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农商行提升核心竞争力八大路径
摘自公众号：发布时间： 20:03:25
“ 面对机遇与挑战并存的“新经济”环境，农商行要立足自身市场定位，不断演化包括发展理念、负债能力、资产布局、交易银行、网点转型、合作共赢、队伍建设、风险防控在内的核心竞争力，从这八大路径入手加快推进转型发展。 原标题：农商行提升核心竞争力八大路径来源： 《中国银行业》杂志2016年第5期作者：马立军 济南农商银行董事长今年“两会”的政府工作报告中首次提出了“新经济”的概念，是在当前“三期叠加”的局面下，通过构建新经济格局，破解当前经济增长中动力不足、结构失衡等深层次矛盾与问题。“新经济”以创新、协调、绿色、开放、共享的理念，通过加快创业创新，释放市场主体活力，激发创新动力，实现新旧动能转换，着力打造中国经济升级版。农商行要顺应“新经济”发展趋势，推动转型发展，着力打造核心竞争力，力争在“新经济”格局中取得竞争优势。 核心竞争力最早是由普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）提出，并以此为基础建立了核心竞争力战略，对银行而言，核心竞争力是银行竞争系统中最重要的功能性要素，难以被竞争对手模仿和替代，是银行保持持续性竞争优势的能力。随着“新经济”的深入发展和潜力释放，农商行呈现出了新的发展趋势。面对新形势，农商行在发挥传统比较优势的基础上，分析目前面临的机遇和挑战，通过符合自身资源禀赋的最佳路径培育和演化提升核心竞争力，从而创造出更多财富和价值。“新经济”下农商行面临发展新趋势伴随着“新经济”的发展，农商行所处的经济环境正发生着深刻的变化，呈现出新的发展趋势。一方面，“新经济”下改革处于攻坚期和深水区，面对复杂严峻的经济形势，农商行面临前所未有的严峻挑战。一是传统经营模式不能适应环境转变。农商行在组织架构、经营机制、考核激励等方面还不能适应经济环境变化，离流程银行建设及集约化管理还存在较大差距。没有建立起流程银行所要求的“大总行（中心支行)、小分行”集约化管理模式，中心支行对前台一线的后台支持作用不强。零售产品单一，与零售社区银行的市场定位不匹配。服务渠道相互孤立，协同效应较弱。仍偏重于行政化考核方式，“打包”进行绩效分配，绩效考核难以直接体现员工个人贡献。二是人员结构不合理，不能提供有效人力资源支持。农商行综合性、高素质人才普遍缺乏，营销人员占比低，目前农商行通过校园招聘的模式不能解决人员的结构性矛盾，新进员工要从事业务或管理条线还需要较长的锻炼培养期，增加了未来发展的负担和成本，难以提供有效智力支持。三是盈利模式相对单一导致收入渠道狭窄。利差收入收窄，资金运用结构不合理，高收益产品创新少，没有形成盈利性强的中间业务体系，中间业务收入水平低，影响了农商行的盈利能力。四是风险管理能力在新形势下面临挑战。农商行的风险管理往往以满足自身管理需要为主，在管理成本、客户体验、管理效率等方面考虑相对较少，难以满足新形势下的风险管理要求。五是农商行转型发展中科技支撑力度不足。在硬件设施上，整体落后于其他商业银行；在人员队伍上，高素质创新研发人员与基层科技人员较少；在产品研发上，原创性的少，热衷于跟进和模仿；在系统支持上，自主研发经营管理系统的能力不足，难以支持经营管理集约化发展。 另一方面，“新经济”环境下，我国经济将保持中高速增长，经济结构不断优化，经济增长动力逐渐转换，农商行面临着良好的发展机遇。一是立足区域经济发展，业务拓展空间加大。农商行作为地方法人银行，改制时一般省属、市属国有企业入股，更容易争取到省市政府的政策支持。可以积极参与政府组织的银企对接合作，参与对政府重点项目的资金支持。发挥地处区域金融中心优势，可以广泛开展同业合作创新。可以充分利用决策链条短，经营机制灵活的优势，快速调整策略融入区域经济发展中。二是经济增长驱动变换，创业创新金融需求增加。当前，大众创业、万众创新已经成为中国经济继续前行的新引擎，农商行可以不断优化金融服务渠道，围绕不同创业创新客户不同发展阶段进行金融服务和产品创新。三是农业产业化经营推进，迎来“三农”服务黄金期。农商行作为服务“三农”的金融主力军，伴随农业产业化可以深入拓展农村市场。农村土地制度的变革为农商行开拓农村市场提供了新渠道。规模化新型农业经营体系扩大了农商行服务的客户群体和业务覆盖面。四是扩大内需政策带动，消费金融快速发展。“新经济”下消费在经济增长中的基础作用不断增强，农商行可以开辟新的消费金融业务模式，利用互联网，在消费相关的每个环节提供全面化的金融服务。八大路径引领农商行演化核心竞争力面对机遇与挑战并存的“新经济”环境，农商行要立足自身市场定位，不断演化包括发展理念、负债能力、资产布局、交易银行、网点转型、合作共赢、队伍建设、风险防控在内的核心竞争力，从这八大路径入手加快推进转型发展。路径一：更新发展理念，精准市场拓展内涵。一是立足持续发展，更新发展理念。树立以质量、效益和可持续发展为核心的现代经营管理理念，实现从“存款立行”向“资产立行”转变，强化“核心负债+主动负债”的资金组织理念，稳定负债构成、控制负债成本，提高负债质量。二是抓好主导产业，服务地方区域经济。以大客户为龙头，围绕其上下游中小企业，实施“产业链条式”营销服务。以专业市场为依托，突出抓好专业市场商户的综合营销工作。根据区域产业集群的特点，集中营销成片优质客户。三是面向小微企业，创新小微金融服务营销模式。引进小微贷技术，以批量标准化为重点，提高小微金融服务效率。创新推出互联网金融服务，向综合服务商转变。开展跨界拓展合作，提供“间接融资+直接融资”、“投行+商行”等多元化融资支持。四是面向社区居民和高端客户，大力发展消费贷款。推进社区信用工程建设，支持社区改造项目，深挖社区客户资源。打造高端客户信贷品牌，有效满足高端客户个性化需求。五是面向“三农”，重点扶持新型农业组织。着重在农产品加工业、休闲农业、农业电子商务、产后处理产业四大领域做好金融服务，重点支持家庭农场、农民合作社、农业龙头企业、农业社会化服务组织四大农业主体。路径二：稳定被动负债，增强主动负债能力。一是壮大被动负债业务。加强零售存款揽存力度，积极营销财政资金，强化综合营销，加强集团客户存款拓展，深化银企合作，促进贷款客户资金沉淀，做强被动负债业务。二是增强主动负债能力。要审慎筛选比较成熟的、有潜力的主动负债业务品种，促进主动负债形式的多样化。目前，大额存单发行开启了商业银行实施主动负债的新时代，农商行可适应形势，应用大额存单等市场化手段，筹集所需资金，以此为资金基础发展对应资产业务，拓宽差异化经营的空间。路径三：拓宽资产布局，推动资产驱动发展。一是做强债券投资业务。债券投资符合农商行资产多元化发展趋势和适度分散投资原则，而且风险小、收益稳定，农商行应做强债券投资业务，提高债券业务综合收益率。二是做优同业投资业务。与保险、资管、基金、金融租赁公司等机构开展合作，积极拓宽营运合作渠道，寻找新的利润增长点，助推农商行向“轻资本”转型升级。三是做大理财业务。从战略转型、提高核心竞争力的战略高度规划好理财业务的发展，通过不断地产品创新和服务升级打造自身具有影响力的理财品牌，搭建种类丰富、风格稳健的理财产品线，满足客户多层次的理财业务需求。四是做活证券化资产业务。立足于“盘活存量、做大增量”，将资产证券化业务发展成为减少资本约束压力、融入金融市场、调整资产配置结构和优化收入结构的重要途径。路径四：挖潜客户资金，创新交易银行业务。一是争取代理国库集中支付业务。充分发挥“小法人、大平台”的系统优势，上下联动，拓宽代收付行政事业单位结算业务范围，不断扩大代理财政资金份额。二是做好代理集团客户结算业务。依托科技平台，充分运用银企直联系统、企业网银等业务，积极营销公关行业性集团客户，实现对集团上下级、产业链上下游客户资金业务的结算服务。三是做强小微零售结算业务。 不断完善创新机制，改革创新方式，推陈出新，为小微客户提供账户管理、支付结算、资金信息、存款和理财服务。四是拓展社区居民交易结算业务。以银行卡和电子银行为载体，利用一级法人优势，积极拓展涉及民生的各类代缴费业务。全力推进自助银亭金融服务新业态，发挥自助银亭的基本金融服务功能。五是发展国际业务。着重在增加市场准入、争取更多同业授信额度、加强代理行网络建设、丰富国际业务产品、跨境人民币业务等方面加强国际业务服务能力。路径五：加快网点转型，提升渠道竞争水平。一是整合优化网点布局，搭建多层次服务格局。做大城市中心精品旗舰店。抢抓城乡一体化战略机遇，做强城乡结合部网点。坚持特色经营，做小做精社区金融便利店。在现行法律框架下，探索成立子公司开展信用卡、理财、私人银行、直销银行等业务，强化差异化竞争能力。二是强化人工服务与自助服务的有机结合。注重电子银行、手机银行、自助渠道、人工渠道协同服务，创新引入自助发卡机、现金高速收纳机、远程智能柜员机等设备。设立全能型社区银行，实现业务营销无缝隙。三是加快电商平台和网络银行等新型线上渠道建设。加快微信银行、直销银行以及电商平台建设，打造网络社区服务新渠道。路径六：强化合作共赢，提供综合金融服务。一是扩大金融牌照，加快综合化经营进程。通过设立子公司等形式，积极争取私募、国债、资本债、资产证券化等业务资格，扩大金融牌照，逐步形成以银行为主体，涵盖信托、基金、期货、金融租赁、消费金融、资产管理等在内的综合化金融服务。二是创新推出针对科技创新创业企业服务模式。对兼具传统信贷与股权投资属性的投贷联动业务进行探索，为科技创新创业企业在不同发展阶段持续提供资金支持。三是加强同业合作，创新发展实现合作共赢。依托省联社科技平台和同业合作平台，找好自己的定位，加强同业合作，减少风险资本占用，扩大中间业务收入，改变高资本消耗的传统经营模式。四是与P2P平台合作，在合作中实现自我发展。升级改造网络平台，凭借自身的优质资产加大P2P平台的推广。路径七：加强队伍建设，优化架构精细管理。一是加强人才队伍建设，提供有效智力保障。建立专业化人才引进机制，引进先进银行同业高素质人才，较快地实现经营管理理念更新。立足实际，建立自身的专业研发团队，为农商行的发展提供更有效的智力支持。二是构建“大总部、小支行”的组织体系。强化总部的后台支持和内部控制功能，实施专业化、集约化管理。强化支行单一的市场营销职能，并通过成立小微贷中心加强对小微客户的开发营销，减少风险点。三是稳步推进事业部制改革。结合自身的规模体量、管理基础、业务资质等条件推进事业部制改革，选择与自身相符的实施路径与操作策略，实现在管理理念、流程、生产方式上的巨大变革。四是提升经济资本管理能力。加强资本管理，通过发行二级资本债和小微金融债等方式，突破资本约束“瓶颈”，扩充资产规模、优化资产结构，增加经营能力和抵抗风险的水平。五是实现财务精细化管理。加强资金核算、成本控制和流动性管理，推进利率定价管理工具的开发和运用，建立面向市场的、符合农商行实际的利率定价机制。路径八：增强风险防控，构建全面风险管理。一是强化全面风险管理理念。建立全业务、全过程的风险管理理念、营造以制度管人的全员风险管理文化。二是搭建全面风险管理体系。建立相互独立、垂直的风险管理组织框架，完善公司治理，改进风险管理技术和工具，培养高素质风险管理人才。三是加大风险管理创新力度。以信息科技为依托，将创新业务与一般业务进行必要的风险隔离，构建与产品创新相适应的风险管理体系。本文原载于《中国银行业》杂志2016年第5期。版权说明：感谢每一位作者的辛苦付出与创作，《Bank资管》均在文章开头备注了原标题和来源。如转载涉及版权等问题，请发送消息至公号后台与我们联系，我们将在第一时间处理，非常感谢！交流、合作、投稿等事项请添加小编个人微信号：bankziguan01，或扫一扫下方二维码添加（添加请备注机构＋姓名）。
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浅谈如何打造我国商业银行的核心竞争力
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当前，在商业银行竞争中，首先是人才竞争、科技竞争、产品竞争等等，很少有人说服务竞争，其实，真正的竞争是一种信誉的竞争，服务的竞争。实际上，商业银行作为服务业的一种，作为特殊服务业，其本质仍是提供服务，服务质量已经成为商业银行的核心竞争力的重要要素之一。那么，商业银行如何通过改进服务提高服务质量，就成为提高核心竞争力的重要内容。随着金融体制的改革和新农村建设步伐的不断加快，农村金融市场必定会出现经营主体百花齐放的多元化局面，农商行“一支独秀”的经营格局必将被打破，定会出现群雄逐鹿的局势。同业争抢市场、争抢客户、争抢利润的残酷竞争不可避免。作为农村商业银行如何继续保持优势，在竞争日趋激烈的金融环境中立于不败之地，在市场经济下，谁的信誉好，谁的服务好，谁能更适应顾客的需要，谁就能占领更多的市场。同时，良好的服务更是展现在公众面前的是一种品牌。一、当前农村商业银行服务质量存在的问题（一）服务意识有待加强随着96008客服服务热线的开通，员工遭客户投诉现象时有发生。一方面我们可以清晰的察觉到客户维权意识的增强，另一方面，可以改善员工服务的质量，但是我们有些员工曲解了投诉电话设立的本意，它并不是专供与客户交流的平台，而是让客户能够有地方倾诉对我们服务的不满，我们可以第一时间改善服务态度，为客户提供最优质的服务。而今，投诉现象的发生，正说明了我们员工在服务方面还存在薄弱之处，究其原因首先是服务意识不够强，接待客户带有个人情绪，才会造成与客户间的不愉快。（二）业务知识水平有待提高一方面年龄结构不平衡，六、七十年代人偏多，八十年代的较少，这致使总体学历水平、知识结构、业务水平都相对偏低，服务意识淡薄；另一方面，由于员工的岗位分工不同形成知识面比较单一，往往在服务客户时显得力不从心，从而降低了服务的效率，使客户对我们的信任度打了折扣。（三）营业场所服务设施有待完备对于农村商业银行来说，与其他银行相比，营业场所的不完备是一大弱点。随着各大银行分支机构的普遍设立，客户在办理业务时，难免会用一种比较的眼光来看待我们的服务及设施。目前电子银行、手机银行等非柜台业务正在以日新月异的速度挺进，与之相比，农村商业银行存在着电子化产品单一、电子银行服务功能单一，自助终端设备数量低等一些实际问题，会使客户在办理相关业务时选择其他银行，对农商行的服务设施的先进性和便捷性缺乏信心。（四）服务质量亟待提高由于农商行的市场定位先是面向农村金融市场的合作金融组织，肩负着支持“三农”的任务，合作金融组织是不以盈利为目的的，所以我们必须延续这一理念下的操作模式。农商银行接待的客户大多数都是广大的劳动农民，所以客户的素质和内勤人员的上班心情有着直接的联系。尤其是内勤人员的心情极度较差时，会直接影响到单位的形象和经济效益。例如：内勤人员拒办业务、在营业室里面对客户大呼小叫、对业务不熟悉、解释缺乏耐心等等因素，都会导致客户远离我们农村这个为我们农民朋友而开办的银行，让我们的经济效益急剧下降。二、对提高农村商业银行服务质量的建议（一）重视服务理念，树立“大服务”的格局作为土生土长的农村金融机构，农商行在当地已初步建立起自已的知名度，为树立企业形象打下了良好的群众基础。但农商行受当地经济发展的制约，业务量小，发展不规范，作为现代经济发展核心的金融企业，必须有超前的服务观要进一步深化服务意识，转变服务观念，强化服务措施，从服务质量、服务手段、服务内容、服务态度、服务环境等方面入手，狠抓优质文明服务，形成“大服务”的格局，才能提高优质文明服务的整体水平，才能保住并巩固我们在农村金融市场来之不易的地位。因此，要树立品牌，有必要对农商行进行重新包装，整合诉求，重新定位，以有效的配置资源的方式来扩大社会影响力，提高市场占有率。（二）转变观念，充分理解认识做好服务的深刻内涵服务是信用经营的载体，是我们经营过程中不可缺少的有机组成部分。良好的经营必须通过我们优质的服务才能实现，做好服务本质上就是搞好经营。在金融业竞争日趋激烈的今天，我们的服务范围、服务内容、服务效率和服务态度直接影响其所能吸引的客户数量和工作效率，因此，提高我们的服务水平，关系到农村商业银行经营的规模质量和效率，关系到农商行的竞争能力，决定了农商行的经营效益和长远发展。服务是一种管理，优质文明服务水平的提高必须依赖于严格、规范、科学的管理，严格规范的管理又能促进优质文明服务水平提高。优质文明服务的好坏体现着我们农商行管理水平的高低。因此，我们在提高优质文明服务的过程中应严格依靠管理制度。包括岗位规范、统一着装、仪表举止、文明用语、电话用语等，这些都必须形成制度，成为员工的行为准则，严格执行。做好服务是一种敬业精神的体现，提高服务的核心内容就是要求我们树立一种正确的价值观念、职业道德、敬业精神，以信誉第一、优质服务、廉洁守法为职业道德规范标准。确立和完善员工的服务意识和服务行为，树立客户第一、主动服务、整体服务的观念。文明优质服务活动是一项长期的系统性工程，无论是领导还是员工，无论是内勤还是外勤，都要相互配合协调，使农商行的经营目标转化为人的自觉行动。（三）创新金融服务，提升市场核心竞争力当前商业银行和其他国有银行的主要差距之一就是服务。只有实现服务创新，才能为广大客户提供更好的金融服务，才能增强商业银行的竞争实力，以迎接新挑战。为此，必须充分认识服务创新的重要性，必要性和紧迫性。要创新服务观念，树立以“客户为中心”的经营意识；要创新服务手段，满足新的服务模式对服务能力的要求；要实施企业流程重组，创新服务体制。通过服务创新实现由为客户提供满意服务向培养客户忠诚度的转变；通过服务为客户创造价值；让服务成为金融产品的一部分，用信息化手段提高服务质量，效率和决策水平。一是以推进金融服务进社区工程为依托，提高金融服务的广度和深度，将“金融服务便民服务”向具备条件的社区延伸，推广布放ATM机和存取款一体机，逐步实现基本全覆盖。二是加快自主服务终端，实现对自建平台功能的全覆盖，同时引入代收代付及其他充值缴费功能，加大电子化业务的推进力度，加快离行式自助银行的布点，为社区客户提供近距离、全天候的服务。三是加快推进支付服务基础设施建设，积极推广电话银行、手机银行、网上银行等现代服务方式，将业务发展对象向社区延伸，将网银等业务的客户群体由高端向中低端延伸，真正让广大社区居民享受到便捷、安全的金融服务。四是根据不同客户层的需求，不断探索如何更有效地为客户提供高质量的金融产品和服务。针对农村商业银行立足县域、扎根农村，面对的主要是农户、小个体工商户及小微企业这样一批客户群体的特点，明确业务模式，甚至可以将辖内的各网点业务品种、服务模式按照城区与农村的不同类型客户实行细分，实施差异化的营销模式，深度挖掘客户需求和客户资源，在满足其“个性化”的同时把农商行打造成专业化、垂直化的“区域服务特色银行”。（四）建设服务评估体系，完善投诉处理机制随着客户对高品质服务需求及维权意识的不断提高，农商行各营业网点尤其是前台柜员在服务过程中稍有不慎，就会遭遇投诉事件。而投诉能否在第一时间被有效处理，客户的不良情绪能否在第一时间被化解，这都关系着客户满意度。为此，一是要在各营业网点安放服务评价器。使柜员能够及时看到客户对自己所提供服务给出的评价，在客户给出非“非常满意”之外的其他评价时，能够及时与其沟通，了解是哪个方面出现了减分项，便于及时改善。二是建立神秘人暗访制度。内部人现场走访时会因熟面孔而产生警觉效应，不能真正观测到一线实情，致使出现视觉偏差。可以聘请社会监督员不定期走访，或者委托第三方公司对柜员服务情况进行了市场调查，便于提高评估的准确性。三是充分发挥监控中心的督导作用。加大监控调阅力度，对未按优质文明服务规则操作的，及时下达整改通知书，并对出现的投诉事件现场进行监控回放分析，作为引导、规范柜员提升服务质量的突破口，不断提出改进服务质量的流程。四是完善投诉处理受理渠道。一方面要加大对基层网点负责人或者大堂经理等人员的投诉处理应急解决技巧的培训力度，尽量当场把投诉事件处理在萌芽阶段；另一方面要在稽核监察部门设立接访专人，公布24小时投诉热线，对于投诉事件及时予以回应，对需核实事件给出承诺处理时间，一经查实，提出处理意见，并及时向客户反馈，积极赢取客户的信任。五是设置委屈安慰奖。不可否认，在对有些投诉事件进行查实时，往往是因为柜员的按规程操作而客户却不理解造成的，面对客户的无理取闹、无事生非，我们的柜员内心忍受着巨大的委屈，因此，可以设置委屈奖，使其内心得到安抚，以便更好地服务客户。（作者单位：江苏沭阳农商行）提醒您本文地址：来源：《金融经济》2011年第02期 作者：王萍;李万;
浅析农村商业银行核心竞争力的提升与客户经理队伍的建设
农村商业银行是农村信用社变革和发展的产物,作为地方性金融机构,它不仅发挥了农村金融主力军的主导作用,还有力地推动了农村经济体制改革的进程和农业产业化的发展;为城乡经济的发展做出了积极的贡献。但在银行业激烈的竞争中,农村商业银行要获得稳定发展,就必须建立全新的管理理念,寻找核心竞争力:客户。在现代银行运作中,无论是营销的出发点还是归宿点都是满足客户的需求,保持和谐而忠诚的客户关系,实现客户价值同时提升自身利润,达成双赢。一、农村商业银行实施客户经理制的必要性(一)农村商业银行发展的SWOT分析1、外部威胁一是已经存在的众多竞争对手,国有商业银行依旧掌控着绝对优势,股份制商业银行也占有相当的市场,邮政储蓄银行占据了农村大量的存款份额,使得农村商业银行的市场空间相对狭小;二是新加入的竞争者。如外资银行陆续进驻,各股份制商业银行建立新分支机构;三是客户的需求偏好转变:城市客户群体对于金融工具的需求已逐步偏离传统业务,而向证券、期货、期权等金融衍生工具聚集,而目前农村商业银行由于其资本金、影响力和硬件的制约,还不具备开展金融衍生产品浮可在2至3倍以内,使农村商业银行......(本文共计3页)
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主办：湖南省金融学会
出版：金融经济杂志编辑部
出版周期：半月
出版地：湖南省长沙市