这个公司现在还在经营吗？主要海产品公司经营范围是什么？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-01-05 20:05 标签： 艾草产品公司经营范围
助理人力资源管理师考试
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正确答案：
(1)西门子公司员工培训体系的特点是：
& &①西门子公司员工培训是一个完整的组织管理系统，具有目的性、计划性和针对性。西门子公司的培训覆盖了新员工培训、大学精英培训和员工在岗培训等各层次，针对不同层次的人员设置不同的培训目标和培训内容。具有较强的目的性和针对性。
& &②西门子公司员工培训是一种人力资本的投资行为，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
& &③西门子公司员工培训是其创造智力资本的基本途径，是西门子公司赢得智力资本竞争优势的重要手段。西门子的员工培训计划为公司储备了大量的生产、技术和管理人才，从而提高了公司整体竞争力，成为西门子公司不败的重要保证。
& &④西门子公司员工通过新员工培训、大学精英培训以及在职培训，形成了一个持续的学习过程，是构建西门子公司&学习型组织&企业文化的基础。
& &(2)西门子特别重视员工的在职培训，该公司在努力塑造&学习型企业&。管理教程培训是西门子在职培训中尤为独特和有效的培训。该培训分为五个级别，各级培训都以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高。
& &西门子公司在职培训的目的和意义：
& &①第五级别，培训内容是西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、掌握满足客户需求的团队协调技能的管理理论教程，其培训对象是具有管理潜能的员工，培训目的是为了提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。
& &②第四级别，培训内容是综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化的基础管理教程其培训对象是有较高潜力的初级管理人员，培训目的是为了让参与者准备好初级管理工作。
& &③第三级别，培训内容是公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感的高级管理教程，其培训对象是负责核心流程或多项职能的管理人员，培训目的是为了开发参与者的企业家潜能。
& &④第二级别，培训内容是企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势，调整公司业务，管理全球性合作的总体管理教程，其培训对象是必须具备下列条件之一者：管理业务或项目并对其业绩全权负责者；负责全球性、地区性的服务者；至少负责两个职能部门者；在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员，培训目的是为了塑造领导能力。
& &⑤第一级别，培训内容是根据参与者的情况特别安排的西门子执行教程，其培训对象是已经或者有可能担任重要职位的管理人员，培训目的是为了提高领导能力。
& &通过参加西门子管理教程培训，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
& &(3)培训是造就人才、提高和发展员工素质的最主要途径。西门子每年用于培训的费用近8亿马克，占其利润比例高达20%左右。在员工培训方面，西门子还创造了独具特色的培训体系，为各类员工提供各种各样的有效培训，该公司的员工培训培训对象，不仅包括新员工和有发展潜力的员工两个层次的培训，同时增加了独具特色的精英大学生培训计划。
& &西门子的培训工作做得有声有色，为我们提供了不少启示：
& &首先是重视培训，投入大量资金。西门子每年将占利润20%左右的经费用于员工培训，而且培训基地装配的都是最先进的技术和设备。而我国大部分企业还没有认识到把员工培训看作人力资本投资的重要性，对员工培训投入较少，培训方式比较单一。
& &其次，培训要有针对性，与公司实际情况紧密联系。西门子有针对新员工的&第一职业培训&，储备管理人员的精英大学生培训，专为现在和潜在的管理人员准备的五级管理教程和各种员工再培训计划，这些培训计划的设置本身就是很有针对性和目的性的。而且，其培训内容也是以企业发展为目标，根据企业在发展中遇到的问题来设定的，员工通过学习，最终要达到能够解决企业实际问题和提高为企业服务的目的。国内大部分企业的员工培训流于形式，没有一套专门性的培训计划，在培训内容在实际工作转换方面能力较差。
& &再次，培训是一个连续不断的过程，应该与员工的发展紧密联系。西门子的员工培训常抓不懈，而且注意将培训与员工个人发展相联系，使员工积极主动参与进来。西门子的人力资源管理部门通过&与员工的谈话&来了解员工的愿望，结合公司需要，经过客观地分析，认真制定每个员工未来发展领域和方向，并会同员工一起拟订切实可行的培训计划，认真组织实施。培训工作与员工个人发展计划结合起来，能够使员工意识到培训是与自己的未来发展息息相关的，大大提高了培训的效果，实现了公司和员工的共同发展。我国企业的培训大多只是以实现企业发展战略目标为依据，很少考虑到员工的职业生涯发展，致使大量的培训流于形式，既浪费时间又浪费金钱。
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　问题来自：湖北 - 仙桃　悬赏：0分　咨询时间： 12:39　咨询人：dxqh4856
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发行公司的自研产品也在找发行合作，这是什么逻辑？
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文/游戏陀螺 罗伊
发行沟通于CP和渠道之间，承担着导量与运营的工作。而现在一些发行公司的自研产品也走上了寻找发行合作的道路，其中就包括一线发行公司。这看似简单的背后，却隐藏着来自成本、资源、竞品、KPI等的多重思考。
一个新常态，发行公司的自研产品也在找发行合作
在市场的早期阶段，发行的优势十分凸显。而随着市场的成熟与竞争的加剧，发行投资团队与自研产品也不在少数，当这些产品陆续上线的时候，一些其他的问题也产生了。其中之一就是发行公司的自研产品也在找发行合作。
早在去年的时候，发行利润率低的问题就被广泛的提及。2015年的发行日子并不好过，很多公司沉浸在资本化的玩法中。受到各方面的压力，在面临精品瓶颈与用户疲软的形势下，囤积过多产品的发行公司不得不进行“割肉”，放弃原本一些签约的产品。而一些发行自研发也有类似的问题，不过也并非绝对，一些运转良好的发行也会选择与其他发行合作以便获得更多的资源。进而延伸出了联合发行、渠道代理发行、海外发行等多种类型，并且以一种常态的方式存在。
看着高大上，其实发行的日子不好过
但也不可否认的是一种观点，连发行公司的自研产品也在找发行合作了，发行公司今年过的真如资本市场上表现的好吗？
在游戏陀螺看来，之所以出现这一现象，无外乎四方面的原因：
1、成本增加，需要分摊。大厂的进入直接拉高的运营推广的成本，一款产品2000万的推广费可能也就是起步价。产品研发、产品发行都是成本，一些发行的多款产品集中上线必会增加资金链的压力，选择与发行合作的分摊未必是坏事；
2、获取更多的资源和用户。类似成本压力的考虑，特别是出海发行较为常见。而在国内，发行推产品需要堆积资源，而人口红利的消失更加突出了资源集中，抱大腿，找能拿到别人无法获取的资源的发行平台合作很理智。
3、类型重合，分发压力大。虽然尴尬但也确实存在，属于内部资源协调问题，出现同类型竞品，研发部跟发行部门之间资源配比不对等；
4、KPI，对赌协议等。偏资本层面，自研产品的发行效果难达预期，自己发行的结果损失会更大。严重影响公司KPI或是对赌协议。
除此之外，游戏陀螺也看到一个现象，一些发行公司在前年去年扩充过快，自研发投入大却没产出好产品，今年不得不收缩业务，裁减团队。一轮发行公司洗牌已经开始，今年的年底或许是一个分水岭。如果赶不上这波上岸潮的话，难免会被洗牌出局。
这也是为什么今年会有这么多发行上市的原因之一，如果赶不上，未来很危险。
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