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淘豆网网友近日为您收集整理了关于公司职能部门组织结构图及岗位说明书的文档，希望对您的工作和学习有所帮助。以下是文档介绍：-1-XXXX集团公司职能部门组织结构图工作描述体系2007年6月-2-目录第一章集团公司职能部门组织结构图第二章集团公司经营实体组织结构图第三章集团公司职能部门职责范围1、办公室2、人力资源部3、财务部4、企业管理部5、战略发展部6、生产技术部7、市场开发部8、安全管理部9、信息管理部10、政治部11、工会第四章职务说明书1、总经理职务说明书2、副总、三总师职务说明书2.1行政副总职务说明书2.2生产副总(1)职务说明书2.3生产副总(2)职务说明书2.4总工程师职务说明书2.5总经济师职务说明书2.6总会计师职务说明书3、总经理助理职务说明书4、办公室职务说明书4.1办公室主任职务说明书4.2办公室副主任职务说明书4.3董事长秘书职务说明书4.4办公室文秘职务说明书4.5档案管理专员职务说明书4.6后勤管理专员职务说明书4.7司机职务说明书4.8传达室工作人员职务说明书4.9医务人员职务说明书5、人力资源部职务说明书5.1人力资源部经理职务说明书5.2人力资源部经理助理职务说明书5.3人力资源部招聘与培训专员职务说明书5.4薪酬与考核专员职务说明书5.5合同与保险专员职务说明书5.6人力资源中心专员职务说明书-3-6、财务部职务说明书6.1财务部经理职务说明书6.2财务部经理助理职务说明书6.3管理会计职务说明书6.4财务会计职务说明书6.5现金出纳职务说明书6.6银行出纳职务说明书6.7信贷专员职务说明书6.8审计专员职务说明书7、企业管理部职务说明书7.1企业管理部经理职务说明书7.2企业管理部经理助理职务说明书7.3规范管理专员职务说明书7.4质量环境安全专员职务说明书7.5资产管理专员职务说明书7.6法律事务专员职务说明书8、战略发展部职务说明书8.1战略发展部经理职务说明书8.2战略制定实施专员职务说明书8.3项目投资专员职务说明书9、生产技术部职务说明书9.1生产技术部经理职务说明书9.2技术开发专员职务说明书9.3技术指导专员职务说明书9.4生产统计专员职务说明书10、市场开发部职务说明书10.1市场开发部经理职务说明书10.2市场开发部副经理职务说明书10.3市场开发专员职务说明书10.4项目投标专员职务说明书11、安全管理部职务说明书11.1安全管理部经理职务说明书11.2生产安全专员职务说明书11.3后勤安全专员职务说明书12、信息管理部职务说明书12.1信息管理部经理职务说明书12.2网站建设维护专员职务说明书12.3信息系统建设维护专员职务说明书13、事业部经理职务说明书14、党委职务说明书14.1党委书记职务说明书14.2党委副书记职务说明书14.3纪委书记职务说明书-4-15、政治部职务说明书15.1政治部主任职务说明书15.2组织干事职务说明书15.3宣传干事职务说明书15.4团委干事职务说明书15.5检查员职务说明书16、工会职务说明书16.1工会主席职务说明书16.2工会干事职务说明书16.3劳动竞赛专员职务说明书16.4持股会干事职务说明书17、其他岗位:调研员职务说明书附:岗位编号编写说明附:岗位编号列表-5-第一章集团公司职能部门组织结构图第二章集团公司经营实体组织结构图注:各事业部为集团公司直属单位,各有限公司为集团公司控股或参股子公司。-6-第三章集团公司职能部门职责范围1、办公室办公室岗位图-7-办公室职责范围一、服务工作1、负责集团公司内外部事务的上传下达。2、协调各部门收集、整理公司内部的各种信息,为领导决策提供依据。3、负责集团公司营业执照、各种资质证书的保管。4、负责集团公司会议的准备、组织、记录。5、负责通讯、交通、招待、办公费用的审核。6、负责集团公司各部门之间的协调工作二、对外工作1、负责集团公司来访人员的接待,包括外事活动的组织、接待、翻译等工作。2、负责集团公司相关公共关系的建立、维护和保持。三、印章、文书和档案的管理1、负责印章的使用和保管。2、负责集团公司内、外部文书的处理及档案和资料的收集、管理、查阅或借阅。3、建立健全档案管理规章制度,做好档案、文件的管理工作。四、后勤工作1、负责办公车辆的调度、维修保养、年检和驾驶员的年审、培训。2、负责传达室的管理工作,负责办公楼的环境卫生以及水、电、暖、管道的管理与维修。3、负责医疗、保健、计划生育、结婚登记等工作。4、负责办公用品和办公用具的购买、发放和管理。5、做好公司房产和地产等不动产的统计、评估和合理规划使用,办理土地使用合法手续。6、负责员工宿舍区的各项管理工作。五、其它1、认真学习党和国家的路线、方针、政策,贯彻执行集团公司各项规章制度。2、完成领导交办的其它各项工作。-8-2、人力资源部人力资源部岗位图人力资源部职责范围一、完善人力资源管理的各项职能1、不断改善集团公司的人力资源管理体系,完善人力资源管理的各项职能。2、做好工作分析,完善各岗位的职务说明书,并不定期对集团公司组织结构设置及人员安排提出改进建议。3、负责集团公司总部日常的考勤、纪律检查监督工作。4、负责制定和完善集团公司员工手册。5、负责指导各事业部的人力资源工作。6、负责人力资源中心各项事宜的管理。二、规划与招聘1、参与集团公司中、长期发展规划的制定、修改,结合集团的发展战略做好人力资源规划,并组织实施。2、完善集团公司的对外招聘制度和内部任用制度,做好人力资源信息的收集、整理及储备工作,及时办理新进员工的入职培训和转正定级。-9-三、培训与开发1、完善集团公司的培训制度,制定长期和短期培训计划,并组织实施,大力开发、培养公司内部的人才。2、负责公司员工教育的管理,做好员工教育经费的预决算和使用管理,负责员工外出学习的审批;办理出国人员的政审工作。四、薪酬管理1、不断完善集团公司的薪酬福利体系,并严格遵照执行。2、根据集团公司整体收入情况,控制好工资总额。3、做好劳动工资核算和统计工作,做到台账健全、数字准确、记账及时、按期上报。五、考核与激励1、负责制定、调整各事业部经理及集团公司机关人员的考核制度和考核指标,并组织实施各项考核。2、丰富公司的激励措施,严格按照考核结果进行激励。3、负责组织集团公司员工满意度检测,建立和完善公司的沟通机制,受理员工投诉,定期与员工进行交流,掌握员工需求和动态。4、负责组织实施员工任职资格评定。5、检查、监督各事业部在分配上的执行情况,提出奖惩意见。6、负责集团公司派驻子公司管理人员的考评、奖惩、任免、职位升降等计划的制定和实施。六、合同与档案的管理1、负责劳动合同的签定、变更、终止、延续,解决员工与公司劳动争议事宜。2、负责管理员工的人事档案,及时准确地做好员工的季、年报统计工作。3、办理员工的调配、任免和职称评定工作。4、负责工人技能鉴定、特种作业人员操作证办理。七、保险与离退休人员的管理1、办理职工养老、医疗、工伤、失业、生育五大保险,准确及时上报社会保险的各种报表;办理职工调入和调出时各种保险的清交和转移手续。2、审核职工医疗费用的报销、社会拨付及登记。3、办理职工正常退休、病退及工伤评残等工作。4、按标准和规定及时购买1播放器加载中，请稍候...
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-1-XXXX集团公司职能部门组织结构图工作描述体系2007年6月-2-目录第一章集团公司职能部门组织结构图第二章集团公司经营实体组织结构图第三章集团公司职能部门职责范围1、办公室2、人力资源部3、财务部4、企业管理部5、战略发展部6、生产技术部7、市场开发部8、安全管理部9、信息管理部10、政治部11、工会第四章职务说明书1、总经理职务说明书2、副总、三总师职务说明书2.1行政副总职务说明书2.2生产副总(1)职务说明书2.3生产副总(2)职务说明书2.4总工程师职务说明书2.5总经济师职务说明书2.6总会计师职务说明书3、总经理助理职务说明书4、办公室职务说明书4.1办公室主任职务说明书4.2办公室副主任职务说明书4.3董事长秘书职务说明书4.4办公室文秘职务说明书4.5档案管理专员职务说明书4.6后勤管理专员职务说明书4.7司机职务说明书4.8传达室工作人员职务说明书4.9医务人员职务说明书5、人力资源部职务说明书5.1人力资源部经理职务说明书5.2人力资源部经理助理职务说明书5.3人力资源部招聘与培训专员职务说明书5.4薪酬与考核专员职务说明书5.5合同与保险专员职务说明书5.6人力资源中心专员职务说明书-3-6、财务部职务说明书6.1财务部经理职务说明书6.2财务部经理助理职务说明书6....
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关于某集团有限公司组织结构变更的说明
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摘要: 变更背景分析：
组织结构是为实现战略目标服务，不同的战略需要不同的组织结构，要保证公司战略得以实施，就要对企业现有的组织结构进行重新规划。公司目前的战略处于转型期，即在维持现有摩配市场以及客户的基础上
变更背景分析：
组织结构是为实现战略目标服务，不同的战略需要不同的组织结构，要保证公司战略得以实施，就要对企业现有的组织结构进行重新规划。公司目前的战略处于转型期，即在维持现有摩配市场以及客户的基础上，重点投资于汽配领域，并在未来两到三年集中人力资源、技术、资金等优势着力发展汽配。乐观的预期：公司未来几年企业规模将快速增长，依据目前的五金汽配市场的份额以及国家先后在十一五、十二五关于汽车产业的规划，未来五到十年汽车产业的长足发展将会带动配套产业较长期稳定的发展。公司正是基于上述分析，才以战略性的前瞻性的决策来重点发展汽车零部件。在这种情况下，公司目前以事业部制的战略类型建立起来的组织架构，在实际运行中受中高层管理人员的综合管理能力限制，既不能扩大分权，以充分发挥下属单位生产经营的主动性和创造性，又不能加强企业高层的集权，导致无法集中力量，保证重点，从而难以实现较大的战略调整。导致集团公司从上到下管理理念不能有效传递，也不能有效执行，形成一种人人有想法，却不能统一行动，效率较低，效果不明显，整个集团公司处于做事向上看，走形式，看领导意图的普遍现象，所以现有的组织结构方式将不能支持企业未来的发展战略，必需进行相应的调整。因此，为改变这一现象，人力资源考虑公司实际并结合管理理念，对公司的组织结构提出几点建议，并分别说明理由以及利弊分析，以供各位老总做决策时参考。
一、以公司目前的人力资源结构以及中高层的管理现状，人力资源建议公司采取稳定型战略，并依据公司现有特定环境，兼顾收缩型战略。使得公司的组织架构既能避免高度集权所带来的下属主动性缺失的弊端又能克服目前这种由于中高层管理人员综合管理水平不足所导致的不能扩大分权但又采取的事业部制的分权模式而带来的不能集中力量，保证重点的战略快速有效转型所带来的弊端。所谓稳定性战略，是指维持目前事业部制结构不变，以利于充分发挥各事业部门的主动性和创新优势，确保核心团队成员稳定，以保障企业在战略转型发展过程中人力资源的需求。所谓收缩型战略，就是指在现有的事业部制维持不变的同时，适度集权，依据目前公司运行的组织架构，进行适度调整，即调整事业部目前的管理资源，使得事业部集中精力做好生产制造工作。
二、实际管理中，组织结构会受到现有人力资源、公司领导风格以及变更后管理层的适应性等多方面的影响，所以在形成理想的组织结构方式前，企业会实行变通的组织结构形式，我把它称之为过渡阶段的组织结构，因此人力资源在建议公司目前组织结构调整时，也考虑到公司实际情况，将分两步来逐步实施组织结构的变更。
三、考虑到公司未来重点发展战略以及散热器目前国内国际市场的实际情况，该变更方案不涉及散热器事业部以及散热器营销部门。
具体变更方案：
组建管理中心，即以COO(首席运营官)为管理中心的总负责人。该管理中心在组织结构里从行政职能上对集团副总裁以及总裁负责，从业务职能上对集团汽摩配营销部门（以下简称营销部）负责。即营销部在接到订单后，依据生产周期和客户需求下订单给管理中心，由管理中心将订单分解后，按照事业部目前的制造功能下发到各制造部。同时负责跟踪订单的交期，质量以及产能。考虑到管理中心对营销部的归口统一负责，同时就会涉及到制造环节的工艺、技术、品质、体系等方面，因此在规划管理中心的职能以及权责时，就要充分考虑到管理中心的权责性以及管理中心的人员编制与分工问题。目前的设想如下：
第一步：管理中心，设COO一名。负责管理中心的全面工作。具体职责见附件1；
管理中心下设：
生产系统，设副总一名（由COO兼）：主要负责生产计划指令以及重要物料设备、备件供应与跟踪。副总下设PMC一名。主要负责生产计划分解与指令下达以及物料供应。考虑到精益生产以及5S工作的推广是建立在生产现场和生产效率的前提下，建议将各事业部下设的精益办归口到生产副总下面，也会设置精益部长一名。具体职责见附件1；
品质系统，设品质总监一名：主要负责各事业部品质保证以及品质控制两大方面工作。鉴于品保是生产现场工艺与制程过程以及最终检验的保证，所以这里要考虑各事业部的品质人员（含品检人员，来料检测以及实验室人员等）归品质总监管理，当然品质总监下设各事业部的品保人员以及直接下属品保部长。而品控方面则是四大体系在实际工作中如何服务于生产现场的生产工艺以及标准化管理，所以这里同样考虑将现集团的体系部归口到品质总监下面。同样会考虑设置品控部长。具体职责见附件1
技术系统，设技术总监一名。主要负责项目开发以及生产现场工艺技术支持。所以依据目前公司的情况，建议在技术总监下设项目开发部长一名（建议由XX兼），主要负责项目开发工作；同时设置技术支持部部长一名。主要负责各事业部生产现场技术工艺改善和提供技术规范等工作。考虑到这里，就要将各事业部现有的现场工程师以及相关技术人员归口到技术支持部来管理。具体职责见附件1；
公司目前的物资供应部以及财务系统，人力资源以及综合办暂不归口到管理中心。这里主要考虑到大宗设备重点物料的供应与采购会涉及到相应权限与评审以及风险性，建议继续保持原有工作流程不变。而人力资源以及综合办不归口到管理中心主要是考虑前期运行阶段人力资源的协调性以及团队的稳定性和管理中心运行的适度控制性，换句话说人力资源在核心团队的稳定以及管理中心的运行方面起到平衡与控制作用，所以暂不考虑纳入管理中心。而综合办考虑到不会对管理中心有较大影响，同时也不会对管理中心的主要职能产生负影响作用（即分化管理中心的主要职能），故暂不纳入。而财务中心考虑到对企业运营的成本控制以及企业风险的可控性，也不会纳入管理中心。
1、考虑将物资供应部纳入管理中心，已达到控制成本以及供应商满足公司需求的目的。
2、公司生产规模变化以及市场份额增加的情况下，建议另行引进生产系统的副总或从内部提升相关合适人员。
3、市场成熟的时候，可以考虑增加一名项目开发部部长。以缓解技术系统老总的工作强度。
上述变更方案为初步想法，现以初步方案为依据，呈现变更后的组织结构图。见附件2
变更方案利弊分析：
一、利因分析
1、建立在集团管理层的以COO为负责人的管理中心，全面负责生产技术及品质工作，有利于统一安排与组织协调生产运营各个环节的有序及高效运行。尤其以市场为导向的制造业，这一点更加突出。公司营销部可以集中精力拓展市场维护客户，立于营销部开展客户关系管理，更利于企业建立长效的完善的生产品质技术管理机制。集中优势资源，包括人力资源，技术以及资金重点发展公司未来两到三年的战略，利于快速反应，保持品质稳定以及强势管理。
2、集权管理，在公司现阶段，利于打造公司执行力文化，培养一批专业的有能力的管理人才队伍，为公司的长期持续稳定发展奠定基础。
3、分工明确，归口统一，便于资源整合，传承有效，对缓解员工关系以及员工积极性有明显促进作用。
4、将事业部相关职能收回以及个别职能部门整合到管理中心，利于有效管控以及掌握一线相关技术品质和技术规范信息，异常问题及时处理与反馈机制形成，决策层可以运筹帷幄，而不至于被现象所迷惑。
5、事业部各老总以及相关管理人才，可以有精力来学习管理技能以及专注于自己的工作，避免以前的管理资源宽泛，但又无精力或无法触及到的各个环节。
6、人员优化，竞争力家居，增强员工危机意识，使得有上进心有能力的人会发挥的更好，长期来看利于企业发展。
二、弊端分析
1、管理成本增加，在前期运行期间，短时间内无法看到明显效果，尤其在磨合期，处于相互认可与接受阶段的情况下，会增加决策层的驾驭风险以及管理不到位带来的经济风险。
2、削弱事业部的资源，仅保留事业部的两个职能部门。其中涉及到的人员角色转换以及角色认知期间，容易形成消极怠慢以及观望与不信任状态。甚至会出现逃避或者自我淘汰的现象。比如在角色转换过程中，受到利益链或小团体利益影响的情况下会产生个别员工流失现象。
3、事业部老总在资源调整的情况下，心理认知以及接受程度，从某些方面，例如工作配合以及心里变化等方面，会在初期形成较大反差，轻则影响正常运营有序进行，重则会产生流失或者消极观望之现象。这一点应引起决策层足够重视。
4、归口管理，相关人员在优化过程中，由于本身技能不具备，会面临淘汰以及人才暂缺性的现象。这一点在实施方案时也应该充分考虑到。比如技品归口到管理中心后，原技品部成员在品质方面或技术方面的差异或明显区别，会依据实际情况划分到技术支持部门或者品质管理部门。还有一类人也许不具备上述技能或者由于资源整合调整编制的话，会产生剩余人员，同样会导致暂时性流失后的不适应现象。这一点在管理中心运营过程中需谨慎行事。
3、管理中心在运营初期，由于资源整合，需要合适的人才，如果因为内部不能满足的话，中层管理人员暂时性缺失，也会影响管理中心影响的质量以及客观的有效性评估。
以上为公司组织结构变更初步方案，恳请老总指正！在未能形成决策前，慎重！关于成立机构的请示
关于成立机构的请示
　　范文一
　　关于成立县农产品质量安全中心机构的
　　县机构编制委员会：
　　随着社会经济的快速发展，人民生活水平的不断提高，近年来，各级政府高度重视农产品质量安全工作。作为农业主管部门责任重大，工作任务繁重，根据《中华人民共和国农产品质量安全法》，为进一步理顺体制、完善职能，结合我县实际，特申请成立XX县农产品质量安全中心。现将有关事宜说明如下：
　　一、机构名称
　　XX县农产品质量安全中心
　　二、增设依据
　　《中华人民共和国农产品质量安全法》(主席令第四十九号)《人民政府办公室关于印发XX县农业局主要职责内设机构和人员编制的》(民政办[2011]31号)。
　　三、机构性质
　　XX县农产品质量安全中心为正股级财政全供事业单位，隶属XX县农业局。
　　四、职能
　　1、宣传贯彻和实施国家关于发展农产品质量安全的有关法律、法规和规章，抓好全县农产品质量监督管理，负责农产品质量安全综合协调工作。
　　2、负责全县农产品质量安全的监督管理工作;农业投入品使用的管理和指导，建立健全农业投入品安全使用，建立农产品生产档案记录，制定并组织实施农产品质量安全监测计划，对生产、市场的农产品进行监督抽查;发现不合格农产品时，有权查封，扣押，应当查明责任人，依法处理或提出处理建议。
　　3、根据农产品品种特性和生产区域大气、土壤、水体中有毒有害物质状况等因素，认为不适宜特定农产品生产的，划分和调整禁止生产区域。
　　4、及时报送有关农产品质量安全状况信息，加强农产品质量安全监管。积极实施农产品产地准出和市场准入制度。
　　5、建立农产品市场热点快速报送机制，对农产品价格进行监测、预警。
　　6、负责农业标准化生产。制修订农产品和农业生产资料等标准;加强农产品标准化生产示范基地的培育、建设和监管;结合本地实际，制定农业生产实用的生产操作规程和技术手册。
　　7、负责无公害、绿色、有机农产品发展规划、实施方案及管理的制定，并组织实施。
　　8、负责无公害、绿色、有机农产品管理、监督检查等工作。
　　9、负责无公害农产品、绿色食品、有机食品和农产品地理标志认证和标识管理，加强农产品质量追溯系统的建设。把品牌化和农业标准化结合起来，发挥&三品&和地理标志农产品的品牌效应，以品牌化带动标准化。
　　10、负责无公害、绿色、有机农产品项目的建立和组织实施。加大速测技术方法的推广应用，力争在速测方法标准上有新突破，提高检测技术水平。
　　五、人员编制
　　XX县农产品质量安全中心编制拟定为10名，职数配置1正1副。
　　特此请示，请予批准。
　　范文二
　　关于成立民政厅机关后勤服务中心机构的请示
　　94年省政府机构改革后，为适应职能转变，解决当时编制和岗位之间的矛盾，省政府有关厅、局相继成立了机关后勤服务中心机构，我厅也有这一设想，但由于受办公条件等客观因素制约，这一设想未能如愿。
　　94年省政府机构改革后，为适应职能转变，解决当时编制和岗位之间的矛盾，省政府有关厅、局相继成立了机关后勤服务中心机构，我厅也有这一设想，但由于受办公条件等客观因素制约，这一设想未能如愿。厅机关后勤工作一直挂靠在厅办公室，其结果给工作带来了诸多困难，不仅后勤何障工作没有管好，而且也影响了办公室主要职能的正常发挥。目前，我厅新的办公大楼已竣工，在办公楼搬迁之际，配合这次机构改革，根据青海省人民政府《关于印发省政府机构改革方案实施办法的通知》(青政[2000]21号)精神，为使机关后勤服务职能与行政管理职能分开，请求批准我厅设立机关后勤服务中心，并核定事业编制25名。机关服务中心的机构性质为事业单位，规格为处级建制，主要职责：1、物业管理、办公楼、住宅楼及所有地产，房产的管理;2、汽车管理;3、庭院及北山绿化;4、基本建设;5、安全保卫等。后勤服务中心成立后即与机关脱钩，待机构运行后逐步面向社会，实行有偿服务。先期核定的编制人员实行全额拨款，待后逐步向差额及自收自支方向过渡。
　　妥否，请审批。
　　范文三
　　关于成立中心管理所的请示
　　市编办：
　　潘庄、李家岸引黄灌区设计灌面822万亩，是全国大型引黄灌区之一。潘庄、李家岸灌区总干渠全长138.6公里，共有12个闸管所，年均引水15亿立方米。马颊河、徒骇河、德惠新河流经我市11个县市区，三干流总长388公里，现有21个直属闸管所，共管理涵闸31座，年调节水量达17亿立方米。两灌区、三干流肩负着全市抗旱防汛和工农业生产、居民生活、城市景观用水重任，为德州市经济发展和人民生活的改善发挥了巨大作用。
　　一、成立中心管理所的必要性
　　(一)成立中心管理所是社会发展的现实需要。随着科学技术的发展，信息化水平的提高和远程遥控遥测能力的进一步加强，各基层闸管所过去人工操作、半自动化管理水平已与当今社会的发展形成巨大差距。近几年，经济社会的发展，对水利发展提出了更高要求，水作为不可替代资源在我市经济发展中愈显重要。虽然自大规模的灌区续建配套和德州水网工程建设以来，基层闸管所加大了基础设施建设力度，各方面条件大为改观，也正逐渐实现由传统的管理模式向现代化管理模式转变，但仍与现实工作要求有很大的差距，基层闸管所的改革势在必行。在两灌区、三干流成立中心管理所，可以解决分散管理的弊病，化分散为统一，整合一切资源力量，合理调配专业技术人员，充分利用信息现代化优势，更好地发挥远程调控能力。同时，可以避免重复建设，造成不必要的人财物力等方面的浪费，更好地促进基层各项水利工作的有序开展。
　　(二)各基层管理所设施老化急需加强管理。潘庄、李家岸两大灌区自1972年正式引水灌至今已四十年，两岸堤防隐患逐年增多，桥梁、节制闸、引水闸等建筑物大多损毁老化失修严重，总干渠两岸堤防巡查、管护和衬砌维修任务十分繁重。潘庄灌区还肩负向天津应急供水的重任，伴随着长时间、大流量、高水位的送水，总干渠管护任务更加艰巨，也对各基层管理所的管理水平提出了更高的要求。三干流及其支流各闸管所也同样存在着建筑物老化、失修等诸多问题。因此，只有在基层设立中心管理所，充分调动基层管理人员的积极性，由中心管理所具体负责分段范围内的工程维修养护、堤防巡查及测水量水任务，才能更好的确保干渠和河道安全运行，确保各项工作顺利进行。
　　(三)成立中心管理所是理顺管理体制的客观要求。由于基层管理所距离远，交通不便，基层单位的工作、生活条件十分艰苦，因此普遍存在招不到人、留不住人、工作效率低下等现象，虽然各单位都采取了稳定基层队伍的一系列对策，并取得了一定的成效，但仍不能从根本上解决问题。因此，解决问题的根本应该是提高管理层次，下放管理权限，从体制上采取措施来解决。具体地说，就是要强化基层管理所的职能，全面落实安全生产责任制，同时，给予基层闸管所人员管理和资金使用等方面权利，提高其管理地位，实行责权利相结合，从而达到更高的管理目标要求。
　　二、中心管理所的机构设置建议
　　(一)潘庄灌区中心管理所的机构设置。潘庄灌区现辖8个基层闸管所，拟设立潘庄、齐河、禹城、平原四个中心管理所(其中潘庄中心所为渠首所)。编制为科级，隶属于潘庄灌区管理局直接领导，所需人员由潘庄灌区管理局内部调剂。
　　(二)李家岸灌区中心管理所的机构设置。李家岸灌区现辖4个闸管所，拟设立李家岸、齐河、临邑三个中心管理所(其中李家岸中心所为渠首所)。编制为科级，隶属于李家岸灌区管理局直接领导，所需人员由李家岸灌区管理局内部调剂。
　　(三)三干流河道中心管理所的机构设置。拟根据流域、区域、河道等情况，按照便于管理的原则拟设立南营、宫家、津期店、马才、郭桥、大桥、大道王、赵棒槌8个中心管理所，实行集中管理，将原有各闸管所划分到各中心管理所统一管理。编制为科级，隶属于市河道工程管理处直接领导，所需人员由河道工程管理处内部调剂。
　　三、中心管理所的主要职能
　　(一)灌区中心管理所的主要职能。渠首所主要负责协调与黄河部门关系和当地乡(镇)村的关系，负责渠首闸引水调度和水沙测验工作;加强输沙渠两岸堤防巡查和口门查测;节制闸、穿涵、引水口门的维修、堤防加固维修及总干渠衬砌维修。其他各所具体负责本段的引水口门管理，做好维修养护、引水流量查测及计算、引水启闭情况上报工作;做好节制闸、穿涵及引水口门等建筑物的安全巡查、维修;做好堤防加固维修、总干渠衬砌维修、级沉沙池防守、水沙测验及监控和水情等信息的管理任务;协调沿岸县(市)、乡(镇)村的关系，保证调度供水和总干渠施工等各项工作顺利开展。
　　(二)三干流河道中心管理所的主要职能。贯彻执行上级有关工程管理、防汛抗旱等方面的法律法规;负责辖区内河道工程的防汛检查工作;负责辖区内直属水闸工程年度岁修计划的编制上报和工程、设备的维修养护与安全运行;负责监督管理辖区内水利设施、水域及河道岸线的管理与保护;负责辖区内水利工程的日常巡检、观测及水文信息上报，并对有关工情、水情数据资料进行收集分析、整理、归档。执行上级调水指令，及时进行引黄调蓄和水环境调度工作;负责与本辖区涉及的县市区水管单位进行沟通协调和边界水事纠纷的牵头协调;协助有关部门做好辖区内的水行政执法工作，制止侵占、破坏或毁损水利工程等违法行为;负责辖区内环境卫生、绿化及其他工作。
　　当否，请批示。
　　二○XX年七月十日
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