2016年下岗买断新政策
2016年下岗买断新政策
导语：根据国家养老保险相关政策的规定，参保人员达到法定退休年龄时，养老保险缴费满十五年以上的，可以享受按月领取养老金待遇。灵活就业参保人员退休年龄为男职工60岁，女职工55岁。其中原为国有或集体企业正式职工的女职工，其退休年龄可根据本人自愿，选择50岁或55岁退休。
下岗事业工人新政策：
职工下岗、停薪留职后，企业和个人必须按规定向社会保险机构缴纳基本养老保险费;职工在失业期间不缴纳基本养老保险费用，也不计算缴费年限，养老保险个人 账户由社会保险机构予以保留，个人账户储存额照常计息。再就业后，其个人账户储存额和缴费年限可合并计算。失业期间达到退休年龄，累计缴费年限(含视同缴费年限)满15年的，经其档案保存单位报社会保险经办机构审核、同级劳动部门批准后，予以办理退休手续，享受基本养老保险待遇。
社保问题：
1、如果是在日后办理退休，不存在退扣。
2、退休金是根据参保缴费年限(含视同缴费年限)、缴费基数和当地上年度职工 社平工资来计算的。
3、如果你原来所在的企业破产，有向你支付工龄补偿金，那么，从此往后的社保缴纳金额，则要由你自己承担缴纳。
医保问题：下岗自谋职业人员从2003年9月起就能办理医疗保险参保登记，根据有关文件规定：自谋职业人员从与原单位解除劳动关系的第二个月起应办理 自谋职业人员参保登记手续。您如果是在2003年9月之前与单位解除劳动关系，按文件规定应从2003年9月起缴纳。
参保时请提供：解除劳动关系协议(或 离职证明)原件及复印件、身份证(原件、复印件)、养老保险手册(含本年度个人在流动窗口缴费证明)、近期免冠一寸彩照一张。另，根据有关规定：参保人员 达到法定退休年龄(女性55周岁，男性60周岁)，办理退休手续时，缴费年限(含视同缴费年限)满25年(其中日后解除劳动关系的自谋职 业人员、从外统筹地区转入人员、非公企业解除劳动关系办理续保的自谋职业人员在市本级统筹区实际缴费年限须满10年)以上的，退休后个人不缴纳基本医疗保 险费可继续享受基本医疗保险待遇，缴费年限不足25年的，应按本人退休时上年度平均缴费工资为基数补足25年的基本医疗保险费后，方可享受基本医疗保险待遇。
下岗职工自谋职业、创办小企业的，可申请享受低息小额贷款，可以免除缴纳三年的所得税。
2016年下岗职工养老保险新政策：
根据国家养老保险相关政策的规定，参保人员达到法定退休年龄时，养老保险缴费满十五年以上的，可以享受按月领取养老金待遇。灵活就业参保人员退休年龄为男职工60岁，女职工55岁。其中原为国有或集体企业正式职工的女职工，其退休年龄可根据本人自愿，选择50岁或55岁退休。
国家现行相关政策规定，40、50下岗失业人员符合条件者可享受社会保险补贴政策，具体业务办理机构为市劳动就业局。
新政策还规定只要还没有达到退休年龄的，就可以购买养老保险，一次性补缴一部分钱，以后按年缴费至退休，缴满15年，以后就可以享受退休金。
下岗职工享受养老保险的新政策如下：
(一)基本养老保险关系不在户籍所在地，而在其基本养老保险关系所在地累计缴费年限满10年的，在该地办理待遇领取手续，享受当地基本养老保险待遇。
(二)基本养老保险关系不在户籍所在地，且在其基本养老保险关系所在地累计缴费年限不满10年的，将其基本养老保险关系转回上一个缴费年限满10年的原参保地办理待遇领取手续，享受基本养老保险待遇。
(三)基本养老保险关系不在户籍所在地，且在每个参保地的累计缴费年限均不满10年的，将其基本养老保险关系及相应资金归集到户籍所在地，由户籍所在地按规定办理待遇领取手续，享受基本养老保险待遇。
一、日中国共产党第十五届中央委员会第四次全体会议通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》文件第二项第九点提出：“全心全意依靠工人阶级，发挥企业党组织的政治核心作用。加强企业党组织建设和思想政治工作，提高企业经营管理者队伍素质，坚持和完善以职工代表大会为基本形式的企业民主管理，切实维护职工合法权益”。在十二项第三段中提出：“搞好国有企业的改革和发展，必须切实尊重职工的主人公地位，充分发挥职工群众的积极性、主动性和创造性。坚持维护职工的经济利益，保障职工的民主权利，进一步理顺劳动关系，依法进行平等协商，认真执行劳动合同和集体合同制度。发挥工会和职工代表大会在民主决策、民主管理、民主监督中的作用”。
二、为维护劳动者的合法权益，保障企业改革的顺利进行，1998年国家劳动部就企业实施股份制和股份合作制改造过程中履行劳动合同问题通知中规定：在企业实施股份制或股份合作制改造后，用人单位主体发生变化后，应当由变化后的用工主体继续与职工履行原劳动合同。由于企业改制导致原劳动合同不能履行的，企业与职工应当依法变更劳动合同。在企业实施股份制和股份合作制改革过程中，凡涉及职工切身利益的劳动关系重大问题，如集体变更或解除劳动关系等，要发挥职工代表大会的民主管理、民主监督作用，保持劳动关系的和谐稳定。
三、中共中央、国务院日《关于切实做好国有企业下岗职工基本生活保障和再就业工作的通知》中指出：“企业不许逃避社会责任，把职工向社会一推了之，要对职工负责到底。”
四、国家劳动和社会保障部负责人早在1998年就明确指出：所谓企业“买断工龄”的做法(即企业按职工工龄给一次性经济补偿后与职工解除劳动关系，并且不再给职工社会保险待遇)是绝不允许的，也是不合法的。
五、劳动部(劳部发号文件)指出“买断工龄”的做法是错误的，必须子以纠正。
六、国家经贸委日在《人民日报》上刊登的《紧急通知》指出：“无论采取哪种企业改制方式，都不能采取搞运动的方式开大会进行动员，不能急于求成，不能强迫命令，不能压指标、定任务。”
七、日《人民日报》社论指出：“国有企业改制方式要充分征求群众意见，不能强迫命令。对大多数职工抵制和反对的方案，不能依据少数领导意图强制推行。
八、1999年国家劳动部和社会保障部联合颁布的《关于贯彻两个条例、扩大社会保险覆盖范围、加强基金征缴工作的通知》中规定：“任何单位都不能以‘买断工龄’等形式终止职工的社会保险关系。”
九、《中华人民共和国合同法》第九十条规定，当事人订立合同后合并的，由合并后的法人或者其他组织行使合同权利，履行合同义务。当事人订立合同后分立的，除债权人和债务人另有约定的以外，由分立的法人或者其他组织对合同的权利和义务享有连带债权，承担连带债务。依此类推用人单位发生合并或分立等情况，原劳动合同应继续有效，劳动合同由合并或分立后继续其权利义务的用人单位和劳动者继续履行，用人单位变更名称的，应变更用人单位的名称。
十、国家劳动部劳部发〔号《关于实行劳动合同制度若干问题的通知》中规定：用人单位对符合下列条件之一的劳动者，如果其提出订立无固定期限的劳动合同，应当与其订立无固定期限的劳动合同：(1)按照《劳动法》的规定，在同一用人单位连续工作满十年以上，当事人双方同意续延劳动合同的;(2)工作年限较长，且距法定退休年龄十年以内的;(3)复员、转业军人初次就业的;(4)法律、法规规定的其他情形。规定中指出，无固定期限的劳动合同只明确合同的起始日，没有明确终止日期,是合同期限不固定的劳动合同。我国《劳动法》规定，针对订立无固定期限劳动合同，在履行过程中，如果没有出现重大特殊情况(如企业破产解散、被外企并构)或法律法规规定的情形，任何一方不得擅自解除或终止合同，直到法定终止条件出现时才可终止合同。
十一、《民法通则》第三条规定当事人在民事活动中的地位平等。第四条规定民事活动应当遵循自愿、公平、等价有偿、诚实信用的原则。第五十八条规定“一方以欺诈、胁迫的手段或乘人之危使对方在违背真实意思的情况下所为的民事行为无效”。第五十九条规定“行为人对行为内容有重大误解的和明显失去公平的行为有权请求撤销。”
十二、劳动合同法第四十八条规定，用人单位违反法规解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行;劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。《劳动法》第十七条订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得违反法律、行政法规的规定。劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。《劳动法》第二十四条经劳动合同当事人协商一致，劳动合同可以解除。《劳动法》第二十七条 用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员。用人单位依据本条规定裁减人员，在六个月内录用人员的，应当优先录用被裁减的人员。
十三、关于劳动合同的效力
劳动合同法第十八条规定，下列劳动合同无效：违反法律、行政法规的劳动合同;采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同。无效的劳动合同，从订立的时候起，就没有法律约束力。确认劳动合同部分无效的，如果不影响其余部分的效力，其余部分仍然有效。劳动合同的无效，由劳动争议仲栽委员会或者人民法院确认。
》》》买断工龄最新补偿标准
买断工龄应当视为协商解除劳动关系，应当适用如下规定确定赔偿标准：
《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》(劳动部日发布)
第五条 经劳动合同当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的，用人单位应根据劳动者在本单位工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，最多不超过十二个月。工作时间不满一年的按一年的标准发给经济补偿金。
第十条 用人单位解除劳动合同后，未按规定给予劳动者经济补偿的，除全额发给经济补偿金外，还须按该经济补偿金数额的百分之五十支付额外经济补偿金。
第十一条 本办法中经济补偿金的工资计算标准是指企业正常生产情况下劳动者解除合同前十二个月的月平均工资。
用人单位依据本办法第六条、第八条、第九条解除劳动合同时，劳动者的月平均工资低于企业月平均工资的，按企业月平均工资的标准支付。
从上文的介绍中我们可以知道，用人单位在买断职工工龄后需要按照职工的工作年限对职工进行补偿，工作满一年的则补偿一个月的工资，但最多不能超过12个月。要是用人单位不按照规定对职工进行补偿的话，那么除了要全额发放补偿金外，还需要按照补偿金数额的50%支付额外的补偿金。
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森诺“整建制下海”的国企改革样板
作者：佚名&&&
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　　［深度案例］
　　从10年前国企改制时被推进“海”里，到如今成为中国能源咨询领域最活跃的领头羊，
　　“整建制下海”后的森诺胜利经历了怎样的探索、奋斗乃至挣扎？
　　采访/本刊记者 李靖 朱丽
　　文/本刊记者 朱丽
　　日，在森诺胜利工程咨询公司(以下简称森诺胜利)的发展历程中，意义非凡。
　　10年前的这一天，这个曾经是大型国企胜利油田一部分的专业评估公司，被迫改制，以公司为单位整体“再就业”。
　　一个不会游泳的人，突然被推到了“海”里，该怎么办？在2004年的国企改制大潮中，许许多多习惯于传统大锅饭体制的大小国企，如森诺胜利一般被毫不留情地推向市场。但是，只有迅速学会游泳，才能“弄潮”。
　　如今10年已过，《中外管理》记者问及领导森诺胜利改制过程的领军人姜传胜：“假使能够回到10年前的一刻，您现在是否希望森诺胜利‘被改制’？”
　　得到的回答是：“希望！”
　　事实上，“一纸改制”不仅没断了森诺胜利的活路，反而使森诺胜利在之后实现了年均44%的增长，营收比10年前增长了28倍。
　　这些漂亮的数字之后，是森诺胜利改制后10年的探索、奋斗乃至挣扎的过程。如今，新一轮国企改革正箭在弦上，而森诺胜利所经历的挑战、困难以及所总结的经验，都是中国企业宝贵的管理财富。
　　破局：茫然的“被改制”
　　时间回流到日。
　　当时，在胜利油田旗下活得还不错的评估公司(森诺胜利前身)被正式剥离，脱离国企主体，成为独立的第三方咨询机构。据说改制当天，场面热闹，锣鼓喧天，而与之形成鲜明对比的是人们的失落感，对未来的茫然几乎写满每个人的表情。
　　“实际上，感觉职业生涯嘎然而止了。”回忆当年，姜传胜对《中外管理》坦言。
　　1993年，29岁就成为当时最年轻副处级干部的姜传胜，本来“正常”发展的话，可以坐在处级干部的位置干30年。但一切突然宣告中止。
　　好在“下海”对姜传胜来说不是新鲜事。因为在2000年之前，油田系统出身的他曾走出行政岗位，到胜利油田开办的“三产”企业从事实体经营8年时间，属于那时少有的自负盈亏性经营。8年后根据业务需要，他被调回胜利石油管理局计划处当副处长。没想到到了2004年，就赶上了汹涌的国企改制大潮。
　　下岗再就业，对所有国企员工来说都是极其痛苦而困惑的。用亲历森诺胜利改制的海外工程部首席咨询师覃克的话说：“突然发现饭碗一下子就没了，要主动出去找饭吃，有很强的不适应感。”
　　那时，中石油采取的“买断制”下岗，曾造成了不少社会矛盾。而胜利油田所属的中石化，在之前改制的基础上，选择了更稳妥的改制方案，实施带资分离的改革。“不是个人下岗，而是你这个企业与胜利油田剥离，你该干啥还干啥去，只是和油田系统没有隶属关系了。”姜传胜如此描述。
　　事实上，这种改制方式，让“下岗”压力更多地落在了企业领导者身上，员工都在“看着”他。
　　不过8年的“三产”经验，以及1990年代见到的其他地区国企改制的教训，让姜传胜提早做了个重要准备。
　　布局：挑战股权“大锅饭”
　　1990年代其他地区国企改制的教训之一，就是按工龄让员工持股，以工龄量化股权之后成立的新公司，从根儿上就是吃大锅饭的，根据没有体现出骨干员工的价值。所以，以姜传胜的观察，1990年代改制的那些企业，早已灰飞烟灭。
　　而2004年的姜传胜，遇到了同样的改革模式。
　　好在，虽然是2004年11月正式改制，但之前半年已有消息，“那段时间几乎每天都是走路上班，边走边琢磨，还整天在办公室唠叨。”姜传胜说。他更多的思考是：没有了大锅饭，如何做“小锅饭”。但吃“小锅饭”的话，骨干员工没有激情、没有活力不行，企业发展需要合理地激励骨干。所以，让新改制的企业改变股权结构、解决利益分配就成为头等大事。
　　同年，在公司改制的问题上，按照国资委规定，企业里的老员工可以成为原始股东，以员工的工龄为基数确定原始股数量。这给姜传胜出的难题之一就是：后进来的员工不论能力、贡献大小永远是打工者，显然不利于留住骨干、吸引骨干。骨干员工通常为公司付出的更多，如果股权平均，那肯定没激情长期干。
　　既要解决股权向骨干集中，激励、留住核心员工的问题，又要解决老员工与新员工关系的问题，即原始股东和新员工的公平问题，“我们必须在改制后建立一套长效的机制，保证企业能够持续稳定发展，不至于翻烧饼。”姜传胜由衷地说。
　　对于知识型服务企业，人才是第一资源。一旦激励机制不到位，骨干员工就有机会跳槽，不仅企业无法持续做大，还会培养出一大批竞争对手。当年油田系统的会计师事务所改制，由于没有解决好激励问题，由一个企业分裂为十几个，造成恶性竞争，结果每个企业都没发展起来。
　　翻遍了当年的《公司法》，姜传胜苦思冥想，最终提出“让股权做加法”的创新设想，给贡献大的员工配发“智力股”。也就是每年提取一定比例的利润作为智力股，授予当年被评选出来的骨干员工。新老员工机会平等，主要能力强、贡献大都有机会获得智力股。而智力股与普通股一样参与利润分红，自持有之日起，为公司连续服务8年的员工所持智力股转成普通股。如果员工离职，智力股随即取消，既解决骨干激励问题，又约束骨干离职。
　　独创“影子股份”制
　　实际上，这种方式是劳动力资本化的股权分配，在森诺胜利被形象地称为“影子股份”。就是这一独创的管理机制，稳住了骨干员工队伍，在管理实践中成效颇好——这一点，森诺胜利管理和信息化部主任李子军，也是设计“影子股份”方案的执笔人，感受尤为深切：“我们公司就是不让干活的人吃亏。”他笑言。
　　“只要干得好，股权就越来越多，和这个企业的联系越来越紧密，这辈子在这儿就算知足了。”李子军说，影子股也是森诺胜利形成良性激励的最佳方式。在森诺胜利，“不能量化就不能管理”已融入制度化的体系中。
　　影子股通常根据三方面考核兑现：一是日常绩效考核，权重占80%，以鼓励提供质高量多的咨询成果；二是创新绩效考核，权重为10%，用于鼓励知识创新；三是团队合作考核，权重也是10%，这一项实际考验的是分享知识成果。
　　2010年，森诺胜利的“影子股份”制获得“国家级企业管理创新成果二等奖”。
　　一种管理体制的创新，不仅是建立一套机制，重要的是让大家认同。这一股权分配方式在推行之前，作为领头人的姜传胜就像讲故事一样找员工谈愿景、谈利益、谈未来，为的是员工能从心里接受。
　　不厌其烦的“洗脑”过程也着实凑效。“公司这个‘盘子’，如果大家都不去努力，原始股再多，收益也会慢慢萎缩了。”覃克说。“影子股份”让员工放弃过去大锅饭的思维惯性，卯足劲干活儿。
　　通过实施这种激励机制，10年来，森诺胜利已有403人次拿过“影子股”分红，而改制以后入职的“新员工”拿到“影子股”分红的也达156人次。若无激励，员工就无法成长，企业更不可持续。姜传胜称，这是用影子股份制建立了一种长效激励。
　　立势：“立体化”进攻是最佳防守
　　未雨绸缪是作为领导者应具有的战略能力。事实上，和“影子股份”如出一辙的是，在改制潮未开展之前，姜传胜开始筹划森诺胜利未来的出路。
　　“好端端的国企，搞什么战略？”曾有人对他的“折腾”心存不解。
　　2003年，在森诺胜利前身的机构上任之初，姜传胜看到的就是背后隐藏的重重危机。当时，30个人不到的队伍，专业技术人员仅有七八个，虽然当时做项目评估的机构年收入达数百万元，但业务单一(仅做项目评估)，服务对象单一(仅服务胜利油田)，所有的咨询项目基本是由上级分配得来。这样的人才结构、业务模式，先不说去参与市场竞争，即使在政策上，稍有风吹草动，生存危机就会马上显现。
　　在李子军看来，老板的“折腾”是有战略眼光的。“原来在国企这艘航空母舰上，它可以保你几年市场没问题，但只能保你饿不着，却不能保证你吃好。可当你被航空母舰突然甩下去了，你还能不失落吗？”
　　这份失落果然如期而至。
　　2004年，森诺胜利推行改制时，上级领导承诺“核心业务保三年”，但不到两年，以评估业务(就是在油田系统里新项目要先评估后立项，由第三方机构出具一份评估报告)谋生的森诺胜利(原来叫胜利石油管理局建设项目评估咨询公司)就失去了自己的“主业”——因为评估工作上收为中石化集团的事情，胜利油田系统内不再需要这种评估了。
　　森诺胜利由此遭遇改制以来的第一次惊险。
　　不过，姜传胜十分推崇一句话：主动进攻是最好的防守。“就像踢足球一样，你一进攻，对方想的就不是进攻你，而是怎么防着你进他的门。”他笑着说，森诺胜利在改制之后的业务方向上，一直是“要渗透到别人的地盘去”，所以原有评估业务没有的同时，新业务已经展开。正是及早的战略调整，让“失去主业”成了一场虚惊。
　　但问题是，刚刚改制的森诺胜利，要发展别的新业务，第一是有没有本事干，第二是允不允许你干，第三是油田支不支持你干。因为按照改制的保护协议，你过去干的业务，油田才“保护”。假如你再想搞设计、搞工程、搞监理，那么会被视为同业竞争，因为油田还要“保护”其他被改制的公司。
　　走出去到底能干什么？怎么发起进攻？
　　姜传胜的出手策略反映在两个维度上：一是产品维度，森诺胜利提出“深化工程咨询，发展全程服务”，实际上相当于延伸产业链，使咨询业务不断向前、向后移，过去做评估，现在则要去编可研报告、去参与工程设计等。二是市场维度，原来是在胜利石油扎根，以后则要立足胜利油田，走出去服务别人。
　　“所以在业务调整上，森诺胜利既沿着石油工程咨询产业链向上下游拓展，增加能源咨询的深度，又增加服务客户的广度，形成立体化攻势。”姜传胜坦言，这也成为日后公司业务蒸蒸日上的主要驱动力，今天已是公司利润增长的重要来源。
　　艰难的“拿户口”
　　出去找市场、找项目，森诺胜利手里有什么“金刚钻”？
　　问题又来了。做石油系统的咨询业务，各种资质掌握在手才有资格接活儿。然而，这个困难对于森诺胜利不亚于改制本身带来的致命考验。
　　就在2005年，评估业务的“丢失”，使森诺胜利的部分员工没事可做，这部分人正是从事地面工程咨询评估的技术人员——他们有着多年从事地面工程设计服务的经验，如果能够拿下设计资质，参与工程设计环节，就有了让公司生存下去的重要筹码。
　　然而，申请资质需要油田管理局主管部门领导审批。但当姜传胜揣着希望找相关领导签字时，却屡次碰壁，“你们是改制公司，跟某某院的业务有冲突，不能批！”如此，在极尽所能获取资质的那段日子里，姜传胜着实为之上火。但是，为了公司有活儿干，能够拓展新的业务线，他必须顶着压力到处找关系、求人办事。
　　最终，这个艰难的“求证”过程，在2007年9月开花结果，工程设计资质成为姜传胜“跑出来”的第一个资质证书，他长叹，终于“求到了证书”！
　　但令他意料不到的是，就在森诺胜利千辛万苦取得工程设计资质后，却因为是改制企业而没有油田设计市场的“准入证”，也就在油田系统内没有资格承接油田的设计项目。
　　对于森诺，要想从国企背景的设计院那里分得一杯羹，只有两个办法：要么经设计院同意，油田给予森诺“准入证”；要么森诺与设计院合作，为设计院分包项目。
　　“可是，设计院怎么可能同意给我们办理准入证呢？”姜传胜琢磨许久，寝食难安。
　　森诺胜利与设计院原本曾是胜利油田管理局里的平级单位，如今改制后因业务需求转而成为竞争对手。但此时，森诺胜利要想办到一纸“户口”，必须向设计院“求和”。
　　当姜传胜再次陷入纠结的时候，爱人的一番话点醒了他：“你不要老以为你过去是计划处的领导，别人就要听你的，你今天已经改制了，去求人不是为你自己，是为你这个团队，为这个企业的发展，脸面值几个钱？大不了别人不同意，不同意咱也没损失。”
　　果然不出所料。姜传胜与设计院院长几经打消耗战后，尽管没拿到“户口”，但后者同意以分包的形式让森诺胜利承揽部分工程设计业务。虽然这不是姜传胜想要的理想结果，但此举已经为公司的业务拓展和下一步渗透性竞争打开了一道狭窄的门。
　　不过到2013年5月，这个历经种种艰难与僵持的“准入证”，终于被森诺胜利拿到手。姜传胜为此调侃：“2007年弄了个准生证，2013年又费尽周折才弄了个正式注册户口，我这才是一个合法的设计机构了。”
　　市场是改制企业的天下
　　而在此之前，森诺胜利事实上已经与其他油田的设计院“接上了火”。
　　2008年，中原油田下属马寨油田的一个千万元级大咨询项目，吸引了姜传胜。但是，要拿下这个项目，森诺胜利就面临着和中原油田某甲级设计院的竞争。该设计院已有40年历史，有600多名技术人员，在行业内堪称权威机构。
　　但是，一个总投资3000多万元的大项目，谁不想接单？怎么做，上级领导说：两家PK吧。于是，中原油田让森诺胜利和该设计院同时出方案，谁更能满足油田的需求，就采用谁的方案。
　　“哪怕败北，我们也必须应战。因为公司要生存、要发展新业务、要拓展新市场，就必须面对类似挑战。”姜传胜现在回想起来，似乎还意犹未尽。因为，成功了就等于森诺胜利在这个领域立了脚跟。
　　接下挑战后的第一件事，就是认真研究客户，弥补自身短板，争取比对手做得更好。森诺胜利先是通过详尽的现场调研，摸清现状、存在的问题以及客户的生产需求，在此基础上，又找到行业内专家，借外脑之力提出系统的思路和方案，与此同时，还必须做好三级校审和内审，并确保前期策划能够全面落地可实施。
　　到最后，森诺胜利实施的这套方案既技术可行，又经济合理，可为客户节省成本上百万元。
　　不料，当森诺胜利提出的设计方案，在竞标后得到马寨油田的认可并委托森诺接手时，那家设计院却不干了，并多次告状，声称中原油田不保护系统内企业，却叫“外人”来插手做。不过，既然是竞标和面对面的PK与较量，最终是由拿得出手的报告说了算的。
　　这是森诺胜利2007年取得设计资质后，切入的第一个新项目。
　　与老牌设计院PK，姜传胜总结了一个口诀，就是：“快速反应、优质服务”。因为看起来设计院是“亲儿子”，关系硬，但正因为“亲”，所以不努力，领导交代的一个事情，三个星期还没开始，但森诺胜利的员工连干三个星期，就已经可以提交方案了。
　　李子军甚至说：只要客户要求，哪怕七天完成设计方案，他们都会以“不吃不喝不睡”的突击精神，把方案交到客户手中，同时服务还必须不能打折扣。这是“亲儿子”不能也不去争取做到的。
　　这看起来似乎是在抢别人的饭碗。但在姜传胜的战略意图里，森诺胜利必须做一个进攻者。后来的事实印证，尽管是残酷的同台竞争，但森诺绝大部分是稳操胜券。“我如果不胜，我下一步怎么发展呢？现在的市场几乎都是从人家碗里挖过来的。”他直言不讳。
　　言之凿凿之际，姜传胜下一步棋是要到海外市场搏一搏，目前已在哈萨克斯坦注册了公司。因为随着“两桶油”(中石油、中石化)的走出去战略，作为与该产业链高度关联的能源咨询公司，森诺不能忽视更大的市场，更何况“海外市场没有‘设计院’”。
　　未来怎样摸索，亦如同10年前的改制，坎坷而充满张力。管理
　　从前一轮国企改革中，能够提炼出怎样的经验给现在以启示？新一轮国企改革又将以什么为目标？
　　国企改革中的管理密码
　　文/本刊记者 李靖
　　如今，国企改革又一次成为社会各界非常关注的重大命题。
　　从10年前以“下岗再就业”为标志的国企改革浪潮，到如今新一轮国企改革的启动，无论前者还是后者，都已经或即将对中国企业的经营管理产生深刻的影响。
　　那么，从前一轮国企改革中，能够提炼出怎样的经验给现在以启示，就是当前企业管理中最重要的一个思考。
　　为此，《中外管理》专访了配合国资委国企改革的研究工作，并且对国企改革有着深度关注和参与的和君咨询集团合伙人秦斗豆先生，对国企改革中的规律、思考，以及新一轮国企改革的目标进行解读。
　　不断“进化”的国企改制
　　《中外管理》：朱镕基任国务院总理的时期，掀起了上一轮国企改制大潮，如今10年过去，回头再看时，您怎样评价上一次改制的经验教训？
　　秦斗豆：那一轮的改革成就巨大，但也还存在一些问题。比如：改制的方案里审批、产权转让、审计等，都有一些不规范的地方。另外，也有对职工的合法权益重视和维护的力度不够，以及国有资产流失等问题。
　　《中外管理》：10年前国企改制时，曾在“下岗再就业”的基础上，升级出以机构为单位整体剥离，同时进行“员工持股”的改制方式，您如何看待这种升级版改制方案？
　　秦斗豆：当时确实是存在一批员工持股的做法，在当时认为是比较好的，比较快地调动了内部职工的积极性。
　　但现在回头来看，这种方式还有一定的弊端。比如：决策效率的问题，所有权与管理权难以有效切分的问题，以及股权转让的问题。所以后来从员工持股，演变出了其他的比如管理层收购，乃至战略投资者与管理者联合收购等一些方式。现在不做员工持股之后，又出现了信托持股等新的方式。这是一个持续完善、不断改进的过程。
　　“非主业”的合纵连横
　　《中外管理》：员工持股的国企改制方式既有优势，也有弊端，以您的观察，有哪些在后续处理中做得比较好的探索？
　　秦斗豆：上次国企改制中，有不少国企的非经营性辅业资产被剥离，它们被剥离之后，因为经营机制的调整，管理层和职工的共同努力，其中有经营比较好的，从被剥离的辅业，转化成经营主业。
　　这些企业的管理者比较好地解决了非主营资产的历史存量问题。比如：包袱比较重、人员素质不高，甚至是经营管理不完善等问题。
　　但解决了这些问题，只能让企业维持运营，要让改制后的企业进一步做好，管理者还要解决增量的问题。就是给企业进行非常好的定位，比如：让自己的非主业与国企主业形成价值链，产生相互协同的关系；或者让原本剥离下来的非主业之间进行横向联合、重组，规模上去了，就有了在非主业市场里的话语权。
　　《中外管理》：被剥离下来的非主业进行横向联合怎么做？
　　秦斗豆：举一个例子，当时很多国企对“三产”都做了剥离，像医院、学校、运输、社区服务单位等都是如此。这些企业原来是依托国企主业而生存的，剥离出来推向市场之后，有些与其他国企被剥离的“三产”进行了联合。联合后整个规模上去了，市场影响力也上去了，不仅可以为主业提供更好的服务，而且有了向外扩张的动机和能力。
　　企业家精神是成败关键
　　《中外管理》：可以理解为这些企业，是从原本有一定行政色彩的定位，在改制之后寻找到了自己的一种市场定位，完成的这样一种转型吗？
　　秦斗豆：是的。这个过程肯定会面临很多挑战，是被推进了“游泳池”，推进去之后要遵循市场经济的规律。
　　而应对的策略，我个人的观点首先还是应该“稳定压倒一切”。包括经营的稳定，人员的稳定。进了“游泳池”，你自己不能慌，一慌就容易在市场经济的大潮里呛水，甚至可能被淹死。一定要保持稳定，不要着急。
　　而进一步的，要想跑得快，全靠车头带。市场经济的核心要素，其实就是企业家精神，领导班子，必须发挥企业家精神的作用。
　　其实很多被剥离的辅业单位，恰恰在具备非常优良的资产、设备，甚至包括人员的条件下，因为领导班子不具备企业家精神，反而慢慢被市场经济大潮淘汰了。
　　《中外管理》：是不是也可以这么说，改制后新成立的企业里，如果领导班子具有企业家精神，在不为行业壁垒所限的情况下，反而很有可能竞争过原本的“中央军”？
　　秦斗豆：这一点我非常认同。这样的例子也有很多，比如：现在的中国医药集团总公司、中国建筑材料集团公司，在10年前改制的时候，它们无论从规模还是管理方式、影响力方面，都不具备行业的领导地位。改制后，比如中国建材，在建筑材料充分竞争的市场里，领导班子充分展现了企业家精神，引进了混合所有制，内部也导入了很多创新的管理方式，让公司从一个濒临破产的企业，发展成在业内全球排名第二的企业。改制反而给这些企业带来了机会。
　　国企改革进入第三阶段
　　《中外管理》：现在，新一轮国企改革正在启动，结合10年前的改革经验，您认为新一轮国企改革会带来什么？
　　秦斗豆：我们把整个国企改革划分成了三个阶段。
　　第一个阶段，从1977年6家国有企业陆续做放权让利试点开始，一直到1992年邓小平同志南巡讲话。这是国企改制的发端期，实现的是控制权从政府逐渐向各层级的企业转移。
　　第二个阶段，是国企改革成长期，从1992年到党的十四大提出中国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济，一直到2012年党的十八大召开。这个阶段国企出现了股份制改革。最终的结果是，国企改革从控制权改革向所有权变革深化。
　　而现在所处的正是国企改革的第三个阶段，这个阶段从2013年党的十八届三中全会提出国有资本、集体资本、非公有资本逐步相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度重要实现形式的开始。
　　未来国企改革涉及的范围，可能会随着很多国企的国际化发展，从国内向国际去开展。而且，可能会出现所有权和经营权的有效分离、国企人员身份明晰这样一些新的特征。
　　《中外管理》：2015年初开始的央企降薪改革产生的影响很大，您认为这项改革在新一轮国企改革中处于什么地位？
　　秦斗豆：目前的国企改革进程像中医的辩证施治，有一些是治本的，比如：解决国有资本的层层代理问题。但是标也要治，比如：央企高管薪酬问题。总之，国企改革方案是一个辩证的有机统一的关系。管理
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