在管理实践中，许多企业都建立了&先进&的考核体系，但事实上不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标，考核对企业绩效提升的支撑作用非常有限，因为管理者往往忽略了绩效考核的真正目标：企业需要达成什么样的目标以及完成什么样的任务才能够生存、才能有市场竞争力？
KPI设计的四大&量化&误区
绩效指标的设计中最突出的矛盾莫过于&量化&与&不量化&的平衡博弈。一般来说，定量指标确实具有简单明了、易操作、独立性较高、结果较客观公正等特点，但值得注意的是，定量指标并非管理者考核的必然选择和制胜法宝，因为，并非所有的指标都是可以定量考核的。
1 考核指标不能全部量化的原因
1.1 某些层面和方面不适用于定量考核。某些企业，如公用行业，它们的特征之一就是&服务&意义大于&经营&意义，这就决定了这类企业的绩效含义不同于&以营利为目的&的单纯经济实体;另外，企业管理者的控制协调能力、发展潜力、组织领导能力、价值观等方面也无法进行定量考核。
1.2 某些职位不适用于定量考核。如人事、行政、财务等职位从事的多是服务性的职能管理工作，内容多数难以量化，岗位职责缺乏数据表达的绩效指标，其产出的结果根据职能不同而有所不同，而且通常会因很多内部人为因素影响产出的结果，导致考核执行者难以实施定量考核。如果一味地对这些职位的绩效进行量化考核，只能是走进死胡同。
2 绩效考核指标设计陷入&量化&误区的表现
误区一：非量化勿考核
企业管理者中一直流行着这样一种绩效管理思想：&只有量化才能管理好&，否则，再好的绩效评价也没有说服力，甚至这项工作就没有存在的价值。殊不知，量化管理的真正目的在于引导企业员工的行为方向，使员工的工作目标与企业的组织目标相一致，通过整合员工绩效以有效实现企业目标。另外，企业的发展目标中很大一部分由于相对抽象且难以直接测量，根本无法用量的指标来预测和评价，如行业认同度、核心竞争力等，所以只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标。
误区二：考核指标越精细越好
为了实现企业某一时期的发展目标，企业各职能部门利用自身较为擅长的专业知识和技能，精心设计出公司精细化的绩效考核指标体系，而企业作为一个整体的、系统的组织，要实现的远、中、短期目标是什么?反而没人关心。其结果是，企业的长远目标要么缺失，要么发散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部门和员工工作上的方向错误，越&正确&地做事，越偏离企业目标。
误区三：财务指标是考核关键
许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，企业目标基本上也就实现了。实际上，财务指标只是注重反映过去的结果，对企业的发展和管理状况则表现较少，并在很大程度上代表股东的价值取向，偏重短期利益，而忽视企业发展的最关键决定要素――客户，也反映不出企业的核心竞争力，导致考核指标不能与组织的战略目标有机结合，从而容易引发公司经营管理者和员工的短期化行为，影响企业的持续发展。
误区四：考核指标应量化到部门
多数企业绩效考核指标设计的实践思路是：制定企业目标之后，便设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。考核执行者认为：只要把企业的所有目标均细化为小目标分解到部门，而每个部门都完成自己的任务，那么，企业的总目标也就自然而然地实现了。
3 过分强调考核指标量化的消极后果
3.1 考核指标难以确定，误导企业和员工的行为方向。在指标量化的实际操作中，由于受多方面因素的影响，企业往往难以为每一个细节都制定清晰、合理、有效和科学的定量指标;同时，完全定量考核可能使被考核者只重视量化工作而忽视对企业发展很重要但因无法量化暂不考核的工作。
3.2 与绩效管理思想背道而驰，破坏绩效管理的整体性和系统性。完整的企业绩效管理包含绩效考核、绩效沟通、绩效辅导、绩效改进等多个环节，但单纯的绩效考核定量指标设计容易使被考核者将重点集中于被量化的指标方面，而管理者亦忽视管理团队支持、员工理解、教育及反馈指导等更重要的事情，这样就不可能做好管理工作。
4 考核指标设计的原则
尽管不同的企业、相同的企业在不同的时期关注的目标有所不同，设计的指标也可能会不同。但有一点是可以肯定的，一个能够反映企业目标的指标系统应是&量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情&，换句话说就是：并非所有可以量化的事情都值得关注，也并非所有值得关注的事情都可以量化。具体来说的，企业考核指标设计至少应坚持以下几个原则：
4.1 准确地反映企业的目标，并能够为企业目标的实现提供支持。
4.2 大多数指标是能够量化的，而反映人的性格、能力、素质和潜力等的隐性指标应作为非量化指标。
4.3 能够激励人们良好业绩的指标标杆。
4.4 指标并非越多越好，并且针对组织层面的量化和针对个人层面的量化在方式和程度上需要有所区分。
考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面对那些难以量化的考核项目，不能搞一些形而上学的量化指标和量化方法，误导考核量化观，滥用考核量化法，可以考虑通过工作细化和流程化的方式来做考核。所以，考核决不能为了考核而考核，考核指标的设计更不能陷入&量化&的误区。
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在任何企业绩效管理体系的设计过程中，KPI(关键绩效指标)的设计是至关重要的一环。设计恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提，对整个绩效管理体系具有战略导向意义。在管理实践中，许多企业都建立了“先进”的考核体系，但事实上不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标，考核对企业绩效提升的支撑作用非常有限，因为管理者往往忽略了绩效考核的真正目标：企业需要达成什么样的目标以及完成什么样的任务才能够生存、才能有市场竞争力？绩效指标的设计中最突出的矛盾莫过于“量化”与“不量化”的平衡博弈。一般来说，定量指标确实具有简单明了、易操作、独立性较高、结果较客观公正等特点，但值得注意的是，定量指标并非管理者考核的必然选择和制胜法宝，因为，并非所有的指标都是可以定量考核的。1 考核指标不能全部量化的原因1.1 某些层面和方面不适用于定量考核。某些企业，如公用行业，它们的特征之一就是“服务”意义大于“经营”意义，这就决定了这类企业的绩效含义不同于“以营利为目的”的单纯经济实体;另外，企业管理者的控制协调能力、发展潜力、组织领导能力、价值观等方面也无法进行定量考核。1.2 某些职位不适用于定量考核。如人事、行政、财务等职位从事的多是服务性的职能管理工作，内容多数难以量化，岗位职责缺乏数据表达的绩效指标，其产出的结果根据职能不同而有所不同，而且通常会因很多内部人为因素影响产出的结果，导致考核执行者难以实施定量考核。如果一味地对这些职位的绩效进行量化考核，只能是走进死胡同。2 绩效考核指标设计陷入“量化”误区的表现误区一：非量化勿考核企业管理者中一直流行着这样一种绩效管理思想：“只有量化才能管理好”，否则，再好的绩效评价也没有说服力，甚至这项工作就没有存在的价值。殊不知，量化管理的真正目的在于引导企业员工的行为方向，使员工的工作目标与企业的组织目标相一致，通过整合员工绩效以有效实现企业目标。另外，企业的发展目标中很大一部分由于相对抽象且难以直接测量，根本无法用量的指标来预测和评价，如行业认同度、核心竞争力等，所以只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标。误区二：考核指标越精细越好为了实现企业某一时期的发展目标，企业各职能部门利用自身较为擅长的专业知识和技能，精心设计出公司精细化的绩效考核指标体系，而企业作为一个整体的、系统的组织，要实现的远、中、短期目标是什么?反而没人关心。其结果是，企业的长远目标要么缺失，要么发散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部门和员工工作上的方向错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。误区三：财务指标是考核关键许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，企业目标基本上也就实现了。实际上，财务指标只是注重反映过去的结果，对企业的发展和管理状况则表现较少，并在很大程度上代表股东的价值取向，偏重短期利益，而忽视企业发展的最关键决定要素――客户，也反映不出企业的核心竞争力，导致考核指标不能与组织的战略目标有机结合，从而容易引发公司经营管理者和员工的短期化行为，影响企业的持续发展。误区四：考核指标应量化到部门多数企业绩效考核指标设计的实践思路是：制定企业目标之后，便设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。考核执行者认为：只要把企业的所有目标均细化为小目标分解到部门，而每个部门都完成自己的任务，那么，企业的总目标也就自然而然地实现了。3 过分强调考核指标量化的消极后果3.1 考核指标难以确定，误导企业和员工的行为方向。在指标量化的实际操作中，由于受多方面因素的影响，企业往往难以为每一个细节都制定清晰、合理、有效和科学的定量指标;同时，完全定量考核可能使被考核者只重视量化工作而忽视对企业发展很重要但因无法量化暂不考核的工作。3.2 与绩效管理思想背道而驰，破坏绩效管理的整体性和系统性。完整的企业绩效管理包含绩效考核、绩效沟通、绩效辅导、绩效改进等多个环节，但单纯的绩效考核定量指标设计容易使被考核者将重点集中于被量化的指标方面，而管理者亦忽视管理团队支持、员工理解、培训教育及反馈指导等更重要的事情，这样就不可能做好绩效管理工作。4&绩效考核指标设计的原则尽管不同的企业、相同的企业在不同的时期关注的绩效目标有所不同，设计的绩效指标也可能会不同。但有一点是可以肯定的，一个能够反映企业目标的绩效指标系统应是“量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情”，换句话说就是：并非所有可以量化的事情都值得关注，也并非所有值得关注的事情都可以量化。具体来说的，企业绩效考核指标设计至少应坚持以下几个原则：4.1 准确地反映企业的目标，并能够为企业目标的实现提供支持。4.2 大多数指标是能够量化的，而反映人的性格、能力、素质和潜力等的隐性指标应作为非量化指标。4.3 能够激励人们良好业绩的指标标杆。4.4 指标并非越多越好，并且针对组织层面的量化和针对个人层面的量化在方式和程度上需要有所区分。绩效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面对那些难以量化的考核项目，不能搞一些形而上学的量化指标和量化方法，误导绩效考核量化观，滥用绩效考核量化法，可以考虑通过工作细化和流程化的方式来做考核。所以，绩效考核决不能为了考核而考核，考核指标的设计更不能陷入“量化”的误区。&★★★关注“芳竹培训”★★★◎&如何订阅【芳竹培训】资讯1、打开微信—朋友们-—添加朋友—搜号码—输入lsn0310查找并关注2、打开微信—朋友们—添加朋友—查找微信公众帐号—输入“芳竹培训”查找并关注◎&精彩为独享，分享更快乐点击右上角的[…]可以1、复制链接，发送给朋友2、分享到朋友圈3、查看公众账号，查看往期内容4、分享到腾讯微博，可以在PC端舒适浏览。◎&& 长春市芳竹职业技术培训学校—吉林省首家人力资源专业培训机构&品牌实战课程《人力资源管理高级研修班》即将开课，适合对象：企业管理人员、人力资源总监/主管/经理、人事部经理等企业中高层管理人员等。咨询电话：&HR从业者必备资格证书“企业人力资源管理师”2014年正在招生中,考点解析轻松帮您提高考试成绩。招生电话：<span style="font-size:16font-family:宋体;color:#519733&
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思博咨询|绩效考核中的量化误区
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思博咨询|绩效考核中的量化误区
浏览量：106次 发布日期： 21:40:16
很多企业的人力资源部在初始设计绩效考核的时候就容出现一个误区，把过多的时间放在地绩效量化上，管理者认为唯有把量化指标做好就能一劳永逸，接下的绩效考核就能做到公平公正了，绩效管理就等于成功了，真的是这吗？
往往事情并非如此简单。
量化是必须的，但我们也不能忽视其他的工作，要知道，它只是绩效考核中的一个方面而已。要更好的最好绩效管理，思博咨询觉得更应重视以下面的几个方面：
&一、绩效管理应着眼于传达一种观念
与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学。其实，绩效管理更多的是向企业经理和员工传达一种观念，传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。
绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促成企业的战略规划得到有效的落实。
从大绩效观来看，绩效有三个层次，分别是企业绩效（利润率、顾客满意度、股东回报率、员工回报率、企业对社会的贡献等）、部门绩效（部门对企业的贡献、对员工的开发和使用程度等）、员工绩效（员工在工作中对企业的贡献、能力的开发、自我实现的满意度等，这里员工是指企业全体员工，上至总经理下至普通员工）。
从这个认识出发，企业更应该把绩效管理作为企业的一种管理哲学，所有的管理决策和实践都应从绩效出发，再回归到绩效，一切的管理都应围绕绩效管理开展。
所以，企业有义务对员工传达绩效管理的观念的，让员工的心中都持有一个绩效的概念，以便他们在工作中能更加科学地规划工作，更加高效地为完成绩效目标而努力，与企业的要求同步，与企业共进退，同发展。
这就要求企业在实施绩效管理之前，一定要做好观念的宣传工作，通过各种方式将绩效管理的观念传达给员工，必要的时候，可以采取研讨会的形式，经理与员工坐下来，共同学习和研讨，使绩效管理的观念深入人心，为以后企业开展绩效管理工作争取更多的人气，获得更广泛的人员参与，创造更加良好的管理环境。
只有员工真正理解了绩效管理的真正内涵，真正意识到实施绩效管理不是专门为了找员工的麻烦，而是帮助员工在工作中获得提高，帮助企业的管理水平获得提升，他们才会打消疑虑，才会真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷，与企业一起共同做好绩效管理。
二、绩效管理应着眼于前瞻性
过度追求量化，容易使我们陷入为考核而考核的陷阱，使绩效考核成为追究员工过失的工具，以考核的结果来对员工过去的表现做出判断，这起不到任何效果，毕竟绩效考核是为了帮助员工提高而不是找员工的麻烦。
所以，我们在操作绩效管理的时候应该着眼其前瞻性，前瞻性地规划员工的工作，对可能出现的问题和障碍进行有效的预期，帮助员工主动积极地完成工作，获取更加优秀的业绩。
三、绩效管理应着眼于提高经理的科学管理的水平
考察企业经理层的表现，我们并不认为他们现有的知识和技能足以支持他们承担更重要的责任。
这一点，从经理的表现上就可以看出。除了完成上级领导安排的任务和对员工下命令之外，他们很少对自己所管辖的工作做前瞻性的规划，很少对员工进行有效的辅导与帮助，他们更多是与员工一起应付各种事务，忽略员工的能力开发与职业发展，与员工一起制造平庸而不是追求超越。
绩效管理就不同。与现在经理们所习惯的惯性管理相比，它对经理们提出了更高的要求。
绩效管理要求经理把下属的绩效发展当作自己的一项职责，经理必须把员工的发展纳入管理工作的日程表，在忙于管理的同时，还要考虑如何管理好，为提高管理水平，自己应在哪些方面做更多的努力。
从绩效管理的角度讲，经理应在一下几个方面加以强化：
1、强化员工的职位管理。
尽管员工们都有一个职位名词，在公司的管理树上也都有一个位置，但是员工的实际工作似乎与其职位要求并不匹配，最普遍的表现是员工的责权利不相符，工作责任界限不清，管理混乱。
这与职位管理不到位有关。企业并没有对职位管理的重要性引起足够的重视，没有明确的员工的职责权限，对职位的工作内容描述不够详尽，划分不够清楚，这些原因导致了经理在管理上无从下手，使管理异化为任务导向。
作为绩效管理的基本要求，经理应重新审视员工的工作，对员工的职位给予足够的重视，做好职位分析，给员工确立职责权限清晰、工作描述清楚，考核标准确定的职位说明书，强化员工的职位管理。
2、强化员工的目标管理。
绩效管理要求以目标为导向，将目标管理贯穿到管理的过程当中，从目标的设立、执行、调整到考核、再调整进行全过程的控制。这就要求经理在目标的制定上多下工夫，结合员工的职位与企业对员工的要求，有针对性地为员工设立绩效目标，同时，在工作当中，经理应抽出更多的时间对其目标中的承诺进行跟踪，促使员工高效完成目标，达到企业的要求，提升员工的能力。
3、强化与员工的沟通。
沟通是绩效管理的关键词之一。绩效管理的每一个环节都离不开沟通，一定意义上，绩效管理的成功是经理和员工沟通的结果，经理和员工沟通的成败决定了绩效管理的成败。
为此，经理必须强化自己的沟通意识和沟通技巧，与员工保持持续不断的双向沟通，使绩效管理的成功成为可能。
4、加强对员工的辅导力度
管理的意义在于经理与员工一起，通过员工完成工作。
所以，一定程度上，员工的绩效表现代表着经理的水平，经理的绩效来自于员工，这不难理解。
既然绩效管理是经理和员工共同完成的事情，那经理就不能坐等，而是要行动起来，走出办公室，更多地员工在一起，注意观察他们的表现，在他们需要帮助的时候及时出现在他们身边，对员工进行有效的辅导与帮助，做教练型的经理，与员工一起获取成功并分享成果。
四、绩效管理应着眼于建立经理和员工之间的合作伙伴关系
一个好汉三个帮，再成功的经理都离不开得力下属的辅佐。
在绩效管理的框架下，经理已不再仅仅意味着权威，而更多的则在于你是否仍然受部属的拥戴，是否能够带领部属获得持续的成功，是否能与部属一起共同创造更加辉煌的业绩。
在这一点上，企业会考核你，员工也在关注着你，这个时候就看你是否意识到了并做出相应的转变。
无论从哪方面，你都得适时做出调整。
作为经理，你首先必须获取员工的信任，然后才能获得他们的支持与帮助，你必须与他们站到同一条船上，惟有如此，你才能创造更大的辉煌。
所以，你必须放下经理的架子，把经理的权威收起来，与员工成为工作和事业上的伙伴，与员工建立建设性的合作伙伴关系，凭借你的智慧和员工的努力，带领员工共同获更加卓越的绩效。
五、绩效管理应着眼为员工建立绩效档案
忙于管理的经理们可能无暇顾及员工的表现，喜欢坐在大班椅上听取汇报，发号指令。
在绩效管理中，这一套已经行不通了，因为你已经和员工就绩效目标有了约定，而且你也承诺在他们表现好的时候要对他们进行奖励，而且你还和员工们约定了相关的处罚措施，如果员工的表现不佳，你同样要行使你的权力。
但是，仅仅听听汇报发发指令，不足以保证你全面获取有关员工绩效进展的信息，你不能仅仅凭借你的印象给员工的绩效做出评价。一旦这样做了，你的麻烦就来了，因为你没有掌握足够的证据来支持你的判断，你也无法说服愤怒的员工离开你的办公室。
所以，作为绩效管理的一项重要内容，你必须为你的员工建立绩效档案，以记录他们的绩效表现，好的表现，不好的表现，都要记录在案。
记录绩效档案的最大的好处是为以后的绩效考核提供真实的依据，保证你所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的公平。
当然，我们也不能为了记录而记录，记录更大的目的在于对员工的绩效目标实现的过程进行管理，随时与员工保持密切的联系。所以，我们不但要记录，而且要反馈，要将员工的绩效表现及时地反馈给他们，使员工不断地做出调整，更好地完成绩效目标。
确实把量化把关好是绩效考核落地的一个重要因素，但如果管理者把过多的人力物力都用在绩效考核的量化上，甚至把员工管理的沟通这样重要工作也放置一边，自然而然就脱离了绩效管理的过程，必然会破环了绩效管理的整体性和系统性，对于绩效管理来说，我们本应该关注提升。