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宁高宁如是说
出版时间：2010-1&&出版社：中国经济出版社&&作者：朱涛&&页数：234&&Tag标签：无&&
　　他被称为“财技”过人的“红色摩根”：动辄用十几亿元甚至几十亿元的资金收购企业。　　他凭借资本的力量为华润开创出巨大的发展空间，加速了国内产业整合的步伐。　　他是“非常具有影响力”的人物：从年，连续6年被评为年度25位最具影响力的中国企业领袖之一。　　他说自己只是国有企业的“放牛娃”，他就是宁高宁，原是华润集团的董事长，现在是中粮集团的董事长。从华润到中粮，他似乎总在忧患与危机中寻找商业模式的突破。　　在万科董事长王石看来：“他（宁高宁）是中国改革开放进程中推动国有企业向市场化、现代化、国际化方向变革的代表性人物之一。我相信，了解他的管理思想和实践，不仅对国企，而且对更广泛的中国企业都有借鉴意义。”　　从1999年宁高宁开始主掌香港华润后，他深知自己最重要的使命就是：如何带领华润这样一家“买空卖空”的中间商实现软着陆，转向实业发展。
本书主要内容：第1章　你所不知道的宁高宁——宁高宁论国企生涯；第2章　“跳”出价值链最低端——宁高宁论企业转型；第3章　有限相关多元化、业务单元专业化——宁高宁论企业战略；第4章　将国企干部转变为经理人——宁高宁论国企职业经理人；第5章　管理回归于“人”——宁高宁论管理思想；第6章　资本可以这样玩儿——宁高宁论并购整合与资本运作；第7章　品牌：自然之源，重塑你我——宁高宁论品牌运筹与管理；第8章　用文化来统一企业——宁高宁论企业文化；第9章　“中粮系”版图——宁高宁论中粮布局；第10章　为国企改革蹬出一条路——宁高宁论新国企；第11章　创新精神最重要——宁高宁论道。
序言第1章　你所不知道的宁高宁——宁高宁论国企生涯　“红色摩根”　国企“放牛娃”　“空降兵”第2章　“跳”出价值链最低端——宁高宁论企业转型　由外贸转向实业　再造新华润　不转型比转型慢更危险　中粮转型更是为了生存　大猫非猫，猫大成虎　整合中国啤酒业　一个整体的企业才是一个大企业　“跳”出价值链最低端　打造全产业链食品企业第3章　有限相关多元化、业务单元专业化——宁高宁论企业战略　“有限多元化”　实现协同效应　利润中心专业化　战略的出发点是客户　战略与执行　产品定位：不是所有的人都是上帝第4章　将国企干部转变为经理人——宁高宁论国企职业经理人　企业未来从职业经理人开始　将国企干部转变为经理人　经理人：“做行业专家”　职业经理人：分层评价　“五步组合论”体系　要做“境界高”的职业经理人第5章　管理回归于“人”——宁高宁论管理思想　管理回归于“人”　多元化企业的管理方式　团队的元素是个体　“宁氏新政”：6S管理体系　领导：乐队指挥第6章　资本可以这样玩儿——宁高宁论并购整合与资本运作　并购：为实现产业整合　“2080”法则:做行业领导者　“资本运营”只是一种手段第7章　品牌：自然之源，重塑你我——宁高宁论品牌运筹与管理　不做品牌空降　定位新品牌　整合中粮品牌　打造强势品牌的背后　品牌是一个管理的手段　一个新目标已然形成　重组中粮子品牌第8章　用文化来统一企业——宁高宁论企业文化　用文化来统一整个企业　内刊的文化影响力　诚信是最大的资产　培训在企业文化中的作用第9章　“中粮系”版图——宁高宁论中粮布局　新能源：中粮突破性的增长点　重组中土畜：两大国资企业的联合　重组中谷：成为真正的粮食供应商　地产：打造地产旗舰　中粮地产：主攻住宅业务　中粮置地：打造商业地产　布局西部：成为一家高价值的公司　重塑新疆屯河　中可公司：发展非碳酸饮料业务第10章　为国企改革蹬出一条路——宁高宁论新国企　国企在真正地进步　打造“新国企”　激发国企活力　打造核心竞争力　为国企改革蹬出一条路第11章　创新精神最重要——宁高宁论道　做好全球竞争之后再谈社会责任　中国企业的文学式思维应该改变　创新精神最重要　宁高宁谈金融危机　宁高宁谈国际化附录一：宁高宁个人档案附录二：宁高宁精彩语录参考文献后记
　　第1章　你所不知道的宁高宁——宁高宁论国企生涯　　“红色摩根”　　19世纪末、20世纪初，面对国内多个行业出现分散重复建设、恶性竞争的情况，美国儿摩根等巨头企业开始对行业进行重组式的收购整合，开启规模化的产业升级换代，史称“摩根时代”。　　在美国有摩根，在中国，则不能不提到宁高宁。有这样一句话概括宁高宁说：“根在大陆，身在香港，眼观全球，他是用金融资本整合产业资本的探索者。”为了带领华润这个老牌外贸企业实现软着陆并转向实业发展，他坚持做着两件事：华润内部的重组和变革，中国内地市场的并购和扩张。宁高宁，以资本的力量换取巨大的市场空间，加速了国内产业整合的步伐。　　1999年，宁高宁获“全球金融业最具影响力人士”称号。他又被称为“财技”过人的“红色摩根”：动辄动用十几亿元甚至几十亿元的资金收购企业。宁高宁甚至被称为一个“大手笔一挥买下上百个企业”的偶像型人物。　　无论是在啤酒、地产、零售抑或是纺织、电厂、建材以及制药等诸多产业，宁高宁所带领的华润无不“挟资本以令诸侯”。所以将“中国摩根”这顶帽子送给宁高宁时，在华润身后，华润整合模式在中国产业界已经蔚然成风。　　在以影响力、前瞻性、独创性为当选标准的“2001 CCTV中国经济年度人物”评选活动上，宁高宁榜上有名。对于宁高宁，那次大会给予他这样的评价：　　“他曾经是行伍中人，却更多书生意气：喜欢读书写文章，负箧海外留过洋。这位只有43岁的MBA硕士，却统领着总资产600亿的香港华润集团。2001年，他带领这家香港最大的中资企业实施战略大转移，在内地展开了一系列的并购行动：6月，斥资l2亿投资湖南鲤鱼江电厂，并协议部署15亿元控股东北制药；8月，从万科手中买下万佳百货，加快向内地零售业的扩军步伐；9月，收购华远股权，短短两年中将万科、华远两大房地产巨头收入囊中，一跃成为地产业老大；10月，与蓝剑联手制造并购大案，使中国啤酒业座次重新排定，华润挥舞资本力量整合啤酒业的举措惊动整个行业。华润兵团大举进军内地，资本所向直指‘行业领袖’地位，这一切只为了华润的第一个步骤：用5年的时间，在中国内地再造一个500亿资产的新华润。”　　宁高宁的思路之一是：要以购并为手段完成垂直整合，并迅速形成规模。此外，他的目标是：　　所涉足行业，华润必须能进入前3名。只有成为行业领导才能对商品市场有控制力，对资本市场有号召力。　　2004年，宁高宁空降中粮。他在华润集团上演过一幕幕资本大戏，相信能在中粮集团续演。在公开的新闻发布会上，宁高宁强调了华润的并购经验对中粮的嫁接作用。宁高宁说道：　　我希望为新公司（即中粮）做多些资本市场的作，希望用到我以前在华创（华润创业）的经验。中粮日后也会并购同业，我在华润的经验会用上。　　进人中粮以后，宁高宁重组中土畜、合并中谷、入主新疆屯河。因为在公司管理和资本运作方面的高超技艺，宁高宁又获得了诸多奖项。2007年9月，他又站在了以诺贝尔经济学奖得主、欧元之父罗伯特?蒙代尔教授命名的第四届“蒙代尔?世界经理人成就奖”领奖台上。　　国企“放牛娃”　　假如国企是一头牛，那我们就是放牛娃。国家把牛交到我们手里，我们就要放好这头牛。　　从变革华润到空降中粮，这位自称是“职业放牛娃”的企业家——宁高宁，带给世人的总是惊喜。　　原华润集团董事长陈新华说：“国有企业也是能搞好的，关键就是要找到好的经理人”。当时，陈新华手下最重要的经理人，就是宁高宁。　　宁高宁来到华润，纯属偶然。宁高宁拿到美国匹兹堡大学的工商管理硕士学位后来到香港，帮朋友收购一家银行。结果银行没买成，人却　　留在了香港。1986年的华润，正处于调整时期。　　先是在企业发展部做了3年，然后到华润的一家上市公司，当时叫水达利，很小的一家公司。当时问题比较大，差一点把它卖了。　　这个差点被卖掉的企业是1986年华润集团收购O0-；g香港上市公司——永达利。该公司市值不到4000万港元，有大量负债而且诉讼缠身，唯一的资产是位于香港葵涌的一家旧工厂。1990年3月，时任华润集团企业开发部副总经理的宁高宁，以华润代表的身份担任永达利董事，在他的策划下，永达利妥善处理了租约诉讼，发行新股募集了1?08亿港元资金，而且获得了无须担保的4．5亿港元银行贷款，用于对旧厂土地的开发。到1992年中期，永达利开发的葵涌工业大厦建成并租售一空，使其在多年亏损后首次实现赢利3．6亿港元。　　永达利在宁高宁手中_．步一步做大。1992年，华润集团注资上市公司永达利。随后永达利更名为“华润创业”，成为华润系第一家上市公司。华润创业也成为今天无论影响还是赢利都在华润集团占相当分量的公司，出乎许多人的意料。宁高宁33岁就成为华润上市旗舰华润创业的总经理，也同样出乎许多人的意料。在港的中资企业老板，在调去香港之前就已经是部委的高官，或是大国营外贸公司老总，年龄也在五六十岁之间。而宁高宁却是在华润内部“土生土长、从低到高”，33岁就成为华润创业的总经理，这不能不算是异数，不能不让人惊叹。宁高宁历经华润4届董事长，职位稳中有升，这也不是常见的事。　　1999年，华润以其优秀的管理被评为“亚洲管理最佳企业”，宁高宁也与李嘉诚、霍英东等香港商界名流一同荣获“全球金融业最具影响力人士”的称号。　　宁高宁在接受贵州卫视《论道》节目采访时谈起了他的成长历程：　　不像很多人猜想的那样，我是有什么背景的。你向“上”看，恐怕看不到有姓宁的，我父母是山东地市级医院的医生。到今天能担这么大的责任，从我本身来说，是有点阴差阳错的。事情有时回头看得更清楚，我的教育背景和专业，和当时到华润以后做的事情，正是华润当时所急需的。　　宁高宁认为自己只不过是一个企业人，一个职业经理人。他曾这样表述：有人说国有企业很难产生职业经理，也有人说海外的国有企业更难产生职业经理，我看我们要承认国有企业所面对的现实问题，我们更要看到国有企业在改革和进步之中，职业经理的努力是改革和进步的一部分，在企业和经营环境的转化中更会给职业经理人成长的空间和机会。　　经理人既然来自一个信托责任，别人把自己的钱给他（经理人）看管，他就首先要有一个态度，不要把经理人和所有人搞混了，心里舒舒服服地把职业给认定下来，把委托人的钱看好、用好，让财富不断增加。否则就不是一个好的经理人。　　宁高宁也要求下属都是专业的“放牛娃”。有媒体给宁高宁的评价是：商业十大启蒙家之一，他推销职业经理精神。在很大程度上，不能不说宁高宁已经代表了一种符号、一面旗帜：具有典型职业精神和价值观念的新国企的企业家领袖，甚至也在一定程度上影响着中国商界职业经理人这个群体的成长和发展。　　中国公司的未来，一定是从职业经理人开始的。“空降兵”　　日下午，中粮集团会议室，周明臣被宣布退休，原华润集团副董事长、总经理宁高宁接替周明臣任中粮集团董事长。　　周明臣在中粮集团的12载，通过转型和再造，将中粮集团从当初一家纯粹的外贸公司一下子变成了拥有自己产品和实业的集团公司，并从1994年开始连年进入世界500强企业的大名单中。这不能不说是周明臣的丰功伟绩。　　这一切并未随着宁高宁的到来戛然而止，正相反，事实证明宁高宁掀起的二次转型和再造比中粮历史上任何一个阶段都要深刻和彻底得多。　　之前的18年工作经历，宁高宁都是在华润度过的，从一个普通的小职员到执掌华润，在那些日子里，他用一连串的策略性并购行动，带领华润这样一家800亿港元的巨无霸外贸企业软着陆，转向实业发展。他也因此而被称为用资本整合产业的探索者。从华润到中粮，宁高宁一直以“国企放牛娃”来形容自己所担任的国企领导人的角色。作为国家发改委“空降”到中粮集团的大将，宁高宁的任务就是带领中粮集团完成向新国企的转型。
媒体关注与评论
　　我相信，了解宁高宁的管理思想和实践，不仅对国企，而且对更广泛的中国企业都有借鉴意义。　　——万科集团董事长　　王石　　宁高宁入选”2007年度25位最具影响力的企业领袖”他为中粮找到了新的未来，也再一次证明了他管理整合多元化大国企的国际水准。　　——《中国企业家》　　对于任何CEO来说，管理一家国有、规模庞大、以贸易为主、多元化、处于转型期的企业，都是一项艰巨的挑战。但对于国有资产的监管者而言，宁高宁也许是最佳人选……他是国有企业中职业化程度最高的经理人之一。这一点，相信看到他的杂志专栏，电视节目和论坛中的表现的人都会同意。　　——《财富》中文版　　宁高宁是中国改革开放进程中推动国有企业向市场化、现代化、国际化方向变革的代表性人物之一。我相信，了解他的管理思想和实践，不仅对国企，而且对更广泛的中国企业都有借鉴意义。　　——万科董事长　　王石
　　中国“红色摩根”的过人“财技”与战略思考　　教父级商界领袖的管理思维与商道智慧　　“财技”过人的“红色摩根”　　中国最具影响力的商界领袖　　大师级的企业战略家与思想家
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用户评论&(总计9条)
&&&&高明的宁高宁！
&&&&送货很快，隔天就到，吓我一跳，非常给力
&&&&本来不想写评论 实在是受不了当当网的物流服务，我27号在网上订书，直到12月1日才收到数。总共花费了5天时间。如果不是单位发的书卡，我真不愿意在当当网买书，在京东商城的物流服务绝对比当当好，在京东商城购书第二天就可以收到书，而当当网却花费这么久的时间。还有就是单位购买书卡以后，我们根本不能参加当当网的任何优惠活动 郁闷！
&&&&价格适当，速度快，质量好
&&&&书本不错，服务很好
&&&&本想了解一些经营细节，只有大概的描述，不过学一些思路也可
&&&&总结的还不错，但拼凑痕迹比较明显。
&&&&宁高宁是一个很有争议的人物，他得是非成败尚无定论。但无疑他是一个值得研究的人。通过这本书你可以了解宁高宁的历史以及他的观点，你能更深一步地了解他得。
&&&&一般的书，罗列
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　　来源：并购志
　　扑克导读：
　　日，彭博报道称，中国计划将中化集团与中国化工集团合并为一家集团。尽管随后二者均予以否认，但传闻的背后依然引人好奇。据英国《金融时报》报道，知情人士表示，中化与中国化工合并谈判的主要推动者，就是今年1月告别中粮调任中化集团担任董事长的宁高宁。如果最终传闻成真，对于中国化工董事长任建新而言，无疑是一场挫败。 报道援引知情人士称： 宁高宁将会非常努力推动这一事宜，而任建新则别无选择，只能接受。
　　“红色摩根”宁高宁
　　宁高宁日生于山东滨州，1987年在美国匹兹堡大学获得工商管理学硕士学位后进入华润集团。在华润，宁高宁利用收购整合，在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地，如同一个多世纪前横扫美国金融与实业界的摩根，被外媒誉为“中国红色摩根”。但他自己说，“我的角色是职业经理人，是央企的‘放牛娃’”。日，宁高宁接替周明臣出任中粮集团董事长。在华润的操盘成功，让宁高宁空降到中粮之后，企业操作手法也延续了之前的逻辑：重组新疆屯河，重组中土畜，重组中谷，招纳华润酒精，收购深宝恒，控股丰原生化，接盘五谷道场，入股蒙牛。据媒体统计，中粮11年间发起了50起并购，这不仅让中粮成为中国食品行业的巨无霸，还实现了诸多品牌产品与服务组合，拥有福临门食用油、长城葡萄酒、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁等50多个品牌。宁高宁也被外界誉为“并购之王”。按照宁高宁的说法，中粮的并购貌似“加法”实际是“减法”，并购不是横向战略而是纵向战略，目的是加强板块协同性。他希望用全产业链这根“竹签”，将整个中粮像糖葫芦一样穿起来。公开资料显示，中粮资产在宁高宁任职前为600亿元，如今已超过700亿美元，336个分公司和机构覆盖140多个国家和地区，在中国拥有超过180家工厂，2014年其营收为1991亿元，旗下拥有蒙牛和中粮屯河等8家上市公司。
　　宁高宁“局”的思维
　　局面是可以调整的，我觉得这是所谓的“局”带来的好处。 局势需要不断地维护和调整，否则将形成变局、危局、残局、败局、僵局，说到企业，各种策略就更多了，因为企业的大部分“局”是设计出来的，是由企业家战、战略家设计出来的，是一个战略方法。要看到整个局里的每个因素，只看某个小因素就可能有问题。“局”是大小战略的组成，这里涉及到“局外人”的问题，“局外人”不在局中，看不懂这个局，那么就看不懂这个系统，因为面对系统没有认识，没有用比较完整和系统化的眼光来分析这个事情。“局”是资源整合的结果。对“局”的认识是对未来的准备。
　　宁高宁素来稳健，可谓深谋远虑。和宁高宁打过交道的研究集团管控的专家白万钢对宁高宁的评价是：&他是个理想主义者，有时候主动跳出来代表一个群体发言，有点堂&吉诃德的气质。”我们不能天天痴迷于并购之术，也要聆听和掌握些并购之道，宁高宁的雄文《你的“局”》实数并购大佬的并购之道。今日并购志与各位同仁分享的便是其在周刊上发表的雄文《你的“局”》。
　　1. 你的“局”
　　中国有很多汉字，其中有一个字可以代表全世界，而且这个字和领导力也有关，这个字就是“局”，用“局”组成的词很多，我们该怎么看这个字？这个字代表了怎样的思维方式？怎样的领导力方法？
　　“局”可以组成局面、局限、局部、局促，局内（外）、局势、局器；棋局、饭局、骗局、布局、格局、全局、开局、做局、结局、 破局、 僵局、时局、政局、赌局、战局、危局、残局、变局、设局、胜局、败局等等这样一些词。
　　这个世界是由大大小小、形式和内容各不相同的各种“局”组成的。“局”到底是什么?“局”在中国人心目中代表的是一种多元素组合的、经过设计的、进行中的一种工作的方法和思维的态度；它是一种社会活动、一种事物存在的多元素相互作用的形式，是一种系统性。比如饭局一定是和事情有关系，一定有人组织、有目的、有参与者，这里面一定有设计，怎么请、请谁来、谁接、谁送、送什么东西，这是一种为了达到某种目标的活动。
　　从中国近代开始，中国人所有的行动，基本上是被局势所逼追的，无论是辛亥革命、戊戌变法、抗日战争，还是改革开放。每一次犯错都是因为我们对局势作出了错误理解，不了解所在的局势发生了什么。现在世界上发生的大大小小的事情，当你观察其进展、态势以及牵扯到多方面因素的时候，会发现它是一个互为因果、相互作用，被系统地梳理、设计和维护了的局面。
　　局还有很多例子。比如美国2008年金融危机、次贷危机，它的范围和规模以及对意识形态的冲击小过欧洲，因为他基本还是公司性质的，是公司设的一个“局”。你没钱我借钱给你，没钱装修我借钱给你，没车我也借钱给你，为什么？因为这是个“局”，公司借出钱后，就会把这些次级贷款打个包卖给别人，同时在这些贷款评级还不错的条件下，这些贷款就会不断循环下去。但这个“局”到最后做不住了就会变成问题。“局”自身是多因素、多系统相互作用的，这种观察和理解“局”的方法，对于领导力是非常重要的。
　　在中国成功所必须的三个要素：第一个是中国话哪儿的人都会说，第二个是人民币哪儿都能兑换，第三个是中国人哪儿都能去。到目前为止还一个都没做到，反倒是英文哪儿都能说、美元哪儿都能换、美国人基本上哪儿都能去的局面。这里面是个经济的“局”，这个美元的局基本上没有人破。很多人想破，但破不来，为什么？这是一个国家、法律、军事、文化的“局”。进一步深究，在宏观上，这个“局”很多是设定的，是一些伟大的思想家设定的；但在微观上，企业的成功可能是被特定的企业环境和市场经营规则引导的，不是设定的。
　　再说中国，中国的经济更是一个大“局”。很多老外都看不懂中国经济，因为他们是用西方比较成型的、被公众所认可的一种经济理论来套中国，比如中国加息了，老外认为明天中国借款的人一定会p少，但是，明天却多了，怎么会多了？因为中国借不借款某种程度上不在于那零点几个百分点的调息，而在于银行放不放款。
　　这里说的“局”，除了骗局外都不是贬义词，事实上它是一个多因素、多元素相互作用所形成的事物和社会运行的方式，可以看到中国从建国以来，尽管走过弯路，但中国的成就举世嘱目，经济快速成长，人民生活水平不断提高，国力不断增强，中国的国际地位已经远远超过了中国自身的地位，这个局从哪儿来的？这就涉及到体制改革、经济开放、外资进入、大量出口、农民进城，还有私有企业和整个经济业态的活跃等问题，这些因素都是相互制约和联系的。
　　现在对国有企业的质疑比较多，如果从批评企业运作效率不高这一点来看，是有其合理成分的，实际上，一定是越私有化的企业效率越高，大街上卖冰棍的老太太效率最高，因为她一手交钱，一手交货，没有应收款，不需要经过各种复杂的手续。但反过来讲，在现在中国这个大局之下，不能没有国有企业，因为国有企业是整个经济架构运作板块的一部分，没有它，就没有社会的稳定，如果要改变现状，那就要设计一个方法，设计一个新“局”出来。
　　当然还可以举出很多例子，比如GDP增长、通货膨胀、就业指数、银行放贷、利率市场化、产业政策等等，这些和中国的政治、人文、人口的大局放在一起，才有了今天的局势。这个“局”怎么产生出来的？我觉得大体上是设计出来的，同时也是根据当时的历史情况摸索出来的。目前，有人质疑中国GDP增长速度能不能维持住？我说，如果要想就一定能做到，在大的政治环境、社会环境下，这些数字只是手段，这个局里面，地方政策、产业政策等随时都可以变化，中国政府相比美国和欧洲国家有很多牌可以打，欧美因为坚守政府不干预的经济原则，政府能调整的只有货币政策、财政政策、贸易政策。局面是可以调整的，我觉得这是所谓的“局”带来的好处。
　　反过来也有不好的地方，局势需要不断地维护和调整，否则将形成变局、危局、残局、败局、僵局，说到企业，各种策略就更多了，因为企业的大部分“局”是设计出来的，是由企业家战、战略家设计出来的，是一个战略方法。比如，GE过去30年的历史，局面浠浅４螅飧觥熬帧本褪俏ざ嫔杓频模20世纪80年代开始，韦尔奇一步步把GE带领到全球最大市值，成为全球最好的工业企业，而且每年部能实现既定的业绩指标，但即使这样一个聪明的人，这样一个成功的企业，也抵挡不了整个大局的变化。金融危机之前，GE买了很多所谓的次贷，因为资本量大，他们追求2%的回报就可以了，总量2%的回报回到ROE上就很高，但是，金融危机一来，GE马上就受到影响。GE这个局的存在和大的金融形势密切相关，GE之前的蓬勃发展也是与美国繁荣的金融市场分不开的。要看到整个局里的每个因素，只看某个小因素就可能有问题。
　　再回到中国，中国企业很有意思，做大了规模，做出了利润区，越搞毛利越低、销售利润越低、ROE回报率也越低。美其名曰“先做出规模，做出市场份额”，这也可能是对的，但反过来讲，我们在这个过程中，没有着力看在这个格局或布局里我们竞争力在哪儿，最终的利润区在哪儿。
　　想通过单纯的提价获得利润是行不通的，为什么？第一，消费者的认知是很难改变的，第二，这个局面不是简单形成的，而是从整个商业理念、市场认知、内部产品研发和生产、销售渠道的选择开始的，问时还涉及到品牌的推广和定位，以及整个团队自身的经营水平。这又是个“局”。我强调这个“局”是多种复杂因素放在一起，我们要看到一个全体，看到一个系统，看到这里面的互相制约，因此，解决这个问题必须以系统思维方法设计一个方案，而不能只简单地提价。
　　这个局面怎么解开？怎么样才能使我们所有的产品在整个大的竞争格局下赢得优势？是通过布局？还是制造一种变局或者是战局？投资一样，成本一样，质量一样，服务一样，在这种情况下，通过什么样的元素至少使我们和竞争对手毛利一样？在产品上能不能逐步移到利润区去，能不能移到引领市场的利润区域里，这需要什么要素？是需要做研发还是做广告，是需要提高产品质量还是要降低成本？这是一个商业模式的设计，我把它也叫成一个“局”。
　　之所以说“局”字，是因为我觉得用了这个字以后，使得我们对很多形势、很多事情，看了更加理解，更容易抓住本质。“局”类似于系统思维，不过它更有能动性，更有设计性，更鲜活。实际上这个问题，就是说能不能让“局”变成我们所能具备的一种思维。
　　2. 提升把握全局的能力
　　领导要能把握大局，看清局面，制造一种局势，做好布局。领导力要求是非常均衡、非常综合的。有人做领导是通过职务任命，别人服从于这种权力，听从领导，但心里不服，这种局势能维持一二十年。这些人就是职务型的没有别的影响力。有人是通过亲情关系，认为大家是一伙的，一块儿干，也行得通。有人通过纪律，也能维持，当然还有很多人通过战略、通过方法、通过自已的能力领导别人千活，但这些都不是把屋了大局。把提了大局的领导一定是在一个相对复杂和动态的环境下，能够根据团队成员个性的不同x予工作，又根据其共性来提升每个人对组织认可和贡献的人。每个人的个性、能力各有不同，要赋予的职能也就不一样。人也有共性，也就是人性方面的共同需求，你能在找到员工共性的基础上，把这种共性和组织的目标连接起来吗？连.不起来就不是领导。
　　在领导力里面，你必须能够把握“局”，然后运用到企业里，看任何事情用一个比较系统、全局、大局和局器的眼光。“局器”，也叫局气，原来是指人很讲义气、很爽快。扩展一下，每个企业家，每个经理人应该是很“局器”的人，必须把前面提到的“局”都认识了，必须把大系统认识了，并能动地把握全局。因为未来上下游之间的合作、各区域之间的合作、区域和线条管理的合作会成为常态。
　　“局”本身不是单一现象，而是一个综合现象，我希望我们能把每个因素都分开。细分因素、细分层次的方法是企业管理里非常重要的方法，笼统的方法永远解决不了问题。领导力往往很大很笼统，最后什么问题也解决不了，为什么？你没有把矛盾细分开。只有把“局”里面所有的因素和起作用的元素一个一个细分了、定义了，把它们互相之间的作用理解了，你才能把握这个大的格局。每个公司里一定有从大到小、互相重叠、交叉的不同的局面。你们把里面每个元素都分析过吗？分析以后按照轻重缓急排列过吗？分析过他们各自的作用吗？只有把以上问题都弄清楚了，才能设计下一步怎么做，才能比较主动。
　　认识局部比较容易，而从我们思维来讲，没有积累就没有深刻的理解，没有理解就没有大局观，由此就不会有领导力，因为你不能给组织带来方向性、全局性。当然影响领导力还有很多方面，比如性格特点、身体、学历、家庭等等，是很均衡的要求。
　　“局”到底是什么？看“局”是一种方法，是领导力的一部分。第一，“局”是多元素的整合，不是单一的。第二，“局”是复杂机构的相互依存。第三，“局”是元素之间系统关系的相互作用、相互依存、此消彼长、共同成长。第四，“局”是大小战略的组成，这里涉及到“局外人”的问题，“局外人”不在局中，看不懂这个局，那么就看不懂这个系统，因为面对系统没有认识，没有用比较完整和系统化的眼光来分析这个事情。第五，“局”要求既要看局部，又要看全局。第六，“局”是动态的，“局”中各项元素是动态发展、不断变化的。第七，“局”是资源整合的结果。第八，对“局”的认识是对未来的准备。最后，领导人是设计“局”、认识“局”、识破“局”、整合“局”的关键，提供一个“局”的方案是一个领导人的能力。
　　从“局”讲起，可能角度多了一些。但从“局”的概念，看东西的角度就会不太一样。世界是“局”构成的，社会是由不同元素所形成的，由相互关联的大局小局构成的，说起来比较抽象，但认识“局”对我们分析企业，从战略到产品以及分析一个地区或国家的经济形势，有一定启发。当然可以更深入，把“局”打开，把里面元素划分开，划分为主动的、被动的、主要的、次要的、起因性的、结果性的，还可以把哲学的东西放进去，这样你就会形成一种思维。但最主要的是要通过不断重复，把这种方法变成习惯性思维，并运用到实践中去。
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