如何发挥团队建设的灵魂作用
　　众多文章谈及班组长，经常用灵魂人物比喻这个职位的重要性。的确，班组长群体在整个客户中心组织中的位置非常重要，介于管理层与执行层的一线员工之间，企业的目标是否能有效落地，服务的质量与效率能否满足企业要求，能否洞悉服务运营过程中的现象和问题并进行初步分析，能否为管理层提供客户体验管理的一手资讯，从而为企业发展助力，这无疑对班组长的能力、思维与责任都提出了更高的要求。 　　在过往的咨询项目中，笔者发现客户中心班组长因岗位职责、权限等原因，其权责更多体现在执行层面：他们更关注的是本班组的状况--本班组的关键指标达成情况、本班组员工状态、工位环境、出勤等，为本班组座席人员答疑解惑，与组员沟通，给予本班组座席代表针对性的辅导和培训等。为切实保有能力帮助到座席人员，保持对市场对客户的了解，班组长需要保持一定的业务处理量，很多客户中心的班组长每天都有大量的报表需要统计填写。同时，由于客户中心的高流失率，需要不断提拔业务优异的座席人员成为新任班组长，而新任班组长的胜任需要时间的积累和历练。成为客户中心组织的灵魂人物，则需要更长时日。但客户不等、企业也不能等。 　　虽然，众多的客户中心不断探索班组长选拔的方式，不断加强班组长培训，如采用培训（上课）＋带教＋轮岗等形式，不断尝试找寻班组长最需要提升的能力并设置研发相应的培训课程等--这些对培养班组长提升能力起到很重要的作用，但笔者认为：要切实有效地发挥班组长的执行力，将班组管理、班组建设达到企业的希望值，达到客户真正满意，需要一个很重要的群体--现场主管或运营经理强有力的引领和支持，进行工作的推动、过程的监督与执行的教练，同时现场主管或运营经理是以整个部门为管理单元、以班组为单位，所以现场整体氛围的建设、营造有利于班组长能力的发挥与良性竞争互动氛围的形成。因此，全面切实有效地提升部门整体的工作力需要现场主管或运营经理充分发挥其团队建设的领导力。 　　为什么现场主管（运营经理）应该是客户中心团队管理的灵魂人物？ 　　首先，现场主管承担对企业部门的责任，更多关注整个运营状况，关注部门关键指标、任务完成和现场整体状态；他们要清晰部门工作重心，明确部门工作目标，要将企业目标转为部门目标再到班组目标；为确保运营高效有序进行，他们需要完善标准化工作流程以及固化管理工具；他们要对部门服务运营的结果负责，要查看分析服务运营报告，要对现场运营情况有很强的敏感度，制定工作提升改善计划的同时要对计划执行情况进行监控并给予指导；他们需要高度的危机意识，将可能出现的危机遏制在萌芽状态并转为日常工作；为达成高质量的接续及适应市场客户体验需求变化而不断提升服务质量和效率，他们需要班组长的有力协同，他们是班组长工作的指挥者，也是班组长工作的支持者和教练，同时也是班组长的倾听者。他们工作的方式方法直接言传身教影响到班组长工作的开展以及班组长能力的培养与发挥，从而间接决定部门的整个士气和工作效率。 　　现场主管（运营经理）如何发挥灵魂作用？ 　　这是团队建设的核心工作，分五个方面，两条工作主线。 　　笔者认为：团队建设的内涵不仅仅是围绕几项领导或部门关注的核心指标工作、不仅仅是越级投诉客户和情绪异常座席人员的处理、也不仅仅是员工的着装、工位的整洁等等，它更应该是防范于未然的有方向、有计划、有步骤、有重点、有策略、有反馈、有互动、有分享、有成长、有喜悦、有创新的综合性管理，用流程思维说明应该是：方向的引领、情感的推动、过程的反馈、执行的教练以及团队氛围建设五个具体方面。这五个方面不是简单地按流程顺序进行，而是在执行过程中依据情况再次循环直到达成预期结果的过程（类似持续质量改善机制）。 　　团队建设围绕两条主线进行：一条主线是目标管理，一条主线是发现问题与解决问题。 　　目标管理：目标管理的前提是清晰方向与现状：清晰企业和部门的核心指标（同时清晰影响核心指标的关联指标）、清晰企业和部门的定位和方向（有利于收集并储备现场运营相关信息而快速地采取措施）、清晰部门和各班组与企业目标的差距以及差距的相关因素、掌握关键目标的绩优人员与绩差人员的行为和思想动态。 　　目标管理方法：首先需要每天看报表报告，并做关联分析与对比分析，掌握至少前后两到三周的情况和趋势；与绩优和绩差座席人员及其班组长沟通，了解原因、行为方式和内心想法（行为动机），为设定目标制定计划做准备（计划必须要接地气才能产生实效）。在清晰目标的前提下，现场主管一定要善于运用管理会议。通过会议，一方面与班组长统一思想达成共识，一方面运用班组长的智慧和力量使得目标计划更为可行，更易推进执行；同时管理会议也是最佳辅导教练班组长，建立班组良性竞争、取长补短，激励与培养管理思维的好时机，运用管理会议将团队氛围建设及与企业文化相吻合的管理理念与方法示范传承给班组长，现场主管要善于运用对标与分享机制。管理会议要达成这样的效果：需要现场主管（运营经理）清晰理解并掌握两个原则：一是围绕目的做准备--这是指工作的计划性；二是围绕结果做内容--这是指计划的落地性；这是各层管理者提升目标管理力最有效的原则。注意，目标往往被理解成指标，结果往往被理解成为达成指标的结果。在团队建设过程中，目标是方向，指标检验计划执行效果，目的可以理解为团队建设达成目标所需要具备的软实力，结果是达成具备软实力的现象与能力，是达成指标的保证，同时也是现场部门良性发展的前提，是和企业文化倡导相一致的团队建设方法。 　　目标管理中的过程管理非常重要，过程管理中反馈与沟通非常重要，反馈不仅要求从下向上，从上向下也非常重要，仍然是要充分运用前面所讲的两点，一是了解实际执行情况，心中有数，二是召开团队会议，有目的地进行对标，有针对地进行分享，统一方向、鼓舞士气，修正行为，教练方法。 　　发现问题与解决问题：现场主管要具备高度的责任感、危机意识和逻辑思维能力，才能在日常工作中发现问题、洞察危机，并系统性地解决。现场主管如何发挥灵魂作用，不是看到、听到问题后简单地告知解决方法，而是要成为运营现场的观察者、谋划者、推动者以及教练。辅导班组长做好班组团队建设，要从绩效、质检、现场等方面将发现的问题不仅及时解决，还要将结构性问题进行系统化解决，从危机处理到危机预防，完善并优化工作流程、内容、制度与模版。现场主管（运营经理）应具备以下几项主要能力 　　1、逻辑思维能力 　　如何用系统思维的方法分析问题，正确制定解决问题达成目标的计划与方法。在这里笔者不多赘言，建议大家详阅“兵头将尾”的客户世界管理丛书，鹈鹕顾问总经理邢焱撰写的《行动管理法--客户中心管理者的365天》，该书详细介绍了系统思维的工具以及实际工作中系统思维的运用方法。 　　2、逻辑排查能力 　　逻辑排查能力是逻辑思维能力的具体体现，逻辑排查使得管理者不是点状解决问题，而是将繁杂事物不断重复处理的系统化解决；这种能力可大幅度提升员工业务知识水平以及客户体验感知。有关逻辑排查能力的提升可参考《客户世界》2011年8月刊，邢焱老师的文章《通过服务过程的标准化解救座席员--浅谈知识库“逻辑排查”》；逻辑排查能力在培训方面的运用可参考《客户世界》月合刊《呼叫中心内训师培训思路123》一文。 　　3、引领能力 　　引领的能力重在引领心，而不是简单的引领事，引领事通常就是会用制度、规定、指标进行说服或命令（通常语气不是很强硬），而引领心，则是需要全局观、同理心并站高一线的分析，既清晰当事者的内心想法，又能从当事者的切身利益出发引领看清利弊，激发出正面积极的行为动机，才能促使当事人积极主动地采取行动。 　　在这里也想说明一下赞美的力量，赞美具有引领的力量，具有方向性，赞美可以激发强大的行为动机，现场主管要学会赞美并善于运用赞美。感觉一下我们经常赞美员工的语言是什么，现在闭上眼睛，用同样的语言赞美自己，感觉一下内心深处有什么感觉，如果没有产生引领的力量，那就需要调整一下语言结构：虽然身体语言、语气占有很大的权重，但这里是指要用能够激发对方正面积极的行为动机的语言。 　　通常在教练示范如何与班组长或座席人员沟通前，我总会说：“和我说说这个人的情况”，通常听到的全部是问题，这时我就会问一个问题，“告诉我他身上的优点是什么”，我就会从这个优点或某一件小事中发现并赞美这个人身上具备的一种素质和正面、积极的内心动机，当我有理有据地说明他具备这个潜质和美好的动机时，通向阳光的大门就已经打开。 　　4、教练与沟通能力：首先要具有教练者的心态--欣赏与相信，相信被教练者的出发点都是正面积极的动机；其次是善于提问，运用提问发现正面积极的行为动机，运用提问引领被教练者清晰目标与差距，运用提问使得被教练者发现自身的优势并开拓解决问题的途径和方法。这里列举几条NLP（神经语言程序学）的基本精神：是笔者认为对教练与沟通能力的提升很有帮助的几条： 　　&一个人不能控制另一个人； 　　&有效果比有道理更重要； 　　&沟通的意义决定于对方的回应； 　　&凡事必有至少三个解决方法； 　　&动机和情绪总不会错，只是行为没有效果而已； 　　&每个人都选择给自己最佳利益的行为。 　　现场主管（运营经理）在团队建设工作中，充分思考并运用NLP的基本精神，对团队建设会很有成效。理解与运用NLP的基本精神，可参考《客户世界》2012年6月刊章森的《基于NLP的服务人员心里辅导》一文。 　　杨莲月 　　作者为北京鹈鹕信息咨询有限公司咨询顾问；联系方式：……
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学校团队建设的主要措施和成效
我校通过分工合作将所有教师的智慧集中起来，& 建立起一支强有力的综合实践活动指导教师队伍
当课程由专制走向民主、由封闭走向开放的时候，课程就不只是“文本课程”，而是教师和学生共同探求新知的过程。同样，一个人的视野与智慧总是有限的，当多样化的教材、教法伴随课程体系一同走向开放的时候，教师常常会感觉力不从心，许多教学工作容易浮在表面上。在这种知识爆炸的课改大潮中，孤军奋战是显然行不通，而创建学习型的教研团队不失为一举多得的好办法。
团队教研是培养教师、促进教师终身专业发展的一条有效途径，在教研中，我们主要采用“集中培训与自我培训”相结合的方式，通过“自学-开发—实践-汇报-反思”等程序，对自身的实践及时进行“自我跟踪”，就活动方案的设计、过程指导等进行回顾诊断、分析得失、自我调整，在反思中发现，在矫正中提高，从而获取第一手的体验与经验，再通过团队论坛这一形式彼此交流，解决大家出现的共性问题，事实证明，这是一种行之有效的教研方式，有利于教师在“经验＋反思=成功”与“教训+自责=进步”的引导中实现专业发展，为课程实施过程中的有效指导提供重要的支撑。
我校以骨干教师为牵头人，成立了“智慧团队小组”综合实践活动课程学习团队，定期集体备课；让教师与教学伙伴进行合作性的切磋和探讨，团队内教师合理分工，扬长避短；每位教师在团队活动中都能及时做好工作记录，记载自己的教学设计思想、指导内容、知识的更新情况和教学心得等，这些工作记录将作为活动开展的重要参考。这种组织型同伴互助使校本教研更有目的性、计划性，确保其实效。同时我们认为团队教研虽然以学校教师为主体，但它并不完全局限于本校力量。教研人员和相关的专家、学者对校本教研的介入更能强化理论对实践的指导，促使理论与实践的沟通。所以我校定期邀请专家、教研员进行研讨，提炼聚焦教学中的实际问题，详尽分析、改进策略。研讨小组即时进行反思，共同揭示带有规律性的教学经验。使老师们在交流中完善，在分享中提高。
学校立足岗位，以集体备课、业务学习和课堂教学研究为业务学习载体，脚踏实地的抓好教师业务学习，作为综合实践活动课程学习团队也要通过自主学习来满足现代教育的需要，全面提高教学质量。综合实践活动研讨小组共同研究讨论制定了本学期的活动计划：
一、学习目标：
1、加强学习，掌握综合实践活动课程正确的教育观点。
2、了解综合实践活动课程的基本规律和基本方法，进行教育实践。
3、了解这一学科的发展动向和最新的研究成果。
4、所掌握的教育理论转变成教育教学的实际能力。
二、学习内容：
根据自身情况，主要将学习内容分为业务理论、教育教学技能、教育科学研究、个人修养四大板块。本学期，在业务理论学习上，要多读这一学科的优秀文章，教育科学研究方面，将围绕课题“小学综合实践活动学科学生发展性评价研究策略与实践”开展对教育教学中细小问题的研讨，而在教育教学技能、个人修养方面，也要有一些有益的自学活动。
三、负责人：张军福
小组成员：郑红敏、张利、滑惠英、滑伟丽、李鑫
四、具体措施：
1、坚持每周一次小组学习，做到每次活动有纪实。
2、关注综合实践活动教学网站，了解最新的教育教学动态。
3、多听或观看公开课，通过集体备课、交流学习等形式，提高自身业务水平，参加赛课活动。
4、认真学习新课程标准中的改革与要求。
5、大胆尝试，创新，使教育教学有新的突破。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
6、自学自练相结合，理论联系实际，开展尝试教学，探索教学方法。
7、带领学生开展一次高质量的综合实践活动，完成一篇2000字以上的教育教学论文。
五、结果预测：
我们要努力打造一个团结向上,富于战斗和学习力的团队。通过团队学习保证教师的专业发展，学校为教师创造宽松的学习环境和必备的物质条件，订阅多种教育杂志，为教师购买教育教学理论书籍，建立校园网，开放微机室、图书室。尤其是在学习过程中，针对工作实际，要坚持以团队学习为主，转变观念；以过程为主，提高能力；以实践为主，开展创新；在认真通读教育教学理论书籍的基础上，相互讨论，结合本学期所研究的专题进行自省、自查，找到自己存在的问题。通过接触书中的新思想、新观念，研读与教师工作密切相关的典型事例，深入反思，结合自己的问题寻求科学的、最佳的解决方法。在学习过程中深入研究，认真记录学习中的所思、所想、所做，把学习、科研、实践有机的结合起来，按照实施建议去学习，在理论上得到提高，结合自己的教学实践，找出自己教育教学过程中不符合教育理论与教育规律的做法，用教育教学的理论指导自己的教学实践，增强自我完善的意识，明确自我前进的方向。
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。管理团队的思路和方法
管理团队的思路和方法一、队的组成及特点&（一）团队及团队的组成&著名歌手付笛生有一首人们耳熟能详的歌曲《众人划桨开大船》,唱出了团队在人们工作和劳动中的地位和作用。在现代企业中,&团队管理同样具有十分重要的地位和作用。团队精神是企业真正的核心竞争力所在,&是企业的灵魂,缺乏“团队精神”的群体不过是乌合之众,如同一盘散沙一般没有任何凝聚力。&所谓团队，是由一群不同背景，不同技能及不同知识的人员组成的，通常人数不多，他们分别来自组织中的不同部门，为了某一特殊的任务而工作。团队中通常有一人为领导人，在团队存在期间，长期作为团队的领导人，但所谓领导是按工作的逻辑而领导，并无主管与部属之分。任何机构&有不常见的临时任务时，均曾采用过组成团队的方式。这种团队虽然是一种临时组织，但团队组织本身，却可能是长期的。团队的成员也许因任务的不同而有所不同，但团队组织的基础却可以保持不变。随着任务变了，团队的成员可能变动，甚至同一成员可以归属于两个以上的团体。例如企业为了通过ISO国际标准质量体系认证而成立的由质量部牵头的跨部门工作小组，为了达到欧洲的环保ROHS要求而成立的由不同部门成员组成的绿色环保小组等。随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，市场需求越来越多样化。在很多情况下，单靠个人能力已很难处理各种错综复杂的关系，所有这些都要求企业人员组成团队加强沟通共同合作完成。但是，团队的规模和结构的设计往往是困扰企业的大问题：团队成员过多，容易产生交流障碍，削弱团队凝聚力，降低团队决策效率，团队成员过少，则容易形成“一言堂”，决策失去客观公正性；团队成员背景经历趋同，容易出现以偏概全的现象，但是如果团队成员的背景差异过大，容易造成不易沟通的现象。《战略与经营》杂志与南加利福尼亚大学下属的组织效率研究中心共同组织了一个大型调查，重点考察全球66家领袖企业的团队组成。研究结果表明：团队的人数不宜过多，7－9人为最佳，并且组成人员应具多样性，即团队成员最好具备不同的资历背景。这样可以使团队成员在知识结构上具有互补性。&（二）团队的特点&“管理人员的职责是需要全力实现企业目标,因此管理组织的宗旨就是要确保管理人员尽到上述职责”(注释1)。&团队管理具有强大的威力,能使各个本来分散的个体和具有不同能力,不同个性的人组织成一个有共同目标的相互协调的整体。&这一团队管理的能力并不是他的所属成员能力的简单算术和,而是不论从数量上还是从质量上都远远超过原有成员能力的新的力量。&就如同一根由无数细线组成的绳索,单根细线的承载量是有限的,但是一旦它们被拧成绳索,其承载力却不可小视。但如果这一团队管理发挥得不好,反而会使成员力量发生内耗。&团队管理就是要具有不断改善,不断革新的精神,使每个人的才能不能停留在原有水平上,而是不断的发展和增强,从而起到1+1&2的效果。&同时,&在团队里每个人都能知道整个团队的工作，因此也都能对整体负责。&而且团队易于接受新观点和新的工作方式，因此团队具有极大的适应性。&前不久中国载人航天飞船神州六号的成功发射和返回，除了党中央的英明领导和全国人民的大力支持外，更是神州飞船工作组成员团结协作集体智慧的结晶，更充分说明了团队精神在复杂的系统工程中的作用，象载人航天的这样庞大的系统工程，无论从火箭系统，飞船系统，发射场系统，通讯和数字传输系统，监测系统，宇航员系统,&返回场系统等任何一个环节，都是在整个团队精神的充分合作基础上完成的，不难想象，如果其中任何一个环节出了问题，都会影响到整个任务的顺利完成。&团队管理也有许多缺点，倘使团队领导人/小组组长不能确立明确的任务，就会降低团队的工作效率。&团队工作有赖持续性地注意其管理，注意其成员之间的关系，注意其个人职务的分配，注意于解释，筹划，沟通等，因此所有成员均须耗费大部分精力，以维持业务的正常进行.&此外团队中的成员虽然人人都能了解整个团队的共同任务，却不一定了解其基本的特定任务，而且团队经常由于疏于自律和疏于负责而失败，而且由于小组成员和小组领导之间不存在隶属的组织关系，此种失败率很高。&因此团队的成功要求极高度的自律和团队协作精神。这种自律和协作精神要求所有团队成员能顾大局,摒弃部门差异,&形成一个整体。&&二、合理的组织结构有利于发挥团队管理的作用&潭道明主编的《企业管理概论》中指出，“科学合理的企业组织结构，对于保证厂长/经理集中统一地领导和发挥企业生产经营活动，对于充分发挥各部门的管理人员的积极性，高质高效地完成各项工作任务，具有重要意义”。(注释2)&因此企业在设置组织结构时，必须以企业的战略任务和经营目标为依据，并为贯彻实施和最终实现企业的战略任务和经营目标服务，这是一般企业在设置企业组织结构的出发点和根本归宿，也就是说无论组织结构多么重要，终归只是一种手段，而企业的战略任务和经营目标才是目的，组织结构是为它服务的，团队管理也是这样，无论这个团队里小组成员的构成成分或成员植物如何，其最终目的是为了实现这个特定团队的最终目标。现代企业组织结构一般可分为直线型,&职能型,&直线-参谋型,&直线-职能型,&事业部型,&矩阵型,&多-维立体型等组织结构。&这种不同形式的组织结构，各有利弊，不能一概而论。&不同的企业应根据自己具体情况采用不同的组织结构,不论采用哪种结构,&都应该有利于企业目标的实现,利于发挥企业的团队精神。&现代企业往往向集团化，国际化发展，而一个人的精力，能力和知识水平往往是有限的，这就要求充分发挥团队管理的作用，进行集体管理，既有明确分工，又有充分协作，而且团队管理还可以避免企业由于某个人的变动发生管理脱节的现象。&因此在设置组织结构时要注意以下几点:&（一）&&&专业分工与协作相结合的原则&现代企业管理是一项复杂的系统工程,管理工作量大，专业性强,&应按照专业不同进行不同分工，但是一项工作的完成往往涉及不同的专业科室。这就要求不同专业和科室之间充分合作发挥团队精神,协调配合。分工与协作是社会化大生产的客观要求，不仅生产操作要有个分工协作，企业管理也要实行专业分工，各司其职有利于提高工作效率和工作质量。&有分工就必然需要协作。各项专业管理之间有着紧密的联系，任何一项专业管理都离不开其它部门的配合，同时也满足其它部门对自己专业管理新提出的业务要求，只有协作配合好发挥团队精神才能顺利完成管理工作。我国许多企业，过分强调分工，结构设置太多，结果造成一些事情很多科室都管又不管的现象，出了问题分不清哪个科室应该承担责任，使生产经营中的问题不能及时发现和处理，阻碍了企业生产经营活动的顺利进行。这是因为部门之间缺乏一种团队协作精神，机构臃肿，人浮于事，互相推诿，拖拉扯皮，办事效率低。俄-国作家克雷洛夫有一则寓言故事说的是天鹅，梭子鱼和虾想把停留在路上的小车拉走。他们每个人都使足了劲，累得直喘粗气，可是小车一动也不动，这则寓言告诉我们，如果目标不一致，劲不住一处使，即使每个人都很努力，却达不到预期的效果，因为这不是一个有效的团队，缺乏团队协作精神。&（二）分工要适当，不是越细越好&在设置不同组织结构时，分工要适当，不是越细越好，分工过细扯皮的事情就多，工作环节增加而引起工作流程延长，领导者因忙于协调组织中不同部门和成员的相互关系而难以集中精力抓大事，这势必会削弱分工带来的好处，眼科医生不看耳疾这是合理分工，但左眼科医生不看右眼疾就是分工过细，解决扯皮的事情关键是整个团队或成员要有团队精神，朝着共同的目标努力。尽量避免扯皮和发生内耗的情况.&由于不同部门负责的职责侧重点有所不同，产生不同的意识和立场是很正常的，关键是要在团队精神的指导下相互协调以完成总体目标。&（三）&&&必要时可设置跨部门职能工作小组,&充分发挥跨部门职能工作小组在发挥团队管理中的作用。&所谓跨部门职能工作小组就是由相关职能部门人员组成的,&为了完成特定的任务而成立的跨越部门之间的专门小组。&小组成员具有双重身份,既要向本部门主管汇报工作,又要向跨部门小组组长负责。&根据本人在外资企业多年的工作经验，适当地成立一个跨部门工作小组，能够很好地起到协调各职能部门的作用。以前该公司没有专门的跨部门功能小组，各职能部门（如生产部、质量部、销售部、计划部、技术部、设备部、采购部等），各司其职，在企业规模不是很大的情况下，运行状况还比较良好。但是随着企业规模的不但扩大，尤其在新产品更新速度不断加快和一些比较重大的项目上，缺乏全盘的统筹和协调，造成企业运转困难。&在本人的建议下，负责成立了另一个新部门:&项目部，专门负责一些新项目或一些重大项目的组织协调工作。当有新项目时，项目部职员组织各职能部门职员或立一个跨部门功能小组，小组成员在向本部门主管负责/报告的同时要向小组组长（Team&Leader）报告该项目所辖职能的进展状况，直到项目完成，小组解散,&当有新项目时重新组织新的跨部门功能小组,&不断滚动…。这样跨部门功能小组在Team&Leader的协调下充分地发挥团队精神，提高了工作效率。&跨部门功能小组的表现形式在不同公司有可能有着不同的叫法，如Project&manager/&Project&Leader/&Program&manager,&Key&customer&manager…负责新产品新项目的引进工作或负责一些重要客户的内部组织协调工作，以充分调动各职能部门的团队意识。&有了专门的跨部门功能小组,&就有了加强团队精神管理的基础,&从组织结构上保证了团队精神的实现,&但要充分发挥相关部门和小组成员的团队意识和能动性,&还应该讲究一定的方法和途径。&管理之道在于“借力”:&“主管人员的基本职责在于确定要求下属的完成目标，定期检查他们完成的进度，以寻求方法协助他们有效地完成该目标”(注释3),&团队管理也是这样。&TEAM&LEADER要将各职能部门成员组织起来，确定小组目标，制定计划，并按部门职能或小组成员特长进行合理分工，并协调和监督各小组成员的工作进度,&朝着团队的既定目标前进。&三、有效地提高团队的方法&如何有效地实施团队管理提高团队的绩效呢?&本人认为应该做好如下几方面的工作:&（一）加强工作的计划性&计划就是对整个项目的进展进行总体规划，从广义上讲，计划包括制定计划，执行计划和检查计划的执行情况三个阶段。就是要根据组织内部的实际情况，权衡客观需要的主观可能性，通过科学预测，提出未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。也就是我们的通常所说的5W1H：要做什么（WHAT），为什么要做（WHY），确定何时要去做（WHEN），到何地去做（WHERE），由谁去做（WHO），以及如何去做（HOW）。制定计划时应注意计划的全面性，合理性和可实施性，并注意能够充分调动整个团队成员的积极性和创造性，做到目标正确，分工具体，权责清楚。&搞好计划的前提条件是对计划在实施过程中可能遇到的情况进行合理预测并制定相对预案,&全面合理的计划是整个项目能够顺利进行的前提。制定出一份全面而合理的计划，标志着该项目已经成功了一半。为了使计划全面而合理，就要求在制定计划时由整个小组成员充分讨论协商，调动整个团队的积极性。&计划的全面性不仅包括计划的内容要含盖整个项目的所有要点，而且还包括各项要素的负责人和完成时间，这样就便于小组负责人跟踪项目的具体进展情况。计划的可实施性是指计划要符合实际，具有可行性,&不能只做表面文章,看起来好象非常详实,&实施起来却无法进行。&常用的编写项目计划的形式有甘特图表法（GANTT&CHART）和&微软公司项目计划软件MicroSoft&project.。无论哪种方法，都包括项目进行的内容，负责人，目标完成时间，实际进展状况等基本内容。&（二）加强队团队的有效控制&团队活动是为了实现团队目标，目标确定后就层层分解，落实到组织的各个单位甚至个人，主管人员怎样才能知道这些单位和成员的工作是否有助于实现目标呢？这就需要控制工作。控制（CONTROL）是对计划的监督，管理进度的跟进及改善，并适时地校正偏差，这种偏差包括计划制定偏差和计划执行偏差，控制工作是指主管人员或小组组长对小组成员的工作进行测量，衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程，因此控制包括三个基本步骤，拟定标准，衡量成效，纠正偏差。在制定计划的过程中，即使经过了小组成员的充分讨论，进行了比较周密和具体的安排，但在计划执行过程中，仍会出现一些人们预想不到的情况和矛盾，或是由于环境条件的变化需要进行适当调整。因此必须及时监督和检查计划的执行情况，发现偏差进行调节和校正，调节和校正偏差的目的是为了更好地执行计划。这时控制工作就起了执行和完成计划的保障作用，以及在管理体制中产生新的计划，新的目标，和新的控制标准的作用。通过控制工作能够为小组组长及全体成员提供有用的信息，使他们了解计划的执行进程和执行中出现的偏差及偏差的大小，并据此分析偏差产生的原因：对于那些可控偏差通过组织结构查究责任，予以纠正，对于那些不可控制的偏差，则立即修正计划，使之符合实际。一位管理学家曾经指出过：“在某种特殊情况下，一个复杂的计划可能失常，控制系统应当报告这些失常情况，它还应当含有足够的灵活的要素以便在出现任何失常情况下都能保持对运行过程的管理控制。”&无论是计划的制定，执行和控制过程都离不开小组成员的相互配合协调和理解，离不开团队精神，只有充分发挥团队精神，才能使项目顺利进行。&因此,&在计划的执行过程中，应定时且及时地更新计划的执行状况，并通报给全体小组成员，使全体小组成员能够了解到整个项目的进展情况，这种状况更新可以是以定期小组会议的形式进行，充分调动小组成员的参予意识，集思广义，尽其所能，充分发挥团队精神在项目管理中的作用，这种定期更新针对不同的项目应设定不同的频次，对于紧急项目，应该每天更新通报情况，对于短期项目应该每周更新通报情况，对于中长期项目，应该每月或每半个月更新通报进展状况。管理控制的目的不仅要使整个团体按照原定计划维持起正常活动，以实现目标而且还要力求使小组的活动有新前进，有新创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。&（三）加强团队的组织学习能力&作为一个管理人员,无论是企业的管理者,还是部门主管或跨部门功能小组组长,必须充分认到学习在组织决定自己目标是的作用.必须弄清楚自己需要智慧和这些智慧的源泉，必须调整学习以达到创新和变革的目的，必须了解打算进行哪些活动和采取哪些措施才能完成项目达到目的。&学习的方法和途径是多种多样的，随着电子技术和网络的发展，几乎所有的信息我们都可以从网上获得。因此网络是一种非常重要的获取新知识的手段。另一个获取信息和新知识的途径就是从供应商那里获取相关信息。应经常虚心地向材料或设备供应商学习,&从他们那里获取相关领域的最新技术动态，积极将这些新技术应用到所负责的项目中去，以提高项目的科技含量和竞争力。并有可能赢得时间和经济上的节约。&尤其是对于新项目的管理，由于整个事物对于小组成员来说都是新生的，因此应该通过多种渠道来获取信息集思广义，调动整个团队的智慧。为了证明对某项学习投入大量时间和资金是正确的。为了赢得对学习的持续不断地支持，我们一定要有富有意义的成果。学习主导者要使学习与本小组的目标协调一致，并要以达到工作目标的结果来证明这一点，离开有效的学习要想达到目的是不可能的。《小组的智慧》的作者之一道格拉斯?米密斯经常把自己的智慧用于使学习变为有形行动。他说过：“人们发现自己越是接近真正的工作挑战，而且这一挑战又关系到自身，自己的组织和利益持有者时，他们总是会更努力地工作，用各中办法来对付挑战，同时也会更勤奋地进行学习。中共中央政治局常委，会定期地组织集体学习，来提高领导能力和领导艺术，作为党和国家的最高领导机构尚且需要通过学习来提高和丰富他们的团队工作效率，何况我们这些普通工作者乎？&（四）加强团队成员间的沟通&沟通是指信息交流的过程，是指将某一信息传递给客体或对象，以期得客体或对象作出相应反映的过程，如果将信息传递给了对方，但对方并没有相应的反应，则是沟而不通，沟通是一个双向性的过程,在企业管理和团队管理中具有十分重要的作用。通用汽车公司前总经理英飞说:&“我始终认为人的因素是企业成功的关键所在。根据我40年的管理经验,&我发现所有问题归根到底都是沟通的问题.&”凯斯特朗电子公司总裁利维说:&“沟通就是奉献爱心”&。&加强沟通，开诚布公。显然，较大差异的学术背景、性格特征和工作经历等因素先天决定了团队成员在决策时不可避免会产生一定的矛盾和冲突，因此调和这些矛盾和冲突的最有效方法，就是鼓励组织内部自由地沟通和讨论，集思广益。&沟通有上下级之间的沟通,同级成员间的信息沟通,企业同客户之间的信息沟通.适时的信息沟通有利于小组成员相互了解工作的进展状况,消除误会,还可以相互为对方提供有价值的信息情报,避免重复操作或走弯路,从而找到解决问题的最佳途径。一名称职的管理者（或小组组长）意味着创造一种环境和文化氛围，鼓励下属和小组成员好好工作，协调相关人员的关系，消除不利于合作的紧张气氛。&由于组织中所有成员的知识经验或职位工种的不同，对同一消息可能有不同的理解和看法，因此我们在进行沟通时应力求表达清楚，传递准确，避免盲目下结论而误导对方，以提高沟通的效果，提高效率，有实验表明，信息每传递一次要损失信息的30%，职工只记得他接收到的信息的50%，领导只记得60%，因此应尽量避免信息在传递过程中的损失，以提高沟通效率，有调查表明，由于缺乏有效的沟通误解或误会而造成的工作效率低下，重复性工作或扯皮推诿现象的60%以上，由此可以看出沟通在提高团队工作效率中的地位。同时在沟通的过程中应尽量消除对方（尤其是下级）的顾虑，做到坦诚相待。&加强沟通的方式有很多，通常我们采用较多的有谈心，座谈会，工作汇报，定期小组会议等。或利用现代通讯信息技术进行远程电话会议或利用电子邮件将信息适时地发布给所有小组成员，以使所有成员对项目进展状况的了解程度保持同步，上述方法是比较正式的沟通方法，还有些非正式的沟通方法，如聊天等也非常有效。适时而有效的沟通有利于我们顺利地完成小组目标。在和他人交谈时，可能碰到对方咄咄逼人、脾气火爆，如果任由争辩激烈的话，沟通将会毫无成果，因此在沟通时应掌握适当的技巧:&1、倾听谈话。过激的反应并不是我们想要的最终结果，对方如果有过激言论时，你可以暂时保持沉默，倾听他的讲话，仔细分析他所说的话，考虑怎么来回应他。&2、反应不反抗。沟通时，不管对方的反应如何，我们尽量保持清醒的意识、平和的心态、礼貌和亲切的态度，不随意使用对抗性的语言，打断别人的谈话。在听完对方的讲话后，提出自己的疑问，并且明确地表达自己的观点。&3、明了对方意图。对方的意图、信仰和关注的事情，这些都隐藏在激烈言辞的背后。通过询问对方“你是否关心某某事情？你最关心的事情是什么？”之类的问题，不仅转变了谈话的内容，也可以洞悉对方的真实想法，继而把谈话拉到正题上来，掌握谈话的主动权。&4、说明沟通目的。平息争辩的一个方法是，表明自己的谈话态度，例如，“我认为这次谈话的目的不是争论，而是互相交流想法，对谈论的事情做出决定。”&5、延期交流。如果不能将谈话拉回正轨，最好建议延期再沟通，让双方都能稍稍冷静。&6、表达谢意。不管双方的交流是否有成效，都要向对方诚实、积极的交流表示感谢，这也是为下一次的沟通打好基础。&（五）采取必要的激励措施&激励是指管理人员促进诱导小组成员形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。由于人们一般是跟随那些他们认为有助于达到个人目标的人，因此管理人员应了解什么最能激励下级，以及这些因素如何发挥作用，并把这些认识体现在管理活动中。&许多管理学家，心理学家和社会学家们从不同角度研究了如何激励人的问题，并提出了相应的激励方法，其中最著名的是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛的需求层次理论，他认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级发展到高级需求，他认为，当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。他将个人的需求分五个层次，生理的需求，安定或安全的需求，社交和爱情需求，自尊和受人尊重的需求，以及自我实现的需求。因此为了激发小组成员的团队意识，有利于加强团队管理，必须针对小组成员的不同需求层次进行适当的激励，对他们进行适当的物质鼓励或精神鼓励，其中让他们能够实现自我价值即有充分的成就感是对他们最大的激励。&正因为不同人的需求层次是不同的，我们应该针对不同人群采取不同的激励方法，对于级别较低的人群如操作工等低收入群体，物质奖励能极大地提高他们的工作积极性，因此我们可以给予一定的物质和经济奖励。从而起到奖一而激励一百的效果，对于中级别的工作群体，如工程师他们最希望的是职务的提升和自我价值的实现，则应该对其中的姣姣者给予升职的机会。对于级别较高的企业管理者，金钱和地位已不是他们最希望的（除非数目巨大），他们需要的是自我价值的实现，因此应该尽可能大地发挥他们的价值，授之以权，让他们放手去干一番事业。因此恰当的激励措施，有利于充分调动所有小组成员&的积极性，提高团队的整体工作效率和战斗力。&美国南北战争期间亚伯拉罕.林肯认为他做了一件最伟大的事情，他精心设计了一份赢得人类心灵的文件“解放宣言”，上面写着“所有过去被奴役的人，从现在开始将获得自己”&。&林肯的文件使所有受奴役，被监管及束缚的人们无条件解放出来，从压制下获得自由，从而激励了他们无限的劳动热情。&管理工作就是要找出人们不能做好工作的症结所在，然后纠正它。多数情况下意味着让那些做真正工作的人能耐摆脱陈规。&解放小组成员的思想，放手让他们去工作，授之以权，是对他们工作的最好激励手段，这种放权有可能会让某个小组成员犯错误，但是这种失败意味着向成功更迈近了一步，电脑制造商惠普公司从建立之日起就鼓励创新冒险和允许光荣的失败，在公司原则中有一项被称作“H-P”方法:“我们保留犯错误的权利”，允许小组成员做他们想做的事情，能够充分地调动小组成员的积极性和创造性，充分发挥小组成员的团队意识，为了更好地完成这项工作任务，他们会想方设法地去尝试，去寻找解决问题的最佳途径。总部设在西雅图的百货连锁商店诺特斯斯朗公司有一条规则：“在所有场合运用你的判断力。”这是该公司唯一的一条政策条例，恰恰就是这句话使他们在销售和服务方面都处于领先地位。由此可见,&适当的激励措施对加强企业管理,提高团队工作效率方面有着十分重要的作用。&不同企业的实际情况各不相同，因此企业文化也不相同,&应根据不同情况采起不同的激励手段。本人经过长期相关研究，有以下几个小建议：&1、&&建立团队协作机制。赋予团队一定的自主决策权，促进互相学习、协作的精神。&2、&&建议轮岗制。这种轮岗的工作方式可能会造成工作的混乱，听上去确实不是一个好主意，不过倒是可以作为建议提供给员工选择，如果愿意接受挑战的他们勇于选择了这个方式，那么就充分信任他们吧。他们会给你一份优秀的成绩单的！&3、&&建设流畅的工作成绩反馈机制。良好地工作成绩反馈机制，不仅满足员工的心理诉求，而且还是对他们今后工作改善和提高的最好帮助。&4、&&鼓励员工参与决策的积极性。员工如果也能有机会参与到决策过程，那么他们将会具有更强烈的责任心、更积极的工作态度及更高涨的工作热情。&5、&&鼓励员工的创造力。为员工搭建一个能展示他们能力的舞台，创建一个员工勇敢分享新想法的工作氛围，并对员工的创新给予一定的支持力度。&6、&&采取有效的绩效评估体系。&传统的绩效评估体系和绩效管理只关注个人绩效如何，而不去考虑个人绩效与团队绩效更好地进行结合。造成这种状况的原因多种多样，包括评估不及时，各方意见不能真实反映实际情况，评估含糊不清，易掺入情感因素，忽略了被评估人的绩效给他人带来的影响等。成功的公司在绩效管理方面已经不再限定于只注重个人的绩效，而是进行了改进---进行实时交流、更加注重整体表现。这样的交流能让员工个人了解团队合作是何等的重要，个人需要进行调整以适应不断变化的环境和业务需要。&总而言之，要充分调动整个小组成员的团队意识，加强协作，相互理解和支持，形成合力组成一个有效的团队，一个有竞争力的团队，充分发挥团队精神在整个小组以致整个企业中的作用，为实现团队的目标和企业的最终经营目标服务。团队精神是企业抵达成功彼岸的基石。 &&#2楼谈团队管理技巧建设一个团队，需要的团队管理技巧因素很多，比如团队领袖的思想谋略，团队成员的心态激-情，团队整体的精、气、神等等，都在团队建设中发挥着重要的作用。但我认为，团队管理技巧中对员工精神世界的整合、有效利用对员工的精神激励，是其中最重要的一个环节，它贯穿于团队领袖的思想谋略，团队成员的心态激-情，团队整体的精、气、神等等的全过程。因为凡是成功的团队都应该是一个和-谐的团队，都应该以共同的价值趋向为基础，以深厚的情感氛围为纽带，以统一的战略目标为动力，才能够产生强大的凝聚力和向心力，从而引发无穷的执行力和战斗力。也就是说，在团队管理技巧中，团队是要有精神的！那么，如何运用精神激励法的团队管理技巧有效的激励下属呢？下面我根据自己几年来的经验和思路进行简单分析。一、团队管理技巧之关注下属的职业生涯：1、点燃下属的激-情，多一份自信。就拿营销来说，它本来就应该是一项充满激-情的事业，一个充满激-情的营销团队才是有活力的团队。因为有激-情，使一切都变为可能。那么作为上司，就有义务用自己的激-情点燃下属的激-情，建设朝气蓬勃、激-情昂扬的团队。只有点燃了下属的激-情，我们才能走过一段段艰苦的日子，冲破来自外部环境的一切阻力和障碍，迎来胜利的曙光。在团队管理技巧中，上司与下属的激-情是互为拉动、互为感染的，下属的激-情也使上司不敢懈怠，永葆青春。营销过程就在于忍受许许多多，然后才能获得成功。所以，每天给自己多一些激-情，即使工作的过程有100个困难让我们沮丧，我们也应该有101个方法让自己自信。2、为下属创造学习机会，创新性开展工作。营销，还是一个充满挑战的行业，作为营销员要善于迎接挑战、敢于迎接挑战，必须要创新性地开展工作。而要实现创新性开展工作的目的，那就要求营销员要不断地学习，不断地进步，用知识来武装自己、充实自己。俗话说：“一花开放不是春，众花开放春满园”，上司在自己不断学习、不断提高的同时，还应该义不容辞地承担起为下属创造学习机会的责任，还要安排各种活动提高大家的整体素质。任何一个优秀的团队都是学习型团队，也只有学习型的团队才能不断积累持续发展的动力。作为一个营销团队，需要学习的东西太多太多，而作为梦想崭露头角的营销员，学习的渠道当然也很多，“世上无难事，只怕有心人”，希望总在学习之后等着我们。另外，在团队管理技巧中，上司要多当教练，少当裁判，带领大家一起进步，这是最明智上司的做法。3、鼓励下属的自主思考力和团队协作精神。下属是有依赖性的，他们会把责任一层一层往上推，这种“孩子哭抱给娘”的不负责任的做法，势必导致团队执行力的下降。那么，上司就应该鼓励下属的自主思考力和团队协作精神。一方面鼓励大家带着答案提问题，自己的问题自己解决，自己的事情自己办，自己的路自己走。另一方面要正确对待和充分整合下属的建议和意见，让他们有机会参与团队管理，以帮助下属树立正确的价值观和主人翁意识，以提高大家的自主思考力和独立作战的能力。同时，在团队管理技巧中上司要鼓励团队之间的“小诸葛会”，给大家畅所欲言的机会，提高大家的团队协作精神，督促大家集思广益，取长补短，共同发展，共同进步。4、根据个性调整工作岗位，做自己适合的工作。从一定意义上讲，人才是上司培养出来的，人人是人才。一块地不适合种麦子，可以试试种豆子；豆子种不好的话，可以种种瓜果；瓜果也长不好的话，可以种种花生，应该就能成功。因为一块地，总有一粒种子适合它，也终会有属于它的一片收成。这就是说，下属到底能不能成为人才，上司的管理起决定作用。如果上司能够结合团队的实际情况，结合下属的个性，帮助下属在一个适合的岗位上实现自我价值，这样的团队管理技巧就能够人尽其才，各尽所能，“八仙过海，各显神通”了。不过，晋升的机会是留有准备的人的，而下属如果在团队中确实找不到自己适合的岗位，那就离淘汰不远了。5、上司的小题大做与大题小做，让下属走正确的路。在工作中错误是难免的，但是，尽量减少错误是可能的。正确的团队管理技巧是，上司要想方设法让下属走正确的路，做正确的事。在一个团队的日常管理中，下属犯一点小错，出点小问题，象说了一句错话，账薄上差几毛钱等，表面上看起来是小事，但完全有可能形成一种不良习惯。这时候，上司最好从细节抓起，不妨小题大做，以使大家随时警惕，防微杜渐；但如果一旦犯了大错，反而要大题小做，大家都要冷静下来，镇定下来，积极寻求弥补的办法，彼此帮助，克服困难。因为这个时候追究责任是没有任何意义的，只会贻误战机，错上加错。每个下属都是一块“好钢”，上司的思路就是“模具”。在团队管理技巧thl***.中，上司帮助下属规划职业生涯，是对下属精神激励法很重要的一部分，下属都有自己的奋斗目标，上司的辅助功能就好象“交通规则”，纠正偏离的方向，改变错误的行为，以使下属能更快、更稳地实现自己的理想。二、团队管理技巧之关注下属的精神需求和心路历程：1、塑造和-谐温馨的家庭氛围。幸福的家庭基本都是相同的，就是让家庭成员都有归属感和安全感，还要让家庭成员都有责任意识和付出精神，这几种因素应该是相辅相成、互为作用的。那么，团队管理技巧中，这个“家庭”的上司就是家长，他以家长的心胸与魄力努力塑造家庭氛围，把大家的力量攥成一个“拳头”，准确有力地打出去，产生源源不尽的能量，以使大家为实现共同的目标而努力奋斗。2、理解信任、支持鼓励，做下属坚强的后盾。下属的意见和建议，对于上司能够做出正确决策是具有相当重要意义的。所以，上司善待下属的意见和建议，尊重他们的想法和方案，这样会创造一种互相理解、互相信任，互相支持、互相鼓励的积极向上的发展氛围。上司担任这样三种角色：后盾、导航员和阶梯，使大家都能够获得稳定感和成就感，工作开展就没有了后顾之忧，就能够放开手脚，开拓进取，困难也就应该迎刃而解。这样的团队管理技巧，不但上司的威信提高了，团队的战斗力也得到了加强，业务开展自然水到渠成。3、科***用表扬和批评，有个调谐式短信这样评价“老板”和“经理”：“老板是老板着脸的人，经理是经常不讲理的人。”实际上上司的这种做法从长远来看是不可以的。上司善于运用表扬和批评，把表扬和批评变成一种“工具”，监督和促进下属的发展，对下属的发展有百利而无一害。严厉有时候是一种更深刻的爱，而批评也可能是最大的财富；如果一个没有培养价值的下属，上司是不愿意拿出时间和精力来批评他的。但有技巧的鼓励也是精神激励的一种非常好的方式，它必然会将作用放大很多倍。所以在团队管理技巧工作中，上司有必要表扬多于批评，鼓励重于谴责，重点培养大家的自觉思考力、自主工作力和自发执行力，让大家在接受批评和表扬的过程中不断成长。4、爱要讲原则、有责任，就是一把尺子。一个团队要想健康发展，稳步提高，必须要建立一个公平、公开、公正的环境，那么上司的爱就应该讲原则，有责任。这种爱的基础就是制度，也就是大家都必须要遵守的行为准则。也就是说，上司对于下属，要做到支持但不娇惯，帮助但不纵容，用制度来规范约束大家的行为。团队中矛盾是客观存在的，主要是看对待矛盾的态度和处理问题的方法。营销公司内部的矛盾主要体现在上司与下属之间的矛盾、财务部门与业务部门之间的矛盾、营销员与营销员之间的矛盾等等，这些矛盾得不到有效的解决，下属心里是不会平衡的，团队是不会和-谐的。所以，制度也是上司运用团队管理技巧中精神激励的一个很重要的组成部分，“没有规矩，不成方圆”，有了制度，下属都知道怎么做了，知道应该做什么了，有效制止员工的惰性，激发员工的积极性，结果自然事半功倍。5、利用下属纪念日的机会增进感情。每个人都有自己非常注重的纪念日，包括生日、结婚纪念日、晋升的日子等重要日期，这在团队管理技巧中对于上司来讲是很好的增进感情的机会。这个时候，上司可以通过电话、短信、电子邮件、QQ、party、礼品等方式，与下属进一步拉近关系，密切友谊。其实下属并不是太在意物质方面上司的付出，而重要的是一种精神的安慰，让下属感觉到被尊重、被关注和被理解。6、形成营销团队与下属家庭之间的互动，密切联系。有时候，下属能把家庭里的心情带到工作当中来，也能把工作里的心情带到家庭当中去，这两种心情互相影响，互相干扰。如果今天心情好的话，能对团队和家庭都带来好处；但如果一旦心情糟糕的话，其后果不言而喻。我觉得有很多上司和家属都受到过“心情糟糕”的困扰。怎么办？我们公司的团队管理技巧采用的方法是通过我们的团队与员工家庭之间的互动活动，电话沟通、面对面交流、娱乐活动等等，大家进一步加强联系，密切心与心的关系，了解对方的信息，把“心情糟糕”消灭在萌芽中，使两个“家庭”能够优势互补，实现共同的和睦与繁荣。员工是一个团队最大的财富，善待和尊重下属，成为建立和-谐团队工作的重中之重。作为上司，如何利用团队管理技巧的精神激励法调动大家的积极性，这是一种方法，更是一种学问。下属的幸福是建立在上司的爱心和责任心的基础上，上司注重细节管理和过程控制，洞悉下属的心态，调整下属的精神状态，让大家能够“100瓦灯泡发100瓦的光”，那么，这个团队的成功指日可待。
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