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　　如果资金能解决一切，那么还要创业者干什么？
　　2015年是疯狂的一年，因为它在疯狂中开始；2015年是落寞的一年，因为它在资本的寒冬中结束。回顾2015年，它由微信红包，滴滴打车补贴开篇，通过饿了么、百度外卖等补贴外卖达到顶峰，然后在大众点评与美团等多宗合并案的冷风中凄凉结束。在2015年资本疯狂追逐最猛的无疑是O2O行业，一度这个领域奉行的理念就是烧钱。
　　这不禁让人联想起曾经的垂直电商行业，曾经该领域也是在京东的资本火焰与当当上市捞金的推动下由疯狂而低迷。2010年前后，电商领域普遍认为：综合电商圈地结束，垂直与细分领域存在机遇。然而，资本寒潮来的比过去快，2012年垂直电商普遍遇到融资困难。2015年的移动互联网的这波资本热潮，与2010年――2012年的电商热潮多么类似！只不过现在的周期由过去的3年缩短为1年！
　　往下走，答案是什么？请跟我一起剖析3家垂直电商的剩者：凡客诚品、红孩子、优雅100。或许从他们的历程我们可以分析出有价值的答案。
　　一、烧了5.22亿美元，凡客陈年领悟到什么？
　　凡客诚品，雷布斯舰队曾经的旗舰之一，以一个凡客体策划红遍全中国，7轮融资5.22亿美元，2011年估值30亿美元时为做大规模拒绝上市。
　　自2014年凡客暴露出危机，凡客的声音逐渐微弱。但是前一段博客中国登载的陈年自述发人深省，原文题目是《凑热闹的公司都会烟消云散》。这篇被视为凡客反思录的文章好俗我们以下经验教训：
　　1、关于模式：凡客起家考的是陈年团队的互联网营销能力，诸如凡客体、融资能力，诸如刚开始供应商必须“请洗澡唱歌”才能入场。但是，渠道本质上仍然就是渠道而已，对于垂直电商，产品才是一切一切的核心。当陈年将一层楼产品展示出来跟雷军一起审视的时候，才知道凡客曾经制造出多少垃圾货。就渠道而言，凡客开始的错误是追求规模，就像京东那样，追求SKU的数量，买手的数量，但是对于垂直电商而言，偏离本质的事情无法长久。
　　2、关于团队：我看到陈年说凡客最高峰有一万三千多人，实在是太让人惊讶了！而现在凡客据说只有300多人，而事情没少干。这印证了我的一个观点：在互联网行业，不要假设团队架构，不要假设你需要多少人，3个人可以起步，300人也可以，可是3万人未必就比3个人有意义。
　　3、关于资本：没搞清模式和流程的时候，3万和300万意义差不多。衔着金钥匙出生的创业者未必能够成事。不过，在方向清晰的时候，资本真的可以带来速度，掩盖缺点。这就像一个假设：如果2011年凡客诚品真的在纳斯达克上市，那么今天会怎样呢？
　　4、关于管理：陈年提到，雷军说了这样的规律，互联网公司要“去组织架构，去KPI”。反思20年互联网发展史，试问，哪家公司是靠管理做起来的呢？真正伟大的互联网企业，反而是顺势而为的，也就是所谓“风口上的猪”，这个势，2015年让人体会得尤其深刻！
　　5、未来：陈年目前似乎准备在跌倒处爬起。每一个经历过企业兴衰的人都知道，涨势容易，跌势中力挽狂澜非常困难。祝陈年东山再起！
　　启迪：凡客最大的启迪就是，规模、营销、渠道都是浮云，产品才是垂直电商的行业本质。
　　二、曾经母婴电商第一的红孩子，现在叫做苏宁红孩子
　　曾经，有一家公司盘踞母婴电商第一名有3年之久，它就是红孩子。然而红孩子失去第一名宝座其实就是3个月之内的事情。于是，今天，有一家寄人篱下的企业，名叫苏宁红孩子。
　　回顾红孩子几年以来的新闻，我们看到这样的规律：
　　1、历程：除了被苏宁收购，红孩子本身完成了一个曲折的过程――“线下――线下+线上――O2O”。这恰恰是互联网行业对于行业认知的发展历程。红孩子最初用的是目录销售模式，随后红孩子采用“目录+网络社区+垂直电商的模式”。到了2015年，在O2O概念火热的情况下，红孩子看到孩子王的线下发展，逐步开始了与苏宁嫁接的O2O模式。
　　2、败退：仅用了一个季度，红孩子被当当网超越，然后红孩子同样被京东迅速超越。有人认为红孩子的败退代表着垂直电商无法与综合电商竞争，其实这很难说！因为红孩子本身恰恰是网络特性很弱的一家垂直电商，或者在红孩子创立早期，“目录+电话”模式的红孩子还并不是一家真正的电商公司。即便今天，在苏宁易购羽翼下，红孩子的电商属性并没有改观到可以与京东、当当这样主流电商平台或者新兴的电商匹敌的地步。就在刚才，我翻看了腾讯手机管家的APP下载记录，红孩子APP下载量在29万，行业竞品妈妈圈下载量635万。
　　3、谍变：红孩子目前的尝试值得关注，也就是目前的O2O转型。与几乎完全线下的孩子王相比，红孩子具有网络领先优势与苏宁云商线上线下的支持。但是问题在于，红孩子目前是在苏宁体系内去创业，自由度、KPI、内部协调这些问题能够解决？婆婆们的压力可以顶住？即便在腾讯、阿里体系，这种创新与革命都非常困难！
　　启示：红孩子的故事告诉我们，互联网基因对于垂直电商同样重要！
　　三、垂直家纺电商优雅100，他们在跟迪斯尼一起玩喜羊羊与灰太狼
　　假如我们将眼光聚焦到更垂直更细分的项目中去，无疑优雅100是为数不多的幸存者之一，在B2C热与垂直电商热中起步的知名项目中，优雅100是难得的独立并且自力更生地活到今天的公司，唯一。
　　我们可以从新闻与优雅100发布给投资人的文件看到这家公司的生存历程：
　　1、生存与发展：记录显示，优雅100仅有的一次融资是A轮，IDG与DCM。然后他们用了3年时间开始盈利。从互联网公司运营策略角度分析，优雅100的生存与发展，关键环节如下：
　　√ 及时转型：2012年优雅100在资本市场寒潮来临之际及时调整，放弃大平台思维，选择了专业电商的方向。也就是，从建立自有网站平台，转向成为相对弱化自有网站平台，同时入住天猫、京东、唯品会等多个平台的形式。其实，从B2C到O2O的事实证明，平台模式需要的是高频低价与低频高价相结合的产品配合，高频低价做粘度，低频高价做盈利。以优雅100所处的家纺领域来看，极少有人会高频次购买，高频低价难以实施。市场的压力反而给了优雅100更正确的选择。
　　√ 生存至上：企业生存必须关注现金流和利润率。优雅100与靠融资活着的垂直电商不同，在数据上处处计较。例如：2014年毛利率提升到50%，2014年全年实现盈利，税前利润5%，2015年销售额1亿等。
　　√ 品牌定位：从业务逻辑上可以看出，优雅100的产品线采取的是稳扎稳打，一个定位一条系列产品线的运营模式。其旗下已经上线4个品牌：优雅100，定位于25-40岁改善型网购女性；卡莎贝拉，定位于普通网购女性; 多斯卡TOSCASO － 源自意大利的新古典主义风格 ; 迪芙塔TIFFTA － 花海艺术的田园美学 。近期，为了扩展儿童家纺市场，优雅100直接从迪斯尼签下喜洋洋与灰太狼的品牌使用权，授权制作相关儿童家纺产品。
　　√ 团队建设：每一家“慢”公司的共同特点都是逐步完善与培养团队。与烧钱的公司策略不同，优雅100这样的公司需要用盈利能力去引进高端人才，用培养机制自己生产人才。
　　2、生存与反思：我无法判定优雅100的创始人团队是否认为今天这个“看起来有点土”的家纺企业是他们的创业初衷，但是从这个公司的发展历程我们可以学到以下经验：
　　√ 垂直电商采用自有网站与入住综合平台方式相结合才是正确之路，独立平台意义不大。
　　√ 优雅100目前的业务模型（包含了产品、平台、物流配送、会员管理等），其实就是传统行业互联网化的标准模版。
　　√ 互联网基因的垂直电商，更应注重产品本质，做好向线下深耕的工作。因为渠道的壁垒作用已经逐步减弱。
　　√ 2011年――2014年，罗莱家纺由5亿增长为27亿（根据罗莱家纺年报），优雅100由0到1亿，这说明垂直细分行业仍存在巨大的利润空间。
　　√ 要做大，仍需品牌支撑。这也是优雅100操作喜羊羊与灰太狼品牌产品的原因所在。
　　三个公司，三种不同趋势，三种不同选择。垂直电商的发展带给互联网创业者与投资人许多启迪！在资本由热转冷的今天，大家值得深思。
　　（文/宁哲网络 周宁 微信公众号：lastmedia）
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南京宁哲网络创始人周宁，专注区域互联网运营。
知名IT评论人，曾就职于多家知名IT企业，现是科幻星系创建人
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浅析垂直电商运营模式
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你可能喜欢垂直电商为什么做不起来？
[思路网注] 本文主要深入到垂直电商商业逻辑的背后，探寻最近几年垂直电商模式普遍遭遇困境的原因。但是，我还是坚信垂直电商在未来一定会迎来更大的发展。下篇文章推送《我看好的四类垂直电商模式》。
垂直电商聚焦于细分市场，对行业和产品的理解更为深刻，因而也更容易做出特色，满足某一类用户群体的个性化需求，有其存在的市场价值。不过在电子商务飞速成长的10年多时间里，垂直电商的发展却一直难以令人满意，虽然有唯品会、聚美优品等少数几个行业明星，不过不如意的却是绝大多数，我们已经看到红孩子贱卖苏宁、麦考林逐渐枯萎、凡客正在经历转型之困，更有一大批曾经的明星企业如维棉网、品聚网、初刻等淡出了人们的视野。最近两年综合性电商平台的发展势头越来越猛，抢走了几乎所有的风头，占据了绝大部分的市场份额。在他们的挤压下，垂直电商更是一片沉寂，几乎没有还手之力，逝者已逝，生者却也在遭遇着流量和交易额的持续下滑。这其中的原因是什么？垂直电商企业今日的困境是有多重因素造成的，其中有商业模式固有的缺陷，也有自身经营的问题。垂直电商的模式之殇垂直电商是相较于综合性电商而言的，相比后者的全品类覆盖，大多数的垂直电商聚焦在某一个细分品类上，也正因为这样使得垂直电商在商业模式上有一些天然的缺陷需要克服，以至于很多人在讨论垂直电商是不是一个“伪命题”。首先，消费者对一站式购物有着天然的需求，因为只有这样最方便，再加上综合性电商平台上各种有效的会员激励措施，更刺激消费者在一个平台上完成所有商品的采买。在选择商品时，消费者也更倾向于面对的是丰富多样的商品，而不是有限的几个选择，这点在线下也是一样的，所以我们看到线下的商业越来越向固定的商圈集中，不过这并不是垂直电商的优势。对于垂直电商而言，也时常面临着品类管理的困惑，因为一般来说20%的畅销品类占据了80%的销售额，如果砍掉了剩下80%的品类，则品类的丰富度大幅降低，影响用户体验。如果补充剩下80%的品类，则会造成库存成本的大幅上升。总之因为上述的这些原因，综合性电商平台具有越来越强的规模效应，用户的粘性也越来越大。其次，对于零售来说要完成交易就需要有足够多的流量，这点不管是在线上还是线下道理都是相通的，不过线上和线下的流量结构是完全不一样的。线下最重要的是“地段、地段和地段”，本质上是人流，选好了位置就注定会有很多自然流量。但是线上则完全不一样，线上的流量更加集中，除了依靠品牌效应逐渐提升自然流量的占比以外，还需要去搜索引擎、门户网站或者通过联盟的方式购买大量的流量。目前互联网的整体流量价格都很贵，获取新用户的成本也就非常高，如果花钱买过来的流量形成不了比较高的转化，或者是用户过来转化一次就流失掉了，那么企业就始终要花很多的钱去做营销，一旦营销费用减少那么随之而来的就是流量和销售收入的锐减，这是很多垂直电商面临的问题。在这种情况下，对于很多企业来说一旦资本市场停止输血，遭遇困境就是注定的。而对于综合性电商来说，由于品类更加丰富，用户基数也更大，相对来说就摊薄了昂贵的流量购买成本。因此，我们看到京东的营销费用营收占比基本维持在2%左右，而绝大多数的垂直电商则在10%以上，更为疯狂的时候甚至可以达到30%-50%，这样的商业模式是很难持续的。垂直电商的经营问题我们上面谈到了垂直电商商业模式上的缺陷，但其实模式很大程度上无所谓好坏，也并不会十全十美，只是针对不同的商业模式需要有完全不同的打法，所谓垂直就不能采用平台的思维和逻辑，可惜的是很多企业一上来就踏错了节奏，失败在所难免。垂直电商讲究的是更专业化的运营，通过差异化的商品或者服务与消费者产生更多情感上的交互，从而产生平台所无法复制的用户忠诚度和粘性。不过我们看到的却是，大多数垂直电商与综合电商相比经营的商品毫无差别，甚至由于物流体系的缺陷提供的服务反倒不如京东等电商平台，而所谓的垂直只是做到了表面货品的垂直，运营并不专业，很难形成护城河，反而落入了价格竞争的怪圈，毛利率持续走低。这背后的原因与几年前整个电子商务行业浮躁的氛围有很大的关系，大家所有的焦点都在企业的规模上，或者是为了拼命地拉开与竞争对手的距离，也或者是为了下一轮融资的数额，又或者是为了为数不多的那几个上市的名额。这其实都无可厚非，因为零售本身就是一个非常讲求规模效应的生意，没有规模就难以形成对供应商的议价能力，也无法有效地摊薄各项运营费用，没有一定规模的企业注定是很难获得太大成功的。但需要明确的是电子商务并不仅仅是一个规模的游戏，更是一种成本上的竞争，对管理的精细化有着非常高的要求。对于垂直电商来说，还需要在商品或服务的差异化上下大功夫。很多企业没有意识到这一点，迷失在了对规模的一味追逐上，最后变得难以为继。综合电商平台的挤出效应由于模式上的固有缺陷和经营上的误入歧途，大多数垂直电商并没有抓住较短的时间窗口期展现自己的专业化运营能力，做出特色并形成品牌。当京东等电商平台涵盖的品类逐渐渗透到人们日常生活的方方面面，当传统品牌开始拥抱京东、天猫等综合电商，综合性电商平台对垂直电商的挤出效应开始显现，而且越来越强，因为二者提供的商品一样，服务也很难体现出差异，反倒是以自建物流为特色的京东为消费者提供着更好的服务。在综合性电商平台进行某一个品类扩充时，也往往会选择该领域内经营最好的垂直电商作为靶子，展开最直接的竞争。对于他们来说可以牺牲某一个品类的毛利，因为可以通过关联品类的带动来将公司的整体盈利水平维持在一定的标准之上，而对于垂直电商来说却是灭顶之灾。京东当年就是靠着这样的策略将以图书为核心品类的当当由盈利直接打成了亏损，股价连连下挫，这基本上也是当当发展历史上的转折点。红孩子也是由于综合性电商平台对母婴品类的涉足而销售大幅下滑，不得不贱卖给了苏宁。最后，经过一系列项目的洗礼，投资者逐渐搞懂了电子商务的内在商业逻辑和玩法，资本市场的寒冬开始来临，切断了垂直电商继续依靠外部输血的可能，而自身造血能力的不足使得很多企业变得难以为继，遭遇“关停并转”的厄运。
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