奖金制度怎么激励员工
奖金制度怎么激励员工
“让客户满意的前提是先让员工满意”，而员工满意度则来源于一个能使员工有效服务于客户的高质量的服务支持体系和相应的政策。一、当前行业基层员工工作现状(一)人才流失较为严重。基层员工多为聘用制员工，近几年新招的大学生聘用制员工在身份和待遇的双重区别下，普遍有着“心在曹营身在汉”的心态。一些有着较好文化知识基础和毅力的员工通过事业、公务员考试或者另攀“高枝”的途径走出行业，把行业作为一个“跳板”。这些人中有很大一部分都是做实事的人，从长远来说，这些人才的流失对行业是一个极大的损失。同时，这些人的“出走”使得目前在岗的部分员工存有“朝三暮四”的心态，不利于人心稳定。(二)部分员工无法保持持久的积极的工作心态。行业目前普遍存在一种　“新人容易出成绩”的现象，突出的表现在各项技能竞赛当中。一方面，新人出成绩说明公司重视对新人的培养，另一方面也说明一些员工无法保持持久的上进心态。尤其是县级单位，因为中层岗位有限再加上聘用制员工走上管理岗位也无法真正改变原有的身份和待遇，部分员工在等待中出现迷茫的现象，有的甚至抱着“做一天和尚撞一天钟，得过且过”的工作心态，极不利于竞争性工作的开展。“输血还需造血”，光靠引进新人出成绩是不现实的，一方面是岗位有限，没有条件经常性的招新人，另一方面，光靠个别新人是无法获得整体的进步的，从根本上来说，只有整个团队健康成长才是真正的强大。(三)纯粹的物质激励对部分员工起不了作用。以本人所在的单位为参考，大多数的基层员工家庭条件都不错，很多在当地都属的上中上等的条件。在这些客观因素的作用下，公司发放的稿费、对做出优异成绩员工的纯粹物质奖励其实只能对其中一部分的员工起作用，无法从根本上调动全体基层员工的工作积极性。(四)基层领导对基层员工造成的影响。一方面，基层领导不科学的管理使得基层员工出现“消极对抗”的状态;另一方面，部分基层领导由于自身能力和受年龄等主客观因素的影响，很难往上提拔，于是在工作中自动放松要求，以“求稳”为主，使得基层员工也开始“养尊处优”，缺乏向上的活力。诚然，行业内绝大多数的员工都是积极努力工作的，但是不可否认的是上述所讲的问题都是实实在在存在的问题。在尊重历史的前提下，很多问题都无法从根本上得到改变，即使要去改变也不是一朝一夕的事情。虽然无法动摇本质上的东西，但我们仍然可以从直接关系基层员工工作积极性的制度入手，力求发挥出制度的最大效用。首先还是从现今的制度入手，分析存在的问题。二、行业在对待基层员工奖励制度方面存在的一些问题(一)奖励制度的制定随意性较大。对一项工作的考核或者奖励往往事先未能落实到位，口头承诺多于文件承诺。以技能竞赛为例，公司事先往往未有明确的奖惩承诺，只靠个别领导对员工的口头承诺，这种承诺效果是大打折扣的。因为这种承诺的制度带有很强的个人色彩，同领导和员工的个人关系密切相关。说白了就是领导喜欢的员工出成绩，领导就会帮他讨要相应的“果实”，如果是领导不是很喜欢的，那么往往草草了事。如果公司事先就明确出台文件，对技能竞赛各种情况的奖励一一述说清楚，那么员工就会有很大的动力去冲击奖项。(二)奖励制度缺乏稳定性。出台的相关制度经常一年一变，存在较大的不稳定性，这使得制度本身缺乏公信力的同时也导致员工对制度的日益疏远。一旦员工不去在意各项奖惩制度，那么制度就失去其存在的意义。(三)处理奖励制度时带有一定的随意性。这种随意性主要表现在以下几方面：一是处罚员工时往往带有很强的个人感情色彩，处罚空间性较大;二是在制定评选先进性员工时过于笼统，未能细化到各项实际工作，使得操作空间较大;三是制度的制定者未能深入实地了解情况，使得制定的制度与实际工作脱节。(四)制度的奖励方面往往不匹配，惩过于奖。以最普通的日常工作考核为例，考核分不允许超过100分，这样导致很多项目的奖惩制定出现只罚不奖的“怪象”，这样对基层员工的工作积极性无疑是一个极大的打击。“做的再好也是白做”，已成为部分员工的口头禅。而且，相比行业其他方面的开资而言，对员工的奖励力度大多是过小的。奖励力度的缺失直接导致员工出现心理不平衡的现象，奖励所能带来的激励作用也未能很好的发挥。(五)部分制度的惩罚只针对特定人员，产生不公平现象。编制内人员虽然也纳入全员考核的范围，但由于其是编制内人员，即使考核分扣了也和绩效工资无关。以业务品牌培育考核为例，下达任务时扣钱的只是聘用员工，只要是编制内人员，无论是普通员工还是基层领导都不用扣钱。这样一来，基层聘用员工感到不公平是自然而然的。这种只适用于特定人的考核制度不但不能使上下一心，还会分心，一些想法较为极端的员工就会用“消极对抗”的方式对待工作，使得上级下达的各项任务都无法如期完成。奖惩制度是一把双刃剑，用的好能起到激励员工的作用，用的不好不但不能起到应有的激励作用，还会使消极作用扩大。那么，采用什么样的奖惩制度以及如何实施这样的制度才是科学和合理的，这是本人要着重论述的地方。三、建立科学合理的奖励制度(一)以公平为原则建立奖励制度。奖惩制度的核心是公平。这种公平主要体现在两方面，一是制定制度时把所有员工放在平等的位置上;二是在实际操作时对所有员工一视同仁，不厚此薄彼。(二)制定奖励制度时要严谨，避免随意化。以业务考核为例，在制定奖惩制度时的各项指标要切合实际，既要考虑片区市场因素也要考虑个人能力发挥所起的作用，而且指标的制定既不能不切实际“漫天开价”，也不能过少使得员工不劳而获。总之，千万不能把奖惩制度的制定作为对某项工作的一种交代，一旦让员工形成这种意识，奖惩制度也就形同虚设。(三)奖惩制度要事先出台，避免“秋后算账”的情况。奖惩制度一定要争取和某项工作的开展同步出台，这样才能起到很好的激励作用，有利于工作的开展。而且这样一来即使员工未能做好受到处罚也是“心服口服”的，因为这是事先约定好的，而一旦“秋后算账”，部分极端的员工甚至会认为这是领导故意为难他，容易激化内部矛盾。(四)奖励制度的制定要具备一定的稳定性。对某些常规工作制定的奖惩制度一定要在一段期间内保持稳定，变来变去很容易引起员工的反感。以之前业务信息考核为例，一段期间内写的稿子多了，考核分加多了就取消信息加分项，一段时间内没人写了又把信息加分项加进去。如此变来变去，一方面会打击写稿的积极性;另一方面也逼着员工“对着干”，你取消加分我就不写，没人写了你自然又加分了。这种奖励制度就缺乏实施的稳定性，也会使员工养成“一味跟着奖励制度”走的工作模式，失去主动性。(五)要最大化的发挥出奖励制度的正强化效应。无论是奖惩制度，更改时都要考虑他们的负强化和正强化作用。譬如，惩的力度加大才能起到更大的威慑作用，而奖的力度也只有加大才能起到更大的激励作用。以公司稿费发放为例，之前市OA平台发表一篇探讨是60元，后来奖励制度更改后只有30元，同样是奖励制度，但稿费标准的降低极大的打击了写稿者的积极性。或许对那些平时不写稿的人来说30元也是一笔收入，但对写稿的人来说，他会认为按照之前的标准，他多写一篇就亏30元，写的越多亏的越多，这就是奖励制度标准降低后带来的典型的负强化作用。长此以往，不会写的照样写不来，会写的也不写了，稿子越来越少。(六)要积极创新奖励制度策略，避免“千篇一律”。当前的奖惩制度大同小异，基本以物质激励为主，精神鼓励为辅。上述已说过，光靠物质奖励已无法激起部分员工的积极性，所以在奖惩制度上必须尝试创新。譬如，对年度优秀人员实行免费旅游的方式，对在某项工作中做出特殊贡献的员工家属实施奖励，最大限度的发挥出员工的荣誉感和归属感。同时也可采用对表现突出的员工授权的方式加强其主人翁的地位。(七)要重视奖励制度的形式。目前单位大多采用把钱直接打到员工卡里的方式支付奖励报酬，基本上是“无声无息”。这种缺乏应有场所和氛围的奖励方式显得有点“苍白”，一方面被奖励员工未能真正体会到该有的荣誉感;另一方面对未获得奖励的员工也无法起到应有的板样作用。为此，在年末或年初会议时对员工进行奖励形式是很有必要的。总之，奖惩制度作为企业管理员工的方式之一，用奖励引导好的行为，用惩罚减少坏的行为，这是奖惩制度运行的宗旨。为此，只有公司的奖惩制度日益完善，员工才能对工作和自身产生更高的追求，才能为客户提供热情、周到和满意的服务，才能从根本上提高客户对公司的满意度和忠诚度。
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管理金钱无法激励员工?
金钱无法激励员工? 作者：GeoffreyJames
来源：BNET商学院
时间： 10:03:02关键字：
发奖金和高额薪水只能让事情变得更糟糕。传统的智慧告诉我们，人们会为了挣更多的钱更努力、更聪明地工作。这种传统智慧不仅仅错得离谱，而且会带来悲惨的结果。作家Dan Pink认为，有大量的研究表明为绩效表现突出的员工发奖金不仅会挫伤他们的士气，而且几乎是注定要失败的。研究表明，有四件事可以提高绩效： 公平。知道你的工作会得到合理的报偿，这样，金钱就不再是一个问题。& 自主。可以通过挑选你想做的事情、自行决定在什么时候完成的方式控制自己的工作生活。 精通。擅长一门手艺，而且你很享受它，并且得到你尊重的同行的承认。 目的。觉得你的工作能够帮助其他人，并且能够改变这个世界，让它变得更美好。任何一个和世界上顶尖的工程团队合作过的人都知道上面这些是真的。最有创造力并且最具潜力的工作通常是在“糟糕的环境”里完成的，可是在这些环境中，工程师们能够不受管理层的制约。我也曾经在销售组织中见过同样的事情。一些绩效表现突出的员工确实挣了很多钱，但是真正激励他们的是打败竞争对手，并且在公司里各种胡说八道中保持独立。钱只是记分卡。然而，讽刺而又可悲的是很多企业高管相信为了有效，他们必须1）尽可能地减少薪金费用，2）控制员工的行为，3）鼓励整齐划一/可预测性并且4）发布可笑的“使命声明”。然后，这些企业高管会试图利用奖金和股票期权来激励少数核心员工（包括他们自己），因此创造了如此之多的平庸企业，无论规模大小，都是如此。记住这些，我相信如果有一个真正的能够激励你的员工的秘诀的话，那就是：不要走这样的路！保障你的员工所需的资源：合理的薪酬、质量一流的工具和好的商业模型。然后让你自己解决分歧，做各种取舍和决定，并且在必要的时候提供辅导。然后就走开，让你的员工去做自己的事。
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克丽感悟：给员工发奖金却听不见响儿，怎么办？|界面新闻oJMedia
发奖金却不激励&&&
一家公司的老板，每年中秋节都会额外给员工发放一笔1000元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。然而停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工情绪明显低落，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责、抱怨甚至消极怠工呢？&
为什么发奖金不激励？&
管理学上的&双因素理论&给出了合理的解释。&
&双因素理论&是美国心理学家赫茨伯格在1959年提出的。赫茨伯格分析说：人们通常把&满意&与&不满意&视为对立的两面，但实际上，&满意&的对立面并不是&不满意&，&不满意&的对立面也不是&满意&，所以消除了工作中的不满意并不一定能使人产生满意感。他认为：&满意&的对立面是&没有满意&；同样，&不满意&的对立面是&没有不满意&，而不是&满意&。&
所以在前面的情景中，老板在固定的时间点，给每一位员工发放同样的奖金，只是消除了员工在收入上的&不满意&因素，达到了&没有不满意&的状态，但这绝不是说员工对收入已经很&满意&，并且为了维护这种很&满意&的状态，每个人都会非常努力地工作。相反，这笔奖金只是使员工保持了中度的积极性，维持了工作的基本现状而已。如果停发这1000元钱，则走到了&没有不满意&的对立面，员工普遍感到&不满意&就不足为奇了。&
赫茨伯格进一步阐述：导致员工满意的因素与导致工作不满意的因素是有本质差别的。老板消除了工作中令员工不满意的因素只能维持没有不满的&保健&状态，而不会对员工产生积极的激励作用，换句话说，这些因素，只能安抚职工而不能激励员工。那些与人们的不满情绪有关的因素，如：规章制度、工资水平、工作环境、劳动保护等，处理得不好会引发人们对工作的不满情绪，但处理得好也只不过预防或消除了这种不满，而不能起真正的激励作用。因此，赫茨伯格将这类只能起到保持员工积极性和维持工作现状作用的因素称为&保健因素&。&
与&保健因素&相区别的是&激励因素&。赫茨伯格认为：只有&激励因素&才能真正起到对员工的激励作用。这些&激励因素&包括：工作表现机会和工作带来的愉悦；工作上的成就感；由于良好的工作成绩而得到奖励；对未来发展的期望；职务上的责任感等等。&
赫茨伯格劝告老板们：如果能在这些与工作本身紧密联系在一起的&激励因素&上谋求改善，就能够使员工的行为得到切实的激励。当然不提供这些&激励因素&，员工也不会即刻产生不满的情绪。但有眼光的老板，是不会仅限于在只有保健作用的因素上做文章的，因为消除了不满本身并不能够起到激发人奋力工作的激励作用。&
如何让发奖金成为激励？&
由此可见，在怎样激励员工方面，赫茨伯格的&双因素理论&把老板的目光从&保健因素&转移到了&激励因素&，但如何在企业的具体实践中去操作呢？&
避免把&激励因素&转化为&保健因素&。在这个案例中，老板不能激励自己员工的一个重要原因就是他把作为&激励因素&的奖金变成了&保健因素&。因为，这笔奖金有固定的发放日期和每个人都有相等的数额，所以在性质上就与员工每月固定领取的，属于&保健因素&的薪水没有任何区别，这就割裂了奖金与员工业绩之间的关系，助长了员工工作的惰性。员工惟一期待的就是日期一到，奖金落袋为安，而绝不会是良好的工作表现。相反，如果依据员工的业绩和努力程度发放数额不等的奖金，将会使员工明显预期到，努力工作的行为会给个人带来有形的物质利益，从而使员工获得极大程度的激励感。&
需要注意的是，实践中把&激励因素&转变为&保健因素&的例子还有很多。比如：有的公司每年都发放不随公司业绩浮动的、固定数额的股票分红；还有的公司仅仅按照员工工作的时间达到一定年限来晋升职称等等，都属于这种行为。所以必须提醒老板的是，一定要让&激励因素&真正地发挥出激励作用，避免把&激励因素&转化为&保健因素&，费力不讨好。&
运用目标激励。有关目标设定的研究表明：设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。当老板预期员工在接受挑战性的工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最恰当不过的。对数量一定的目标任务，衡量其完成的效果通常有三个指标，即任务完成的质量、时间和成本。从老板的角度看，必然要求任务完成的质量最高、时间最短、成本最低；但从员工的内心期望来看，则要求任务完成的质量不要太苛刻，时间还要足够宽裕，耗费的成本也不能太受限制。这就造成了老板与员工一定程度上的分歧。而合理的目标设定是，老板最多决定其中的两个因素，剩余一个因素要由员工说了算。&
检查公司内部的公平系统。很难想象，一个不存在公平竞争的环境会激发出员工的工作热情。理想的公平系统应该让员工感到自己的付出与所得是对等的。不同员工的经验、能力、努力程度等明显的付出项目应当在员工的收入、职责和其它所得方面体现出不同。正如文章一开始的情景里面，每一位员工在固定的日期收到同等数额的奖金，这一做法本身就抹杀了员工是具备不同工作能力与工作热情的特殊个体这一基本事实。所以，要想让员工获得激励，老板就要在建立公平激励系统的基础上，根据不同员工的不同工作能力和工作业绩给予不同的奖励。&
不要忽视钱的因素。当我们专心考虑目标的设定、创造工作的趣味性、提供参与机会等因素时，很容易忘记金钱是大多数人从事工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其它物质刺激在决定员工工作积极性上起着重要的作用。有一项综合概括不同激励方式对员工生产率产生影响的研究表明：当仅仅根据生产情况来设定目标时，员工的生产率平均提高了16%；重新设计激励机制以使工作更为丰富化，生产率水平提高了8%～16%；让员工参与决策的做法，使生产率水平提高了不到1%；然而，以金钱作为刺激物却使生产率水平提高了30%。我们并不是要老板仅仅注重金钱因素，只是提供了客观的依据：如果金钱作为一种激励手段被取消，那么人们肯定不会在工作中付出更多的努力。但是在高物质激励的前提下，取消目标、丰富化的工作或允许员工参与决策这些因素却不会出现这些情况。
来源：中外管理新媒体
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