国资委直属央企 ,“9年福利管理经验”,“企业客户近8500家”
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& 金融高管高薪“占理”吗
金融高管高薪“占理”吗
　　每年上市公司年报披露时，也是金融业高管高薪酬浮出水面并引起争议之际。国家统计局总经济师姚景源近日也称，金融企业高管“不该拿这么高的收入”。事实上，高不高还在其次，合理与否才是关键。然而，只要一些体制性问题还存在，争议就不会止息。
　　金融业高管薪酬高居首位
　　“高管薪酬之所以成为公众关注的焦点，是由其自身特点决定的。”韬睿惠悦有关负责人表示，“第一，高管薪酬是股东和管理层利益的联系点，是委托代理问题的焦点之一。第二，高管对企业业绩的提升承担直接责任，因此，高管薪酬与企业的绩效和宏观环境有紧密联系。第三，公司高管来自高端人才市场，高管薪酬的决定很大程度受市场实践的影响，同时，也取决于高管个人的能力。第四，高管薪酬是上市公司对外信息传递的窗口之一。”
　　Wind资讯针对沪深两市上市公司的统计数据显示，2010年，金融服务业高管的年度薪酬均值高达2582.25万元，位居所有行业之首。紧随其后的是房地产行业，其高管年度报酬均值为618.22万元；农林牧渔行业的高管薪酬最低，仅有240.04万元。
　　这并不偶然。韬睿惠悦对在中国A股、香港H股、美国纳斯达克和纽约交易所上市的中国公司的研究显示，2009年金融业公司
　　CEO的薪酬水平在各个资本市场均处于领先地位；A股和H股公司中，金融行业的独立董事袍金最高，而美股则由高科技行业独董领衔袍金。
　　不过，2010年金融业高管薪酬增速并非最快。根据Wind资讯统计数据，金融服务业高管的年度薪酬均值去年增长了32.70%，明显高于26.38%的行业平均值，但尚不及采掘业42.24%、房地产业41.70%、有色金属37.97%、黑色金属36.88%、轻工制造36.58%的增速。
　　在上市公司前三名董事报酬均值排行榜中，金融服务业去年为735.45万元，同样遥遥领先于其他行业，第二名的房地产业为213.44万元，最少的餐饮旅游业仅为81.26万元。从增速来看，金融服务业前三名董事报酬均值去年增长44.40%，仅次于采掘业64.53%和房地产业45.09%的增速。
　　就上市公司前三名高管报酬均值而言，金融服务业去年为794.19万元，居次的房地产业为220.43万元，最少的农林牧渔业为88.23万元。但金融服务业前三名高管报酬均值增速去年并不突出，为24.79%，低于其他10个行业的增速。
　　现金与中长期激励比例悬殊
　　据悉，上市公司高管薪酬主要由年度现金薪酬和长期激励组成。其中，年度现金薪酬包括固定的年度现金收入和与当年业绩目标相结合的年度激励部分；长期激励主要是将高管的收益与公司的长期价值增长和业绩达成相联系，可采用多种不同的激励工具，通常可以分为基于股票和基于现金的两大类激励形式。
　　“长期激励机制是企业为激励和保留企业内核心员工而设计的一套长效激励机制。”韬睿惠悦有关负责人表示，“高管人员往往是长期激励最关注的对象，因其能够直接影响公司的绩效。”
　　专家表示，股票期权、增值权及限制性股票是长期激励的最常见工具。相比较而言，股票期权是应用最广泛的长期激励工具，股票增值权在H股市场应用较为广泛，限制性股票在A股市场应用较为广泛；股票期权和股票增值权激励员工提升公司的业绩和股东回报，比较适用于快速成长的企业，而限制性股票侧重于对激励对象的保留，更适用于稳定发展的公司。
　　根据平安证券的一份研究报告，金融、保险业中实施股权激励的上市公司只有2家，远不及机械、设备、仪表行业（54家）、信息技术业（33家）、房地产业（25家）、电子行业（25家）等行业。
　　目前，上市银行对高管的长期激励计划基本还处于没有启动或者摸索阶段。在2010年年报中，建行表示，“由于国家相关政策尚未出台，本行未实施董事、监事及高级管理人员的中长期激励计划。”工行称，截至去年末，“尚未向任何董事、监事、高级管理人员和其他由董事会确定的核心业务骨干授予股票增值权”，“将在取得所有适用的批准后，实行长期激励计划。”
　　根据韬睿惠悦的研究，美股中国公司的长期激励普及度远高于H股和A股上市中国公司，主要原因可能是公司的高成长性和美国资本市场长期激励的普遍性。此外，A股的长期激励授予稀释率在三个资本市场中最高，这主要是由于A股公司的授予频率较低，但近年来A股公司整体授予稀释率有下降的趋势。
　　行政色彩难消除
　　上市金融公司高管高薪酬的争议在于：高薪是否与企业创造的价值相匹配？利润是否在高管与散户这样的小股东之间公平分配？
　　有关部门曾出台了规范企业高管薪酬制度的相关规定，如证监会2008年10月发布《关于修改上市公司现金分红若干规定的决定》，规定“最近3年以现金方式累计分配的利润不少于最近3年实现的年均可分配利润的30%”，又如保监会2007年下发的《国有保险公司负责人薪酬管理暂行办法》，再如银监会去年2月发布的《商业银行稳健薪酬监管指引》规定，商业银行薪酬由固定薪酬、可变薪酬、理赔性收入等构成。其中，固定薪酬即基本薪酬，一般不得高于薪酬总额的35%；可变薪酬包括绩效薪酬和中长期各种激励，绩效薪酬不得超过基本薪酬的3倍，中长期激励锁定期至少为3年；福利性收入包括保险费、住房公积金等。
　　此外，商业银行高管人员以及对风险有重要影响岗位上的员工，其绩效薪酬的40%以上应采取延期支付的方式，且延期支付期限一般不少于3年，其中主要高管人员绩效薪酬的延期支付比例应高于50%，有条件的应争取达到60%。在延期支付时段中必须遵循等分原则，不得前重后轻。
　　《商业银行稳健薪酬监管指引》还指出，商业银行薪酬机制一般应遵循四项原则：薪酬机制与银行公司治理要求相统一；薪酬激励与银行竞争能力及银行持续能力建设相兼顾；薪酬水平与风险成本调整后的经营业绩相适应；短期激励与长期激励相协调。
　　不过，分析人士表示，“这些规定仍缺乏具体操作层面上的细则，很难落到实处。”
　　就分红而言，作为2010年最赚钱的行业，金融服务行业的分红额度也最高。金融服务行业股利支付率为30.97%，在23个行业中排名第9；最“慷慨”的行业是公用事业行业，去年共拿出净利润的46.97%回报投资者；最“小气”是房地产业，其股利支付率仅有14.07%，不到平均值的一半。
　　关于高薪与低效并存的质疑，矛头直指上市公司“所有者缺位”问题，具体到金融企业，其带有浓重行政色彩的“伪市场化”是遭诟病的根源。在“去行政化”之路上，浦发银行曾有试水，该行2008年通过董事会选聘了三位副行长，目前该行只有董事长、党委书记、行长、监事长4个职位的3名高管仍由中共上海市委组织部任命。在薪酬机制市场化方面，有银行业内专家建议新设金融国资委，由其制定市场化的绩效考核和激励约束机制，包括对银行董事会和高层管理者的职责履行情况和经营业绩进行评价和考核，对难以胜任职位要求者及时予以调整和更换，并完善银行的薪酬制度，建立市场化的薪酬激励机制。
　　从部分上市银行2010年年报披露的信息来看，银行实行由基本年薪、绩效年薪、中长期激励和津贴以及福利性收入组成的结构薪酬制度。民生银行董事薪酬包括年费、专门委员会津贴、会议费、调研费四部分。部分银行已对部分绩效薪酬“延期支付”，如工行对高管部分绩效年薪分三年延期支付，每年支付1/3；民生银行自2009年起建立了高管风险基金，每年从高管应发业绩薪酬中按一定比例提取。
　　银行年报中高管税前薪酬细分数字只包括三部分：已支付薪酬（税前）；社会保险、住房公积金、企业年金及补充医疗保险的单位缴存部分；兼职袍金。其中，兼职袍金只属于独立非执行董事、职工代表监事等少数群体。
　　酷6原CEO李善友今年3月份辞职后，换了当家人的酷6，昨天遭遇了裁员风波。
　　酷6网由李善友于2006年6月创建，2009年11月被盛大收购后，李善友于今年3月辞职离去，业内风传出走原因是与陈天桥不和。李善友离去不到两个月，昨天酷6宣布重组其销售部门，计划将广告销售外包给第三方广告公司。虽然裁员数量是公司总人数20%，但主要集中在销售部门，190多名销售人员中有150名被勒令离职。但酷6副总裁郝志中和曾兴晔选择了拒绝执行，随后被免去职务，并任命陈昊为销售副总裁。
　　作为持有酷6网55.88%股份的绝对控股方，盛大集团正逐渐把酷6网的创始团队全部清理出门。酷6网负责销售的高级运营副总裁郝志中昨日则在微博上称，管理层“是在摧毁酷6”，并指责酷6的管理方盛大“愚蠢、卑鄙、冷血”，言辞激烈程度罕见。公司的管理方盛大又安插进一名高管，销售部门基本被清理一空，未来公司高管换血的趋势难以逆转。
　　企业裁员，该如何管理好？又该怎样善后？
　　随着企业战略的调整、组织结构的变化，必然会引起人力资源结构性的调整，从而导致裁员。
　　裁员是企业为强化竞争力而进行的有计划的大量人员裁减，是用人单位违背员工意愿单方面解除聘用合同，终止雇佣关系的行为。在几乎所有的行业中，裁员已变得越来越普遍，而且通常是由伴随着兼并或收购活动的组织重购引起的。对于现代人力资源管理而言，裁员不仅仅是管理流程的终点，同时也是新流程的起点。
　　裁员的动因
　　裁员的动因从企业的主观上看一般可分为经济性、结构性和优化性裁员。经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营管理状况出现严重困难，盈利能力下降，企业为了生存和发展，降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业所提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中性裁员。优化性裁员是为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工。
　　我们还可根据企业的决策行为将裁员分为主动性裁员和被动性裁员。上述结构性裁员和优化性裁员属于主动性裁员，经济性裁员属于被动性裁员。人们习惯认为，裁员往往是在企业效益下降、面临危机时的被动应对方式，即经济性裁员。而实际上裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业的一种正常人力资源管理行为。
　　组织缩小员工队伍规模有三个主要原因：无效率、缺乏市场适应性和在行业内的竞争地位变弱。在所有方面，效率都是一个主要的驱动因素：在许多组织中，劳动力成本或薪水是最大的开支之一。通过降低劳动力成本和重新设计工作流程，用更少的人完成更多的工作可以提高效率。在一些上市公司宣布裁员时，企业的股价通常会飞涨，因为这些决定为追求短期经济绩效的投资者带来希望。
　　企业的变革是一种常态。企业要在不断变化的市场中获取持续竞争优势，谋求更大的市场发展，经营战略的调整、组织结构的变化和生产流程的重组，这些都会导致人力资源结构的变化，从而引起裁员。
　　有利于提高人均效率。我国企业的一个基本问题是人均效率低下，这是与企业的粗放式经营相一致的，也是与靠资源和人力的大量投入来获取成长的增长模式相适应的。因此，为提高人均效率，从资源消耗型转向资源集约型，理性裁员是一个必然途径。
　　裁员的利弊
　　企业裁员的目标主要是降低成本、调整结构、增加效益。裁员的直接目的有的是减少工作时间的总量，有的是调整工作时间量在不同阶段的分布，也有的是为了实现人员的合理流动，还有的是为了实现工作岗位和员工技能的转换。
　　裁员对企业的有利方面主要体现在以下几方面：降低企业的人工费用和经营成本；促使企业生产经营的结构调整；使人员和岗位达到更好的匹配；完成企业的流程再造规划；为企业渡过难关、赢得重生提供机会；提高企业内部的竞争程度，促使员工的自我提高。
　　裁员的弊端主要有：要向被裁员工发放遣散费；支付帮助实施精简计划的咨询人员的费用；来自于受委屈员工的诉讼费；管理层的信任的损失；当经济反弹时，缺乏增长所需要的职工；在劳动市场失去声誉，从而使未来的雇佣更加困难；由于员工士气的低落而导致顾客满意度的下降。但其主要缺点如下：
　　人力成本不一定降低。企业因人员精简可以减少大量显性支出，包括工资、福利、社会保险、办公费用等。但同时企业也将会蒙受一定的裁员经济损失，其中包括已经发生的招聘成本、培训成本以及支付给裁减人员的经济补偿。因此企业实际降低的人力成本是减少的显性支出与经济损失之间的差值。
　　人力资源流失。裁员最大的损失在于优质人力资源，特别是技术精湛的员工以及有着良好训练的管理人员被裁后，直接削弱企业的运作效率，影响产出水平，最后波及企业核心竞争力。尤其是结构性裁员，整个部门、甚至整个事业部因战略调整而被砍掉，大量优秀员工被解雇，而当企业再次需要补充人员时，这些资源已经流失。
　　对留任员工的心理影响。主要有以下方面：一是安全感影响留任员工工作积极性。尤其是经济性裁员会让员工感到朝不保夕，危机和压力剧增，在这种氛围里留任员工更多的会采取观望、等待或寻找其他出路等消极措施。二是裁员名单的公正性影响留任员工对企业的信心。突出表现在优化性裁员行为，非公正性的裁员无法凝聚留任员工对企业的信心。三是裁员操作过程是否充满人性化影响留任员工对企业的忠诚度。企业裁减员工时，需要与员工进行必要的沟通，按照法律程序办理相关手续，员工向企业做好工作移交，但有的企业采取一小时走人式的裁员方式，缺乏对员工应有的尊重，这必然会对留任员工产生不好的影响。
　　企业公众形象受到影响。知名企业的裁员行为往往是新闻媒体追逐的焦点，容易引导人们产生对该企业的不信任感，从而削弱其市场品牌价值和社会形象。对于上市公司来说，这种社会评价来得更直接一些。裁员还会对企业的产品销售造成不利的影响，消费者往往担心这些产品的质量和售后服务会出现问题而选择替代品牌产品。
　　因此，企业不裁员，损失的也许是有形的金钱，裁员损失的可能是无形资产。
　　避免大规模裁员
　　采取什么样的裁员措施，比是否裁员更为重要。对于裁员策略方式的不断研究和改进，主要是为裁员提供一个缓冲的时间和空间，将裁员对社会、企业、员工的影响和冲击降到最低限度。企业裁员的深层次目的不同，实施裁员的方式也不应该只是减少人员这一条路。
　　企业把员工视为企业的资产时，并以员工为本的管理方式来实现利润，就可以采取以下较为简单的措施：减少每星期工作的标准工作小时；降低全部员工的工资，可以采取加权的方法，使工资最高的削减最大，以减少工资开支的总额；当需求减少时，建立存货架；安排员工做一些别的事情，比如养护和维修设备、选修培训课程以及企业在繁忙的时候来不及做的一些工作；冻结招聘，以避免使多余的人员境况更差；员工需求高峰期应采取限制性招聘，以缓解工作任务减少时的人员压力；把以前外包给其它企业的工作（如设备维修或业务转包）收回来自己做；把生产和管理人员推向销售第一线，为企业创造新的需求；鼓励员工开发新产品、创造新服务、开辟新市场，使企业创造新的需求；与政府中介机构和专业协会合作来安排下岗人员；还有临时解聘、提前退休、缩短合同期限、转岗分流等方式。
　　采取这些共同分担痛苦的做法，表明了企业如何对待裁员问题和如何看待员工。资料表明，那些多少执行了以上建议的公司，能够使人员的裁减降低到最低。
　　在一些大公司经常出现一家分公司解聘的员工被另一家分公司聘用的现象。这既使员工感受到挫折，又从整个公司来讲增加了裁员的成本。在上世纪80年代初，明尼苏达矿冶制造公司裁员时，推出“裁员人员名单”政策就避免了大量解雇员工的问题。这项政策规定，将被裁减的人员可以在6个月内在公司内部寻找另一份工作，在此期间内员工可以像以前一样领工资和福利，甚至可以涨工资。该公司的这项计划在留住企业人才方面十分成功，也使被裁员工对公司心存感激。
　　应注意的问题
　　沟通是关键。企业在实行裁员前一定要制订周密配套的计划。一旦做出决策，应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的处境。在裁员过程中要做到信息透明，公开、公正、公平，使被裁员工容易接受。对此，管理层要做到上下步调一致，原则鲜明。
　　对于人力资源管理者来说，最难的就是对员工说出“辞退”二字，很多人为了逃避这个责任，往往会说出诸如“辞退你并不是我的意愿，而是老板的意思”这样的话，将责任推给上司，这会给员工带来其他想法。辞退面谈地点还应选择轻松、明亮的环境，察言观色，专注倾听其所抱怨的人或事，多听少说。裁员过程中组织内外的沟通是关键。要做好与相关劳动部门、公司管理层、部门主管及全体员工包括留用和被裁员工的沟通工作。通过沟通可以消除误会，避免谣言，缓解压力，增强彼此信任。
　　选择裁员最佳时候。在美国，企业宣布辞退某个员工的最佳时间一般是在星期五下午的五点。下班前宣布公司的裁员决定，被裁的员工可以在周末有个时间可以放松，调节低落的情绪。也可以避免被裁员工的消极情绪给公司带来一些不必要的损失。比如，可以避免这名被裁员工消极的工作态度影响到别的员工的工作效率。万一被裁员工报复公司，破坏了办公的电脑系统，公司也可以在周一上班前有时间把系统修复。
　　对我国企业的员工来说，最佳裁员的时间应该是在星期三。这可以让该员工有足够的时间与同事倾诉、道别，可以从同事那里获得心理上的安抚。这对于心理脆弱的员工尤为重要。在选择裁员时间时，关键是时间越短越好。如果裁员时间拖得过长，就有可能引起动荡。
　　按《劳动法》有关规定进行补偿。企业在裁员前应与政府劳动部门做好沟通，解释裁员原因，取得劳动部门的支持。按照劳动法规定，确定补偿金额，并且请劳动部门协助做好员工工作。最重要的还是在企业内部加强沟通工作，增强调解劳动纠纷的能力，把可能的劳动纠纷消除在企业内部或萌芽状态。在辞退员工前，必须仔细查看员工内部档案，熟悉该员工的情况。
　　关注“幸存者”。公司必须对留用人员给予清楚的说明，不避讳企业实际，给留岗员工描绘出他们清晰的职业生涯，将企业对留岗员工的信任和期待明确地告诉他们，争取其在尽可能短的时间内恢复信心，重新焕发出高昂的组织士气。但是这部分人心中对公司的疑虑可能很久都挥之不去，公司高管必须对每一阶层的人员都予以明晰的说明，以消除他们的顾虑。此时，公司可以通过一些激励方案来鼓舞士气。
　　方式的选择
　　如果要大规模地裁员，要以声明告知，最好是通知媒体召开记者招待会，说明公司裁员的原因及措施；若是小范围的裁员，则要通知部门，这是必须遵循的程序。通告最好由认识被裁人员的行政主管或部门经理亲自做出，要讲清楚裁员将如何进行，包括对个人安排的通知（做出通告后要尽快通知个人）、补偿安排。要为那些找工作有困难的人，提供咨询或中介服务。
　　与被裁员工进行“离职会晤”。可以安排人力资源部的工作人员参加，最好由一线经理与被裁员工进行面谈。首先，要掌握被裁员工的情况，还要知道他们的特殊情况，预先应让他们知道如何被定位被裁员工，并需要了解他们有什么反应。
　　离职会晤应尽可能温和地解释他们被选中的原因及将会给他们带来的后果（如费用补偿，裁员开始的时间等）。并向他们讲公司将会帮助他们找到另一份工作，同时掌握被裁员员工的第一反应为公司下一步的工作提供指导。以下是两家公司做得比较好的裁员案例。
　　先赠书后裁人。北京一家系统集成公司给每个员工发了名叫《谁动了我的奶酪？》的书。故事告诉人们“一个在工作或生活中处理变化的绝妙方法”。得到此书的第二天，公司的400名员工就突然接到裁员的通知。《谁动了我的奶酪？》成为前年冬天北京IT圈的精神教科书。
　　用电子邮件告知。英国一家高科技公司召集全体员工开会，宣布要裁减15名员工，让大家开完会后回到办公室，那些收到电子邮件的人就被解雇了。公司发言人称，他们考虑了好几个星期才想出这个办法，他说：“我们想出好几种通知被解雇人员的方法，但都无法恰当地安抚每一个人。我们认为最合适的方法就是使用电子邮件。”
　　善后工作
　　为被裁员工提供现实的帮助计划。对被裁员工进行培训，或为培训提供必要条件是较为有效的方法之一。培训主要从三个方面展开：一、让员工明白公司的困境，裁员实属不得以而为之。每个人必须以自我负责的态度去开拓和创造自己的未来。二、为员工提供强化自信心的培训。坚强的自信是一个人超越逆境，走向顺境的重要法宝。三、为实现再次就业进行技能培训。除此以外，主要还有：积极向其他企业介绍、推荐，或与职业人才中介机构建立稳定联系，帮助员工及早实现再就业等；为被裁员工提供劳动力市场信息、养老保险和资金支持。
　　设法消除裁员带给留任员工的负面影响。一方面，要立刻与留任的员工进行心理沟通，使他们真正意识到自己对于公司的价值，这也是他们能够留下的原因。另一方面，对基层管理者即直线主管进行培训，学习如何消除员工的顾虑及裁员所带来的负面影响，以助于公司留住好的员工。
　　帮助员工进行沟通生涯规划。企业有责任帮助员工创造终生就业能力，这不仅关系到员工的未来发展，也关系到企业的永续经营。所以，企业应更加关注对员工的培养和职业发展的辅导，使员工清楚自己努力的方向，激发员工的学习能力和技能提升。
　　建立待遇员工管理。约有7成左右的人力资源经理认为，自己在企业员工服务全周期管理上非常草率。尤其在百人以内的关爱，基本无离职管理可言。目前大多数跨国公司都建立了一整套完善的离职员工管理方法，尤其对于掌握核心技术和营销管理的高级人员，更有严格的离职管理方法。除此之外，成熟企业也通过各种友好方式，将离职过程做得更具人性。
　　人性化裁员：
　　多角度沟通
　　在不同的国家和地区，因为文化的不同，裁员时采取的方法和流程各不相同。“如果一家大公司在美国裁员，它可能在给予员工合适的补偿之后就可以了；但在中国，公司需要做的更多，比如与员工沟通，用一些人性化的措施来完成裁员计划等。”在江为加看来，市场的发展状况决定了员工对裁员这一变革的接受程度，越是在抗拒性强的市场里，裁员流程越是要考虑得周全。
　　不仅仅是裁员，在公司采取的任何变革中，都需要有一个清晰的步骤来确保沟通效果。“首先要清楚知道，裁员计划会影响到哪些人，谁将是重要影响者或支持者，谁会成为变革的阻力。”江为加说，根据以上分析，公司才能制定不同的沟通计划，来保证整个裁员计划的实施。
　　“很重要的是，要告诉员工公司未来的愿景和目标，对于被裁的员工和留下的员工都是必须要做的。”江为加解释说，如果没有清晰的愿景和目标，走的人不高兴，留下的人也不会开心。
　　“对于留下的员工来说，他们会特别关心公司将来的举动。”江为加说，公司在宣布裁员计划时，要告诉员工未来是否会有一系列的动作，这对稳定组织气氛都会很有裨益。“留下的人能看到未来的希望。”不同层次的信息发布和沟通也相当重要。“公司要很清楚如何在不同的时间内将信息发布出去，很好地控制消息的发布和信息的一致性。”
　　裁员肯定会带来员工情绪的变化，进而影响到员工的绩效。江为加用变革曲线来表现这一变化，她建议说，那些希望减少变革对绩效的负面影响的公司，重要的是将变革沟通的时间缩短。
　　HR是重要战略伙伴
　　“HR必须在裁员中都要扮演战略伙伴的角色。”江为加说。
　　“一般来说，HR能够将整个裁员流程规划得更加有计划性，更加容易操作。”在江为加看来，最为重要的是，通过HR所做的一系列工作，最终保证了公司的雇主形象没有受到破坏。“实际上，雇主品牌是最为重要的公司财产之一，一旦损伤，恢复起来代价巨大。”
　　赔偿金的多少在很大程度上决定了员工对公司品牌的印象。“HR不要因为百分之几的成本考虑而因小失大。”江为加提醒说，HR在计算赔偿金时，除了从公司成本上考虑以外，更要从员工的心理上考虑。“HR的一系列工作，最终都会反映到雇主品牌上去。”
　　“理论上，HR部门是对裁员决策影响最大的一个部门。”江为加的理由是，HR在公司应该扮演的角色是战略伙伴而非仅仅作为事务性部门存在，“HR部门对公司的人员结构、人员状况是否有清晰的认识，是否能够建立合适的内部绩效管理和发展体系，能否对公司的战略决策提供有效的人力资源的支持……”这些都是考验HR的工作是否到位的条件。
　　奇妙的人性化裁员
　　人性化裁员有很多方式，一个故事说明了这种裁员方式的奇妙之处。很多年前，欧洲的一家大的石油公司，在全球的员工数量一度达到8万人以上。某一年，由于经济的不景气，公司必须通过裁员来解决生存问题。
　　这家石油公司选择了一批被圈定为被裁员对象的员工，公司将他们未来的处境清晰地告诉他们，但同时也请这些员工作为裁员小组的成员，来帮助公司完成裁员计划。
　　这批员工很快接受了现实，同时组成一个类似“就业指导办公室”的机构，帮助那些同样面临裁员危机的员工。
　　4个月以后，大部分的员工都找到了新的职位。
　　“如果一个公司能够做到这一点，首先它的赔偿一定是有两个特点的，一是它会主动给予员工赔偿，二是这个赔偿一定是市场上相对较高的。”江为加分析。此外，公司要有意识并且认同用一定的时间、金钱和精力来帮助被裁员工找工作这件事情，“在一个固定的时间段里，公司要为此付出很高的成本”。
　　有趣的是，这些参与到裁员计划中的员工，最终他们成立了一家猎头公司，为整个公司的裁员计划画上了一个圆满的句号。
　　在各地方的“十二五”规划中，有29个省份提出实现居民收入增速与经济增速同步。如何保证居民实现收入增长，将成为收入分配改革的关键。如果我们把整个经济看作是一个蛋糕的话，做大蛋糕是一方面，但更重要的是如何公平的切蛋糕。我们来看看最近几年蛋糕是怎么切的。
　　2010年全国财政收入达到了8.3万亿，比上年增加了1.4万亿元，增幅是21.3%，这个增幅接近GDP增幅的一倍，中国2010年的GDP增幅只有10.3%。如果论全国地方政府的卖地收入，那更是惊人，国土资源部的数据显示，2010年全国土地出让成交总价款2.7万亿元人民币，同比增加70.4%。
接着我们来看看居民的情况，中国2010年城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入年均分别只增长9.7%和8.9%，这两个数字都低于GDP增幅，同政府财政收入和卖地收入相比更是不能相提并论。2010年，全国五项社会保险基金总支出14810.9亿元，这个数字刚好等于2010年财政收入的增幅，换言之政府收入的增长就足以全部覆盖中国的社保总支出。中国2010年全年社会消费品零售总额15万亿元，只占GDP的37.5%，换言之中国人大部分的劳动成果，实际上都没有被老百姓享受到。
　　全国总工会的一项调查显示，23.4%的职工5年未增加工资。当年日本在高速发展期的时候也遇到了相同的问题，因此日本政府在上世纪60年代初曾实施过“国民收入倍增计划”，1967年日本提前完成翻一番的目标，实际国民收入增加了一倍。有鉴于此，人保部拟定了一个中国版的国民收入倍增计划，打算年均增长15%，五年翻番。收入倍增本是好事，可是却遇到了不少反对声，这方意见认为，政府其实无法控制私营企业的薪酬，政府能够控制的只有公务员工资，为了达到年均增长15%的目标只能给公务员大幅加薪，以此来完成任务，多数人的工资只是“被增长”而已，这只会扩大贫富差距。
　　政府希望企业给员工加薪，但是企业考虑的是用工成本，如果能既不增加企业用工成本，又能增加职工收入，那么相信没有哪个企业会抵制。事实上，企业用工成本与职工可支配收入是两码事，其中蕴含着令人吃惊的“剪刀差”，这也正是中国人赋税水平高企的体现。我们就以一位在上海工作的白领H君为例，他的税前收入是5000元，但实际打到工资卡上的钱每月只有3910元，可是企业的支出却是7200元，因为企业还要承担四金的大头。之间有着3290元的差异，假如这部分蛋糕全部给员工，那么他的可支配收入瞬间就能增长84%，与此同时企业用工成本保持不变。
　　可是现在这块蛋糕给谁了呢？3290元之中，有2200元交了养老保险和医疗保险。有经济学家戏称，所谓的社会保险其实就是一个“庞氏骗局”，即下家交了钱给上家用，必须要找到更多的下家，整套系统才能维持下去，否则就会崩溃。
　　这回我们搞清楚事情的真相了：政府的财政收入是政府的别人动不得，国企的利润是国企的别人也动不得，老百姓的养老金就需要老百姓自己来负责了。那些退休的老人已经干了一辈子革命，目前养他们的钱都是从他们的儿孙辈每个月的工资里扣除。那些忧伤的年轻人，福利还没享受到，却承担了最高的隐形税赋，而随着社会老龄化的到来，等你老了之后，未来还有多少年轻人能缴纳足够的养老金呢？
　　其实国民收入倍增的方法非常简单，政府的财政收入兜底社保支出，同时国企上缴20%的利润给社保基金并提高社保覆盖面，在职员工则大幅降低社保负担，节余出来的蛋糕直接发放给职工，由于企业并不增加负担因此必然会支持。但是，这有可能会实现吗？
　　5月19日晚间23点，平安银行针对于跳楼员工段彬祺的“赔偿”方案给网易财经发来声明。声明称平安银行对该员工的不幸离世表示深切哀悼和惋惜，对其家属痛失亲人深表同。19日下午，平安银行负责人与员工家属沟通，平安银行将给予死者家属25万元的特别抚恤金。此外，平安银行为员工办理了人身保险，银行将帮助其办理相关申请手续。
　　今日下午《平安银行出台对跳楼员工赔偿方案 家属不满》报道中称，平安银行针对于跳楼员工段彬祺的“赔偿”方案包括两方面：1. 死者段彬祺个人住房公积金、和五月份11天薪金总计4万2千元；2. 平安银行员工内部捐款25万。总金额为29万2千元。此外，平安银行表示，死者生前欠公司479块钱的信用卡钱，公司不再追要。死者家属不满“赔偿”方案，他们义愤填鹰称所谓的“赔偿”方案中不超过30万的款项里，平安银行仅相当于出了479元，他们将为捍卫死者尊严和生者活下去勇气，继续维权。
　　对此，平安银行方面称，给予死者家属25万元的特别抚恤金属公司支付而非下午媒体所报道的平安银行员工内部捐款。
　　之前，媒体在《平安银行员工跳楼背后：畸形考核体系》的新闻中报道，5月13日，平安银行员工段彬祺在其住处的24楼楼顶纵身一跃，当晚11时其尸体在5楼水泥板上被发现。
　　接受记者采访的多位平安银行员工均认为，段彬祺的纵身一跃与平安银行现阶段急于裁员、畸形的考核体系、天天逼员工卖保险不无关系。
　　而银行方面认为，2011年年初，段彬祺看中了一套住房，其用以信用卡交付了10万元定金，而在面对每个月7000元的还贷压力下，段踌躇后放弃了购房，导致10万元全部损失，因此，公司认定段的抑郁症和其购房等冒进的消费行为有关，而不是所谓的“高工作压力所致”，更毋关于“考核制度的变更”和“存款业务的压力”。
　　对此，段彬祺的家属表示，死者今年4月初确实看中了一套品尚居的房子，74平米，三房一厅，总价款157万，也确实付了10万元定金，家人也为此筹齐了40万首付款。但后来考虑到还贷压力，还是退了房，10万块钱定金开发商最终给退掉了，如不属实，可去向品尚居咨询。
　　段彬祺的家属认为，死者患抑郁症的根本原因，为“平安银行非人性化的工作考核制度和高工作压力”所致。
　　平安银行最新官方说明：
　　现将平安银行段姓员工高坠身亡的有关情况再次说明如下：
　　平安银行深圳宝安支行段姓员工于日夜间在其住所高坠身亡。
　　平安银行对该员工的不幸离世表示深切哀悼和惋惜，对其家属痛失亲人深表同情，得知这一不幸消息的第一时间，立即安排专人前往慰问家属，此后一直与家属密切，积极做好安抚工作。
　　19日下午，平安银行有关负责人与该员工家属进一步沟通，告知：平安银行将依据相关法规和平安银行的有关制度，切实落实该员工直系亲属的应有，并将协助办理相关手续。此外，考虑到该员工父母痛失亲人，生活困难，平安银行将给予人民币25万元的特别抚恤金。
　　在此特别说明：
　　1、 平安银行为员工办理了人身保险，我们将根据《中华人民共和国保险法》和相关人身保险条款的规定，帮助办理相关理赔申请手续；
　　2、 平安银行将以事实为依据，以法律为准绳，以员工为出发点，继续与该员工家属保持沟通，进一步协助做好善后工作。
　　平安银行
　　二〇一一年五月十九日
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