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2016会计证继续教育考试试题及标准答案-预算管理
作者:中华会计网编辑部 |
2016会计证继续教育考试试题及标准答案-预算管理
1.&董事会是企业预算日常管理的权力机构。
正确答案：B
2.&以销售为中心的预算主题可能造成产品过度开发；忽略成本管理；出现过度赊销。
正确答案：A&&&
3.&以基期的费用水平为基础，根据预算期内有关情况变化，对基期费用水平做适当调整，以确定预算数的方法是弹性预算法。
正确答案：B&&
4.&预算管理是与公司治理结构无关的一套管理系统，只是简单的数据堆砌和表格罗列。
正确答案：B&&
5.&分析价值驱动因素的基础上，综合有关因素情况确定预算目标的方法是因素分析法。
正确答案：A&&
6.&单级法人的预算分解方法包括倒挤法、固定比例法、基数法和自主申报法。
正确答案：A&&
7.&利润中心是企业预算管理的工作机构。
正确答案：B&&
8.&增量预算法与零基预算法的差别在于编制成本费用预算的出发点不同。
正确答案：A&
9.&多级法人进行预算目标分解时，应按各责任中心对财务资源（如资产总额）和非财务资源（如市场成熟度等）的占用情况分解，上述两种因素占不同权重。
正确答案：A&&
10.&产品成本与期末存货预算是编制预计利润表和预计资产负债表的依据之一。
正确答案：A&&
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Copyright &企业预算管理八大准则
企业预算管理八大准则
开展全面预算管理，可以从八方面入手。
一、明确组织机构
预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。
二、建立程序和流程
在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。
三、实施全面预算管理
依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核。通过实施全面预算管理，落实了企业各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的审批程序，增加了决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力。
四、完善企业的内部管理系统
企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大的指标，在执行预算的过程中就能够达到这项要求。成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾。预算为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。五、树立全面预算的基本观念
1、整体观念
预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。
2、全面观念5、弹性观念
全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制。各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对。1、销售计划，根据历史的产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定年销售量的预测。
2、价格预测，公司结合政府部门对产品的限价、公司定价策略、本年的实际价格以及销售部对未来市场的预测等等因素，制定价格预测。
3、产品成本计算，根据销售量计划，结合产品的生产工艺和物料单，计算产品的成本，并分析成本构成。
4、间接费用计划，营销部、财务部和总经理办公室等销售和管理部门制定间接费用预算。
七、年度经营目标制定要点参考
预算初期在确定公司的目标时，使用关键的定义公司应该达到的绩效水平；包括公司价值目标，重要的投资比率，如长期投资比例，投资回报率，研发投资比例，市场开拓比例等。使预算符合公司面临的市场环境的变化，包括：
1、根据市场的情况进行调整，但应该使用同样的资源分配的程序并提交分析市场情况对预算影响的管理报告。
2、在编制预算的初期，模拟可能遇到的市场状况及其影响到的因素，在公司碰到此类市场情况时可以进行及时的应对。
3、预留可以用于市场突现的机会的资金，把握市场的机会。
4、使用其他弹性的预测方法进行预算的制定，包括预算滚动等。
5、持续计划与预测，组织要有随市场条件变化而变化的灵活性。
八、预算执行和监控要点参考
季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间进行预算调整，除非走正常的预算调整流程。季度内同科目预算可以允许月度间调整，部分相关费用科目，可以允许科目间调整，但对于公司准备加强控制的费用可以规定不允许月度和科目间调整。对于有专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门成本较高、与其收益不相配的预算，财务部可以采取总量控制的方法，由专业部门进行具体控制和调配，财务只审核总量是否在预算内。对于一切导致支出的行为，部门经理和财务部都需结合部门预算进行审核。预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度。每个或每类预算差异的可以接受的波动程度，在此波动范围内不与绩效考核的结果挂钩。预算的有关数据是关键业绩考核指标的数据来源和基本参照，预算的执行情况纳入绩效考核管理体系。
实战：企业合理使用预算的６个原因
预算是实现规划协调某一领域或整个公司全部活动的最佳工具。
六、挖掘预算信息资料来源
由各相关部门提供的信息资料：
各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础。各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系。
3、计划观念
以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。
4、责任观念
各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制。财务部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表，负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告。稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作。我们不能把预算和预算流程看作是财务部门和审计部门的专有工具。全部管理人员（这就意味着，每一个管理者）都应该把它们当作最重要的工具之一。
我们必须制定预算，尤其是那些承担某些职责并对结果负责的管理人员（不论他们负责什么部门——利润中心、成本中心、营销中心、事业部、业务领域拟或子公司，等等）更应该使用这一工具。下面详细阐述这样做的原因。
（1）预算是惊讶丰富的管理者的最佳工具，因为他们可以以此来有条理地安排全部计划，并围绕它来部署工作。对于经验匮乏的管理者或是刚刚接任新职位的管理人员而言，预算是他们了解企业和自身工作领域的最佳工具。
从头开始为企业编制预算，可能是让人们掌握并深入了解企业的商业特性、相互关系及其“合法程度”的最佳方式。遗憾的是，在绝大多数公司中，新员工在接受入职培训的时候几乎完全忽视了这方面的内容，其中的原因我还不甚清楚。尽管新职员在培训中所学到的其他技能也非常重要，但是，只有当他们真正着手编制一项预算，并且他们的预算方案被两次甚至三次驳回重新修订的时候（因为他们在开始的时候往往还不能做到正确编制），我们才能说他们真正掌握了一些这个领域的相关知识。
（2）它是配置核心资源的最佳工具，尤其是人力资源配置，预算基本上是让资源提高产出效率的唯一工具。
（3）它是实现规划协调某一领域或整个公司全部活动的最佳工具。如果部分和整体之间的互动存在障碍，我们经常把这一问题归结为组织性难题，并对人员进行重新调整，但实际上它很少是组织性难题。与调整整个组织结构相比，把预算作为协调工具可能效果更好，更为简单。
（4）预算是将某一部门的员工，包括其管理者，融入整个组织当中的最佳工具。总的来看，融合是一个经常讨论的话题，并且被看作企业文化中的一个话题。员工应该认同他们的企业，企业应该成为一个“大家庭”，等等。然而，到目前为止，只有少数企业想到了要把预算作为整合工具。
（5）在以下方面，预算是唯一的也是最好的工具：它让我们知道计划应当如何修订、在何时修订、哪些偏差需要调整，更重要的是，它让我们知道预算的基础——现实环境及其假定——发生了哪些变化。
（6）最后，预算为有效、顺畅的人际沟通提供了重要基础，心理学家几乎没有认识到这一点。当沟通的内容并不明确的时候，控制沟通进程就没有什么意义。然而，预算及其影响十分重要，足以成为沟通中的主体内容。这些都是员工应该了解和交流的，它也是员工的工作重心。
以上几点足以为我们重视与预算及其编制（而不是把这项工作交由财务主管完成）的理由。财务主管的工作也不会减少，这一点几乎不言自明，事实上，在这方面他们仍然有很多工作要做。实际上，管理者重视预算会对财务主管的工作有相当大的促进作用。管理者越是积极参与预算工作，人们就越是能理解预算工作，预算工作也就越受重视。
ＣＦＯ实战:管理９个特别提示
预算是针对未来工作的工具
有效预算的核心和基础常常可以归纳为这样一个问题：我们希望从这些重要的活动领域中获取何种结果？预算不应当是根据过去的实践对未来进行简单推导，凡是只对过去进行简单外推的企业迟早会陷入困境。预算是而且必须是对未来意图的说明。预算是一种工具，它可以使每一项事务都变得非常清楚，把这些事物——包括长远规划、蓝图、战略、创造力与创新——联结成一个整体并进行总结，同时从企业中清除那些无关因素，并对资源进行重新配置，等等。每一项工作都必须接受下面这个问题的指导：下一阶段我们要采取什么措施去实现这些意图？
资金是实际数量的“简略表达形式”
人们经常使用货币单位来制定预算，预算的表现形式就是货币，这就导致一些流传甚广的错误看法。
我们应当只是把资金数量看作实际数量的一种“简略表达形式”，因此，只要实际数量没有变化，资金数量的调整不会对最终结果产生任何影响。
成本控制只是预算的结果而不是目标
良好的财务预算要求我们全面、细致、负责地考虑预期的结果和必要的方法措施。
如果只是把预算看做成本控制的工具，那它不大可能会产生效果。大多数员工将会发现：预算不合理并且带有官僚主义色彩，它甚至会蜕变成一种障碍。预算更为重要的功能是分析成本的来源、成因、细化开支和上文提到过的对资源使用和组织优先事项的控制。
偶尔选择零基预算
为了减少预算过程中危险、幼稚的根据过去推到未来的行为，并且迫使员工对所有活动进行谨慎的考虑，不时地从零开始为某个活动领域编制预算是很有必要的，它可以让我们挣脱之前的种种限制因素、惯例和条件的束缚。
尽管这项工作十分耗时而且很难，却非常值得去做。因此，我们应该经常有选择地采用零基预算，无须覆盖每一年的每一项活动，只需在更长的时间间隔内针对每一项活动进行一次即可。更重要的是，对于关乎成败的关键性活动应该持续地采用这种方式进行预算。
生命周期预算：可以摆脱日历年度和财务年度的束缚
预算通常以12个月为一个周期，从原则上讲这是非常必要而且合理的。然而，并不是所有的工作都可以压缩在12个月内完成。如果试图这样做，那就会有割裂事物之间自然和逻辑联系的危险。如果一项预算要在多个周期内才能最终完成，那么多周期滚动式的预算应该是12个月的固定周期预算的一种改进。但是，不论如何编制滚动式的预算，我们都要进行人为的、（很大程度上）武断的周期划分。
造成大量成本超支的主要原因并不是缺乏纪律、无节制的浪费、控制不严或松懈，而是没有把项目的后续成本考虑进去。这就是人们发现自己突然深陷资金泥潭的原因。我们做出一项决定之后，就应当由自己承担接下来的后果。这正是监事会和董事会审批预算往往不成功的主要原因之一。我们在这件事情上并没有发言权，却被迫接受随之而来的一切。
预算失误的最典型例子就是美国国防部以前的行为方式，它在各种政府管理部门和许多其他组织中是很典型的。采购新式武器系统时，他的预算仅仅包含了新一年的开支。然而这样做的结果就是只有启动时期的成本被记录了下来，却无人了解其后续成本。只是在麦克纳马拉任职期间引进生命周期预算之后，我们才能了解其后续成本。现如今，该项新式武器系统在生命周期的全部成本（包括保养和服务、配件、培训、操作人员和系统报废等）都已被纳入到预算中来了。
当然，也会出现差错，因为预算的制定必须基于各种假设。然而，与只是做未来12个月的预算相比，这种预算强迫我们以另外一种更实际的方式来认真思考相关的各个方面。
一般而言，我们总是应该把下面这个假设当作指导：大量的成本并不是消耗在失败的项目上，而是在成功的项目上，因为它们产生了高额的后续成本。所以，我们要特别为成功的后续成本做好准备工作。项目失败确实会造成企业死亡。但是，那些经历过成功却因无力承担成功之后的成本而破产的企业，更具悲剧性。
需要两种预算：业务预算和创新预算
与上文紧密相关的事，我们经常发现组织实际上需要两种不同的预算。它们服务于完全不同的目标，相应地，制定它们的难度等级也完全不同。
（1）第一种预算是标准预算，也就是业务预算。这种预算针对当前现有的业务，这些都是我们了解和熟悉的业务。在这种预算中，尽管我们不能仅仅根据过去进行未来推断，但是，过去和现在的数据是有益的，至少是部分可靠的参考数据。这种预算所涉及的关键问题是：成功地维持商业运营所需要的最少资源量是多少？在这种预算中，传统的企业管理思维方法是适用的也是正确的。
（2）第二种预算是机会预算。遗憾的是，只有极少数的进取型企业才会制定它，这种预算的对象是新鲜事物，即创新。
这种预算不会关注基于经验的数据，因为对于新事物来说，并无经验可循。由于这种预算含有很多重要的不确定因素，它也不能融入其他常规预算。首先，这会削弱业务预算的效果；其次，在业务预算中，机会的不确定性也会变得含糊不清。
在机会预算中，我们必须关注两个问题：第一，我们所使用的资源是否用在了适当的机会和创新上？第二，如果是这样，如果要真正把握住机会并获取重大成功，所需要的最大资源量是多少？
“资源太少，拨得太晚，在太多的部门中进行分摊”，这是许多出发点良好并且非常重要的公共项目失败的主要原因，对于商界的项目也是如此。
从比喻的意义上说，第二次世界大战中德国坦克部队古德里安上将的箴言——“做事不要分散资源”，道出了新项目成功的关键。也就是说，要将全部的精力集中在少数事情上，并且要充分保证它们的实施。关键条目的务预算
负责谨慎的预算总是会面对这样的难题：我们必须斟酌和考虑的预算条目到底应该是多少。
所以，考虑下述问题是有价值的：所占比重仅有10%～20%的预算条目是不是重要的条目？真正掌握了哪些预算条目，就会对其他条目产生影响？
在一般企业中，针对邮政和电话费用制定详细的预算意义不大。可是，在从事邮寄订货业务的企业中，邮递的费用和使用次数就是至关重要的预算条目了。对于大部分公司来说，空间的利用都是不重要的。可是，对于超市连锁机构来说，它却是关键预算条目。
1920年，阿尔弗雷德·斯隆掌管的通用汽车公司导入了关键条目预算，20世纪60年代又在美国国防部得到了进一步完善。在几百万的预算条目中，我们只发现了几百个真正重要的条目。
顺便说一句，关键条目的财务预算也是正确应用例外管理的基础。尽管这些年我们很少谈及例外管理，但这并不意味着它用处不大。
无论最后如何编制预算，也不管最后采取了何种预算形式，只有人，也就是说只有作为个体的人，才能实际完成工作。尽管大家都经常说人是最重要的资源，但我们经常忽视这一点。花在员工身上的钱（人事费用）是要经过预算的，但员工的绩效就不是这样了。
经过最终分析，只有一种资源可以创造业绩，那就是人。同本书其他部分的观点一样，我们这里不是指一般意义上的人而是指员工个体。
预算后面如果没有附上人的名字（这个名字就是具体负责人的名字），它就不可能有效果。如果有可能的话，每一个预算条目都应该具体到人。在这里应该关注的核心问题是：这是谁的工作，预期结果是什么，他的职责是什么？
这方面最重要的工具就是任务控制，我们已经在本篇前面的章节中分析过这个工具了。因此，我们用预算进行安排的主要并不是成本，而是每个人的优势。这是确保工作得到执行、最终的是得到成功执行的唯一途径。
最坏情况预算是必不可少的
最后，我强烈建议，在任何情况下永远都应该制定最坏情况的财务预算。
这样做有三个原因：
（1）首先，在商场上没有什么是确定无疑的，经常会有出乎意料的情况发生，此外，也没有哪项预测是真正可靠的。无数本可避免最终走向破产的案例迫使人们开始投入足够的时间去考虑最坏的情况，并为这种情况的发生作必要的准备。
有人认为这是悲观主义观点，所以对企业毫无用处，我们不要被这样的人误导。这只不过是负责任的管理以及真正的领导。称职的领导能够在困境中保持镇静。可是，只有对处理危机很有经验的人（至少是能预见这种情况的人）才能始终保持冷静，因为他们对此已经有了周全的考虑，或是已经做好了充分的准备。
（2）第二个原因是只有通过最坏情况预算，才能查明企业在哪些方面是反应灵活的以及用哪些方法来实现这种灵活反应。如果有必要的话，这些方面就能够及时做出反应。已经有很多文章谈论有关灵活性的话题了，这是很有道理的。但是，只有少数人正确地分辨了能够实现灵活性的领域，以及在必要时灵活性如何融入整个企业中去。
这就要求对所有业务活动进行分析和考虑，做到这一点的最好方式就是制定最坏情况预算。
最坏情况因各企业具体情况的不同而各不相同。有一种办法虽然简单而粗糙，却十分有效。如果我们必须面对销售下降30%的情况，公司将会受到怎样的影响？有时人们也认为这太不靠铺了。诸如此类的事情怎么可能发生？在20世纪90年代，人们认识到这种情况时有可能发生的，且不管它是受经济环境的影响还是科学技术进步造成的。
（3）编制最坏情况预算的第三个原因是它是全面评估企业及其内部工作状态的最佳方法。在经过这样的演练之后，我们对企业的理解要比以前深入很多。
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1企业预算管理李汝刚财务规划部神龙汽车有限公司目录二、年度预算的编制、执行与考评一、基于价值创造的全面预算管理模式三、神龙汽车有限公司预算管理实例3一、基于价值创造的全面预算管理模式本章提要本章主要谈及预算涵义、预算管理的概念、预算管理的意义、特点，预算管理的机制和功能以及预算管理环境、预算特征、预算目标，了解预算管理的动因、以及预算的战略定位以及与公司战略的关系。本章力求使学员掌握几种预算方法，理解预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的游戏规则。4什么是预算预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。Aisaoftointo安达信全球最佳实务数据库5什么是预算管理预算的一般解释是1、是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划2、任何未来成本的估计3、任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财政部关于印发关于企业实行财务预算管理的指导意见的通知（财企2002102号）释义预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。6预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，是一种公司战略和经营绩效之间的联系工具，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。全面预算管理是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位。预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标。管理学家戴维奥利所说的全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。预算是公司治理结构下的游戏规则，是与企业战略相配合的战略保障体系，与企业业务流、资金流信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。全面预算管理7全面预算管理是企业发展的需要企业目标企业的目标本身就是多重的，各部门的情况不一样的，不能用单一的数量指标来衡量，因此需要结合每个部门的情况，分门别类、有层次地制定目标。企业价值作为投资者的股东手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到经营质量。企业控制为了控制利润目标的实现，必须把预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（经营预算、投资预算和资金预算）并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），才能真正控制住企业运行，实现利润目标。全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。8全面预算管理的意义公司管理、提升公司治理能力企业明确的奋斗目标企业量化的考核指标企业控制管理的手段。预算是企业平衡各项资源的有效方法收入与费用平衡成本发生与行为责任平衡贡献业绩与奖励平衡现金流入与流出平衡人力、物力、财力平衡管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡。计划预算工作的渗透性对组织的渗透影响企业组织结构、职权关系和行为规范。影响领导工作集权还是分权贯穿控制全过程没有预算，就没有控制。94、预算是边界约束下的预期预算编制过程就是资源配置过程预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。预算管理的战略定位1、当代会计学家汤谷良先生认为预算是公司治理结构下的游戏规则，他是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系2、从公司治理的角度来看，预算管理是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任的安排，以及相应的利益分配来实现内部管理与控制机制3、企业资源的优化配置，预算是实现企业资源配置的最佳手段管理层对资源配置的责任，实现资源所有者（股东）的利益最大化10预算管理涵义的拓展预算管理是一个系统工程预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。预算管理是计划未来工作的过程在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。预算管理不只是专业职能部门的职责全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照也是企业业绩评价的基础和比较对象全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。111、预算是一种整体的经营计划2、预算是以财务数字表达对未来的预测3、未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短期）4、预算的主体为一组织5、预算包括一切财务收入及支出6、预算的表达相当有系统，以便于分析比较7、预算须经相关机构审议通过8、预算是执行的准则9、预算是一书面文件。预算具有的特点12预算目标目标确定原则市场原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则四大预算目标财务目标业务目标市场目标创新目标集团公司预算目标确定的前提预算目标根据集团的外部环境及股东内在要求确定集团的发展战略宏观政策变动集团面临的市场竞争集团出资者的期望收益要求集团具备的资源优势其它因素。预算目标是集团公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来。预算目标的确定方法标杆法持续改进法创新性持续改进法13预算管理的动因、预算管理特征与预算目标1、管理的迫切需要2、企业资本经营机制运行的必然需要3、公司治理结构下的游戏规则之一4、是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。预算管理的动因1、一定是涉及未来的2、一定涉及行动3、存在一个关于个人或团体行动原因的要素（管理是针对群体的）4、以价值性为主的对资源的协调整合5、是通过管理职能发挥作用的。预算管理的特征预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标。预算管理的目标14通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。预算与公司战略的衔接公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总15公司战略与预算的关系财政税收政策价格政策金融信贷政策劳动工资政策投资、技改政策市场体系、形态市场规模竞争地位与协作发展外部环境中长期规划企业结构、产品结构行业产品供求状况产品配套、协作能力行业管理体制劳动力熟练程度技术装备水平设备开动能力内部条件战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析部门业务计划预算调研执行16集团公司事业部事业部事业部公司公司公司股东大会董事会战略控制管理控制经营控制战略控制、管理控制与经营控制公司战略经营战略产品战略17确保一切活动受控于预算1、以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）2、只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）3、进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）4、跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）5、重要性控制80/20原则6、预算是边界约束下的预期预算编制过程就是资源配置过程预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。预算管理的基本理念预算是控制，而非压制过程介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式1、在过程中修正（预算编制与调整）2、在过程中控制资源价值（资源运用）3、在过程中控制价值目标（投入产出）4、预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规则行事。18全面预算管理的机制预算机制的表现形式决策机制约束机制激励机制信息机制协调机制预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束其作用目标是实现企业价值最大化。19全面预算管理的功能全面预算管理涉及企业管理各个层次全面预算管理与责任预算相配合，建立一套分解到各部门的考核指标体系，使预算管理与绩效考核体系有机结合，从而有效保证公司整体目标的实现通过定期分析与总结责任成本报告，使之成为及时监督各部门活动的依据，也成为各部门自我约束的价值尺度将公司总体经营目标通过预算划分到不同责任中心，明确各责任中心的经济活动目标利用预算管理控制、激励及评价等功能的综合性特征贯彻企业经营战略通过建立多层次责任中心，明确控制与考核的对象20全面预算管理功能的详述一、规划功能制定企业目标及政策有助于预测未来的机会与威胁促使资源有效的运用。五、激励功能参与预算，激励员工目标明确，奖惩分明。二、控制功能依既定目标执行通过信息的反馈，了解执行的困难点可避免浪费与无效率的产生作为将来规划的依据。三、沟通功能减少预算执行的障碍便于目标的达成。四、协调功能协调企业的资源利用调整经营活动使其与预算环境相配合。21现代意义的全面预算管理的判定标准1、他至少是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐2、他是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支3、他是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支4、列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度5、这个计划必须有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用6、这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督7、为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。美国预算观念的进化（22预算管理的环境一、公司治理结构二、公司管理哲学和企业文化三、组织结构（董事会、预算管理委员会）等四、授权和分配责任方式五、健全的公司财务会计核算体系六、管理基础工作七、内部审计八、人事政策九、外部影响。23全面预算管理五大模块全面预算管理，将以五大模块为核心实现公司的整体战略目标，有效地强化公司管理控制能力。预算组织预算目标体系预算编制预算执行预算考评集团战略预算执行状态数据信息反馈与分析制定年度目标修正战略考核方法平衡计分卡责任预算报表方法、时间、责任目标修正集团经营计划1234524全面预算管理能够帮助集团公司解决哪些问题加强企业集团对各级企业的整体监督控制能力全面预算通过实行业务预算、财务预算和资本预算的全方位预算，可以使决策层详细了解整个集团的发展动态，确保集团公司管理职能的实现。建立统一的预算编制方法，通过运用适应于行业、集团公司组织特点及管理需求的预算报告体系，增强预算编制与实际经营信息对比反馈的可操作性，通过预算报告体系使集团公司各层管理者能够深层次分析集团及各业务单元的运营状况。引导集团公司资源的有效配置确保财务资源、客户资源、人力资源的合理利用。全面预算将对集团公司未来资源需求和利用做出合理规划，从而实现资源的有效配置。加强和完善投资等决策控制企业集团总部定位在投资中心，本部对整个集团的投资，应有长期的规划，作为投资决策中心实施有效的资本性支出预算，可以确保公司战略的实现和资金的使用效率。完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标的实现以预算目标为准，对组织内的活动实施监督评价，将预算绩效与报酬挂钩，更有效地控制企业行为，保证目标体系的实现。加强和完善集团的服务功能通过建立集团公司全面预算管理，可以及时获取业务单元的服务需求，及时发挥集团公司提供共享服务的职能。25全面预算管理体系经营预算资本预算财务预算业务预算一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。全面的预算体系业务计划财务预算销售预算库存预算生产预算人力资源预算投资与设备维修预算专项预算采购预算成本预算费用预算现金预算资产负债预算损益预算资本预算又称投资预算。26全面预算与传统预算的区别控制点内容全面预算传统预算?只包括简单的利润指标或单纯的收入增加、成本减少指标。?将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预算，按照量入为出、量出为入相结合，总量平衡实行全面管理。权责范围?财务部门?生产部门?整个企业适应对象?企业中的一个部门?企业中的一个部门?独立运行的子公司?面向市场竞争的独立利润中心?事后的经营结果?事前的经营预测?事中的经营过程?事后的经营质量?事后的经营结果。27二、预算的编制、执行与考评本章提要本章介绍预算编制、预算执行和预算考评的一般流程及几种预算编制方法。28编制预算的原则及考虑的因素S（具体的M（可衡量的A（可达到的R（相关的T（基于时间的2345新加入者能理解这些关键绩效指标吗我能够客观地决定这个人的绩效如何吗在这种衡量标准下的改进能最终导致业务绩效的改进吗是否有一个现存的数据来源能提供给我这个数字它是否可以较容易地获得29预算目标经营战略预算编制预算执行预算考核预算管理组织绩效管理汇总平衡预算审批动态控制预算调整差异分析预算管理流程30预算目标、预算导向决定了预算模式预算的要素包括预算目标、预算导向、预算程序、预算内容、预算编制逻辑、预算期限以及预算控制原则等。各要素的不同组成形式构成不同的预算模式。没有唯一的最佳预算模式，只有最适合自己的。预算导向成本导向收入导向利润导向现金流导向预算起点目标成本销售收入目标利润净现金流量预算依据毛利率销售利润率关键业绩指标价值驱动因素管理重点生产管理营销管理流程管理价值管理预算导向决定了预算模式31预算种类方法要点固定预算适用于固定成本费用预算的编制。固定成本费用的划分。弹性预算适用于变动成本费用预算的编制。变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制。合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制。使用周期不宜过短，否则会增加工作量。定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制。合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。运用加权平均方法计算期望值。预算编制方法与要点32基于销售观的预算编制流程销售预算生产预算销货成本预算研究开发/设计成本预算制造间接成本预算销售费用预算分配成本预算客户服务成本预算管理费用预算损益预算表资本预算现金流量预算表损益预算表资产负债预算表期末存货预算直接原材料成本预算直接制造、人工成本预算预算导向销售收入33总经理战略规划部门总经理预算委员会公司财务部业务部门管理部门事业部公司财务部董事会单一法人框架下年度预算编制流程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过34多级法人框架下预算编制流程子公司各部门子公司财务部子公司总经理总经理（预算委员会）编制各部门预算预算指导文件下达预算任务汇总平衡审核编制预算审批案母公司财务部场控制、事后控制的关系管理的投入事前控制现场控制管理的过程事后控制管理的产出信息流向纠正措施事前控制是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。防患于未然。现场控制是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。事后控制是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。36企业预算管理存在的十二个问题1.预算编制过程过于耗时、成本太高2.预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝3.事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突4.预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率5.预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加6.预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制7.预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变8.预算管理中存在许多不正当的行为9.缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改乏必要的知识共享所在的公司存在上述问题吗37预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。预算目标预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。预算编制基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。预算控制例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。信息技术会计核算软件不支持预算管理体系项目问题分析下述问题之一，会让全面预算管理形同虚设38三、神龙汽车有限公司预算管理实例本章提要1、神龙公司预算编制、预算执行和预算考评的一般流程2、预算调整流程3、分析预算管理中经常出现的现象，并提出一个解决方案4、基于、预算考评与绩效考核的结果6、关于预算管理的点评。39利润中心成本中心费用中心投资中心公司董事会总经理财务规划部人力资源部组织系统部总经理办公室审计分部雪铁龙品牌部标致品牌部工业事业部采购部生产部质量部技术中心工厂A、992年由东风汽车公司和法国收资本70亿元人民币（股比各为50）的大型中外合资制造型企业。现有员工6000余人，预计2005年销售轿车售收入130亿元。神龙公司基本情况40会计分部财务管理分部资金分部投资管理分部财税政策研究室成本分析平台其他平台成本主管经济管理分部预算员其他部门财务规划部总经理（执行委员会）董事会财务组织结构内部控制制度内部牵制制度内部控制制度会计业务核算规范电算化规范会计核算制度财务规划部财务制度框架财务管理体制41备件销售备件库存备件采购户，会计，科目销售与客户会计新车库存会计显示采购与供应商商务费用资金管理、牵制环节4.明确控制、牵制责任人5.规定控制、牵制手续6.制定内部控制、牵制检查机制2.确定控制、牵制内容3.确定控制、牵制主体43公司组织结构决定了预算管理模式整合运营的公司多元化运营的公司多元化管理的公司总部的角色所有的战略和运营决策设定质量标准所有的战略和主要的运营及人士决定对众多分摊成本/职能的控制所有的战略和少数运营决策少数分摊成本的控制经理人员，法律，财物，规划，外事，人力资源，管理信息系统，市场，销售，研发，采购，物流，制造经理人员，法律事务，财物，公司规划，外事，人力资源，管理信息系统（共同的平台）经理人员，法律事务，财物，公司规划，外事，人力资源（关键的战略平台）总部的职权对预算管理的影响预算，开支授权和采购高度集中业务部门有部分的预算自主权公司总部保留预算控制和采购职能除了主要的资本支出以外，预算，开支和采购皆由业务部门决定44预算管理的体系公司设立预算管理委员会，负责确定预算前提和预算目标，重大预算事项的仲裁，并对预算执行结果进行评价和实施奖惩。财务规划部是公司预算管理的主管部门，负责制定公司级预算标准和管理办法，组织预算的编制、综合汇总、审核、控制（预算跟踪）和分析。各预算责任单位（成本中心）第一行政负责人为本单位预算责任人，并须指定预算员负责组织本部预算的编制、执行和管理。预算管理的原则全面性原则预算是全方面、全过程及全员参与的管理活动成本效益原则预算管理效益优先，不断优化各项生产资源配置，以最小投入获取最大收益总额控制与分项管理原则各预算项目按有预算不超支，无预算不开支原则执行，预算项目间不允许调剂使用（串项使用），不允许先斩后奏分级归口原则预算以公司各部为责任单位的纵向分级管理与部分项目由管理部门横向归口管理相结合。预算管理体系及预算管理原则45预算机构职责财务规划部职责（1）传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制（2）初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案（3）监督、控制预算执行单位的预算执行情况（4）形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会（5）遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议（6）协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。预算管理委员会（组织协调权）总经理（决策权）分管副总经理组织协调权财务部门具体实施权树立预算管理组织的权威性预算委员会职责（1）审议、确定预算目标、政策和程序（2）审定、下达正式预算（3）根据需要调整甚至修订预算（4）分析预算执行业绩报告（5）制定预算控制政策和奖罚制度（6）仲裁有关预算冲突等。46年度预算架构工业领域内部收入预算利润预算制造费用预算材料成本预算公共领域费用预算融资预算投资预算财务费用预算雪铁龙品牌部收入预算利润预算销售费用预算转移成本预算标致品牌部收入预算利润预算销售费用预算转移成本预算投资预算经营预算损益预算资产负债预算现金流量预算神龙公司年度预算建立利润导向性预算目标发展战略目标要求利润导向型预算目标产品生命周期要求预算管理目标应定位于利润目标47神龙公司预算与战略、日常经营的关系反馈控制外部环境分析内部条件分析公司愿景公司战略长期计划资本预算短期目标全面预算日常经营反馈反馈48作业标准（指影响预算指标的关键驱动因素），如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。采用上下结合、分级编制、逐级汇总方式编制年度预算，按统一、明确的标准分解目标，体现公平公正的原则，能较充分各预算单位的潜能，提高积极性但工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。财务标准财务规划部根据各预算单位近几年预算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预算标准，明确边界条件，与各责任中心进行协商确定预算指标。上下协商预算管理部门与各预算单位就各自测算的依据交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算管理部门审核。主管人员主管人员中层管理人员主管人员中层管理人员高层管理人员参与式预算体系主管人员（一）神龙公司预算的编制49年度预算编制流程预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营目标销售费用预算管理费用预算产品成本预算筹资预算损益表预算现金流量表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算工业领域公共领域销售领域投资领域50预算编制流程生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场（包括已取得订单情况）及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策（重点客户信用管理及赊销政策）预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。确定目标经营目标下达资本预算制定销售预算制定生产预算制定51预算编制流程（续）采购预算制定费用预算制定融资预算制定现金预算制定预算报表制定采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况（借款余额等）编制财务费用预算。财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。财务规划部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。财务部规划根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。52投资预算形成过程取消调整下发下发通过通过调整调整通过取消调整申报需求审核汇总申报需求立项审批，综合平衡日常投资预算的最终审批，新项目预算的审查讨论与审批新项目投资预算结论结论结论结论新项目预算日常投资预算取消取消申请部门业务归口部门财务规划部预算委员会公司董事会项目优先级投资预算新项目预算日常投资预算53接近控制点原则将预算分解进行到底企业预算目标的形成是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调和相互博弈的过程预算分解则是公司经营者（总经理）与下属预算单位的相互博弈的过程，明确各个预算单位的权利、责任和义务。单一法人企业预算目标的分解主要基于公司的组织结构和建立在组织结构基础上的责任中心的定位，强调可控性原则。一般而言，将下属预算单位按照经营与管理业务分工划分为投资中心、费用中心、成本中心和利润中心。预算分解成本中心利润中心费用中心预算目标继续分解（不逾越成本效益原则）对于投资中心，采用零基预算方法编制投资预算，用总额控制原则将预算落实到项目实施部门对于费用中心或成本中心，采用固定预算和变动预算方式，在其工作职责和应完成作业量的基础上来确定其预算费用目标对于利润中心，可以按其所占有的和可利用的资源，如资产总额、资金或是人力资本总额、或是营业使用面积等作为预算目标的分解依据。目标分解原则充分结合预算目标确定原则按层次（投资中心、利润中心、成本中心、费用中心）分解原则54预算编制中道德风险的控制强化预算管理程序，及时修订预算加强上下沟通和作业分析增强职业素养。企业有关部门和人员为了得到较低的业绩评价标准，有意提供虚假预算数据的风险。预算管理部门和预算责任部门信息不对称预算管理人员对业务流程不熟悉缺乏标杆（基础资料、行业资料）以衡量预算的合理性预算管理人员的职业素养。预算宽打窄用虚报、用尽预算指标。预算管理流于形式绩效考核形同虚设对其他预算责任部门不具公平性。风险防范产生后果表现形式产生原因55实例预算编制中容易出现的问题及解决之道现象解决之道现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导公司年度预算的制度。帮助公司明确未来的战略方向及经营目标完善信息沟通的渠道。在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差。通过规范设计预算流程，从制度上保障预算制定过程中得到充分的沟通加强预算管理及预算编制的培训。缺乏清晰的预算编制流程及规范标准的预算编制方法，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一。根据自身的行业特点及管理要求，制定预算管理制度，规划预算流程及编制操作手册设计预算编制的相关表格对预算管理的相关人员进行培训指导。领导不够重视，预算管理由总部安排，企业领导仅将其作为一项任务，安排财务部去完成，而不是自身管理的需要。总部将预算管理作为基层企业领导管理企业的一项基本要求，同时将企业预算的质量做为企业领导的一项重要考核指标。没有组织保证没有设置专门负责预算的管理机构，缺乏组织保障。建立管理机制和权威性的预算管理机构，推动预算管理工作，全面负责企业的预算工作。相关业务部门参与不够，企业预算基本由财务部完成，仅是财务报表的预算。造成预算仅有数据，缺乏编制依据。协调所有组织成员，强化公司理念、价值观和企业文化的认同感，体现全员参与性的特点。预算目标过低，没有达到本部门经过努力才可以大道德目标。为个预算单位确定一个合适的预算目标至关重要。56预算要真正成为企业行为的硬约束，关键是要用强制的力量去执行预算。准确合理的预算本身并不能改善经营管理提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。（二）神龙公司预算的执行根据神龙公司以往的经验，预算的准确性和预算控制力具有相互的影响作用。除了预算方法和环境的因素，预算执行的随意性也是造成预算准确性差的重要原因。因此，通过规范预算执行和调整过程可以培养预算意识，端正预算编制态度，逐步提高预算能力，增强预算准确性。神龙公司的预算执行与监控包括预算执行预算调整预算反馈控制预算跟踪、预算报告57年度预算的执行层面预算监控系统预算执行控制预算调整控制预算反馈控制预算执行审批权限设置预算资金监控制度预算调整条件预算调整审批制度预算反馈控制制度预算反馈报告资本预算以资本运营和产业投资为两大重点，立足流向调整销售预算服务于市场营销大战略，立足增量增收成本预算立足主业，支撑价格策略，立足存量节约现金流量预算管理着力于资金的集约管理和企业的金融运作，立足加大流量和流速。58滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法，以保持预算管理的连续性和完整性。滚动预算特点是每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。年度预算的执行滚动预算2月3月分月预算第四季度分月预算第三季度分月预算第二季度1月第一季度2005年预算6月5月第四季度第三季度2006一季度2006年预算分季预算分月预算分月预算2005年预算4月第二季度差异分析第1季度实际第2季度预测根据第一季度执行情况调整59预算的分级归口管理归口分级管理即单位根据批准的预算，对支出项目的按性质和重要性进行预算支出的控制方法。以各部为责任单位的分级管理与部分项目由职能管理部门横向归口管理相结合。目的是降低预算执行的成本和控制预算执行的风险。预算支出先归口到相关预算单位，再分级落实到有关职能部门负责管理，按有关授权制度规定及支出数额（定额标准），实行目标控制。对预算内的支出，事先要提出资金使用计划，交预算管理和财会部门审核，作为办理支出的依据。按费用性质归口管理，按授权制度分级控制。归口分级管理原则有预算不超支无预算不开支预算项目间不允许调剂使用（不允许串项使用）不允许先斩后奏。预算的编制要细化明确有利于归口分级管理，可加强预算的可操作性和预算的硬约束。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个层级与个人，使他们具有明确的目标并进行过程监控，从而减少
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