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成功经验的快速复制和大规模推广 - 精益六西格玛项目成功路线图 （5）
作者:余锋 发表:
成功经验的快速复制和大规模推广 - 精益六西格玛项目成功路线图 （5）
有了领导高度支持和试验项目的成果作为验证，公司内部异议开始逐渐消褪，赞成的力量抬头，大规模推广和改善开始提上议事日程，这个层面，制度和文化等方面的内容开始发挥效力。
某电子行业全球巨头当初在上海工厂推广精益六西格玛的时候，就有过非常有力的奖惩制度：部门经理一年内拿不到黑嗲身份，降级为普通员工。有了这样的制度支持，在加上前提的成功经验作为支撑，精益六西格玛的大规模成功，应该是指日可待的事情，可是，为什么仍然有人失败？甚至是&大规模失败&呢？
早先项目的成果并不具有普遍异议，因为早期项目往往都在高度支持精益六西格玛的部门举行，早期项目也比较简单、易于改善。等到精益六西格玛被要求导入到各个环节，早先没有发现的新问题、新困难很容易成为障碍。所以一句话，早期的个案，不能完全代表大规模推广阶段的总体。这个阶段往往容易令人放松警惕，导致较高的失败率。&
那么，如何确保大规模推广成果呢？
首先是制度；
奖惩分明是最基础的制度。明确的奖惩机制可以将企业的精益六西格玛战略有力转化为员工的行为模式，对于精益六西格玛活动是必不可少的。
其次是经验总结和归纳；
很多人把经验总结和归纳理解为&庆功会&，理解成庆功会上领导发言总结、鼓励，以及相关部门负责人诸如此类的发言&感谢领导的英明指挥，感谢同事的大力支持，这个成绩是大家全体努力的结果。。。&我们所说的经验推广，是非常专业的总结、归纳、固化。将已经成功的项目经验推广到新的类似项目中，可以大大降低失败几率，避免走弯路，最终节约企业的前提投入，避免重复投入，提高精益六西格玛项目的成功率。
最后是降低精益六西格玛培训本身的时间和资源投入总量，将更多的资源投入到改善项目而不是改善前的统计方法培训中。
咋一听这个提法有点矛盾，如果不培训，项目组成员如何掌握统计知识？没有统计知识如何改善？所以国内企业做精益六西格玛，常常设定一个&形迹可疑&的目标，那就是要求咨询公司在一定时间内为企业培训出尽可能多的黑带和绿带，是不是黑带越多项目就越容易成功呢？在确保项目成功的同事，是否可以用尽可能少的黑带和绿带（以及相应的培训投入）？我们认为，并非每个项目成员都需要是黑带和绿带。一个20人左右的精益六西格玛团队，配备2、3名黑带及4、5名绿带就够了，剩下的人员只需要进行简单的工具培训和统计基本概念的了解就可以胜任项目推广了，前提是，所用的精益六西格玛软件需要具备项目模板功能。
要让精益六西格玛试验项目快速成功，要让早期的精益六西格玛成功经验快速推广，我们的企业还有很多功课要做。所谓&工欲善其事，必先利其器&，好的高端精益六西格玛工具往往能为企业带来事半功倍的效果。
(全文完）&
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成功经验的快速复制和大规模推广 - 精益六西格玛项目成功路线图 （5）
有了领导高度支持和试验项目的成果作为验证，公司内部异议开始逐渐消褪，赞...
余锋 的简介
安朗杰公司全球高级副总裁兼亚太区总裁，上海交通大学客座教授，美国质量学会高级会员， 上海市科学管理学会理事兼精益六西格玛委员会理事长，28年市场营销、业务发展、售后服务、企业管理的从业经历。除了工作和学习，还热衷于经验的分享和知识的传播。在复旦大学管理学院、上海交大安泰经济与管理学院和能动学院、同济大学经管学院、华东理工大学、上海外国语大学商学院等高校开设课程。内容涉及企业管理、市场营销、创新思维和盈利模式、精益建筑、精益医疗、精益六西格玛管理与实践等。出版的书籍：《从战略到执行》、《赢在精益标准化》、《易腐食品冷链百科全书》、《 服务型制造业体系构建与案例分析》、《精益六西格玛案例集》、《精益医疗》（翻译）、《现场观察》
余锋 的博文(window.slotbydup=window.slotbydup || []).push({
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如何获取领导层支持 - 精益六西格玛项目成功路线图 （3）
作者:余锋 发表:
如何获取领导层支持 - 精益六西格玛项目成功路线图 （3）
有了上述典型特征图谱和中国式推动的通常模式，我们有理由对精益六西格玛推动的信息大大增强，不过在整个过程中，仍然有很多问题要解决，比如：
1 领导层高度支持
如何让领导层对精益六西格玛持续产生兴趣（而不是两三天的热情）？
如何让领导层认识到精益六西格玛对于改善企业绩效的良好效果？
如何帮助领导层摆脱&拍脑袋&，建立科学决策机制？
2 早期试验项目的快速成功
如何快速进入精益六西格玛分析，改善，控制环节，而不是长达几个月的概念和统计理论培训？
如何避免大规模培训以后，项目实施仍然不知道用什么具体统计方法分析和解决问题
如何缩短培训/分析/改善/控制周期，降低精益六西格玛项目本身的成本？
3 成功经验的快速复制和大规模推广
如何让从来没有接受过精益六西格玛培训的人也可以快速进入项目改善？
如何将项目推广标准化，便捷化，以方便快速学习和推广？
最高层领导是精益六西格玛早期最有力的推动者和最大的资源，保持公司最高层对于精益六西格玛项目的支持，是精益六西格玛成功的关键要素之一。问题在于，领导都很忙，总有很重要的事情等着他关心，比如利润，市场份额，财务健康等，精益六西格玛作为一个新手段，需要在改善过程中给领导提供源源不断的&利好&消息，以持续获取领导的关注和支持，我们需要让领导在精益六西格玛实施的各个阶段实时掌握改善项目KPI的动态，并且以简明易懂的图表（如&管理驾驶舱&，动态决策图表等）不断引起领导的关注，并且引导各具体业务部门的负责人摆脱传统的拍脑袋决策方式，建立一切用数据说话和科学决策的新行为模式，除了高层领导，精益六西格玛所涉及的业务部门领导的支持对于精益六西格玛在他们部门的推广非常关键，要让他们认识到精益六西格玛将对公司的成功发展起到积极的作用。&
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如何获取领导层支持 - 精益六西格玛项目成功路线图 （3）
有了上述典型特征图谱和中国式推动的通常模式，我们有理由对精益六西格玛推...
余锋 的简介
安朗杰公司全球高级副总裁兼亚太区总裁，上海交通大学客座教授，美国质量学会高级会员， 上海市科学管理学会理事兼精益六西格玛委员会理事长，28年市场营销、业务发展、售后服务、企业管理的从业经历。除了工作和学习，还热衷于经验的分享和知识的传播。在复旦大学管理学院、上海交大安泰经济与管理学院和能动学院、同济大学经管学院、华东理工大学、上海外国语大学商学院等高校开设课程。内容涉及企业管理、市场营销、创新思维和盈利模式、精益建筑、精益医疗、精益六西格玛管理与实践等。出版的书籍：《从战略到执行》、《赢在精益标准化》、《易腐食品冷链百科全书》、《 服务型制造业体系构建与案例分析》、《精益六西格玛案例集》、《精益医疗》（翻译）、《现场观察》
余锋 的博文　　如何实现六西格玛成功经验的快速复制和大规模推广　　六西格玛要想在中国获得成功，必须先走好前两步：获得领导层的高度支持；实现早期试验项目的快速成功。然而，如果将六西格玛实践仅仅限于少数一些同事的六西格玛小组活动，六西格玛实施的效果无疑将会大打折扣，而我们接下去要做的，就是将成功的六西格玛经验、范例、模版等尽快、高效地在企业内部推广开来，帮助更多的人利用六西格玛的方法论进行流程优化、质量改进、成本控制。在这一篇里，笔者将重点探讨如何实现六西格玛成功经验的快速复制和大规模推广。　　成功经验的快速复制和大规模推广　　有了领导高度支持和试验项目的成果作为验证，公司内部异议开始逐渐消褪，赞成的力量抬头，大规模推广和改善开始提上议事日程。这个层面，制度和文化等方面的内容开始发挥效力。　　某电子行业全球巨头当初在上海工厂推广六西格玛的时候，就有过非常有力的奖惩制度：部门经理1年内拿不到黑带身份，降级为普通员工。有了这样的制度支持，在加上前期的成功经验作为支撑，六西格玛的大规模成功，应该是指日可待的事情了，可是，为什么仍然有人失败，而且是“大规模失败”呢？　　早先项目的成果并不具有普遍意义，因为早期项目往往都在高度支持六西格玛的部门举行，早期项目也比较简单、易于改善。等到六西格玛被要求导入到各个环节，早先没有被发现的新问题，新困难很容易成为障碍。所以一句话：早期的几个个案，完全不能代表大规模推广阶段的总体。这个阶段往往容易令人放松警惕，导致较高的失败率。　　那么，如何确保大规模推广成果呢？　　首先是制度；　　奖惩分明是最基础的制度。军马未动，粮草先行。明确的激励机制和惩罚机制可以将企业的六西格玛战略有力的转化为员工行为模式的变化，对于六西格玛活动是必不可少的。　　其次是经验总结和归纳；　　很多人把经验总结和归纳理解成“庆功会”，理解成“庆功会”上领导发言总结、鼓励，以及相关部门负责人诸如此类的发言“感谢领导的英明指挥，感谢同事的大力支持，这个成绩是大家全体努力的结果……”。我们所说的经验和推广，是非常专业的总结、归纳、固化。将已经成功的项目经验推广到新的类似项目中，可以大大降低失败几率，避免走弯路，最终节约企业的前期投入成本，避免重复投入，并提高六西格玛项目的成功率（见下图例一）　　/p/m/.jpg图一 汇丰银行客户满意度六西格玛项目模板　　最后是降低六西格玛培训本身的时间和资源投入总量，将更多的资源投入到改善项目而不是改善前的统计方法培训中。　　乍一听这个提法有点矛盾，如果不培训，项目组成员如何掌握统计知识？没有统计知识如何改善？所以国内企业做六西格玛，常常设定一个“形迹可疑”的目标，那就是要求咨询公司在一定时间内为企业培训出尽可能多的黑带和绿带。是不是黑带越多项目就越容易成功呢？在确保项目成功的同时，是否可以用尽可能少的黑带和绿带（以及相应的培训投入）？我们认为，并非每个项目成员都需要是黑带和绿带。一个20人左右的六西格玛团队，配备2、3名黑带及4、5名绿带就够了，剩下的人员只需要进行简单的工具培训和统计基本概念的了解就完全可以胜任项目推广了，前提是，所用的六西格玛软件需要具备项目模板功能。　　以汇丰银行的全球六西格玛改善活动为例，将过去的成功经验总结归纳为项目模板，促进内部知识分享，可以为新的类似项目节约大量培训、项目辅导、重新分析、改善的成本，更可以降低在新项目中错误分析、错误改善的可能性。在下图汇丰银行用JMP软件生成的六西格玛客户满意度项目模板中，新的满意度改善项目组成员只需单击鼠标打开模板，就可以完全共享以前项目的成功经验，避免走弯路犯错误。如果新项目和旧项目略有差别，项目组成员可以修改模板。这样在大规模推广阶段，项目周期，项目成本可以大大节省，进而节约了总成本，同时明显提高了成功机会。　　/p/m/.jpg图例二 分析和改善模板化、自动化　　对这个模板的使用就更加简单了：只需要点击图二中的几个按钮，按照模板中的按钮顺序定义项目，测量数据，进行统计分析，进而得到改善计划，最后对新的过程进行控制，并且为下一轮新的持续改善做准备。 以统计分析阶段和改善阶段为例，利用JMP模板里的分析自动化功能，所有要进行的几百步统计分析被几个按钮所代替。点击按钮，JMP自动完成事先（由上一个项目组归纳总结而成）定义好的所有统计分析步骤，迅速得到寻找影响Y的关键X的分析结果，以及得到Y和X之间的定量关系；在改善阶段，JMP软件自带的模拟(Simulation)工具可以将本项目中实际的X情况——本案中是汇丰call center客户满意度项目中所有和客户满意度相关的因素（比如电话等待时间，客户所提问的问题类型等）——按照现实情况进行无限次模拟，然后将和实际情况无限接近的这些X数据用分析阶段得到的Y=F(X)来检验，看看改善项目能否成功。这样的先进方法既节约了将改善方法投入到实际生产环节所花费的时间和巨大成本，又避免了可能因无法成功而导致的巨大风险，可谓一举数得。利用JMP这几个方面的优势，显然可以降低失败风险，缩短培训时间和成本，缩短项目改善周期，大规模提升六西格玛项目成功率。　　要让六西格玛试验项目快速成功，要让早期的六西格玛成功经验快速推广，我们的企业还有很多功课要做。所谓“工欲善其事，必先利其器”，好的高端六西格玛工具往往能为企业带来事半功倍的效果。前事不忘，后事之师，我们希望中国银联、汇丰银行、招商银行、铁姆肯等在六西格玛方面的成功经验能够为国内奋战在六西格玛改善第一线的人们提供一些参照，帮助他们少走弯路，少走冤枉路，取得更大规模的六西格玛成功，为最终推动从“中国制造”到“中国质量”的宏伟目标而奋力前行。　　如需更多内容请咨询扬智或关注微信号young6668
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　　楼主好人，我爱你！　　
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请遵守言论规则，不得违反国家法律法规回复(Ctrl+Enter)　　摘 要：随着六西格管理对企业运营业绩改善的显著作用逐渐为中国企业所熟知，吸引着越来越多的中国企业加入到实施六西格玛管理" />
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六西格玛管理成功模式的推广与复制
2013年11期目录
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　摘 要：随着六西格管理对企业运营业绩改善的显著作用逐渐为中国企业所熟知，吸引着越来越多的中国企业加入到实施六西格玛管理的队伍中来。但由于对六西格玛管理的认识与实施上的偏差，让更多的中国企业很遗憾的告别了六西格之路。本文对当前中国企业在导入六西格玛模式存在的缺失加以分析，通过对实施六西格玛管理成功企业的模式加以分析，归纳出企业成功实施精益六西格玛的要素，从而为更多的中国企业走上精益六西格玛之路提供了借鉴。 中国论文网 /3/view-5752662.htm　　关键词：六西格玛管理；标准管理体系；KPI；平衡记分卡；雷达图 　　作者简介：严小建（1971-），男，同济大学工业工程在职硕士，注册六西格玛黑带，注册质量工程师，主要从事质量管理工作。 　　中图分类号：F272 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.（x）. 文章编号：（-04 　　前言 　　从1987年摩托罗拉成功推行六西格玛起，摩托罗拉在过去的20多年中全球所有的黑带项目共节约250亿美元。而GE从1995推行六西格玛后最初的第一个10年即获得50亿美元的收益，营业毛利率从原先的10%稳步增长至15%。[1]由此可见，推行六西格玛管理带来的巨大改变。 　　中国企业开始系统实施六西格玛管理战略不到10年的时间，在部分企业已经初见成效，但是也有一些企业，甚至是大型企业，未能成功的导入。这些企业虽然投入了一定的资源，但并没有收到预期的效果。 　　一、中国企业推行六西格玛管理失败的原因分析 　　俗话说成功者的成功都是相似的，而失败者则各有其失败的原因。同样在六西格玛管理的推行上也如是。成功的企业基本上做到了六西格玛实施的基本要素，而不成功的企业则是在实施过程存在这样或那样的问题，造成实施条件发生了缺失，从而导致了失败。失败的原因大致有下面几种： 　　1.缺少推行战略规划。六西格玛管理是一个从上到下的过程，需要高层领导的战略部署层次的重视。 　　很多公司在推行六西格玛管理模式时没有制定一个类似三年规划或五年规划的发展目标，从而不能对长期目标加以细化到年度目标去监控实施，并从年度目标去展望长远目标。好多中国企业要么没有六西格玛战略，要么把它排在战略部署靠后的位置。 　　通常做得优秀的企业，会制定有短期规划（一般一年左右培养部分GB/BB，提高认知度），中期规划（一般两年左右继续培养GB/BB，扩大影响面），长期规划（一般三年以上），用3-5期（通常 3-5年）来培养和锻炼自己的队伍。[2] 　　2.缺少标准化的六西格玛管理体系。很多中国企业缺少一个完整的六西格玛管理体系。而一个完整的六西格玛管理体系是保证六西格玛管理在企业生根，稳步推进的重要保证。 　　3.未从人本主义出发培植六西格玛文化。大多数公司在推行六西格玛管理时都按六西格玛的DMAIC流程开展项目，并规定参加项目是员工的职责之一。但很多公司仅停留在做项目阶段，期望通过做项目来增进收益。提高收益固然没错，但如何培育企业的六西格玛文化做到全员参与才是企业走向成熟六西格的标志。 　　4.急于求成。部分企业在到六西格玛的作用之后走到另一个极端――急于求成，想马上见效益，想要所有的业务都达到六西格玛水平。短期内推行上百个项目。[3] 　　二、成功实施的方法与密诀 　　目前来说，中国的外企特别是世界五百强企业是实施六西格玛管理最好的也是最成功的企业，其中的代表者有霍尼韦尔公司，杜邦公司等。下面以这些公司的一些实践模式来探讨成功实施六西格玛管理的关键要素。 　　实施六西格玛管理成功的企业无一例外的在以下方面做得都比较成功： 　　（一）确定战略蓝图（Master Plan） 　　描绘出公司的三年或五年计划。做好不同年度计划的推行战略定位，如GE在1995年推行六西格玛时明确地将前两年的发展定位在生产率方面，而1997的六西格玛重点放在推行产品设计方面，1998年则放在客户改进方面。参考GE六西格玛的发展阶段，他们过去是在公司自己做，2001年开始对供应商做，把一级、二级供应商整合工作完成之后，GE目前的重点是对客户培训和应用六西格玛，效果相当好。[4] 　　一旦建立了战略规划，就会指导自己的工作。而如何执行六西格玛项目则是一个战术问题。可以说战略不成功则整场六西格玛战役必然会失败。当然如果没有战略，则必然会变成盲人摸象，就远无法走向顶峰。 　　（二）建立完整的标准化六西格玛管理体系 　　要让导入六西格玛的企业能成功运行其流程，需将六西格玛管理纳入公司的整体管理体系中，成为与质量管理体系与环境管理体系并存的控制体系，其管理程序、作业指导书、表单均能从公司文件控制系统中获得。将六西格玛改进的组织、评估、激励和DMAIC流程视作一种持续改进方法纳入质量手册及程序、指导文件中，将六西格理念、文化等相关内容融入手册的相关章节。[5] 　　六西格玛管理文件进入公司的文件控制系统，管理文件须明确整个六西格玛在公司的管理流程。从项目的选择与评估，启动与实施，监控与沟通协调，项目完成与分享移交，项目要点的标准化推行、奖励等一系列过程做完整描述。同时做到与公司其它改进体系如精益体系、卓越绩效管理模式、全面质量管理等的整合。 　　下面以杜邦（上海）高性能涂料公司的六西格玛的管理实践模式为例加以说明： 　　1.项目的选定。杜邦上海高性能涂料公司有完备的六西格玛管理流程，明确规定了六西格玛的选择范围涉及健康安全环保，生产力，交付，质量，士气满意度，成本等方面。 　　管理体系规定项目通过小组集中会议的形式分析选定：通过分析各项劣质运营成本，工厂存在的浪费，实际KPI与目标的差距，运营指标与标杆的差异等产生一系列有价值的项目。避免大而空的项目与目前无法实施的项目。同时也避免稍加分析即能找出对策的项目进入六西格玛项目的行列。保证所选的项目对工厂很必要或是长期存在急需解决的问题。在项目的选择上做到前期有安全与质量评估，不致在项目后期阶段受此类问题的困扰而致项目夭折。
　　为了保证选定的项目能按时保质保量的完成，在员工年初的工作目标设定时加入须按时完成选定的六西格玛项目这项，并作为年终绩效评定（KPI）和将来晋升考量的一个重要依据。 　　下面是杜邦高性能涂料公司确定六西格玛实施过程中项目选择来源方向的实践：（1）策划项目选择的标准程序，包括定义选择过程及涉及到的部门。（2）数据收集阶段：分由生产部门，供应链部门，设备维修部门，技术部门等收集本部门相关损失浪费数据。收集数据的类别经过策划确认：包括COPQ的情况，部门KPI的情况，各项稽核审查的数据情况，设备OEE与维修费用，产品合格率，生产周期情况，交货情况，各项库存，客诉等。而损失浪费的数据收集范围则集中在物料损失，时间损失，能源损失，空间损失等方面。通过统计数据的收集分析来确定重点关注区域。（3）根据收集的数据，分部门召开研讨会议作分析，共同找出改善机会。最后各部门领导在集中会议上作部门损失浪费陈述，总结集体分析结果，展示共同选择的改进机会方向。（4）集中会议上确定选定项目的负责人员，分配相应资源与确定时间点。（5）实施阶段：集中资源对关键项目进行攻关。 　　众所周知，六西格玛项目的选择好与坏直接关系到项目成功与否。有统计资料显示50%左右不成功的六西格玛项目是由于选择失误引起，所以项目的选择过程是至关重要的一步，既要是选择企业急需改善的地方，同时又要评估项目实施的可行性。即要注意三个原则：一是项目可操作，二是项目实施有意义，三是投入与收益合乎期望。项目选题很重要但目前无技术能力或资源实施也是枉然，稍加分析即能改善的项目也不应选为六西格玛项目，项目投入多于项目收益的项目坚决不予考虑。 　　杜邦高性能涂料（上海）公司在选定的项目评估时还同时按下面两个方面作先期控制：一是评估项目的实施是否会带来安全问题。二是评估选定的项目是否会引起质量方面的问题。 　　选定的项目按项目实施的难易程度与项目的贡献程度作实施优先度的排序，最后优先实施的项目都是项目实施相对不会太困难，同时项目又具有较高的贡献度的项目。 　　2.项目启动会议的召开。管理标准规定项目的启动需要安排正式的启动会议，项目涉及到部门负责人，项目负责人，项目赞助人员及六西格玛的管理负责人员以及账务人员均需到场。会议的目的是公示该项目正式启动，涉及到的相关人员需在相关文件上签字表示同意此项目。此外在会议上会与账务人员一同确认将来项目收益的计算公式。所有的项目描述与项目完成衡量指标及账务计算公式会在一页文件中体现并保存起来。 　　3.项目的过程监控。文件规定各项目负责人员需要每月召开至少一次的项目协调总结会议并通过电子邮件发送会议纪要。参与项目会议的情况则记入个人KPI考核内容。而全厂的六西格玛项目的每月进行状况（当月逾期的项目比例）则纳入六西格玛项目管理负责人的KPI考核内容。每个项目负责人都有义务保证自己的项目按时进行，这项要求是写入个人的年度KPI内容的。 　　为了保证工厂开展的几十个六西格玛项目均能按预定目标开展，六西格玛管理人员每月召开项目通报会议，出席的人员为各部门的负责人。会议会跟踪每个项目的进展状况，通过甘特图等工具目视化展示。同时回顾月度项目实际收益与年初设定对比，月份累计的项目收益与年度项目预计的累计收益对比，这样能更好的了解项目推行的状况与分析差距和拿出对策，从而更好的监控项目的落实进度。 　　六西格玛项目的收益分为硬收益与软收益两种。硬收益是必须有明确账务收益的项目，项目的收益公式在项目选定阶段加以确定，账务人员同时到场确认计算方式。项目的完成收益亦需经过账务人员的确认。软收益项目为项目很重要但很难用现金收益来界定的项目。二者的比例一般是70%：30%。 　　4.项目的完成会议。在项目的完成时会要求项目负责人召开项目结束总结会议，目的是公示项目已正式改进完成，移交相关部门，相关部门的负责人（如生产线的主管）需签字确认。确认有两个目的：一是确认该项目确已改善，二是保证本部门会保持改善成果，做到结果维持。这样做的好处是避免项目完成后一段时间后又恶化回到从前，导致项目的成果无法体现，同样签字的文件与该项目的完整报告需存档以作为项目已完成的佐证之一。项目的收益会从项目正式完成开始计算，通常计算持续一年的收益。 　　5.优秀项目的分享与年终优秀项目的评选。作为员工自我实现的需要，杜邦公司很重视六西格玛项目的分享工作，通过分享使项目负责人实现了其个人价值的自我满足，同时又可以从他人的评价中找出个人的不足之处，从而可以在今后的项目中加以改良。而其它人则可以通过此项目的分享得到启示，从而对公司的整体六西格玛文化的提升起到很大的促进作用。优秀项目还通过看板展示的形式放置于员工经常经过的食堂处，以起到全厂宣传的作用。 　　为了更好地激励员工参与六西格玛的过程，杜邦公司还设立了详尽的项目奖励流程。所有当年度完成的项目参与评选。评选的角度会从账务硬性收益，创新程度，项目的重要程度等方面进行评选。所有产生硬性收益的项目还从收益中提取10%的收益（上限不超过 5000元）用来奖励项目负责人与项目团队。 　　6.六西格玛管理的成熟度评价。为了更好地了解六西格玛管理在企业中推行到什么阶段，成熟度评价非常有必要。公司采用雷达图的形式来评估六西格玛管理的实施成熟度，评价六西格玛管理在持续改善、制造成本节约、组织设计、3-5年战略计划、可视化管理、标准化工作等方面的成熟度（利用平衡计分卡的原则），可以很方便的找出薄弱环节与今后的努力方向。 　　（三）以人为本，持之以恒的精神 　　为了鼓励更多的员工走上六西格玛之路，杜邦公司每年安排一部分公司员工参加六西格玛培训。同时培训的方向也向实用方向转变，而不是一味的培训高深的统计学概念与公式，也不是仅仅传授六西格玛工具。工具本身不会带来改进效果，这些工具只是用来确定问题的根源和可能的解决方案，要想取得改进和提高，只有靠人们的工作才行。没有做事方法的改变，就不会有结果的改变。改进工作的每一步都会面临挑战。而最大的挑战便来自于变革人们的观念和行为方式，改变人们在认识上已经“习以为常”的东西。[6]所以对学员进行变革沟通与促进能力培训是六西格培训中一个比较重要的内容。提高学员的变革意识与倡导变革的能力是比掌握更多统计工具更为重要的东西。另外注意培训时使用成功的六西格玛项目所起展示的作用不可小估，如果展示的项目直接来源于本公司的改进实践则更具有强大的说明力。
　　六西格玛管理人员要做专职管理，这样才能保证高效的推进。很多的中国企业为了精简人员目的喜欢搞兼职管理，那自然效果打了一个大的折扣。在选择六西格玛管理者时要注意选取优秀人员，而不是选取可有可无的人员或能力欠缺的人员。 　　优秀的公司目前已做到极高的参与率，GE公司目前所有的业务领导人均为黑带冠军，黑带大师 500人，黑带5000人，绿带100000人。与六西格玛相关的人员占到100%。在这方面中国的企业还有很大的差距。差距不仅体现在六西格玛管理推进的历史，还体现在参与人员数量上的差距。在中国文化背景下员工的参与对六西格玛的实施成功有重要的影响，因此企业在导入六西格玛时切不可忽视它的作用，要注意发挥他们的积极性与主观能动性，使他们成为企业实施六西格玛的彻底拥护者。[7] 　　如何让六西格玛管理的哲学与思维融入企业文化，这是一个需要长期努力的工作。只有形成文化才能持久。中国企业实施六西格玛管理战略的最大困难便来自于企业文化，企业的高层领导要认识到管理方法的改进不只是下属的事，只有高层领导的承诺与积极参与才能使这项战役走向成功。[8] 　　结语 　　综上所述，要成功地在中国的企业中实施六西格玛管理，需要参考成功企业的推行模式加以研究推广与复制。相比于中国本土企业，外资企业有较长的六西格玛推进历史，其完善的推行经验值得借鉴。但同时需要考虑到中国的国情，需要加以变通，要持之以恒、以人为本，才能走出具有中国特色的六西格玛管理之路。 　　参考文献： 　　[1] 彼德 S?潘迪.六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道[M].北京：机械工业出版社，2011. 　　[2] 张驰、张永嘉、赵国祥.识别冰山：精益六西格玛项目选择[M].深圳：海天出版社，2010. 　　[3] 鞠建成、温德成、王春.实施六西格玛的四大陷阱[J].世界标准化与质量，2007，（09）. 　　[4] 索恩?比斯卡德、杰里恩?马斯特.应用六西格玛多年以后[J].中国质量，2008，（03）. 　　[5] 龚晓明.探索管理体系整合有效模式[J].中国质量，2006，（01）. 　　[6] 杨跃进.六西格玛管理成功导入的“路线图”[M].北京：中国计量出版社，2003. 　　[7] 陈永清.中国制造企业六西格玛实施关键成功因素[M].北京：中国经济出版社，2011. 　　[8] 魏中龙.中国企业的六西格玛管理之道[M].北京：经济管理出版社，2005. 　　Popularization and duplication of successful 6 　　sigma management model 　　Yan Xiao Jian 　　（ Tongji university， Shanghai 200092） 　　ABSTRACT：With the knowing of significant role play by 6 sigma management to enterprise operation improvement， more and more Chinese enterprises joined in the 6 sigma family. But due to the recognition variance and deviation in the real implantation， even more Chinese companies regretfully depart the 6 sigma road. 　　This essay analyzes the existing operational defects found in Chinese enterprises when they introduce 6 sigma methodologies in their company. Through analyze the models of those companies which have successful six sigma management， then summarized the essential elements for company to launch 6 sigma management. Thus provide reference for Chinese companies which want to aim to this road.. 　　Key Words： 6 sigma management， Standardized management system， KPI，BSC， Radar diagram
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