帮我把学校做起来，再给了他们一个好的安置，让他们走了。然后用了这帮留学生，慢慢搭建了一个现代化的结构。
分钱的烦恼
我们合伙的时候通常想得比较简单，几个人一起干，每人拿同样的股份，最后一起发财。一年以后，你会发现有人干得多，有人干得少，这时候怎么办?你就必须要有一整套考评机制，用来确认合伙人和合伙以外的人的业绩。
新东方刚开始的合伙制，其实就是包产到户。我只是把新东方分成了几个板块，比如王强做口语，徐小平做出国咨询，我来做考试。最后各拿各的钱，这是非常松散的合伙制。
在变成一个非常严格的股份制结构的过程中，结果就出问题了。除了王强和徐小平，还有很多重要的人也要分股份。最后我们划分了11位原始股东，但这些人该拿多少股份，则是一大难题。
我们比照过去大家所做的贡献进行分配，但是到底谁贡献大，谁贡献小?又花了不少力气，最终还是分配完毕了，不过后来又出现过利润分配的矛盾。
合伙人在一起，大家平起平坐，很容易出现不符合现代企业的管理规范，大家互相抢的是面子，而不是抢着做事情。这种种问题，大概花了4年的时间才解决掉。
其实在分股份之前，新东方100%的股份都是我自己的。分股份时，新东方的净资产有1亿人民币，全是我的投入。如果把股份分出去，无论如何应该给钱吧。比如你拿10%，给我1000万元，很正常，这是原始股价。
但是这帮小股东联合起来对我说：俞敏洪，股份我们要，但钱没有，如果你不给我们股份，我们就要走了。
于是就只能送股份。但送完之后，也有矛盾：以前是我一个人的利润放在新东方进行发展，其他人的利润都拿回去了。但股份制合伙之后，目标是要做大、要上市，于是利润都得放在公司发展上，原本一年可以拿回去200万元，现在只能拿50万元。大家发现收入减少了，又产生了强烈的不满。
最后他们又觉得新东方的股份不值钱，我说你们可以把股份还给我。他们说不行，要想把股份收回去，你得出钱买。
于是又讨论多少钱收，我说我们按原来的净资产1亿元的价格回收，每1%的股份100万元，现金交易。为了这事，我还从朋友那里调来三四千万元。结果定完价，他们又不给了。
在&分钱&的时候，会发生很多你无法理解的、乱七八糟的事情，这都是需要事先制定机制来预防的。
为新来者留扇窗
合伙人之间会形成一个封闭的系统，会把其他有才能的人排除掉，或是先把利益占有了，其他人进来没有利益可分。
我当时分到了55%的股份，于是我拿出10%作为代持股份。因为新东方必须要有后来人，这股份就是为新管理者准备的。
整个新东方的第二个管理梯队，几乎都是那1000万股招进来的。现在又不一样了，我每年申请期权，发给能干的人，这些人就能不断拿到新东方的股权。
所以合伙还需要一个机制：先要让大家分好股份，紧接着设置一个对干得最多的人增发的机制，也就是要留一个发展空间。
其实合伙制企业也好，创业也好，一开始要设立一个股权激励机制并不容易。但最需要的还是要有一套机制，既可以合伙不散，也可以让内部能干的人在公司慢慢地、不断地增加权利，这样就有一个比较稳定的机构。
后来我有几个大学同学合伙开公司，我帮他们设计了一套增发机制，他们到今天也没打过架。因为每到年底，都是根据谁干活干得多来进行增发。
比如其中一个人从40%稀释到了20%，是因为他除了投钱什么都没干;而另一个从10%被增发到30%多，因为他作为CEO贡献很大。
其实创业，合伙是有必要的，因为一个人总有缺陷，如果自己不能克服，那就要找人来帮忙。
这么多年来，新东方一直在不断地转型，从家族式，到合伙人，到中国国内股份公司，到国际股份公司，再到国际上市公司。现在新东方又开始结构调整了，是打散成独立创新的公司机制，以提高效率、应对变革。
面对什么时代、什么要求，就要做出什么样的改变，我觉得这是企业家血液中应该有的东西。
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创业想找技术合伙人，要做到这三点
　　周五下午，当我在必帮咖啡工作的时候，来了两位朋友，他们跑到其中的一个会议室热烈讨论着什么。在他们出来经过我们的时候，无意中看到了背后的缘创派的海报，于是很惊讶说：“我们就是在缘创派上认识的，现在准备合伙创业。”　　能够遇到缘创派的用户，当然不容错过。于是请他们坐下聊，既然他们成功的找到了合伙人，肯定有很多经验可以分享。　　这两位非常有代表性，一位从事技术十多年；一位不懂技术，但曾多次创业，折腾过各种项目，如视频、天猫店。　　我问他们：“你们为什么会合作？”　　其中一个人说：“能坐下来安静的沟通是最重要的。要能够正常的沟通，没有这样的基础，什么样的人都不要合作！”　　“什么叫正常的沟通呢？”　　“正常的沟通就是顺畅的沟通，双方都感觉舒服，愿意和对方聊。”　　“那你觉得什么样的沟通方式不好呢？”我问。　　“首先，不要上来就谈事。我见过很多创业者，上来就谈他的项目，要给我看商业计划书。这种沟通方式就会给对方很强的压迫感，双方还没有建立基本的了解，直接跳转到具体的事情上，这种很难。”　　“其次，还是要找相对同档次的人。我遇到过有刚毕业的学生，上来就介绍他的项目，说是做路边的o2o的淘宝店。从来没有过工作经历的他，来找我已经工作了十几年的，这很难有合作的可能。因为双方没有共同沟通的基础，他说的我不理解，我说的他不理解。”　　那怎么更好的找技术合伙人呢？　　昵称叫老猫的这位合伙人认为，要给予技术合伙人三个层面的东西：　　一、保障：这部分的理由内容请参看《为什么很多技术合伙人参与创业时会先谈钱？》，愿不愿意给技术合伙人相应的保障，这个是很关键的因素。所以，那些希望忽悠别人给自己免费干活的创始人肯定是不靠谱的。　　二、尊重：其实尊重某种意义上就是平等，这种平等是让每个合伙人要能够感受到。合伙人并不是要求绝对的平等，但从做事上需要相互的尊重。　　老猫认为，大部分技术人员的智商可能很高，但情商不高。正因为如此，就更加需要创始人抱着一个尊重的态度来对待技术合伙人。创始人的情商必须要足够高，这样才能包容对方，满足技术人员的自尊心。　　曾经有位在互联网圈混了多年的朋友，想做个网站，找到技术之后，直接要对方的简历，或者告诉对方，你做哪些哪些事情，我给你多少多少股份。在听他讲述这个故事的时候，言语中根本没有尊重技术人员的意味，给人的感觉就是：你就是干活的，做成了有你好处。对于这样的创始人，很难得到技术合伙人的认同。　　老猫讲了一个他遇到的一位技术人员，原来在爱奇艺工作，后来来了一帮谷歌的技术牛人，对方指着代码对原来的程序员说：“你们做的就是狗屎！”第二天，这帮人就辞职了，因为程序员很在意自尊。　　三、方向：真诚的沟通接地气的方向，而不是画大饼。　　技术人员因为不擅长商业思维，所以需要讲述创业的方向和价值。　　但是这个价值并不是诸如“再造一个淘宝，未来到几十亿的收入”这样的大饼。但经常有一些人，认为这些可以吸引技术合伙人，镇住他们。　　其实，技术合伙人的思维根本不会被这些所打动。因为他们是逻辑性思维，要的是可实施性的方案。技术合伙人往往听到一个方案的时候，第一反应是如何实现。你的饼画的越大，他越会感觉你不接地气。而那些讲述具体实施步骤的创始人，才能和他们的逻辑对接上。　　有技术合伙人就说：“我遇到过做网络金融的，上来就跟我谈，我们一年后就能达到几十亿，给人感觉就像个骗子！”　　既然是合伙创业，技术合伙人也需要相应的心理准备和预期。　　一、要有共同的目标。既然是合伙人，就必然是基于认可的共同目标。如果对方是为了做事，而自己只是为了拿钱，那就不是合伙的心态。从感觉上，需要技术合伙人有一起战斗，战友的感觉。需要在理解业务的基础上，能够从技术角度出发，对整个创业项目做出全方面的参与。　　二、要能够积极的沟通。技术人员参与创业，在合作中要积极的反馈。不能像在公司工作一样，只单方向接收信息。没有反馈，就会变成一个执行者。在创业中，如果只有单向逻辑，是很要命的，因为会造成时间浪费，而时间是创业中最大的成本。　　要想做技术合伙人，也不能刻板。因为，创业项目最后是可能做大的，而技术合伙人要承担管理研发团队的工作，太刻板的话就很难管理。　　三、要承认自己在商业上的欠缺，才能有找合伙人的心态。　　我问那位朋友有十多年的经验，为什么不自主创业。他说：“我曾经两次创业，一次参与，一次主导，都失败了。我认识到自己技术还行，但市场，营销推广，商业方向的确不是我的擅长，我希望能够这方面经历和能力的互补的人。”　　同时，还要有一定的商业思维，否则很难匹配未来的产品和商业需求。当一个Leader内心是反抗的时候，嘴上虽然不说，但肯定会很影响进度。　　最后我想说，任何一位朋友，如果你厌烦办公室政治，要不然就是接受它；要不然就找其它的机会，或者一个合适的合伙人一起创业。
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