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如何做好绩效考核
作者：朱增光
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　　绩效考核是个世界性难题。据统计，先进国家考核的成功率大约15%左右，我国大约5%左右。“绩效考核”目前虽然已经在企业中普遍运用，但很多企业的绩效考核流于形式，没有达到预期的效果。　　我们曾经在多年管理咨询实践中，对接触的部工作人员做过调查。调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎都是“绩效考核”。如何建立有效的绩效考核系统依然被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。　　那么如何考核才科学有效呢？本文将以笔者曾经做过的A企业绩效考核案例为基础，通过案例的介绍和分析，期望对指导企业做好绩效考核有所帮助和借鉴。　　一、 A企业绩效考核执行现状　　A企业从2006年开始实施绩效考核，目前绩效考核的做法是：每个部门都有一张相应的通用绩效考核表，主要是由行政人事部提供考核工具，组织各个部门设计本部门的绩效考核指标；各个部门设计好本部门的绩效考核指标再反馈给行政人事部；由总经理、董事长审核修订好考核指标后再反馈给各个部门。　　每个季度末，直接上级对员工的考核进行定量评定。考核结果与员工月度的工资不挂钩。员工年底奖金发放时，会参考绩效考核的结果，但没有具体的计算依据。　　平常由于考核与大家切身利益并不相关，员工大多不关注绩效考核。到年底发奖金时，大多数员工对绩效考核结果颇有争议，认为其绩效考核结果不能反应个人的绩效表现。管理人员对绩效考核也不重视，普遍认为绩效考核就是对员工“打打分”，起不到实质性的作用。　　二、 A企业绩效考核问题分析　　笔者通过资料阅读、中高层员工访谈、问卷调研等多种方式，对A企业绩效考核现状进行了调研诊断，对A企业绩效考核存在的问题进行了系统分析。　　问题一：绩效考核的理念有误区。大多数管理人员认为绩效考核仅仅是发奖金的工具，甚至有些领导认为是为了扣罚员工而考核。抱着这样的理念，员工对考核也普遍有抵制与厌恶的情绪。公司上下，普遍对绩效考核的概念并不了解，对绩效考核的作用也没有正确的认识。　　大家对绩效考核工作职责认识有偏差，认为“绩效考核”仅仅是人力资源管理部门的工作，与自己部门的工作关联度不大。尤其是管理人员没有认识到“绩效考核”是其管理下属一项重要的管理工具。每次到考评的时候，大家都随随便便填些表格，完成任务就了事，考核流于形式。　　问题二、绩效考核的指标设置不科学。目前对员工的绩效考核指标不是由公司的战略指标层层分解而来，没有和企业的战略紧密结合。在绩效考核具体的指标设定过程中，没有将公司的战略管理目标融入到其中，造成企业绩效考核不能与企业的发展紧密联系，不能体现个人绩效对部门绩效的贡献进而对公司整体绩效的贡献，往往只是局部的提高和改进。　　其次，绩效考核指标的主观随意性较大。在指标的设定过程中，没有从员工的工作职责出发设计考核指标。对某些员工的重要考核指标缺失，主要工作没有考核到位。同时，又有部分指标，与员工工作内容不相关，员工主观不能影响考核结果。容易造成员工不满，失去绩效考核的公平性。　　再次，绩效考核指标的设定内容不完善。很多部门的领导，随时安排的任务没有纳入考核体系。考核指标设立的比较模糊，没有具体的考核工作事项，很难获得客观的绩效评价。　　问题三、绩效实施过程没有监控。由于大家对绩效理念认识的误区，仅认为绩效考核就是发奖金、扣工资。所以，在绩效实施过程中并没有对员工的绩效实现情况进行监控。在实施绩效考核的环节过程中，没有通过沟通、反馈等方式，指导和帮助下属实现预期的绩效。　　问题四、绩效反馈与激励机制不健全。绩效考核的最终目的是要激励员工，为实现企业的总体目标不断努力，通过绩效考核的结果不断改进员工的工作态度、工作方式和工作方法，达到提高绩效的目的。然而，A企业没有绩效反馈机制，员工并不清楚自己的绩效完成情况如何，应该如何改进。同时，目前绩效结果激励机制单一，仅与员工的年终奖金挂钩，未与员工的晋升、培训、职业发展相关联。绩效对员工的激励性不足，也导致员工对绩效普遍不关注，绩效考核发挥不了应有的作用。　　三、 A企业绩效考核优化建议　　针对A企业绩效考核存在的问题，笔者从以下几个方面进行了优化：　　第一，统一绩效考核的理念和认识。通过培训和宣贯等多种方式，让A企业的管理人员和普通员工意识到绩效考核对实现公司战略目标，对提升自身的工作业绩、工作效率都有着重大的意义。只有大家充分认识到绩效考核的作用，才能真正重视绩效考核工作。　　第二、健全绩效考核的管理机构。为了推进绩效改革和实施，笔者建议A公司成立绩效委员会，全面负责绩效管理的工作的指导和决策。绩效委员会由公司领导以及各部门管理人员组成，其主要职责是保障公司整体绩效实施，就绩效考核运行中的重大问题进行讨论和决策。　　同时，明确各部门管理人员在绩效考核过程中的职责，包括直接上级负责下级的绩效考核，由上下级共同讨论、签订考核目标任务书，并制定详细的工作计划，在实施过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录关键事件，期末进行绩效考核和面谈反馈等。　　而人力资源部门在考核中的角色应该定位为提供工具、培训、组织、协调，并对各部门的绩效考核工作进行指导和监督。通过绩效考核管理机构的建立和健全，保障了日常绩效考核工作的有效执行。　　第三、设计科学的绩效考核指标体系。为了全面评价员工的绩效水平，在设计绩效考核指标体系时，主要从关键业绩指标、工作任务、能力态度、例外指标等四个方面构建指标，如下表所示。考核指标指标衡量的内容关键业绩指标(KPI)评价各岗位员工关键工作成果完成情况工作任务指标工作任务作为对关键业绩指标的有效补充，主要考核关键业绩指标中没有包含的内容但又是考核期内非常关键的工作任务，与关键业绩指标相比更具有阶段性、动态性的特点能力态度指标评价各岗位员工完成本职工作具备的能力和态度情况例外指标针对考核期间出现的重大例外事件，由公司统一制定相应的扣分和加分标准，作为补充考核　　其中，关键业绩指标是利用平衡计分卡工具(BSC)从公司的战略进行分解得出。首先通过平衡计分卡工具从财务、客户、内部运营、学习与成长等方面制定公司级绩效指标，然后根据各部门、各员工所在的岗位职责进行分解，形成各部门、各岗位的关键业绩指标。　　工作任务指标，作为对关键业绩指标的有效补充，主要考核关键业绩指标中没有包含的内容但又是考核期内非常关键的工作任务，与关键业绩指标相比更具有阶段性、动态性的特点。　　能力态度指标主要从能力和态度两个方面评价员工的表现；例外指标是指针对考核期出现的重大例外事件，进行补充考核。　　第四、完善企业的绩效管理流程。一个完整的绩效管理过程，不仅仅包括绩效考核，而是包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等四个环节。在本次方案设计过程中，笔者建议A企业未来在绩效管理实施时，不仅要做好绩效考核，更重要是要做好绩效管理。通过绩效管理不断循环的整体，促使员工和组织绩效水平不断提高，实现员工个人发展和组织发展的“双赢”。　　在编制绩效计划时，企业管理人员要充分与员工沟通，建立一个让上下级都认同的绩效管理计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。　　在绩效实施时，要定期进行绩效面谈，通过上下级持续不断的沟通，上级了解员工的工作进展情况，给予指导和帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏，确保绩效目标的实现。　　在绩效考核时，依据绩效计划制定的考核指标和标准，上级对员工的工作进行考评。　　在绩效反馈时，员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。　　第五、设计绩效考核激励机制。为了使绩效考核实施具有激励性，在绩效考核方案设计中，将员工的绩效结果与其个人的薪酬支付相关联，以及员工的晋升、降职、培训、未来的职业生涯发展挂钩，使得员工的工作更具有活力和动力。　　四、 总结　　绩效考核在促进企业战略实施、激发员工活力、创造企业文化方面意义重大。只有正确认识绩效考核的作用，采用科学的方法和工具，加强日常的实施和监督，才能使绩效考核在企业管理中发挥重要的作用。
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绩效考核在企业中的重要作用，体现在以下几个方面：
1、绩效考核是人员任用的依据
人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人所短。要想...
人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。
一、绩效考核的目的
绩效管理与员工发展：一种发展心理学视角
摘要：绩效管理在当今人力资源管理乃至整个企业发展中占据着关键性地位，其目的是促进员工发展､实现组织...
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年终绩效考核怎么做？
我也要提问
年终考核是企业的大事，也是HR的大事，不论是否有绩效考核体系，年终的绩效考核都少不了的，因为这跟人员盘点和规划、发放年终奖等密切相关。那么，请问：1、你们公司年终绩效考核的方式是怎样的？A、领导直接简单人为评价 B、针对员工的态度、能力和业绩进行360度评价 C、按年初制订的详细绩效考核方案执行 D、其它（请说明）2、具体是怎么来做的？请分享你的经验
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我们是B+C的组合，即按初制订KPI绩效考核方案执行，同时又加上360度考评。来进行年终绩效考核。KPI绩效考核方案注重过去一年业绩结果的考评、360度注重态度和能力的评估，是个人定性方面的考评。年终绩效考核是绩效管理的重要环节，是企业进行人才评估与总结盘点最有效的工具之一，年度绩效面谈和反馈的重要性在这咱就不多谈，我今天重点说说年终绩效考核所采取的方式。年终绩效考核对很多企业来说，更多的是在于给年终奖发放做个参考依据。所以，不论企业大小，多少都会在这个方面做些文章，只不过不同的有不同的做法，有很简单直接的打分，也有详细复杂的方案和考评环节，无所谓哪个方案最优，在我看来，适合企业现时状况和管理水平的方案就是最好的。1、领导直接简单人为评价。要注意尽量采取措施规避人为评价偏主观的不足。指标能量化的尽量给予量化，如财务性指标直接从财务部可统计得出，就不用人为评价打分...
我们是B+C的组合，即按初制订KPI绩效考核方案执行，同时又加上360度考评。来进行年终绩效考核。KPI绩效考核方案注重过去一年业绩结果的考评、360度注重态度和能力的评估，是个人定性方面的考评。
年终绩效考核是绩效管理的重要环节，是企业进行人才评估与总结盘点最有效的工具之一，年度绩效面谈和反馈的重要性在这咱就不多谈，我今天重点说说年终绩效考核所采取的方式。
年终绩效考核对很多企业来说，更多的是在于给年终奖发放做个参考依据。所以，不论企业大小，多少都会在这个方面做些文章，只不过不同的有不同的做法，有很简单直接的打分，也有详细复杂的方案和考评环节，无所谓哪个方案最优，在我看来，适合企业现时状况和管理水平的方案就是最好的。
1、领导直接简单人为评价。要注意尽量采取措施规避人为评价偏主观的不足。指标能量化的尽量给予量化，如财务性指标直接从财务部可统计得出，就不用人为评价打分了。不能量化的指标也要尽量给予打分等级区分刻度描述，让打分者根据描述不同而作出更为准确的评估，如通常对态度、能力类的评估，就会用到“行为锚定等级评估法”对各种态度和能力的优良中差等各个等级用具体形象的行为语言来进行详细描述，来辅助打分。另外，打分也尽量做到不是一个人在打分，而是多个人，甚至上级、下级、同事等360度匿名评价，这样就更为公平合理，弥补单人评价过于主观和独断的不足。
另外，对职能部门年度工作业绩的评价，最好进行个年度述职报告，这样比较正式和客观。通过述职这种形式来进行对年度工作目标的总结、一年工作来的得与失、来年工作规划和个人改善计划等，评价者再据此按等级区分表格来进行打分评价，这比你发一张表下去，只是简单的填表打分要客观真实好多。
2、360度评价。同样的，360度评价更多的是适用于定性评价。（因为如果是定量评价，更多是采用KPI的量化指标，直接按考核规定收集统计就行了）操作时，要注意以下几个方面：1、选定参与评价的对象，一般为自评、上级、下级、同事、客户（广义上理解的客户，企业内部上下流程环节或服务对象都可互称客户），但要注意，上级评价的比重应是最大的，而不是平均分布。2、其它人员评价尽量采用匿名评价，所选同事应是工作中联系最多、最频繁、最紧密的那些同事，一般不宜过多，有个六七个就行了，同时为避免人为故意打高分或打低分，在统计这些人的打分时要去掉最高分和最低分。3、也要对态度和能力进行“行为锚定等级评估法”来分等级描述，使打分评价更客观准确。
3、年初有制订明确详细的考核方案的，这个就比较简单，按方案来收集数据，进行统计分析就能得出其结果了。这里要重点需注意的是数据来源要真实、统计要准确、指标核算公式要合理并无歧义。
年终绩效考核，相信许多中小企业选择的是领导直接人为评价为主的方式，有的还做得挺顺。所以，年终绩效考核并不一定非得要有系统的绩效考核体系才可以做，你一样可以结合企业实际现状选择合适的考核方式来做，只不过在操作时注意一些细节和所选取方法本身的不足之处，加于完善就是了。只要操作得当，一样可以达到好的效果。
理论再多，搬来可能水土不服，适合本企业现时状况和管理水平的方案才是最好的。
后面还有255条评论，
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本帖最后由王红梅于8:58编辑我们公司的年终绩效考核与月（季）度绩效考核相同，只是考核周期不同而已，都是围绕业绩、态度、能力等进行，考核流程：被考核者自评→直接上司考评→部门负责人审核→HR复评→总经理核准→HR汇总→绩效面谈（员工反馈处理）。对于年度绩效考核，由于考核周期比较长，HR需复查月（季）度绩效考核结果及原始记录（目标及业绩记录资料），年终的考核涉及到被考核者年终奖金多少及晋升的可能性，所以HR需确保年终考核的真实性及有效性，对考核过程必须公平，对考核结果必须公正。如是把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段，从管理者的角度分析，于是就按照该思想操作绩效考核；从员工角度分析，就是采用各种手段，以获取考核高分。最终，绩效考核成为大家最不愿意触及的事情，成为大家发泄愤怒和怨言的集中点，于是考核成了累赘，成了额外的工作负担。绩效考核并非简单的打分...
本帖最后由 王红梅 于
08:58 编辑
我们公司的年终绩效考核与月（季）度绩效考核相同，只是考核周期不同而已，都是围绕业绩、态度、能力等进行，考核流程：被考核者自评 → 直接上司考评 → 部门负责人审核 → HR复评 → 总经理核准 →HR汇总 → 绩效面谈（员工反馈处理）。对于年度绩效考核，由于考核周期比较长，HR需复查月（季）度绩效考核结果及原始记录（目标及业绩记录资料），年终的考核涉及到被考核者年终奖金多少及晋升的可能性，所以HR需确保年终考核的真实性及有效性，对考核过程必须公平，对考核结果必须公正。如是把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段，从管理者的角度分析，于是就按照该思想操作绩效考核；从员工角度分析，就是采用各种手段，以获取考核高分。最终，绩效考核成为大家最不愿意触及的事情，成为大家发泄愤怒和怨言的集中点，于是考核成了累赘，成了额外的工作负担。绩效考核并非简单的打分过程，而是对绩效管理工作的总结。而绩效管理又包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。所以，绩效考核不是简单地对着表格打分，而是对主管和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得的成功的一个总结。在此基础上，找出双方在绩效考核周期内存在的不足，进而进行总结和提高。绩效考核绝对不仅仅是对表格的内容的完成情况进行打分这么简单，而是包含一系列的内容，包括主管和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，主管将如何以帮助者和支持者的身份帮助员工实现绩效目标并提升能力，部门主管和员工应该保持什么样的沟通方式，部门主管是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持，等等。绩效考核就是上述这些内容进行综合的总结，而不是简单的填表打分，填表打分只是绩效考核中很小的一部分而已。管理者很容易就直接进入主题，抓住考核打分不放，认为考核打分做好就是完成了绩效考核，实际上不是。主要是总结，要沟通。有了总结和沟通，员工才能真正获得考核打分之外的东西，而这些东西对员工来说是最重要的。当然，这对于部门主管来说也是相当重要的，因为员工的绩效一定意义上就是部门主管的绩效，员工的绩效都提高了，部门主管的绩效也就水涨船高了，胜任力也就获得提升了！其次，绩效考核的目的是为了帮助员工改善绩效，这是关键。既然绩效考核定位于帮助员工改善绩效，那么我们就不能仅仅把目光盯在绩效考核上，就不能仅仅完成填表打分这样的简单动作，而是要做好这之外的系列工作，包括沟通、辅导、反馈等。如果公司把绩效考核仅仅定位在考核打分上，就只能收获怨言和愤怒；如果公司考核定位在总结和改善上，公司收获的就是成功。
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本帖最后由我是我自己于8:03编辑年终绩效考核怎么做？年终绩效的开展，是公司和员工所关注及期待。，对于组织而言，一是希望通过考核的手段来促进组织战略目标的实现，二来对员工做个整体的考核来激励员工人，让员工感受到每个人都是一份子。我们公司用的是360度考核方法，根据不同职位，不同等级所设置的考核标准不同，人员考核的都是一样的，不论处于什么岗位的人员（老板除外），都要经过下级，同级，上司，经理的考评。这在一定程度上避免了直接主管不重视下级，下级不服从直接主管的管理弊端，为我们HR在实际的操作中也减少了很多的麻烦。对于年终绩效考核，在公司总体绩效管理办法的基础上，我们部门会建立一个详细的方案，便于接下来的工作更好的进行及开展，扫除我们可以想象到的盲区。1.考核标准需有区别，避免千篇一律。绩效考核标准以偏概全，不可一个表格全厂通用，那还不...
本帖最后由 我是我自己 于
08:03 编辑
年终绩效考核怎么做？
年终绩效的开展，是公司和员工所关注及期待。，对于组织而言，一是希望通过考核的手段来促进组织战略目标的实现，二来对员工做个整体的考核来激励员工人，让员工感受到每个人都是一份子。
我们公司用的是360度考核方法，根据不同职位，不同等级所设置的考核标准不同，人员考核的都是一样的，不论处于什么岗位的人员（老板除外），都要经过下级，同级，上司，经理的考评。这在一定程度上避免了直接主管不重视下级，下级不服从直接主管的管理弊端，为我们HR在实际的操作中也减少了很多的麻烦。
对于年终绩效考核，在公司总体绩效管理办法的基础上，我们部门会建立一个详细的方案，便于接下来的工作更好的进行及开展，扫除我们可以想象到的盲区。
1.考核标准需有区别，避免千篇一律。绩效考核标准以偏概全，不可一个表格全厂通用，那还不如不考核。对于考核内容差别不大，针对性不强，最终考核的结果势必会影响结果的准确性，完整性和真实性。如，办公室行政人员应从办公效率，成本节约，服务态度、与上级的配合度来考核；产线人员则从纪律性，工作技能、与同事的协调性来考核。我们公司很好的区分各个部门的职能，一切以人员所在的部门、人员的职能出发。
2.用360度考核需谨慎。我司自2012年2月份实施360绩效考核前，是经过了将近半年的验证，总结，归纳，反复几轮的过程下来后，觉得可以去在执行。因经过了现场试验，所以在实际的操作中部门、员工有异议的都是可以解决，也容易接受。在做360考核前，需注意：
（1）设置绩效考核表格，经过确认ok的表格弄好后将每个员工的信息写在上面，进行封存表格；
（2）前期准备好后面向全厂进行一个全面、系统的培训，让员工在记忆中有个印象，熟悉操作流程，确保其公开、公正性，培训结束后确定考核时间，最好提前一个礼拜进行公布，让领导和员工做好准备。接下来就是考核，考核后要注意每个员工资料的保密性（本人及其上级），最后将考评出来的成绩做以统计，确定一个等级，小于60，60分—79分，79分—89分，89分以上是怎样？
（3）最后就是一个工作分析、总体绩效考评及绩效面谈过程。
3.年度绩效考核后的感受。有过年度的绩效考核的经历，觉得绩效考核方法只要符合公司的实际情况，对于什么分析、面谈的进行问题不会太大；只要直接主管平时做到很好的与员工相处，那对于有异议的员工处理起来很是方便；只要HR部门能够做到公平、公正、公开，那不管什么时候的绩效都会事半功倍；只要有领导的大力支持，绩效考核开展起来将会是如鱼得水。
年终考核要将能够想到的问题都需提前列举出来，否则会“失之毫厘，差之千里”，绩效考核体现出来的是细节决定成败。
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本帖最后由红尘醉弥勒于9:53编辑我们公司年终没有特别是考核方式，只是沿用季度考核。我司的季度考核为互评+领导评价的方式，具体如下：1、季度考核项目：执行力、工作量、工作质量、工作态度、沟通协调能力、勇于承担责任、质量意识、宽容心、解决问题的能力、领导能力、改善提案2、每项总分5分、各中层无计名互评（50%）、总经理助理评价（25%）、总经理评价（25%）。3、考核准备：由总助提供各部门6S得分情况、改善部提供各部门改善提案得分情况，如改善项为零分，则执行力单项也强制性归零。4、计算方式：每单项去掉最高分、最低分，计算出单项值，汇总总得分。5、周例会上公布个人得分，名次，中层主管平均分，并将个人得分情况裁成小表发放下去。对于年终绩效考核，主要是对员工一年工作表现的评估，肯定其工作成绩、提出其工作不足，提出改善建...
本帖最后由 红尘醉弥勒 于
09:53 编辑
我们公司年终没有特别是考核方式，只是沿用季度考核。我司的季度考核为互评+领导评价的方式，具体如下：1、季度考核项目：执行力、工作量、工作质量、工作态度、沟通协调能力、勇于承担责任、质量意识、宽容心、解决问题的能力、领导能力、改善提案2、每项总分5分、各中层无计名互评（50%）、总经理助理评价（25%）、总经理评价（25%）。3、考核准备：由总助提供各部门6S得分情况、改善部提供各部门改善提案得分情况，如改善项为零分，则执行力单项也强制性归零。4、计算方式：每单项去掉最高分、最低分，计算出单项值，汇总总得分。5、周例会上公布个人得分，名次，中层主管平均分，并将个人得分情况裁成小表发放下去。
对于年终绩效考核，主要是对员工一年工作表现的评估，肯定其工作成绩、提出其工作不足，提出改善建议。但是如何考核？考核指标设定是否合理？部门与岗位不同，其指标的衡量也不同。公平、合理的考核能让员工看到希望，得到成就感的满足，如果考核不合理、不公平，会让员工的凝聚力变低。考核不是万能的，但是没考核却是万万不能的！
俗话说的好：是骡子是马拉出来溜溜！机会均等，比一比、看一看，才能知高下！老板相当于如来，职能部门是唐僧团队，如何进行年终考核？1、旃檀功德佛：唐僧
如来弟子金蝉子转世，身世凄惨，自幼寺庙中长大，勤敏好学悟性高，佛学精深，受观音指路、奉唐王旨意，西行取经。唐僧信仰坚定、执行超强，不仅收徒传教、而且行善布施，历经磨难，以唐僧的“高帅富”的实力 ，本可入赘女儿国，携娇妻美妾、游戏人间，做一方王候、享一世荣华！可是唐僧对金钱、美色丝毫不动摇，一心向佛，让女儿国王泪眼朦胧，直唱：我恨我痴心！
唐僧作为西天分公司执行总经理，皇亲身份，对董事会如此忠诚，如唐僧跳槽而去，或自行创业，那是不可估量的损失，在战略上和董事会保持一致、又能坚定执行，带领团队，零离职率的业绩，如此品德、执行力、工作态度、领导能力，考核封佛，也是众望所归！2、斗战胜佛：孙悟空
屌丝出身，海归代表，控股龙宫，兼并绩优资产金箍棒，72变显神通。加盟天庭集团后，不满车队长职务，下海创业，差点收购天庭集团，最终被如来打的破产并招安。西行路上，唐僧任命孙悟空为市场总监，逢山开路、遇水搭桥，降妖除魔、屡建奇功，虽说两次三番被劝退、开除，复职以后，一如既往、服从领导、勇者无敌。
如此员工、虽说执行力有时打折扣、偶尔闹闹情绪、而且有时还会以核心员工持功自满，但是该员工的工作质量、工作量、责任心、工作业绩、解决问题的能力那是有目共睹，在行业内外威名远扬，如此能力，加封为佛，谁能不服？3、净坛使者：猪八戒
天庭集团保安队长出身，因调戏老板小蜜被贬人间。地摊上花钱买身份证进入高老庄小作坊做总务，因表现良好被招女婿，后因身份败露两地分居，被孙悟空收服后加入唐僧分公司任职售后服务科长，会36变，使九齿钉钯，一路协助孙悟空，打打下手，为唐僧牵牵马、最主要的是当总经理与市场总监有矛盾时，作为协调者出面和和稀泥，保持团队稳定，但是该员工经常打小报告、会偷懒耍滑是为不足。
猪八戒作为协调者、虽说大错没有，但是小错不断，自控能力不强，不过该员工沟通能力强、会表现、会哄领导开心、知错能改、有爱心，考核封净坛使者，也是人岗区配！4、金身罗汉：沙和尚
天庭集团董事长玉帝驾驶员出身，在老板娘的招待会上打碎了琉璃盏犯错被贬。在该同志因脑子不灵活，以犀利哥扮相落草流沙河做黑道生意。该员工会变化、使降妖禅杖，加盟唐僧团队后任职后勤科长，西行路上，挑担负重，任劳任怨、面对孙司空的指责、猪八戒的抱怨，永远是：大师兄、我错了，给你赔个不是！态度很好，偶尔也能收拾点小妖，当孙悟空或猪八戒不在时，作为唐僧的保镖也是兢兢业业。
沙和尚生性忠厚、沉默少言、任劳任怨，对西天取径的战略目标忠诚无比，大错不犯、小错没有，既没有孙悟空被开除的经历，也没有猪八戒要辞职的念头，虽说能力有限，但是忠诚、勤勉、爱岗敬业、工作态度非常好、出全勤、敢于承担责任、心态良好，不抱怨、不放弃，如此员工在企业中也是不多呀，考核分为罗汉也是实至名归。5、八部天龙：小白龙
高干子弟小白龙，因老婆在外发展婚外情，和情敌打架不小心烧了董事长的赠与的明珠而被处罚。唐僧取经路上，该同志又砸坏唐僧的宝马车，被孙悟空收服后，加盟唐僧团队任职司机。小白龙任劳任怨，当八戒和沙僧被抓、孙悟空不在时，小白龙也挺身救主，取经路上两次参加前线战斗，轻伤不下火线，精神可嘉！
小白龙因身份问题，基本上没有参加战斗，但是小白龙任劳任怨、不争名、不争利、无怨无悔，多年如一日、安全行驶，遵守交通规则、无违章、零事故，作为领导司机，保障了领导出行顺畅。至少说执行力、工作态度、工作量、工作业绩是过硬的，考核加封为八部天龙也是无可厚非。
如果让唐僧负责战斗、让孙悟空负责念经、让猪八戒负责挑担、沙僧负责牵马，那么这个团队估计也到不了西天，取不了经，路上就散伙了。
不管考核是为了达到什么目的，对于员工来说，希望考核的方式要公平，考核的结果要公正。不管是将考核用来调薪，还是晋升，基本前提是要人岗匹配。拿后勤和销售比，只会加剧员工心理不平衡，对于员工来说，只要把自己本职工作做好、做到位就行，不要和别人比，要自己和自己比，看自己的工作和同期对比是否有进步，是否如期达到既定目标，手中有粮、心中不慌！
考核像太阳，虽说照到哪里哪里亮，但是时段不同，热度也不一样。对于HR来说，做考核捡了芝麻丢了西瓜不行，胡子眉毛一把抓也不行，我们需要做的是平衡大部、突出重点，既让领导意图实现，又让员工心思满足！既以成败论英雄，又不能让老实人吃亏！
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本帖最后由 Shui哥 于
10:04 编辑
Shui 哥 祝福：侠女生日快乐！！！！
C、按年初制订的详细绩效考核方案执行（可能会根据实际情况略有变动）流程：1.各部门以每月考核结果为依据，对各岗位进行年终考核、面谈2.以每月考核结果为依据对各主管、高层进行年终考核、面谈3.各部门主管汇总考核、面谈结果，并做出部门年终绩效考核报告（PPT）4.召开年终绩效考核报告大会
把今年报告中的一部分分享给大家，有图有真相：
本帖最后由 Shui哥 于
10:04 编辑
Shui 哥 祝福：侠女生日快乐！！！！
C、按年初制订的详细绩效考核方案执行（可能会根据实际情况略有变动）流程：1.各部门以每月考核结果为依据，对各岗位进行年终考核、面谈2.以每月考核结果为依据对各主管、高层进行年终考核、面谈3.各部门主管汇总考核、面谈结果，并做出部门年终绩效考核报告（PPT）4.召开年终绩效考核报告大会
把今年报告中的一部分分享给大家，有图有真相：
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