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《掘金供应链——如何从以产定销到以销定产》第三章：正确的变革方向
《掘金供应链——如何从以产定销到以销定产》第三章：正确的变革方向
【万联导读】销售总监何进一直在探讨供应链问题的解决之道，他提出一种新思路，与郑博士沟通达成共识。销售总监的变革意愿成为破局的关键，公司研讨会认可了他们的新方案，并正式立项推动。
　　　　第三章：正确的变革方向 　　销售总监何进一直在探讨问题的解决之道，他提出一种新思路，与郑博士沟通达成共识。销售总监的变革意愿成为破局的关键，公司研讨会认可了他们的新方案，并正式立项推动。 　　3.1销售总监对计划的探索 　　何进是公司六大常委之一，是少壮派领导。他今年不过三十五岁，加入公司却已经十三年了，从市场一线的售后服务人员做起，目前做到负责销售的一把手，带出一支执行力极强的队伍。公司的第三个关键成功因素：销售成套解决方案，就是何进在省区域市场时候摸索出来的，那一年他的省区市场的销售增长了三倍。公司很快提拔他负责销售。他也不负期望，迅速把这一套成功经验推广到全国，带动了公司销售业绩快速增长。这一套策略推广，也基本上消灭了全国做单一产品的供应商，国内市场现在只有2-3家大的竞争对手了。今年，何进推行的策略是渠道下沉，面对中国城镇化浪潮，县乡市场设备需求大量增加，何进计划大量建设销售网络，力争在每个市都要建立销售组织，东部发达县要在县建立销售组织，以促进公司的业绩进一步增长。 　　何进是一个极善于解决问题的人，他如果不是在解决问题，就是在寻找解决问题的思想和方法的过程中。他每年要看一万多元的书籍，基本上每天都要看书，快速浏览书籍核心内容，把握其中的方法，并且要立即在工作中试验应用。 　　8月是一年中最热的时候，受公司委托，何进和B系列制造部总经理李建功前去新疆考察市场，并代表公司慰问当地制造基地的员工。登上飞机的时候，何进拿出一本书，这是秘书帮助他找的一本关于海尔推进人单合一的书。这并不是一本新书，但是最近公司库存与缺货越来越严重，与计划部那帮家伙争吵解决不了任何问题，何进必须去寻找新的运营模式，只有从模式上变革才能根本解决问题，为此他已经看了很多书，最近找到了这本书。海尔针对各种家电实现了拉动式生产，即使象空调这样的季节性极强的产品也有很大拉动比例，人单合一就是要在拉动式生产基础上，进一步把每一个人都变成CEO，让每一个人都追求价值最大化，从而使得企业的价值最大化。张瑞敏认为：企业即人，管理即借力。企业好坏不在于有多么好的资产，资产再优秀，设备再好都不能增值，要增值必须靠人，驱动每个员工成为自己的CEO，让他们自觉对企业资产负责。“说得真好，老张不愧为中国的管理大师。巨龙公司现在连拉动式生产都没有实现，从我们业务过程看，我们完全有可能实现拉动式生产的。未来对于生产来说，满足了我的订单才能挣到钱，如果不能满足我的订单，那就应该没有收入没有奖金。”他仿佛想通了困扰很久的问题，和坐在旁边的李建功聊起了他的想法。 　　“李总，我觉得我们现在可以做拉动式生产，我们完全具备条件。这个问题我思考很久了，你看，我们前五个品种就实现了85%的销量，这五个品种，我可以备比较多的库存，多备货也不用担心呆滞。其他销量较小的品种，我们最多备2套零部件件。其余2个月卖一台的品种，我们就定制，一台零部件都不备。” 　　“嗯，是应该根据不同的销售情况备货。” 　　“其实，我们的客户并不完全是下了单子就要货，首先，我们30%的需求来自于成套解决方案，客户签单时候，我们做定制的设备工作站需要45天，客户得等到设备工作站做好之后才会提J车和B车，因为要配套，及早提车回去没有用。这个时间足够我们按单生产B车和J车了。” 　　“CRM已经稳定运行，我现在基本上把商机信息管理好了。有了商机，我就可以对未来做出比较准确的预判，可以提前备一些主力型号库存，针对一般型号备部分关键部件，对80%的市场需求仍可库存满足，保持较快反应速度。”何进说。 　　“嗯，其实我们设备一台都三五百万，不是卖方便面，客户不会十多天都不愿意等待。如果我们十多天就能交货，对客户应该是可以接受的。我们完全可以把B车装配周期压缩到16天内。”李总说。 　　“即使客户不愿意等待我们也有办法解决，我们可以给他一台设备顶用，我们的二手设备事业部随便拿一台顶用即可。另外，我们可以在客户商务完全谈妥前即开始生产，与销售业务并行，这样就可以节省4-5天，所以真正等客户签单之后，我们大概只要十来天就可以交货。”何进说。 　　“如果按单生产的话，我们的成品库存我预计会减少三分之二，按照现在的库存规模估算的话，那就是至少降低20亿元，一年利息费用节省都上亿元了。”何进说。 　　“这个对你的销售变化很大，和客户签单要求就不一样，以前接单不考虑交货时间，默认为立即发货，今后就要和客户谈交货时间了。如果我们做一个固定交期承诺，今后准交率也很关键。象我们这样有数千个零部件的产品，准交率能够做到85%都是很高的，所以销售要对客户订单不能准时交货有心理准备。另外，按单生产，你让我们生产我们就生产，你不让生产，我们就不生产，成品库存你得拿过去。” 　　“这些都好商量的，关键是看对公司有没有好处，没有好处的事情我肯定不会干，有好处的事情我愿意干，有大大好处的事情我们无论如何都要干，哈哈！” 　　“流程项目有一个内容就是优化，是邓顾问在负责，我看他是不敢提出这么激进的方案，我们生产也不可能提出这种方案，这种方案你不提其他人是没有办法提的。毕竟我们都是为销售服务的，如果变革模式影响了销售，这个责任我们可背不起，所以计划模式变革必须你来提出思路。新模式推行你可以借助流程项目的力量，这个难度我估计很大呀，不过做好了，就是功德无量的事情。” 　　“凡事都有利有弊，只要利大于弊，并符合总体发展方向，我们肯定是支持变革的。我回去和曹总沟通一下，只要合适我们马上就开干。” 　　何进难掩兴奋，他用双手干洗了一下有点发烫的脸颊，长出了一口气，又打开书，把关于拉动模式的内容重新阅读了一遍，一边读书，一边想象着如何在巨龙公司实施，以及实施之后会是什么样的结局。 　　3.2关键的共识 　　郑博士又系统梳理了巨龙公司的业务，列举了各个方面反馈的问题，总体说来，他还未完全从各种纷繁复杂的信息中找到最好的解决方案。他想起了曹无韦说过的话，也许何进已经有了思路。他拨通了何进的电话。 　　“喂，何总您好，我是实派公司流程项目组的邓顾问，在负责公司优化方面的工作，曹总说你这边有一些计划方面的思路，想与您沟通一下，不知道你时间是否方便？”初次沟通，郑博士要交代清楚前因后果，这让他自己都觉得有点啰嗦了。 　　“哦，流程项目的邓顾问是吧，邓先生，你好，三十分钟之后可以，你方便来我办公室么？” 　　“OK，那就是9点45分钟，到时见。”郑博士没有想到约何进时间这么顺利，与约其他高层沟通大不一样，也许今天会有收获。 　　郑博士赶到何进办公室，何进已经等在那里了。除了何进，还有销售管理部的龙经理，负责销售政策和业绩的经理，还有几位业务骨干。房间了没有刚开完会的那种“热气息”，看来，他们不是开完会没有离开，而是何进召集起来一起讨论的。 　　郑博士简要介绍了项目进程，然后把话题给了何进，请他谈他对优化的看法。 　　何进拿来几张空白打印纸，说：“我最近和李总讨论了计划模式，和曹总也沟通过。我把我的思路画出来，你看看是否可行？你们不要打断我，我把我的想法说完你们再发表意见。” 　　“我们未来要按订单生产，不能再像现在这样库存生产。未来我们的订单有四种类型：一种是客户签署了订单，愿意等待16天，我们可以按单装配生产，这是我们期望的订单类型；第二种是客户签了订单，但是很着急，不愿意等16天，我们可以给客户顶用设备。第三种是客户已经交了定金，但是还未签单，他愿意等待16天，我们可以立即投入生产，办手续和生产可以并行；第四种是客户购买意愿明显，但是未交定金，我们可以等客户交定金后再处理；我们把产品分为三个类：主力型号、一般型号和定制型号，主力型号我可以备成品库存，一般型号不备成品库存，但是备2套零部件，定制型号零部件都不需要备，接到订单再去采购。” 　　何进在白纸上把他的逻辑比较清晰地描述出来，如图3所示。未来应该如何干，关键控制点是哪些，以及改进的价值。他预测按订单生产可以降低库存20个亿元。讲完之后，何进看着郑博士，等着他的意见回复。 　　 　　&&&&&&&&&&&& 图3：何进的思路 　　关键点说明： 　　1.产品分三类，只有主力型号备库存；非主力型号库存可大幅度降低； 　　2.整体是客户订单在驱动供应端运作，可以根据客户意向订单生产； 　　3.何进只是总体思考，并未考虑如何保障准时供应； 　　“何总您的思路我听明白了，你实质是要把库存生产模式转变为订单生产模式，从推式运作转向拉式运作。这个转变是很大的，不过这个我们可以做出来。”郑博士回答。 　　“做出来是什么意思？”何进问； 　　“我们就是把详细的操作方案设计出来，实施需要你们自己做。” 　　“你如果能够做出来，我当然希望你继续把他推行下去。” 　　“推行不在原定项目范围之内，我需要和公司沟通一下，另外推行过程会遇到很多不确定性，影响因素太多，并且项目会延期，我无法保证推行一定成功。你不能说推行没有成功不让我回家，呵呵。” 　　“呵呵，那肯定不会的，我们对风险有预计。你关注的这些点都可以写到项目变更方案中，风险问题我们来解决，延期了我们支付延期的费用即可，实施过程我们全力配合，公司层面也会全力配合。” 　　“OK，那可以干！” 　　“好啊，新方案设计中有问题我们随时沟通！” 　　何进伸出手来，初次见面，光顾着沟通内容，居然还没有握手。不过，现在握手意味着形成共识，意味着一个新的起点。 　　3.3计划模式变革正式立项 　　经营模式的变革是非常复杂的，虽然何进做了仔细考虑，但是他的着眼点还主要是在销售端如何变革，并且对于未来如何做销售计划并未仔细考虑，也未考虑把双月计划变成滚动周计划。但是他的思考为郑博士提供了明确的目标，郑博士相信何进的感觉，并且这种方案也得到了制造部门李建功的支持，同时，这种方案在何进看来，有巨大的优化空间，这是推行任何方案最重要的条件。如果没有这一条，光有领导支持和激情是远远不够的。郑博士现在的目标，就是要结合自己的研究和经验，设计出未来的基本运作框架。 　　有了相对明确的大方向，设计方案对于郑博士来说，不是难事。郑博士拿了一沓空白打印纸，不停地在白纸上画框图，逻辑分析，这是他的习惯，这个时候，他需要有一个安静的环境，不受任何打扰。 　　经过大约半天的分析，郑博士理出了一个初步的思路，如图4所示， 　　 　　图4，郑博士拟定方案 　　其要点如下： 　　l未来总体就是实现订单生产模式，主要是按照订单成品装配。 　　l未来首先对产品分类，分为主力型号、一般型号和定制型号，各自的策略不同，主力型号可以备库存，一般型号可备2套零部件，定制型号只能按单采购零部件再装配； 　　l销售要对成品库存负全责，同时销售给制造部下单制造部才能够生产，不下单不能生产； 　　l制造部需要向销售制定固定的交期承诺，即按单装配和按单采购生产的交货周期，销售人员接单时候向客户承诺交货期。目前没有高级排成系统，只能做固定的交期承诺，暂无法根据生产忙闲而动态变化交期承诺； 　　l双月滚动需求计划要变成8周滚动需求计划，计划源自对市场的分析，公司的销售目标只是计划的一个参考输入； 　　l高频率成品装配线排产，高频率零部件采购； 　　l装配主要依据滚动周计划排产还是订单排产，待进一步讨论； 　　郑博士根据这些想法撰写了一份计划模式变革的研讨报告，由于已经有了思路，报告撰写也并未花太多时间。对于一种新的方案，要想推广他，估算出改进价值是最有效的方法，郑博士没有忘记把何进估计的20亿元库存的降低额度写进去，其他的好处还包括不缺货，减少库存整改费用，因为库存减少了，整改费用必然要大幅度减少，额度也有数千万元，当然未来可以降价去抢市场，但不必降价清库存，这也可以减少企业损失。同时郑博士对方案执行的风险也做了分析，最主要的风险在于零部件质量不稳定，供应商交期不稳定可能到导致生产线停工待料；要实施订单拉动式生产，必须确保供应可靠；零部件库存数据不准确也是未来一大难关。 　　巨龙公司的项目执行经理——信息部长张峻部长看了报告很兴奋，他是公司元老，对于这件事情的意义他非常清楚。他立即发起了一次会议邀请，邀请曹无韦、生产和销售主要负责人、中层经理以及计划业务骨干来进行一次研讨，希望能通过研讨把计划模式的变革启动起来。 　　研讨是在下班后6点半开始的，会议室不小，但是来参会的人员却挤满了整整一个屋子，除了产品研发部门领导外，销售和制造业务部门相关的中层经理基本上都来了，还有流程信息部和战略部的关键人员。会场中有很多郑博士还没有访谈交流过的人，很明显，计划问题的业务影响比郑博士预想的范围要大很多。 　　郑博士首先就报告做了讲解，报告的核心思想，就是要在巨龙公司推行拉式运作模式，将原来的库存生产转变为订单生产模式。他这几天所思所想已经全部写在报告中了。所以报告完毕，他没有其他内容陈述，他开始听大家的讨论。 　　吴志国首先发言：“我觉得要按照这种方式做，首先要确定客户愿意等我们按单交付的比例，如果有95%以上的客户愿意等，这个模式就没有问题，如果大部分客户都想签单之后马上提货，那这个模式就很难做，这是第一；第二：我们的产能波动要保持一定的范围，以前我们每天的上线装配的量是可控的，可以做到均衡，现在按订单生产，生产波动性就可能非常大，需求超出了产能，就必须延期，同时，还有可能吃不饱，我们产能余量要大，确保应对需求波峰。第三：这种方式要做到物料几乎是无限满足，从物料时间推测，我预估能够保证25天按单装配的交货周期。” 　　何进针对吴志国的问题做了回复：“我们的生产一定要生产客户需求的产品，如果生产出来的不是客户需要的，那么我们生产的意义何在，所以按单生产势在必行；第二均衡问题：我们有五个主力品种销量占85%，这些品种我们会按照库存生产，因此可以用备库存去平衡需求波动，可以使得生产相对均衡；第三：对于有多少客户愿意等的问题，我们可以通过政策引导，使客户愿意等待的订单提升到80%以上，这个你们不用担心，这是销售的责任，如果客户不愿意等，我们可以临时提供一台二手设备。” 　　魏海军对于吴志国的问题做了补充回答：“未来可以与供应商协同好，对于常用的物资要有备货。物资从到产线的时间，或者说供应商送货的时间应该保持在1-2天之内，要细分产品品类，差异化进行，未来物料保证是可以做到的。至少在外部供应商是不会有大问题，内部供应商就不好说了，不过可以集团内部解决。” 　　供应商管理部赵骥说：“未来零部件供应准时性很关键，前期的预测、交期承诺尤为重要，要让供应商有时间备货。从整个模式看，成品库存会减少，零部件库存会增加，供应商会受到一定的压力。” 　　何进感到刚才说的不明白，又做了进一步补充：“成品库减小，占用的物资会减少，整改和呆滞都会大量减少。哪个客户买一台几百万的B车十几天时间都不愿意等？业务员可以试行成交奖励，如果按照按单生产方式接单，可以给予千分之一的额外奖励。”对于B车而言，千分之一就是大约3000元，相当于销售人员半月基本工资。 　　“未来订单需要每天落单，装配的变化比较快，不会是很早就确定的。这个对零部件供应确实有压力。”魏海军补充到。 　　曹无韦看大家谈到均衡问题，他给大家透露了一些公司近期的一些动作：“我们已经在全球市场做较大的动作推广，把南非、澳大利亚、南美作为重点市场。他们的旺季正好是国内的淡季，我们的生产就可以进行平衡。未来对于大家提到的问题，从大的运作逻辑上，我们还有很多解决手段。所以，我们不要受困于眼前的困难，可以先提出方向，再找解决问题的办法。” 　　战略部宁致远完全赞成郑博士所提变革方向，他看到讨论会可能变成又一次拉锯战，变革可能推迟或者不了了之，他得赶紧推一把：“中国古话说识时务者为俊杰，我们现在面临的是什么形势，是波动下滑螺旋下降，是非常严峻的紧缩形势，原来那种模式无法继续玩儿了，高速增长的市场可能永远都不会再回来了，你看我们的战略物资库存这么大，现在成品库存大还缺货严重，怎么办？我们是等死还是赶紧变革？我觉得走订单生产模式是必由之路，我们现在不是要不要实行订单生产模式，而是要如何做下去！” 　　财务总监罗道利说道：“报告中提到可以降低库存20亿元，我觉得这个数字有点高，这是销售价格；从财务对库存的分析看，我觉得比较稳妥的数字，降低7个亿，成本价计算。不过，降库存多少不影响本质，7个亿也是很大的降低。” 　　吴志国看了看：“何总，从郑博士的规划看，未来成品库存要完全由销售来承担，你愿意永远承担成品库存么？” 　　“为了公司整体，这个不是大问题。我们今后我下单了你才能装配，我不下单的话，你就不能动，你愿意接招么？”何进回复道。 　　李建功是个直爽的人，“呵呵，你能承担成品库存那就太好了。你都愿意承担成品库存了，我还有什么不敢接受接招的。为了新模式实施，我们也要承担交期压力。”李建功回复道，他比较关心销售是否愿意承担库存。这不是是否愿意承担责任，而是现在对库存采取连坐的考核方法不科学。 　　“我们J系列也没有问题，我们会做出交期承诺，承诺了当然要执行，可以考核我们！”J系列制造部负责人王浩也做了表态。 　　“光愿意承诺交期还不够，王总你们还必须缩短交期才行。目前我们的交期还是较长，未来我希望实现B车签单之后10天发货，J车签单之后7天发货，具体实现时间可以延后一点，模式要先做起来。” 　　仿佛宁致远的话打破了僵局，大家愉快地就一些关键要点达成了协议。这段对话有点象证婚仪式上的经典问答，引来大家一阵笑声，大家似乎很久没有这么融洽了。置身这场讨论度外的郑博士感叹，巨龙公司虽然大家意见冲突大，实际上大家的工作关系还是挺轻松友好的。 　　龙倩说：“从郑博士的报告设计，未来按单生产，核心的计划都是销售来做，如果魏海军计划部门转移到销售部门来就太好了。”龙经理对这个计划有一些思考，他担心的是未来预测如何做准确，把计划部门划到销售来，就破解了他的问题。 　　曹无韦说：“组织问题都可以考虑，根据未来业务需求定，只要从业务角度是合理的，组织该调就调。” 　　“如果能够调整过来那就太好了，呵呵！”龙倩笑着说，仿佛主机计划部门已经转移来了了似的。 　　曹无韦看大家讨论得基本上形成了共识，他开始总结发言：“我们现在面临的客观大环境已经非常适合实施订单生产模式了。对于任何一个客户，我们销售发货晚半个月，没有本质的影响。因为现在已经不是一个产品稀缺的状态，都是已经吃饱了我们还继续喂给他，所以说客观环境上已经具备了实施订单生产模式的条件。我在今晚的讨论中，听到两次说太好了，我认为这个模式正是我们需要的模式，今天我们到得很齐，与相关部门负责人和业务骨干都到会了，信息部和战略部的人也都在这里，现在我们正式决定在公司推行订单生产模式。至于时间，刚才郑博士提到咨询项目是在11月8日结束，那么我们要在项目结束前开始实施，我看了日历，11月4日是周一，我们就11月4日开始实施。如果涉及信息系统，要尽快开发实现，最迟年底要完全实现。”曹无韦延续了他在制定双月计划的风格，总是给出挑战性的目标，并且不给大家讨价还价的余地，他知道大家总是给自己的工作和业绩目标留有余量。这个时间也大大超过了郑博士对方案实施的估计，郑博士估计方案需要半年到一年才能实施到位，而现在曹无韦要求的实施时间是2个月，要在两个月内实现方案开始运行。 　　“这个项目谁负责呢？我看还是李总挂帅最合适，非李总莫属了。就请李总辛苦一下，组一个项目组。信息部争取明天下午发一个文件，正式启动这个事情。”曹无韦做出进一步的决定。 　　郑博士本来还想就咨询项目内容变更讨论一下，如果要在11月4日实施，这是一个巨大的挑战，对于项目来说意味着风险。但是大家兴奋得根本不给他插言的机会，他似乎成了局外人，但是这个项目的推行，重担全在他身上，他没有任何退路了。本文由转载，并不代表万联网观点
笔者曾在《网贷保险为何迟迟未见？》一文中详细分析了网贷类…
友情链接：地板企业“以产定销”不如“以销定产”
来源：中国木业网
发布日期： 14:44:39
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行业在我国发展了近三十年，已经进入到行业发展相对成熟的阶段，近年来行业迅速发展，行业的产能也迅速的膨胀。但如今在一系列内外因素的综合影响之下，整个行业的发展态势陷入了低迷之中，一些行业弊病也开始逐渐凸显。随着的萎缩，我国地板市场的产能已经大大的超过的销售能力，产销失衡就成为当下地板市场上尤为凸显的问题之一。
所谓产销失衡就是企业生产的产品数量与消费者的需求不相符，其中包括两种情况，一种是需求的数量远远超过地板产品的产出，即产能不足;另一种则是地板的产出量远远大于消费者的需求，也就是我们通常说的产能过剩。但无论是哪一种情况，都对地板行业的发展极为不利。
这两年，受内外众多因素的影响，地板市场一直处于一种不太稳定的状态，再加上市场竞争的愈发激烈，企业为了争夺市场更是使出浑身解数，使得本就不太平的地板市场更加混乱。由于市场的变化无常，使得众多对于市场需求的情况了解不足，就出现了产销失衡的现象。
传统地板企业的生产模式往往都是&以产定销&，以生产来决定销售，而这种模式往往使得企业在面对不断变化的市场时，就处于一种很被动的地位。同时，也很容易导致企业出现产能过剩的局面，当市场需求减少时，生产过量的产品销售无路，变只能堆积成仓，企业发展也是阻碍重重。不仅如此，企业的产能过剩还会带来社会资源的极大浪费，并伴随着环境污染的问题，同时市场的滞涨会造成市场中同质化产品单纯的降价竞争。
因此，地板企业要想在混乱的地板市场中获得发展，就要调整自身的生产模式，其中&以销定产&或许是个不错的选择。
在市场经济的大环境下，当今的市场处于买方市场，并且消费者消费更加趋于理性时，相比于&以产定销&的经营模式，&以销定产&的经营模式最大的优势是能够一直处在市场最前沿。生产不会脱离市场需求，以及避免成品大量堆积仓库。同时，企业有更多的精力投入在产品品质的提升上，让产品本身更加具备竞争力。
中国网认为，适合的才是最好的，因此，相对于&以产定销&，对于地板企业来说，&以销定产&才更能适应市场的变化。
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