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企业再造中的文化变革
第545期　作者：□文/朱传杰　时间： 10:40:35　浏览：178次
［提要］ 20世纪90年代哈默和钱皮共同提出了企业再造的新思想，自此掀起了一场企业管理的变革。然而，经历了20多年的进程，连哈默本人亦惊叹其成功率仅为20%。可见，单纯从流程来再造企业是不够的，还需要其他的一些同步工程。本文在分析企业文化变革必要性的基础上，从培训优良的价值观、确立以人为本的信念、建立学习型组织、展示企业文化的个性特征等四个方面阐明了企业文化变革的核心内容，进而就我国企业再造过程中，企业文化变革的几个关键问题进行探讨和思考。
关键词：企业再造；企业文化；企业文化变革
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：试析企业再造中的企业文化变革
收录日期：2016年7月20日
1993年迈克尔?哈默和詹姆斯?钱皮发表了震惊世界的《再造企业――工商管理革命宣言》，从此拉开了企业再造研究的序幕。西方学者对企业再造理论作了大量的研究，出现了许多以企业再造为主题的专著和文章，分别对其不同的问题进行研究。如美国克兰菲尔德管理学院的J-Peppard和P-Rowland对业务流程再造（BPR）的概念进行了剖析，并强调了BPR的“再造”和“创新”特性，论述了BPR与TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产方式）等其他管理理论的区别。还有一些学者则针对BPR的不足，提出了新的观点与见解，不同程度地丰富和发展了企业再造理论，如再造的先驱者之一詹姆斯?钱皮经过几年的再造实践后认为，伴随着企业流程的再造，企业的战略与文化等都要进行相应的变化，仅仅局限于企业内流程的再造是不够的，因此他开始用“企业转型”（BT）这一概念来替代BPR，以便能更好地涵盖再造流程所引致的组织转变。哈默本人也意识到，人的理念和价值观的变化关系到再造流程所产生的成效持久与否。
一、企业再造中实施企业文化变革的必要性
企业文化是在一定的历史条件下，企业成员所共有的反映企业特色的基本假设和信念。企业文化一般意义上是指企业全体员工在长期的经营管理与生产实践中形成的共同的价值标准、基本信念、思想作风和行为规范等。它是企业理念形态文化、制度形态文化和物质形态文化组成的复合体。
（一）企业文化是企业再造成功的保证。流程是企业再造的核心领域，而企业的流程与企业的独特个性及文化等有着密切的关系。企业文化是企业再造获取成功的基本保证。
两个有着明显文化差异的企业，其流程也会有很大的差异，如一家德国公司的塑钢窗制造流程有19道工序，而一家美国公司同样生产塑钢窗，流程却只有13道工序。其差异在于两家的企业文化不同，德国公司信奉的是“质量取胜”，而美国公司追求的是“迅速满足顾客需求”。企业再造过程中，企业文化会潜移默化地影响流程的设计。更重要的是，如果一个企业的再造工程没有良好的企业文化做基础，则很难走向成功。
当企业的流程改变时，企业的文化也必须重新塑造。传统的企业文化是与企业层级式的组织结构和变化不很激烈的市场环境相适应的，它要求员工以“服从”为中心。企业再造理论要求企业彻底扬弃传统的企业文化，建立一种新文化。新的文化能够使员工通过自律的工作达到更高层次的自我实现和自我满足；新的文化能够充分发挥员工首创精神和工作热情。企业再造究竟需要什么样的企业文化呢？可以说找不出一种“标准”的企业文化适用于所有再造的企业。但有人观察了几百家再造的企业后，发现他们的企业文化有着某些共同的特征：永远保持最强的竞争力；甘冒风险，先发制人；适应变革，敢于决策；齐心协力，通力合作；心胸开阔，注意吸收信息，能正视企业存在的问题；信任别人，同时取信于人；尊重他人，同时自尊；敢作敢为，敢于承担责任；根据何个人的表现评价员工，同时也接受别人的评价与奖励。
（二）企业文化再造是企业再造的关键。企业文化是员工们所具有的“共同的心理程序”，是一种心理认同和文化的共享，是企业员工能够能聚在一起进行生产经营的前提条件。企业文化的作用就在于通过员工对企业价值观和行为规范的认同来实现对员工行为的控制，这种控制是潜意识的、微妙的，是群体共同价值观内化在员工身上后的自我管理。要使企业文化充分发挥作用，必须随着企业的发展不断进行自身变革。
智力社会下的企业经营管理模式是指在企业里形成某种特定的文化观念，以共同的价值标准、道德标准和文化信念为核心，以最大限度地调动企业职工的积极性和潜在能力，将企业内各种力量聚集于共同的指导思想和经营哲学之下，齐心协力地实现企业的目标。所以企业再造的关键正是企业文化的再造，当然再造的企业文化是要求与企业整体目标发展相适应的企业文化，其核心是提高企业核心竞争力，而绝不是形式的、流于表面的、实质上是落后的企业文化。
先进的企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，能用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感，发挥其积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。在企业生生不息的发展中，企业文化成为可以遗传的企业基因。
企业文化对于企业再造的意义，著名的通用电气公司总裁杰克?韦尔奇在20世纪90年代曾这样阐述：“单单只做到改革、组织扁平化、机械化及自上而下的评估方法，这些在80年代的改革模式，已跟不上20世纪90年代变化的脚步。要成为90年代的胜利者，必须营造一种新的文化――让人们能够快速前进、更清楚地与别人沟通，以及让员工能够同心协力服务多元需求的客户。”这就是说，营造适宜的企业文化氛围，既是实现企业再造目标的重要保障，更是企业的竞争力根本所在。因为各种竞争最终都归结为企业人才的竞争，所以必须要创造一种团结、向上、敬业、尽职、高效和充分发挥人潜力的企业文化。正是从这一点出发，近年来人们对于“学习型组织”的概念越来越感兴趣，把它看作释放组织中集体人力资源潜力的手段。杰克?韦尔奇就成功地通过“克顿维尔”在GE掀起了一场文化革命，创立了以“合力促进”为标志的通用企业文化。
二、企业文化变革的内容
企业再造工程不是对原有的东西修修改改或进行局部改变，保持原有的组织结构完整不变。它是要抛弃运作已久的规程，并对企业再造产品或服务向顾客传递价值的工作过程进行重新审视。这里重要的问题是要求在企业文化观念和驾驭观念上的突破，要进行一场深刻的企业文化，特别是企业价值观上的革命。从这个意义上来讲，企业文化变革可以从以下几个方面着手：
（一）培育优良的价值观。企业价值观以及体现价值观念的企业精神是企业文化的核心，培育优良取向的价值观是企业文化再造的首要任务。要确立企业共有的价值观体系和企业精神，首先，要提炼新的企业价值观。树立追求卓越、创新不止和灵活应变、服务人类的价值观念；其次，推销企业的价值观。理念必须传递出去，就好像介绍新产品的广告宣传一样，企业价值观应当一而再、再而三地呈现在员工的面前，以使企业文化做到春风化雨，润物细无声；最后，要实践企业价值观。企业领导要以身作则、持之以恒地贯彻执行，使共享价值观和企业精神转化为全体员工的自觉行动，并进一步习惯化，而对员工符合价值观的行为公开赞扬和激励，将是巩固价值观的有效方法。
（二）确立“以人为本”的信念。“以人为本”的信念，有人把它总结为“3P”理论：企业即人、企业靠人、企业为人，其核心是尊重人、激发人的热情，其着眼点在于满足人的合理需要，进而调动人的积极性。在企业再造中，人员配备、等级链、人事关系，会有一些调整变化，这必将给企业员工的精神方面带来很大的压力，而技术设备的更新也带来了人员的裁减，这个时候就更应当注重员工的情感、最大限度服从他们的意愿。零售业巨头沃尔玛前任总裁萨姆?沃尔顿对此提出过“员工是企业合伙人”的企业口号。萨姆非常重视人的作用，在大幅度更新技术后，他说：“这些高技术设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。”他一直致力于建立和员工的合伙关系，并使沃尔玛的40万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。
（三）建立学习型组织。为了适应新一轮的市场竞争，企业必须锻造成为学习型组织。如何才能成为一个学习型组织呢？企业在制定总体目标后，就要再造企业文化，调动一切有效的激励方法，包括员工的自我超越修炼、心智模式修炼、共同愿景修炼、团队学习修炼、系统思考修炼，使企业真正成为学习型组织。在这个问题上，把握以下环节是关键性的：（1）清晰的目标：对最重要的目标有清醒的认识，要不断理清自己真正的愿望，实现自己内心深处最想实现的愿望；（2）良好的沟通：高效团队必不可少的条件是良好的沟通，这样群体成员才能有畅通的渠道进行信息交换，形成相互之间的信任，大家才能有一致的想法和情感；（3）团队学习：整体协作并不是个人冠军的集合体，每个120高智商的人集合在一起，集体的智商可能只有60，不重视整体配合与协作，企业将最终失去竞争力；（4）终身学习：竞争力最强的组织是终身学习的组织；（5）向他人学习：组织不能只从其自身学习，组织外部存在更多、更丰富的知识，聪明的管理者懂得虚心向他人学习可以使自己获益匪浅，在这里应引入“SIS”（STEAL IDEAS SHAMELESSLY偷点子，不怕羞）的观念；（6）向同行学习：同行有更多可供学习的经验和“共同语言”，向同行学习对本企业具有特殊重要的意义；（7）向顾客学习：顾客是使用产品的专家，他们可以提供最新的产品信息、产品使用情况、产品服务反馈、不同产品的优劣以及对产品的改进意见；（8）从知识传播学习：从各种会议、经验交流、参观观摩、研讨会、培育培训、报告会中学习；（9）从失败中学习：人们从有价值的失败中学到的东西往往比从无意义的成功中学到的多得多。有价值的失败可能使人产生顿悟，无意义的成功可能使人浑浑噩噩；（10）从过去的经验中学习：审视和总结过去的成败得失是一种最经济有效的学习方法，不愿意抽出一点时间整理一下自己的过去，白白让大好的学习机会溜走是不明智的。
（四）展示企业文化的个性特征。在企业再造中，企业文化更应突出本企业的特色，体现本企业独具一格的价值观、经营理念和行为方式。企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分，具有不可模仿性，而它的独特性或不可复制性也正是企业差别化战略的具体体现。有研究表明，做不可复制性工作的回报比是1∶3，做容易复制工作的回报比是1∶1，而做可复制性工作的回报比是3∶1。最近理论界近乎形成了这样的共识――企业的核心竞争力其实就是最难模仿的能力。企业文化的独特个性使企业在企业精神的概括和提炼、表达和宣传乃至实践上，都将越来越突出个性，不求其全，但求其特，求其有独具的文化魅力。比如，同为服务于客户的思想，通用电气公司称为“视客户为赢家”，麦当劳提出“用100%的服务让顾客得到101%的满意”，而我国的海尔企业则是“真诚到永远”，企业及其文化的个性无不鲜明地呈现在客户面前。
三、我国企业再造过程中企业文化变革的侧重点
从事企业研究近30年之久的清华大学教授张德认为，企业的核心竞争力主要是企业文化，但目前国内企业在这方面还有较大差距。虽然企业文化的内涵涵盖了企业的指导思想、经营理念、价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、管理制度以及企业形象等诸多方面，但就我国企业的具体情况来说，应着重把握以下几个侧重点：
（一）理念再造。导致中国企业在近几年失败的一个重要原因是理念的缺失和价值危机。我们很多大企业，大面积处于有术无道的状态，它们没有理念，没有清晰的价值主张和坚定的价值追求，他们只关注企业利润，或者最大化利润，而没有考虑自身的可持续发展，急功近利而目光短浅。
理念包括企业的核心价值观和核心目的，它是企业在成长和变革中把组织聚合起来的粘合剂。企业理念再造的关键不在于多么精彩的表述，而在于对组织的核心价值观和目的的深入理解。同时要把核心价值观和核心能力区别开，核心能力是战略上的概念，用于界定企业的能力――你最擅长做什么；而价值观把握的是企业的支持与主张，以及企业存在的理由与依据。先进企业的能力可以学到，但理念却不容易学。这也就是为什么国内很多企业学海尔的经验却很难学到手的关键所在。海尔根据环境变化的要求进行业务流程再造，在内部以市场链相连，成立商流、物流和产品本部，从表面上看，这应该不是很复杂的再造，但是为什么这么多的企业学海尔总是学不到呢？原因就在于海尔的整个流程是建立在多年以来形成的海尔文化、海尔理念的平台之上的，张瑞敏在1984年企业亏损147万元的创业年代首先提出的就是企业文化先行、企业理念先行。拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力。缺少这样的文化、理念基础，流程再造只能是无源之水，无本之木。这也是我们很多企业喜欢跟风，花大量金钱来搞流程再造，请咨询、买软件、添设备、搞培训，却收不到预期效果的原因之一。所以说，我国企业的实际是缺乏理念，企业再造必须先从理念的再造开始。企业需摒弃那些短期的目标，从日常活动中提炼出最本质的、最核心的主张，浓缩成一两句话，经过修改论证最终确定下来，并推广到每一个员工，深入人心，才能真正具有生命力，对企业的发展变革起到黏合作用。
（二）发挥企业家在企业文化建设中的中坚作用。企业文化的变革只能是自上而下，需要企业高层的支持，因为只有企业的高层领导者才有改变企业价值观和深层结构的权力。有远见的企业家是十分重视企业文化建设的，因为他们意识到企业文化是一种凝聚人心，提升企业竞争力的无形力量和资产，是企业生存和发展的原动力。同时，他们须以身作则，积极通过言行举止传达新的企业文化。从某种意义上讲，企业家应是企业文化的第一设计者、第一身体力行者、第一宣传者。因此，企业家应当在高度的文化自觉和扎实的文化定力方面加强自身文化能力的修炼。
（三）吸引全员参与。我们看到，有些企业讲“以人为本”带有很强的作秀成分，需造势时大喊“以人为本”，可需要利润时就“以钱为本”。也有些企业，企业文化建设只有高层管理者的思路而无全员行为，只有厂长（经理）的积极性而无职工群众的参与，依然停留于“老板文化”层面。文化有很强的惯性，变革中会有障碍和阻力。现存的价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为变革的对象，而员工对未来不确定性的担忧及对变化的恐惧心理会形成变革的阻力，这种阻力是无法完全避免的，但是可以探索出一套有效的策略，将变革阻力减少到最小。企业要进行广泛的沟通和交流，让员工充分了解企业文化变革的目标、意义及影响，取得员工的理解和支持，共同改变不合时宜的价值观和行为。高品质的企业文化须是“全厂行动”、“全员参与”，这样的企业文化建设才能“化”得起来，“高”得上去。
（四）优化企业文化建设。优化企业文化建设，就是为增强企业整体素质所进行的文化教育整合和文化创新。它包括优化理念、优化制度、优化管理、优化形象、优化人文氛围。
1、优化理念。成功企业的秘诀是：一个有价值的理念是成功的先导。理念决定思路，思路决定出路。
2、优化制度。经济学家创造了一个新名词――制度利润，也就是说一种先进的制度可以给企业带来超出一般水平的先期利润和长远利益。重庆长安公司流行一句话：管理的灵活或许是一种艺术，制度的灵活肯定是一种灾难。
3、优化管理。统计表明，国有亏损企业80%是因管理不善，只有20%才是政策造成的，因此优化管理是最大的挖潜。它包括两方面：一是科学管理。“创建学习型企业”就是一种方向；二是人性化管理。通过人文精神的倡导、人性的关注、人道的关怀，人性的理解、人格的健全，使管理效率达到极至。天津华特公司提出的“家庭式温暖、学校式教育、军队式严格”可称作是其中一种。
4、优化形象。良好的企业形象是一种无形资产，优化形象是对企业未来的投资，好的企业形象是时间的积累，更是文化的积累。知名度不等于美誉度，更不等于忠诚度，绝不是靠金钱造势造出来的。优化形象可从CIS系统战略设计入手，也可从企业形象的诊断中找出问题，排出ABC，分轻重缓急逐一解决。
5、优化人文氛围。良好的人文氛围犹如雨后清新的空气，对员工创造力的伸展、人格心理特征的完善十分有益。一个相对公平的环境、一个让人充满信心的岗位、一个体恤员工的领导对员工来说比拥有财富还重要。优化人文氛围，取决于企业领导人，其心智水平、精神境界和人格追求每日每时都影响着员工，领导人的公正、激情、开明、民主，可使员工得到多方面满足与愉悦，从而使创造性得到最大伸展；优化人文氛围，一定要孕育快乐因子。人是追求快乐的，如果工作不能给人带来快乐，这种工作对员工讲就失去意义，再轻松的工作也会成为一种苦役。银川铁路分局的石咀山车辆段和迎水桥机务段在大漠荒原建起安居乐业的生活环境，起到了留人栓心、塑形的很好效果。
四、结束语
科技进步，特别是计算机和网络技术的普及应用，促进了经济发展和社会进步，同时济全球化使市场竞争更加残酷。在当今知识经济、信息时代里，每一个想生存下去的企业，都必须不断地进行创新，不断地用自己的新优势更新自己曾取得辉煌的旧优势，适应外部环境的变化，才能生存并获取竞争优势，这就要求企业文化也必须随之进行必要的变革。企业为更好地满足市场需要，必须围绕实现企业关键目标和提高核心竞争力来设计工作流程。企业管理的变革，要求企业文化随之变革，以创造支持变革的企业环境。
总之，企业文化是企业素质的综合体现，是知识经济时代生存发展的土壤。我们要适应经济全球化和知识经济发展要求，要取得企业再造的成功，必须建设富有生机与活力的企业文化。
（作者单位：安徽财经大学工商管理学院）
主要参考文献：
［1］沃特金斯，马席克.21世纪学习型组织.世界图书出版公司，2001.7.
［2］约翰?科特等.变革.中国人民大学出版社，1999.11.
［3］尼尔?格拉斯.管理宗师.中国标准出版社，2002.1.
［4］程崇仁.中华传统管理文化精神.合肥工业大学出版社，2008.6.
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　　企业文化是指组织成员的共同价值观体系,它使组织独具特色,区别于其他组织.　　经过多年实践与研究,华恒智信认为一个能够落地的企业文化主要由三个层次构成：　　（1）企业理念,它是企业文化最核心的层面,企业理念是指企业发展的定位和未来的愿景；　　（2）企业的核心价值观,它是指企业明确的做事原则,也就是企业要求员工对待客户/对待工作的准则,以及企业对待员工的价值导向和行为态度等内容.例如华恒智信对员工提出的“认真、敬业和共享”的价值观就是要求我们的员工在工作中以认真为准则,选人时以敬业为条件,日常工作中要能相互支持与实现信息共享等；　　（3）企业的形象与标识,其主要包括,企业对外的形象,员工工作时着装/用语等一系列行为形象的规范.例如华恒智信人曾经协助过中国电信提出的“标准着装十八条,标准行为十二条,标准用语五不说”等等.　　企业文化塑造时需要注意的问题主要包括：　　第一,企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量.企业文化从某种特定意义上说,是“企业家”的文化.因为,企业是由领导者来管理的,所以,企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动,取决于企业领导者对企业文化内涵的深刻认识,取决于企业领导者对建设企业文化的见解和其独具个性及前瞻性的管理意识.只有通过其长远的目光、人格的魅力和管理艺术感染和影响职工发挥最大的潜力,才能不断推动企业科学、可持续发展.　　第二,企业文化建设必须与企业管理相互融合.加强企业文化建设并不是要抛开制度管理.没有较完善的规章制度,企业就无法进行有效的生产和经营活动.但不论规章制度多么完善,也不可能包罗企业的一切活动,更不能从根本上规范每一个职工的行为意识.而企业文化则是一种无形的约束力,能够达到增强企业内聚力、加强职工自我控制、激励职工工作激情、提高生产效率的作用,有助于提高企业对环境的适应能力,有利于改善人际关系,有利于树立企业形象,扩大企业影响.所以,通过文化对管理的先导作用,可实现职工与企业的共同目标,使企业不断提高品位,提升企业在市场中的竞争力.　　第三,企业文化必须要得到企业全员的认同.一个企业要想增强内部的凝聚力和外部的竞争力,必须首先形成一致的理念,并且能够得到有效的贯彻落实,使职工的个人行为从“要求我这样做”转化为“我应该这样做”,使之符合企业发展的需要.打字不易,如满意,望采纳.
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企业文化变革应从现有成功文化着手
编辑：1035
　　安泰保险案例分析：企业文化变革应从现有成功文化着手
　　作者：乔恩&卡曾巴赫、艾罗娜&斯蒂芬、凯若琳
　　2000年年初，安泰保险(Aetna)在各个方面都面临困境。尽管从表面来看，该公司收入依然强劲，但与客户及其合作医生的融洽关系在迅速恶化，且正面临被起诉的危险，声誉堪忧。
　　另外，在全国范围内，对健康维护者组织(HealthMaintenanceOrganization，HMO)和管理式医疗(ManagedCare，安泰保险在这一领域做得最好)的诟病，也让安泰保险处于风口浪尖之上。雪上加霜的是，由于流程缺乏灵活性、大量冗员以及不明智的收购交易，公司的日亏损额高达100万美元。
　　安泰保险面临的很多问题都源于其企业文化--尤其是对其长达150年的公司历史的敬畏。安泰保险在员工队伍中有一个人尽皆知的名字&母亲安泰&，这种企业文化导致员工们非常顽固，以至于厌恶风险、容忍平庸并且对外人持怀疑态度。管理者普遍的思维定式是&我们会照顾员工一辈子，只要他们每天来报到并且不惹麻烦&。员工自然要对这一保证所面临的任何潜在威胁心存提防。
　　1996年，安泰保险与美国低成本医疗保险供应商U.S.Healthcare合并，这给安泰员工带来了极大的文化冲击。他们并没有调整自己来适应U.S.Healthcare相对强势的文化，相反，安泰保险的保守文化却变得愈发根深蒂固。面对这种情况，安泰保险的领导层显得束手无策，一位CEO也曾试图改变这种文化，但最终因失败而被迫离职。
　　安泰保险管理层没有意识到的是，不能像交易一辆旧车那样将企业文化完全弃之不顾。虽然既有优点也有缺点，它都是公司的一项独特遗产。遗憾的是，当公司试图推进某项重大变革时--例如合并交易或者改革措施，企业文化有时也会变成一种负担。不论好坏，公司的文化倾向都是根深蒂固的。但是，公司可以关注文化的积极面，将其变为优势，并在前进的过程中逐步消除部分不利的因素。在这一方式下，变革就会容易推行得多。
　　在2000年末，约翰&罗(JohnW.Rowe)成为安泰保险5年来的第四个CEO。对于又一次旨在把公司变革为有效增长引擎的努力，员工们依然持有怀疑态度。然而，结果令人吃惊。罗不但没有带来全新的战略，也没有试图推动一场文化变革。相反，他和罗恩&威廉姆斯(RonWilliams，2001年加入安泰保险，2002年出任公司总裁)从一开始就花了大量时间做基层访问，了解他们的视角，并让他们也参与到计划制订中。与高层管理团队的其他成员一道，他们从公司各个层级中找出那些联系广泛、对企业文化敏感、受到广泛尊重的员工，让他们参与到战略制订过程，并对预期流程变化的设计与实施出谋划策。
　　在了解员工视角的基础上，罗及其团队发现了安泰保险的最大问题：其公司战略仅仅关注控制医疗支出从而降低理赔成本，但疏远了与病人和医生的关系，而这种关系对安泰保险的长期成功至关重要。与此同时，他们也发现了安泰保险重要的文化优势：对病人、供应商及雇主们的深层次关注;对公司历史和经营宗旨的潜在自豪感;对同行业人士的广泛尊敬以及公司内部拥有一大批敬业的员工。
　　这些认识，让罗重新思考推动公司变革的方式。他宣布，不是简单地削减成本，公司将追寻一种他称之为&新安泰&战略，即通过吸引并服务于病人及医疗保险供应商，在医疗保险行业奠定成功地位，并确立自己的强大品牌。这个战略听起来不错，但需要对公司进行重大重组;这意味着公司所有员工的工作不再有保障。换句话说，这是&母亲安泰&历来抵制的一种变革，它曾采取一切被动和主动的行动去抵制这种变革。
　　这一次，高层管理者们并没有将他们的行动描述为&文化变革&，而是从少量的文化干预开始。这些干预带来了规模不大但非常重要的行为变化，进而在保留和发挥公司优势的同时，重振了安泰文化。例如，&新安泰&战略被专门设计成巩固员工对客户的已有承诺--公司有对自然灾害快速做出反应的历史传统。
　　此外，罗还提出，要加强目前有所减弱的一项长期优势--员工对公司的自豪感。在一次公司全体会议的即席问答环节中，他强调指出，自豪感是员工们应该支持变革的一个原因，由此获得了员工们发自内心的热烈欢迎。
　　因此，尽管变革计划对既有的观点构成了挑战(比如，它可能造成5000个工作岗位被裁减，未来还有可能更多)，但是这项计划还是受到了员工们的欢迎。员工们觉得自己的意见得到了倾听和尊重，他们开始接受&新安泰&战略。
　　在接下来的几年里，从公司的调查、对话和观察报告中可以清楚地看到，安泰的大多数员工感到他们重新获得了力量、热情，他们对公司重新萌发出自豪感，而安泰的财务表现也反映出了这一点。到2005年前后，该公司日盈利额接近500万美元，其营运收入则从亏损3亿美元到盈利17亿美元。从2001年5月份到2006年1月份，其股价稳步上升，从每股5.84美元(分拆后)上涨到每股48.40美元。
　　安泰的故事(来自乔恩&卡曾巴赫(JonRKatzenbach)和安泰退休管理人罗杰&博尔顿(RogerBolton)未发表的手稿)并不是独一无二的。长期以来，我们的认识是：需要数年的时间才能改变人们的观点、感受以及行为方式，而且即便成功，这些区别往往也意义不大。一旦有了这样的认识，拥有陈旧、顽固文化的公司就会一败涂地。这样的情况，在华盛顿互助银行(WashingtonMutual)、家得宝(HomeDepot，在其近期转型之前)和朝鲜和越战时的美国海军陆战队(U.S.MarineCorps)等机构中都有过先例。
　　值得庆幸的是，企业文化可能朝着正确的方向发展，就像我们在安泰公司看到的一样。毕竟，从长期而言，企业文化的确会有所演变--有时倒退，有时前进--而公司最好的行动就是要与其共存，并与之适应，而非对抗。在研究中，我们发现，几乎每个达到最佳绩效的企业--包括四季酒店(FourSeasons)、苹果公司(Apple)、微软(Microsoft)和西南航空(SouthwestAirlines)--都遵循了以下五项原则，这些企业将文化视为一种竞争优势--促进变革的加速器，而非障碍。
　　在本文中，我们用实证研究的方式逐一探讨这五项原则。遵循这五项原则，有助于公司实现更高的业绩表现、更好的客户关注度以及更协调一致且合乎道德常理的经营立场。
　　1.让战略与文化相匹配
　　很多时候，一个公司的战略是自上而下贯彻的，这一战略有时会与公司文化中根深蒂固的实践和态度相违背。管理人士可能低估了一点，即一种战略的有效性取决于其与文化的契合度。企业文化总是超越于公司战略之上。
　　有些公司领导与公司文化中的不妥协性进行了数年的斗争，但他们从来没有关注这样的问题：为什么我们总希望改变我们的文化?他们没有清晰地把预期的企业文化与他们的战略和目标联系起来。我们经常会遇到这样的公司--它们列出了一系列预期的文化特质：合作、创新、精英制度、冒险精神、关注质量等等。然而，这个表单过于空洞，而且太长，它听起来很棒，但细分下来其实毫无意义，以至于很难实现。
　　与这些模糊的预期形成鲜明对比的是，在另一些公司，它们的文化特质符合并能够支撑战略，比如MayoClinic。这家公司举世闻名的一点是：能够调集不同医疗领域的专家，让他们对最复杂的疾病进行会诊并提供有效的治疗，该诊所倡导高度的合作与团队精神，并通过正式和非正式的机制强化这些特质。
　　2.关注关键性的行为转变
　　研究显示，在做过心脏搭桥手术(heartbypasssurgery)或者血管修复术(angioplasty)的病人中，仅有10%的人会在手术后对自己的饮食和生活方式做出大的调整。即使有大量证据显示，我们应该改变自己的行为方式，我们往往也不会去改变。改变很难，因此我们需要选择你必须要打的战役。
　　我们从哪里开始?首先应关注公司内目前盛行的行为方式，并想象一下如果公司在最佳状况下人们会如何行动--特别是如果他们的行为能支持企业目标时。询问领导团队，&如果拥有一种我们向往的文化，为了实现我们已经选择的战略，应该广泛推行什么样的新行为方式?应该消除哪些根深蒂固的行为方式?&
　　比如说某公司以前是一家公用事业公司或者政府机构，现在它希望成为一家更好的服务型机构。如果它在服务方面做得很好，那么员工该如何以不同的方式对待客户?在新开张的办公室中应该看到什么样的互动方式?员工该如何提出新观点或者进行观点评估?他们应如何提出棘手问题或者让其他人关注潜在的问题?当员工们看到同事的行为方式不一样时，应该如何反应?
　　在选择优先任务时，要与公司内各级思维缜密的人进行一系列&安全距离&探讨，知道目前的文化对什么行为的影响最大--既包括积极影响也包括消极影响。这就是安泰所做的。
　　这也是一家全国性零售商所采取的方式，这家零售商希望建立起一种专注于客户的文化。这家零售商的领导获得了内部&模范&--即那些能有效调动团队积极性的人--的帮助。高层管理者组建了一个访谈小组，对他们进行访谈，找出一些关键的激励行为，比如将好的客户服务树立为榜样。零售门店经理受过行为训练，并将这些行为转化为具体的策略，比如在门口欢迎顾客。这在已经引入这些新行为方式的商店中有了效果，包括关键商品领域的同店销售增长以及顾客投诉下降。
　　我们关注的行为可能很微不足道，但只要这些行为受到广泛关注并且有可能被复制，它们就非常重要。当一家公司发现员工们最焦虑的一点是绩效评估程序时，想一下这家公司的反应。这家公司使用360度评估机制，但是员工们经常会对结果感到不快。因此管理层引入了一个简单的行为：询问评估人员是否给评估对象提供了反馈。这一个直白问题引发的直接结果就是，同事们彼此之间开始更多地分享建设性批评意见，结果是令人沮丧的情况越来越少，关于业绩表现的交流日益增加。
　　如果公司着重强调少数关键性行为，员工则会以更多方式去强化它们。当通用汽车(GM)从破产中走出来时，该公司决定重新强调冒险精神以及公开进行观点交换，以激励公司内部创新。当员工在会议上对同事的表现提出表扬时，所在团队随即会授予他一个&金星&标签，以奖励他在会议上表现出的坚韧和坦诚，这一做法很快就推广开来。尽管标签获得者可能认为这只是一种自上而下的做法，从而对标签本身持怀疑态度;但是作为同事之间的内部惯例，这种做法有助于在更大范围内加强通用汽车的文化发展。
　　3.重视现有文化的优势
　　我们经常会过度纠结于现有企业文化的劣势，而忽略其优势。其实，任何的企业文化，最初的意图都是好的，虽然在发展中出现了一些意外，但肯定都有着很多优势，比如：致力于客户服务(可能后来表现为不愿意减少成本)或倾向于革新(有时会导致&非我发明症候群&(NIH，指某个团队拒绝使用不是自己发明的技术))。如果你可以证明原有价值观的相关性，并找到一些事例来说明为什么员工相信这些价值观，那么这些价值观还是可以很好地服务于公司。
　　认可现有企业文化的价值所在，还可以让员工有这样的感觉：重大变革不再像自上而下的强制性行为，而更像是所有员工共同参与的革新行动。用于诊断企业文化劣势的员工行为调查、深度访问以及观察报告，同样也可以用来界定文化优势。
　　例如，某金融服务公司曾有一项倡导直面出击新竞争对手的企业战略，该公司的高管在检验员工是否准备好遵循该企业战略的调查中发现，这项战略给企业文化带来了诸多挑战，如：被动性-进攻性行为、毫无结果的决策制订、广泛存在的组织孤岛(organizationalsilos)。同时，调查还发现，员工非常愿意在这项战略上投入时间和精力;他们真的想有所贡献，而这一巨大力量基本上还尚未被动用。
　　基于这样的认识，高管们重新思考他们应该如何沟通这项战略，更为重要的是，他们应该怎样与员工沟通从而赢得他们对这些新行为的支持。
　　对于公司想要支持的文化要素，还可以这样利用：要充分认可这些文化因素。在安泰的一次常规问答会上，曾经出现过一个意义重大的转折点。当时，一位老员工说，&罗博士，我真的非常感激你能够花时间来向我们解释你的新战略，但你能否告诉我，这项新战略对像我这样的人意味着什么吗?&
　　显然，这个问题并不容易回答。在短暂思索后，罗回答：&嗯，我觉得这项战略的全部内容都是关于重建对安泰的自豪感。&如前文所述，他的话音刚落，与会的数百人立刻站起来欢呼喝彩。
　　为什么这一理念能够引起如此大的轰动呢?一直以来，安泰公司在应对自然灾害方面有着良好的记录(包括1987年的芝加哥大火、1906年的旧金山地震)，此外，安泰还为包括影视名星、宇航员、体育明星以及其他公众人物等提供保险，公司员工也为此深感自豪。而到了20世纪80、90年代，由于全国范围内的强有力管理式医疗，安泰在公众中的形象一落千丈，变得吝啬而顽固，公司的员工也不再因为自己在安泰工作而感到自豪。
　　&在鸡尾酒会上&，一名老员工说，&我真的害怕想到这个问题，你究竟在为谁工作。&当罗和威廉把&重建自豪感&作为核心信息时，他们的做法真正触及了很多员工的内心，让他们认识到，安泰可以重新获得过去的荣耀。
　　公司还可以利用的一大优势就是已经认可了企业战略和预期文化的员工队伍。在大多数公司，只要努力寻找都会发现，就像零售商店里门店经理的示范行为那样，公司员工已经在一些日常活动中表现出这些预期的新行为了。
　　4.使用正式与非正式干预措施
　　在倡导重要的新行为时，要让大家意识到，这些行为是如何影响公司战略绩效的，确保将正式措施(如：新规定、标准、奖励制度)与非正式交流手段(相关内容，请见表&如何最大程度地利用公司文化&)结合在一起。
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