提高核心竞争力&促进连锁超市发展（下）
&三、面对竞争，大力培育和提升连锁超市的核心竞争力
在现代市场竞争中，连锁超市的核心竞争力是企业保持竞争优势的源泉，特别是在我国加入WTO以后，国外的大型连锁企业不断进入我国，市场竞争日益激烈，如何培育和提升我国连锁超市的核心竞争力已成为我国企业建设中面临的重大课题，但连锁超市核心竞争力的形成不是一种短期行为，而是一项长期的根本性战略，需要从以下三个方面进行培育和提升：
整合资源，加大投入，不断提升技术力
技术力处于连锁超市核心竞争力的表层，打造连锁超市核心竞争力就必须使其技术力处于先进水平，保持其独特性和价值性，根据前述技术力的因素分析，我们应着重在配送力和信息力上整合资源，加大投入，以保持其独特的、先进的技术力。
提高连锁超市的配送力关键在于有效地整合企业的配送资源，建设好配送中心，形成特有的配送技术。主要应做好三个方面的工作，一是要大力抓好仓库、车辆和加工设备等硬件建设；二是要加强人才、制度和规范等软件建设；三是要根据市场形势和企业实际情况对软硬件资源进行优化整合，以实现企业配送资源的最佳配置，形成特有的配送技术，以提高连锁超市的配送力。
信息系统对连锁超市而言就如人体的神经系统，连锁超市的稳定运行离不开高效通畅的信息系统，这就需要大力提升连锁超市的信息力。提升连锁超市的信息力，首先要提高认识、转变观念，要树立在市场经济条件下信息力就是生命力的观念，认识到加强信息力的建设是连锁超市在激烈的市场竞争不断生存发展的基础。其次，要加大对信息建设的投入，引入先进的网络技术和电子技术，形成具有特色的信息网络，以促进连锁经营的发展。最后，要加强人才的培育，信息力的提升离不开高素质的人才，连锁超市的信息人才应是一种既具有信息技术又懂得连锁经营管理的综合性人才。
加强企业管理，不断创新，提升管理力
管理力处于连锁超市核心竞争力的中层。在管理力中，创新力和服务力对构建连锁超市核心竞争力的影响最大，因此，提升连锁超市的管理力也应从这二个方面入手：
1.建立学习型组织，提升创新力，实现市场与资源的高效整合
当今市场环境复杂多变，连锁超市要适应市场和在市场上实现创新，就需要不断获取新的信息和知识，以解放思想、开拓思路，提升创新能力，这就需要连锁超市的全体员工持续地、主动地和创造性地学习新知识、新技术和新方法，把企业建成一个学习型组织，使企业实现“学习——持续改进——建立持续性竞争优势”的良性循环发展。
现阶段，连锁超市应在学习的基础上重点做好二个高效整合：一是市场机制与企业机制的高效整合，&&&
即连锁超市的经营机制要根据市场经济的客观规律和市场环境的变化来确定，要与市场机制相匹配，并保持相应的动态平衡，实现机制创新；二是产品（服务）与市场需求的高效整合，即连锁超市不仅要不断地推出新产品、新服务和新方式等满足消费者（或客户）的现实需求，而且，要根据市场的发展趋势不断推出新的消费理念和消费产品来引导消费者，创造市场，实现经营创新，以培育和提升企业的核心竞争力。
2.抓好服务，提升服务力，培育忠诚的顾客队伍
现代市场竞争已从简单的价格竞争向高水平的服务竞争、技术竞争和特色竞争等方向发展，服务水平的高低已成为影响连锁超市核心竞争力的关键因素之一。高质量的服务水平，能造就出忠诚于本企业的顾客群体，忠诚的顾客群是企业生存发展的基础，培育顾客的忠诚度，关键在于提高顾客的满意度，而顾客的满意度取决于员工的满意度，提高员工满意度可通过内部营销来实现，即超市经营管理者把企业员工视为顾客，通过工作（产品）、报酬（价格）、企业组织系统（渠道）和宣传教育等（促销）来树立员工的顾客意识和服务意识，从而创造出更大的顾客价值，并把二者有机地结合起来，最终形成企业的核心价值观。
抓好企业文化建设，树立良好的企业形象，提升企业的文化力
文化力是连锁超市核心竞争力的深层次内容，文化力的大小主要通过企业形象来体现的，它是影响企业核心竞争力的关键因素，良好的企业形象是连锁超市开展连锁经营，进行规模扩张的基本条件。回顾成功的连锁超市，它们的成长与发展均离不开良好的企业形象。塑造企业的良好形象，首先要抓好企业文化建设，形成良好的、独特的经营理念和价值观，增强企业的凝聚力、战斗力和吸引力，从而调动全体员工的积极性、主动性和创造性，吸引人才和顾客，提高他们的忠诚度。其次，要大力实施品牌战略。品牌是连锁超市生存发展的巨大推动力，品牌形象是构建连锁超市核心竞争力的主要因素，世界上成功的连锁超市都成功地塑造了自己的高知名度和高美誉度的品牌，如“家乐福”、“沃尔玛”和“麦德龙”等品牌，其品牌的价值已经不能简单的用数字来衡量了。经过近年来的努力，我国的连锁超市虽然也有“物美”、“华联”、“联华”和“家世界”等品牌，但与世界级名牌相比，各品牌的知名度和美誉度均比较低，品牌价值小，这也是我国连锁超市的核心竞争力不如世界级连锁企业的主要原因之一，因此，加强连锁超市的品牌建设，扩大品牌效应，提高企业品牌的知名度和美誉度是我国连锁超市核心竞争力建设的重要内容。最后，要大力提高连锁超市的服务水平和管理水平，树立良好的服务形象和管理形象，以优质服务来吸引消费者，以卓越的管理来提高连锁超市的经济效益。
总之，连锁超市的核心竞争力是企业在长期市场竞争中所形成的，对企业的各种资源与市场进行有效整合的核心能力。它是连锁超市根据激烈的市场竞争和企业的实践，在自己的经营管理中所形成的一种特有能力，是在一般竞争力的基础上升华而形成的能力，是连锁超市的技术力、管理力和文化力等要素的有机结合。核心竞争力的强弱直接关系到连锁超市的生存与发展，连锁超市要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须加强学习，转变观念，勇于创新，引进先进的科学技术，不断提升经营管理水平，培育优秀的企业文化，从而塑造出领先于对手的核心竞争力。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。我国连锁超市发展的策略选择
按模块条件查看
摘要：连锁商场对比-选购-经验篇:对连锁超市发展的策略选择要从定位，选址布局，培养高素质人才，规范公司运营等六方面选择分别进行的介绍。以下内容由买购网整理，提供给您参考。
我国连锁超市发展的策略选择
连锁超市业在我国得到了蓬勃发展。从1994年起，我国连锁超市业年均增长速度为70%左右。从商务部公布的2003年全国前30家连锁企业的经营情况来看，总销售额为2704.2亿元，比去年同期增长 29.9%；店铺总数为10321个，比去年同期增长35.1%。其中以超市(包括标准超市、大型综合超市和仓储超市)为主的连锁企业有18家，该类连锁企业的销售额占30家连锁企业总销售额的56.8%，比2002年增长了30.5%，店铺数增长了32%，超市已成为我国零售业广泛采用的新型业态。面对连锁超市业的快速发展，连锁超市企业如何运用新的经营业态、新的经营理念、新的经营手段求得发展壮大，成为一个亟需研究解决的课题。
一、选好目标市场，准确定位
随着我国经济的快速发展，居民收入的逐渐增加以及消费观的日趋多样化，我国城市消费市场正在由同质消费向差异化消费转化。目前，我国很多城市中已出现了若干不同的消费层次和消费群体。市场需求的差异化，要求企业认真选好目标市场，准确定位，尽快开展差异化营销，以赢得竞争的主动权。
尽管连锁超市以经营大众日常生活用品为主，但市场差异性决定了企业可以进行市场细分，选择不同的目标市场进行营销活动，采取不同的定位方式。一般定位主要从以下几个方面考虑：
1、区域定位。区域定位是以空间为基础的最传统的定位方式。主要是从地理意义上确定目标市场，即明确商圈的范围及商圈内顾客的类型、消费特征、购买期望等，并据此安排店铺的布局。
2、规模定位。规模扩大是连锁超市的主流发展趋势，但这并不是说现代连锁超市都是规模庞大的。规模定位主要考虑规模的大小：(1)单体店规模：有的单体店规模只有几十平方米，有的规模则达到几万平方米。(2)连锁规模：连锁超市规模涉及分店规模和分店数量。
3、品类定位。根据“手风琴理论”，在零售业的发展过程中，存在着商品种类由综合化到专业化再到综合化循环往复的过程。也就是说，商品系列从综合化的时代(小深度／大宽度)到专业化的时代(大深度/小，宽度)再到综合化的时代(小深度／大宽度)，如此循环变化。一般认为连锁超市的商品种类定位以小深度／大宽度为宜。如美国一些超市经营的商品超过了10万种，我国很多超市经营的商品都在万种以上。但品类定位在向综合化发展的同时，也出现向专业化方向发展的趋势。
4、竞争定位。根据企业在行业中的地位，通常把竞争者分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场利基者四种。一般定位方式有： (1)“明星”式定位。行业内的领先者通常用此方法。如2003年实现合并的上海百联(集团)有限公司(零售连锁部分)以485.2亿元销售额、4357家店铺的业绩名列全国同行业首位。(2)“迎头”定位。这是一种与竞争者针锋相对的定位方式，通常适合市场挑战者采用。(3)避强定位。这是一种避开强劲竞争对手的市场定位方式。企业可以通过市场分析寻找未被重视或未被控制的市场。如南京苏果超市的选址大多在人口密集的居民小区，尽可能地贴近百姓，与洋超市大卖场展开错位竞争。
二、合理选址布局
美国经济学家D.钱德勒曾指出：“连锁商店首先出现在现有大零售商尚未有能力建立起来的那些行业和部门。连锁商店都分布在小城镇及大城市的郊区，而不是大城市的中心或乡村地区”。从我国的现状来看，由大城市向中小城市或周围城镇进军，由城市中心向各个生活小区渗透，成为我国连锁超市企业与外资商业企业形成差异的重要途径。我国连锁超市企业在店址选择上，应借鉴国外经验，除考虑市场定位因素外，还应综合考虑城市的商业容量、商业区位、交通以及竞争状况等因素。
第一、要考虑城市的商业容量。选址应考虑城市类型和城市的商业容量。以大型仓储超市为例，城市对大型仓储超市的“承载力”是有限的。一般业内人士认为，该业态的人口门槛为10万人，即每10万居民配备一个大型仓储超市是比较合理的，如果少于10万人，则该业态将面临激烈的“消耗性竞争”。另外，城市居民的购买力也是有限的，因此，一定地域范围内销售市场的份额也是相对固定的。在一定的居民数量范围内，商店密度越高，平均客流量就越少，商店之间的“消耗性竞争”就越激烈，投资者的收益也就越少。
第二、要考虑商业区位。一般说来，城市中心商业区属商业繁华地带，是企业选址的重点，因为它可以吸引大量的顾客。如沃尔玛在南京就选择了中心商业区——新街口商业区。新建居民区也是企业的首选区域，由于新建居民区商业设施少，地价相对较低，未来变动拆迁的可能性小，企业既可避开激烈的竞争，又可靠近消费者，减少地租，降低开店成本。
第三、要考虑商圈规模。从所处地区的商圈规模来看，一个超市的商圈规模一般分为三个级别，即核心商圈、次级商圈和边缘商圈。不同规模(级别)的商圈，其市场份额是不同的。核心商圈市场份额一般在 55%-70%左右，次级商圈一般在 15%-25%左右，而边缘商圈则只有5%-15%左右。因此，选址时其所处商圈的规模是一个重要考察因素。
第四、要考虑交通与客流情况。交通状况对选址也非常重要，交通是否便利既影响着连锁超市进货、送货的安全性、经济性和时效性，也影响着顾客光顾此店的难易程度、光顾频率和购买意向。因此企业在选址布点时应考虑在交通最便利、人流量最大的地方开店，另外还要考虑停车情况，即是否有方便顾客停放车辆的地方。
第五、要考虑商业聚集效应和竞争状况。连锁超市企业在选址时应考虑在商店聚集的地段开店。一方面这种地段聚集着众多的商家，拥有大量的客流；另一方面该地段市场购买力旺盛，买卖频率较高，可为企业带来可观的营业额和经济效益。当然，企业在此开店还应充分考虑竞争对手的地理位置和竞争实力，以免因过度竞争而导致企业自身经营失利。
第六、要考虑成本核算。从经济角度预算在某个地点开店所需要的投资。投资成本主要包括租金、设备、工资、工程、设计费、管理费等。企业应根据自身的经济实力量力而行。
第七、要考虑市政规划和相关的法律法规。连锁超市在选址时不但要了解市政建设的现状，更要明确未来城市、乡镇的远景规划和市政建设的总体要求，如社区规划、交通網络建设、商业区建设规划等，因为这些都会对连锁超市未来的经营产生重大影响。同时企业还必须依法进行选址，坚持经济效益和社会效益相结合的原则。
连锁超市企业除考虑上述因素外，在选址的具体操作上，还要进行深入的市场调查，认真研究连锁网点的整体布局。至于网点的数量和每个网点的规模，可运用运筹学和线性规划等方法加以解决。另外，政府应统一规划，严格审查，从而实现网点的合理布局。
三、选择合理的业态和发展战略
目前，我国零售业的主要业态有百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心等。这是对目标市场进行细分和选择的结果。将超市与其他业态结合，连锁超市大致可分为以下几种：
1、百货超市。它是传统超市与百货店两种业态兼容的结果，以生鲜食品为基础，强化服装、家电、化妆品等百货类商品，营业面积在平方米左右，地处城市繁华区或交通要道。
2、仓储超市。是超市与仓储式商店有机结合的结果，一般都在10000平方米以上，实行廉价销售，经营品种齐全，坐落在城乡结合部、住宅区、交通要道，地价较为便宜，附设大型停车场。
3、专业超市。是超市与专业店有机结合的结果，通过规模化、系列化与专业化经营，能适应休闲经济发展和生活多样化的客观需要，面积一般在平方米之间，也有个别超过10000平方米以上的。
4、便利超市。是超市与便利店有机结合的结果，以供应简便食品和日常用品为主，营业面积在1000平方米以下，主要设在居民区、主干线公路边以及车站、医院、娱乐场所、机关、团体、企事业单位附近等。
5、超级中心。是超市与折扣商店结合的结果，以廉价取胜，遵循“一站购齐”原则，选址多为地价较低的郊外，购物环境比折扣商店舒适些。
6、标准超市。以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品等购买频率高的商品为主，商店营业面积在 1000平方米左右，主要设在居民区、交通要道、商业区。
企业可根据目标市场的特征进行合理的业态选择。如经济发达地区的连锁超市企业适合选择仓储超市、专业超市等业态，这样可以满足这些地区居民对商品的晶牌化、个性化和多样化等高层次需求。经济欠发达地区的连锁超市企业应将零售业态选择重点放在中小型仓储超市和便利超市上，以满足消费者基本生活之需和廉价购物的需求。
企业还应考虑业态发展战略，即实施单一业态的发展战略还是多种业态的发展战略。
单一业态的发展战略是指把自己的发展战略限定在同种业态范围之内，这可以充分发挥自身的经营优势、管理经验、商号价值，集中资本尽快形成规模经济，提高核心竞争力和盈利水平。一般来说连锁企业发展初期应以单一业态发展战略为主。
多种业态的发展战略是指把自己的发展战略定位在整个零售业的范围之内，根据拟定区域的市场特征、竞争态势、需求状况、物业条件等选择适合自身发展的业态，并对所选择的业态进行有效组合。如苏果超市实施多业态组合战略，充分吸引顾客。苏果大型综合超市拥有超大的购物空间和异常丰富的商品品类，几乎包罗了所有日用品，提供了更大的挑选空间，真正实现了人们日常生活用品的“一站式”购买。苏果便利店坚持24小时营业，随时提供方便快捷的服务。在一个商圈内，苏果超市的大、中、小店各具特色，在品牌结构、服务功能、经营时间等方面互补，满足了不同消费者的需求。
四、培育企业核心竞争力
企业核心竞争力是由企业的各种能力要素按照一定的内在联系整合起来的能力结构系统。
1、企业组织规模竞争力：(1)规模经济竞争力。实践证明，随着企业规模的扩大，经济效益明显提高；而当企业的规模达到一定的极限时，如果再继续扩大企业的规模，其经济效益将呈递减趋势。对于不同行业的企业，规模经济的极限是不同的。(2)范围经济竞争力。与单一经营相比，实施多种经营可以降低成本，获得范围效益。(3)集成经济竞争力。从现代供应链角度来看，如果零售企业与生产企业能够把各自的销售网络整合成统一的销售网络，就取得了集成经济竞争力。
2、市场竞争力：(1)市场占有率竞争力。市场占有率指标直接反映企业的市场开拓能力。(2)服务质量竞争力。企业提供给顾客的产品和服务应具有企业自身的特色，并能得到消费者认同。(3)品牌竞争力。企业的品牌一旦在市场上树立起来，在消费者心目中就占据了一定地位。具有品牌竞争力的企业在市场上可以获得充分的品牌扩散效应。(4)营销竞争力。企业通过产品价格、分销、促销等营销手段，使经营更有特色，企业更有市场竞争力。
3、管理竞争力：(1)信息管理竞争力。主要指企业资源调配的信息管理和客户数据库的管理，企业的数据库资料越完善，企业的竞争力就越强。(2)管理水平竞争力。企业要正常运转，就必须按照既定的规章制度办事，并随着环境的变化对原有的规章制度进行改革。(3)人才管理竞争力。企业是靠人经营的，企业只有吸引和留住优秀人才，才能在市场竞争中取胜。
4、创新竞争力：(1)学习竞争力。企业通过对环境的不断适应和学习，争取更大的生存空间。(2)创新竞争力。主要包括体制创新、制度创新、技术创新、业态创新、经营方式创新等。
连锁超市企业根据上述能力结构系统，可以在成本、品牌、产销供应、物流、信息管理等各个方面挖掘企业的竞争能力并在竞争中长期保持竞争优势。
诚信，令人愉快的购物经历，公正而稳定的价格，合理的商品分类，简便的购物过程等，也成为当今零售业巨头成功的诀窍，很值得中国连锁超市企业认真研究。
五、培养高素质人才
连锁超市企业要提高竞争力，就必须建立一支高素质的员工队伍，以职工为本，以人才为本，以消费者为本。要由过去的单纯管人转变为设法激发员工的积极性，利用激励机制，吸纳人才，培养人才，留住人才。建立良好的用人机制、激励机制和培训体系，使企业拥有一支极具战斗力的队伍。对人才的培养是企业长抓不懈的一项重要工作。连锁超市企业人才培养的内容主要有以下几个方面：
1、现代化流通规则。当前对人才的培养首先要让他们熟悉世界贸易组织规则以及我国在加入世界贸易组织谈判中的承诺，熟悉国际商务和法律等。
2、现代流通方式。对人才的培养既要让他们了解连锁经营、物流配送、电子商务的基本原理、运行模式、发展规律等，还要及时掌握全球新型流通方式的发展动向和趋势。
3、现代流通管理。管理是企业永恒的主题。连锁经营、物流配送、电子商务等现代流通方式的管理与传统流通方式的管理相比，在观念、方式和手段等方面都有很大差别。只有依靠现代管理，才能把现代流通的优势充分发挥出来。因此，加强现代流通管理的培训力度，可以培养出更多高素质的管理人才。
4、现代流通技术。现代科技特别是现代信息技术是流通现代化的灵魂和动力。像POS、MIS、EDI等系统，在强化管理、加快周转、降低费用、改善服务等方面都有不可替代的重要作用。因此，应加强对现代流通技术的培训，使更多的员工能够尽快掌握并熟练运用。
六、规范公司运营
连锁超市经营要遵循规范化原则，努力做到统一店名，统一标识，统一采购，统一配送，统一价格，统一服务，统一培训，统一信息，统一店貌，统一核算等。强化规范化管理，可以从以下几个方面建立规范和标准：(1)企业形象的规范和标准化；(2)编写标准化的信息资料、培训教材和经营手册；(3)建立标准店，为培训和开发新的加盟店提供实体样本；(4)制定标准化的商品布置和陈列模式；(5)制定统一的商业文件和表格形式。
当然，连锁超市经营的规范、统一，绝不是表面的简单复制，而要注重效益，注重市场的适用性。如果只学习成功连锁超市的表象，而未领悟其经营精髓，企业也是搞不好的。
连锁超市企业要提高经营管理的规范化水平，应重点完善连锁企业总部的功能，发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能；提高总部统一采购配送的比例；完善连锁企业内部各个环节的管理，建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度。另外，还应尽快建立和完善电子信息系统，大力促进商业活动的信息化、智能化和网络化。要建立商业信息系统和商业决策支持系统，使企业能及时整理、分析各类信息，并依据准确信息对市场进行超前预测和预警预报，避免经营活动的盲目性；建立商品供货系统，变盲目采购为网上供货与营销，以净化进货渠道，保证商品质量，降低采购成本；建立商务网络系统，将消费者、经销商和供货商等联系在一起，缩短商品周转时间，降低交易费用等。
您可能关心的：
文章来源：
免责声明：
凡注明"来源：XXX"的知识/资讯/名人/访谈等文章，均由企业/经销商/用户自行通过本网站系统平台投稿编辑整理发布或转载自其它媒体，仅供学习与参考等非商业用途性质使用，并不代表本网站赞同其观点和对其真实性负责。
如有侵犯您的版权，请联系我们，我们将及时删除。
提交说明：
注册登录发布：
行业精彩推荐
月关注排行榜
最新加入文章
历史关注排行
24985人关注
9117人关注
7904人关注
7558人关注
1691人关注
1694人关注
1788人关注
1391人关注
24985人关注
9117人关注
8294人关注
7918人关注
按条件查看：
热卖网店：
广东省通信管理局，论文发表、论文指导
周一至周五
9：00&22：00
如何提升连锁超市核心竞争力
2005年第33期目录
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　内容摘要：核心竞争力是指连锁超市所拥有的超越其它零售业态或其它企业能使自己保持长期竞争优势并获得稳定发展的能力。在后WTO时代，中国的连锁超市若要在国内同行的竞争和外资洋超市的冲击中求得生存和发展，必须尽快提升自己的核心竞争力。文章阐述了连锁超市核心竞争力的要素与核心竞争力提升的根本途径。 中国论文网 /2/view-349860.htm　　关键词：连锁超市 核心竞争力 提升 　　 　　我国的连锁超市从20世纪90年代初的掀起到现在，在短短的十几年内已走过了从萌芽到成熟的过程，并逐渐成为中国零售业的主流业态。然而，在为中国连锁超市快速发展兴奋之余，我们也应清醒地看到，在成为WTO成员以后，我国的超级市场在应对国内竞争的同时，将面临来自沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际零售巨头激烈的国际竞争。中国连锁超市要与外资洋超市相抗衡，仅有规模是不够的，还需努力培养和不断提升自己的核心竞争力。 　　 　　连锁超市核心竞争力构成要素 　　 　　核心竞争力是指连锁超市所拥有的超越其它零售业态或其它企业能使自己保持长期竞争优势并获得稳定发展的能力。在零售领域，企业规模固然能成为竞争优势的一个来源，但不是最根本的来源。 　　超级市场的核心竞争力体现在以下方面： 　　 　　生鲜食品经营能力 　　超级市场的核心竞争力首先体现在其主力商品的经营能力上，而在连锁超市经营的商品中，一项最主要的品种即是生鲜食品。生鲜食品的经营鲜明地区分了超级市场与其它零售业态的特点，真正支撑着中国超市未来的发展，将为连锁超市赢得坚实的市场基础和广泛的发展空间。随着人们生活水平的不断提高，对购物环境的要求日益苛刻，潮湿拥挤的菜市场将日渐失宠，被明亮干净的超市取代只是时间上的问题，因而未来中国超市的发展无疑大有作为。然而，生鲜食品不同于其它商品，其经营难度较大，诸如难以寻找稳定可靠的货源，运输配送和销售过程中对保鲜要求高，损耗较大，清理加工工序繁杂，需要大量人手等，这些问题不能妥善解决，势必造成经营成本过高，无法与传统菜市场竞争，使生鲜食品经营不仅不能成为连锁超市的利润点，反而容易成为连锁超市的亏损点。 　　 　　畅销商品开发能力 　　任何一家商场，其经营面积都是有限的，面对市场上几十甚至上千万种商品，不可能也不必要全部经营，寸土寸金决定着零售企业只能选择盈利水平高、周转快的畅销商品进行经营。因此，畅销商品的开发是每一个零售企业要面临的问题，而企业开发畅销商品的能力强，即意味着以有限的资金和卖场面积实现更多的销售和盈利。连锁超市开发畅销商品是在其定位的商品经营范围内选择和推广畅销商品的整个过程。因此，畅销商品的开发能力无疑是构成超市核心竞争力的关键因素之一。 　　 　　整体营销能力 　　连锁超市核心竞争力还体现在其强大的商品分销能力上，这种分销能力不仅仅是“圈地能力”――不断开设新的店铺，拓展新的市场；而且还取决于每一店铺的营销能力，即每一店铺提升在自己商圈内的市场占有率。由于多数顾客在超市中属于冲动性购买，受超市促销活动的影响显而易见，因此，连锁超市必须具有强大的营销能力，包括会娴熟运用价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销等各种营销手段的能力，尤其是各种促销手段有机结合起来的综合营销能力。国外洋超市的竞争实力之一就在于其综合运用各种促销手段的整体营销能力强于我们。 　　 　　成本控制能力 　　连锁超市经营的商品主要是食品和日用品，这些都是消费者天天需要，用量大、购买频繁的商品，对价格十分敏感。这就决定了连锁超市必须采取“低成本、低毛利、低价格”的经营方针，因而在经营商品大同小异的情况下，成本控制能力便成为连锁超市吸引消费者赢得竞争优势的核心能力。成本控制是指连锁超市经营全过程的成本控制，包括超市采购过程的成本控制、物流配送过程的成本控制和销售过程中的费用控制等。信息时代的企业成本控制不仅意味着尽可能地节省企业内部经营的各项费用，还意味着对企业业务流程进行重组，注重利用外部资源，实施有效的供应链管理，建立顾客快速反应系统，实现零库存管理。这些需要连锁超市建立一整套完善的信息管理系统，掌握现代化的管理手段。 　　 　　连锁超市核心竞争力提升途径 　　 　　建立较稳固的农产品货源基地，提升生鲜食品经营能力 　　与超市经营的一般商品相比较，生鲜商品存在着经营上的特殊性。从超市外部来看，生鲜商品的经营条件和环境具有较大的不确定性，生鲜商品从生产、加工到运销的规范性较低，因此复杂性和风险性较大，保鲜问题也使生鲜商品经营存在着很大的地域限制；从超市内部管理来看，又要求对商品进行高度精细化管理，许多生鲜食品的分类、加工和包装需要在进入超市卖场前完成，这就需要生鲜食品供应商的配合。因此，加强对生鲜食品供应商的管理，建立稳定的肉类、鱼类、家禽、蛋类、各类蔬菜的供货基地，形成完整的生鲜食品供应链，是提升超市生鲜食品经营能力的基础。而要提升生鲜食品的经营能力，很大程度上取决于生鲜食品的供应链管理。 　　从连锁超市生鲜食品的经营现状和发展趋势看，要提升其经营能力，必须建立比较稳固的生鲜食品货源渠道。在深入了解顾客需求的情况下，确定超市所经营的生鲜商品结构、商品分类宽度和深度、生鲜商品组合方式后，与超市（特别是大型综合超市）所在的城市附近的各种蔬菜、水产养殖和肉联厂等生产基地协作，建立起长期的产销合作供应链，作为连锁超市生鲜食品货源的主渠道，既能保持生鲜食品在品种、质量、新鲜度和价格方面的优势，又能使超市在生鲜食品的经营上具有自己的特色；大中城市农产品批发集散市场作为超市生鲜商品货源的次渠道或补充渠道（农产品批发集散市场是当地农产品价格与品种变动的晴雨表），从当地农产品批发集散市场采购部分生鲜商品，一是可随时了解农产品品种价格变动的行情信息，二是调剂超市生鲜经营中的花色品种，以不断充实生鲜区商品丰富感，保持对顾客的吸引力，为生鲜食品的经营树立起物美价廉的超市形象。 　　 　　整合优化供应链，提升畅销品开发能力 　　连锁超市的畅销品，一般是指质量好、式样新、价格实在的日常生活用品。由于超市的优势在于商品的经营和对目标顾客需求信息的了解与掌握，而不在于产品的设计与生产。因此，连锁超市畅销品开发能力的提升，首先要取得供应商的支持，与有新产品设计开发能力的生产厂家合作，由超市根据日常经营中对顾客购买商品信息的分析了解及顾客需求期望的预测，为生产厂家提供畅销品开发所需的产品信息，让供货商负责产品的开发、质量的保证及生产成本的控制。在畅销品的开发上连锁超市与有潜力的供应商一起成长，使畅销商品既为供货商提供合理的生产利润，也为超市带来较大的经营利润，并逐步改变现有的连锁超市主要依赖于通道费用的赢利模式。连锁超市在畅销品的开发上，重点在于培育自己研究市场，把握消费者需求的能力，通过对商品结构的不断调整，形成适合目标市场需要的、与竞争对手不同的差异化商品组合，始终保持能充分显现企业经营竞争力的核心商品。我国的连锁超市目前普遍欠缺与供应商合作共同开发商品的长远目光，主要靠收取通道费用赚取利润的做法只能赢得一时利润，却很难获得长久的效益。因此，连锁超市要扮演供应链核心企业的角色，与供应商结成策略联盟，整合优化供应链，实现对供应链的掌控。连锁超市的供应链包括内部供应链和外部供应链两方面。外部供应链主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。内部供应链，解决企业总部与分支机构下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。以信息系统为核心的供应链整合的过程实际上是打造“采购竞争力”和“内部管理能力”，获取采购成本优势和降低运营成本的过程。
　　 　　加强人力资源管理，提升整体营销能力 　　在知识经济时代，人是知识的载体，树立“以人为本”的理念，加快人力资源开发，是提升连锁超市整体营销能力的根本。对于连锁超市来说，“以人为本”就是要充分依靠自己的员工和顾客，在管理与开发自己员工的同时，把顾客也作为自己的人力资源来管理。没有顾客，超市的成本将无法弥补，更谈不上利润；有了顾客，而没有能把商品推销给顾客的员工，也是无济于事的。因此，建立科学的人力资源管理体系，最大限度地发挥人力资源管理的能动作用，对超市整体营销能力的提升至关重要。连锁超市应通过建立科学的人力资源管理体系来提升整体营销能力。 　　首先，建立有效的选人、用人、留人机制 。其次，建立务实的员工培训制度。我国的连锁超市中，人员素质普遍偏低，专业人员和管理人员匮乏。因此，加大对员工培训的投入，对我国连锁超市而言，或许比其他投入显得更为重要。再次，建立科学的绩效评价系统 和合理的薪酬体系。薪酬管理是企业进行人力资源管理一个非常重要的工具，合理的薪酬体系应能实现内外均衡。内部均衡是指内部员工之间的薪酬水平应与他们的工作业绩成比例，即内部公平；外部均衡是指员工的薪酬应与同地或同行业的水平基本保持一致。 　　 　　加快超市的信息化建设，提升成本控制能力 　　在连锁规模扩大，市场范围广泛，采购的商品品种和数量众多，消费者会员日益增加，配送服务不断加强的前提下，管理技术的提升开始成为行业竞争的核心内容。而管理技术的重点在于信息管理方面。我国的连锁超市通过引入大型计算机管理系统，来加快信息化建设，从调研、采购、订单、收货、库存、销售到回款等各个环节实施全程计算机控制，以实现少库存、快周转、高资金使用率的现代化管理，从而降低企业的运营成本，增强企业的市场竞争力。连锁超市的信息管理系统主要包括以下两方面： 　　第一是POS（Point Of Sales）销售时点管理系统和各种数据库分析软件。POS系统的构成要件是商品条形码和电子收款机、扫描器、后台电脑和总部信息中心。通过建立POS系统使各店铺前台收款机与后台的PC机进行联网，并与总部信息中心的微机或小型机联网，总部对各店铺汇总上来的信息进行加工整理，根据不同内容分转到各专业子系统，最终为决策系统提供服务。 　　第二是EOS（Electronic Ordering System）电子订货系统。EOS是信息管理的重要环节，配合POS系统加以使用，可提高企业的自动化水平。利用EOS系统，分店订货人员手持掌上型终端机，每天在规定的时间内绕卖场一周，边巡货边输入商品条码订货数量、品种等信息，巡视完毕信息也收集好了，然后将终端机接上数据机即可将资料传输至总部或厂商，订货业务就完成了，既简单又准确快捷。 　　连锁超市越过百货商店成为中国第一主流零售业态，标志中国超市时代的来临，但并不意味着所有连锁超市都将成为赢家。在激烈的市场竞争中，连锁超市本身只有积极创新，努力提高自己的核心竞争力，不断超越自己，超越竞争者，才能稳步发展。 　　参考文献： 　　1.居长志，操阳.构筑连锁超市经营的“五链”基石.华东经济管理，2005 　　2.李勇，李业昆.人力资源管理与连锁超市核心竞争力.商场现代化，2002 　　3.冯华，宋玉卿，本土超市：提升采购竞争力的五个要点.中国物流与采购，2005 　　4.王淑霞.本土连锁超市与外资连锁超市竞争力比较分析.超市连锁，2005
转载请注明来源。原文地址：
【xzbu】郑重声明：本网站资源、信息来源于网络，完全免费共享，仅供学习和研究使用，版权和著作权归原作者所有，如有不愿意被转载的情况，请通知我们删除已转载的信息。
xzbu发布此信息目的在于传播更多信息，与本网站立场无关。xzbu不保证该信息（包括但不限于文字、数据及图表）准确性、真实性、完整性等。