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组织执行力是企业成功的关键
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发布者：君合智联
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我们认为，一个企业成功有三大因素决定：战略占30％，执行占40％，运气占30％。缺乏执行力是今天中国企业管理上最大的黑洞，也是未来十年我们面临的最严峻的挑战。目前国内很多人在讲执行力，什么《执行为王》、《赢在执行》、《执行力方便之门》等等，大多停留在执行的理念、口号层面。有的哗众取宠，有的空讲道理，常常是给企业描绘出一幅“凤凰”美景，只能想象，不能眼见为实，未能给企业带来实惠，还在某种程度上给企业一些误导。 我们必须搞清楚中国企业执行力很低的原因所在： 第一，传统管理学对“执行”的认识不足。一般我们把企业管理一般划分为三至四个层面，即“决策层”、“管理层”和“执行层”，将“执行的责任”定位在企业的最下层身上，这就是增长，是我们的企业习惯于捕捉机会，习惯于谋取特殊资源做大做强。既然战略是这样执行力低下的根本原因。 第二，中国独特的经济环境的影响。中国独特的经济环境造就了伟大的企业家，企业家的伟大导致企业缺乏组织能力：计划与市场经济双轨制成就了企业家的权谋能力，而中国经济持续的高速一种机会，那么执行就成了对领导指示的贯彻。 第三，中国独特文化的影响。中国独特的文化（人治文化――用能人；面子文化――情理服人；清谈文化――含糊不清）造就了员工的聪明或“善变”，员工太聪明导致企业权谋文化盛行。 1、耍聪明不认真（找捷径，怕吃亏）； 2、不敏感（有偏差无所谓，马马虎虎）； 3、忽视细节（想做大事的人多，把小事做好的少）； 4、不坚守制度与标准（而是“悟道”，不讲原则讲灵活）。 第四，中国落后的企业管理教育 企业在职管理者普遍存在管理知识欠缺，管理意思不强，重经验轻管理的现象。就拿我们搞人力资源的来讲，好多问题没法解决。 第一大问题就是人和事不匹配问题。 第二大问题就是激励机制有问题，员工流动率高，员工工作不尽力。 第三个问题就是我们没有有效的招聘技术，面试无效，而浪费了宝贵的时间。 第四个就是对员工缺乏培训，而使企业效率受损。 第五个问题就是不搞工作分析，缺乏对职位的研究。 & 我们必须正确认识“执行”与“执行力”。 第一，执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行达成目标的能力、手段和意愿。 第二，个人能力很强不能说他的执行力很强呢，个人执行力很强能不能代表其所在组织的执行力很强。明朝政治家张居正有句管理名言――“一等人用组织，二等人用人才”。这充分说明，组织管理在国家管理中的重要性，其原理完全适用于企业管理。因为组织管理是企业高效管理的基础。我们用“战略三角”模型可以说明其管理的要义：
组织、管理
阶段性目标和步骤 & & & & & &
& 一些缺乏企业管理实务经验的专家们，对《执行――完成任务的学问》推崇备至，更有企业老总“成打”地购买此书，给每个经理人发一本，希望借此来提高字自身企业的执行力，但是，事与愿违，没能达成好的效果。《执行》一书产生于世界500强众多的美国，其主要贡献只在于它提出了“执行是领导首要任务，应该成为企业文化的核心”，他告诉人们的是“如何做正确的事已达到目标”，但并没有告诉我们“如何以“对”的方式达到目标”，正因为如此，所以有些经理人抱怨“我们确立了强有力的目标，每个成员都知道他们的目标所在。我们的员工也是行业内最优秀的，他们充分理解这一目标，为什么我们还是失败？” 战略流程、人员流程和业务流程之所以难以贯彻落实，原因是在领导执行和员工执行之间，有一个关键的因素被世人所忽略了，那就是组织。 我们君合智联相信“战略靠执行，执行靠制度，制度靠流程”，并在中国咨询界首次提出了通过实现企业管理的“六个现代化”，打造企业执行力组织，将众人口头禅，执行之中的“战略流程系统、运营流程系统和人员流程”三大系统落实到企业管理的运作实处，发挥执行力组织的威力，实现绩效突破，全面提升企业竞争力！
& “君合智联执行力体系构建框架”的主要内容如下： & & & & & & & & & & & 1、组织灵活化、问题简单化――使企业懂得服务客户
& 第一化就是明确界定组织各部门职责、权限；责权对等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。一个职责不清的企业如何能执行到位？
2、配置合理化、岗位责任化――让员工明确自己的责任 第二化就是企业必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承当哪些责任。方法就是深入开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。员工执行不力，绩效不好的第一个原因就是不知道自己究竟应该做什么。 3、工作流程化、行为制度化――简单重复方产生高效 第三化就是让员工知道如何做事，用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化、制度化、表单化。员工绩效不好的第二个原因就是不知道怎么做是有效的。 4、考核绩效化、改进循环化――检查员工的执行结果 第四化就是检查员工执行的结果。许多人觉得企业绩效管理难做，不好操作，原因就是缺乏绩效管理的系统思想，未能就目标明确，工作重点达成共识，未能对目标进行分解，还停留在“态度、能力、业绩”或“德、能、勤、绩”旧式考核阶段，没有实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。 5、分配公平化、奖惩公开化――奖惩合力倍增执行力
第五化就是要将奖惩激励与执行力构建结合起来，首先要做到分配公平：进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，凭员工业绩（执行的结果）决定个人收入。员工业绩不好的第三个原因是，不知道自己的工作做好做坏对自己和公司有何影响。把奖励与执行力有效结合起来，能促进目标的实现。 6、培训持续化，能力模型化――提高员工的执行能力
第六化就是培训持续化，企业的竞争力实际上就是企业的运作能力，企业的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化企业取得高绩效的能力。同等条件下，执行的能力成为决定性因素。 实效是检验企业管理的唯一标准，不能促进企业成长的管理，只不过是一场挂着管理名义的闹剧。实效也是检验管理咨询的唯一标准，不能提升客户经营业绩的管理咨询，就是一个以企业生命为对象的玩笑。同样，实效也是检验管理培训地唯一标准，不能给企业管理带来可操作性学习结果的培训，只是一场培训游戏的闹剧。将管理演变成闹剧的企业，不会长寿；以客户生死为玩笑的管理培训、管理咨询，更加短命。 君合智联的“执行力组织”建设体系模式在多家政府机构、企业得到推广运用，是每个组织，盈利与非盈利制度必须要解决的问题。 “如果你的企业还没有建立有效执行的组织架构，可能已经有点晚了”。 & & &
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企业管理流程为什么不能执行到位?
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　　随着科技进步、市场全球化，每个企业都时刻面临着变化频繁、竞争加剧的环境，改进已经成为任何谋求发展的企业的永恒主题。在管理上，每个企业都有自己的一套章法，但不同的企业最后得到的结果也不同，总得来说还是企业的管理没有做到位?那么原因是什么呢?
　　第一，流程与企业战略脱钩。当前，有很多企业的设计流程都是从下而上设计的，而不是从上往下设计的，企业战略决定组织架构，组织架构决定岗位设置，部门职能决定管理流程，只有按照这个思路梳理，管理流程才能与企业战略挂钩，反之，就可能与企业战略脱钩。
　　第二，没有将流程活动责任到岗位。管理流程有4点：活动的实现形式、活动的逻辑关系、活动承担者。很多企业画的流程图只将流程活动责任到了部门，没有责任到岗位，大家可以想象一下，如果只将流程活动责任到部门，如果这个部门有三个人，那么由谁去执行呢?
　　第三，没有流程定目标。流程是人的思维活动的呈现形式，很多企业流程都是一个椭圆号开始，一个椭圆形符合结束，缺乏流程的定性目标。流程的定性目标是这个流程的思维方向，是设计这个流程的目的，流程没有定性目标，设计流程就是盲人摸象、纸上谈兵。
　　第四，流程设计的太复杂。任何管理方法，都是化繁为简。合格流程新手一看就懂，一看就明白。但很多企业画的流程图太复杂，员工看都看不懂，是不可能执行到位的。
　　第五、流程与流程之间不衔接。有些企业也实施了流程管理，但都是以部门为中心设计的，是一段一段的，没有打通&部门墙&，出了问题，部门与部门之间相互推诿扯皮，一个流程只能铺到一条鱼，只有将流程与流程连接起来形成一张网，才能铺到鱼。
　　第六，流程没有达成上下一致的认同。　流程设计完成以后，一定要征求流程所涉及岗位的意见，达成上下一致的认同，才有利于流程的执行。关着门设计出来的流程，大多都是想当然，很多与企业实际都是脱钩的。
　　第七，流程没有与考核挂钩。企业既然实施了流程管理，就要与绩效考核挂钩，对于违反流程的做法要予以处罚，为流程运行保驾护航。流程管理一定要与绩效考核相结合，否则员工就不当回事，照样我行我素。
　　第八，流程没有定期优化。流程管理不可能一蹴而就，至少每年要优化一次，并且坚持不懈，&行百里者半九十&。一般来说，流程管理坚持三年，就会形成很好的习惯。
　　第九，干部破坏流程。流程大过总经理，流程大过董事会，实施流程管理的企业，全体成员必须按流程办事，如果干部带头破坏流程，流程等于形同虚设。企业最高管理者带头破坏流程，等于宣布流程管理失败。
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