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世界著名咨询公司介绍
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世界著名咨询公司介绍
官方公共微信麦肯锡、波士顿、贝恩三大咨询公司咨询服务模式比较；在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大公；÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷；中国分配力量比较：；麦肯锡中国的十年之变；记得去年10月在麦肯锡于中国大陆开展业务十周年庆；立足本土、创新变革是麦肯锡的主旋律；业务创新；十年前，中国企业纷纷开始转制和转型，现在已经逐渐；20世纪以来，世界范围
麦肯锡、波士顿、贝恩三大咨询公司咨询服务模式比较
在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。其咨询业务80年代便进入中国，20多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。
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中国分配力量比较：
麦肯锡中国的十年之变
记得去年10月在麦肯锡于中国大陆开展业务十周年庆典之际，麦肯锡大中华地区董事长兼总经理欧高敦在总结回顾时说：“在中国的管理咨询领域，麦肯锡始终立足本土，促进创新变革。”
立足本土、创新变革是麦肯锡的主旋律。作为率先把高层管理咨询理念引入中国的国际知名管理咨询公司，在过去十年中，麦肯锡在管理咨询业务方面创造了多个“第一”。麦肯锡第一个为领先的大型中国企业服务，帮助企业创造价值；第一个协助领先的大型中国企业建立现代化企业制度并进入国际资本市场；麦肯锡在中国积极培育本土人才，秉承以人为本的原则，第一个在中国拥有超过10名董事；第一个拥有本土董事；第一个在国内著名高等学府招聘本土优秀人才，并为他们的海外深造提供支持。此外，麦肯锡还率先在中国出版管理书籍和刊物，包括中文版的《麦肯锡高层管理论丛》，积极传播、交流最新的管理思想以及管理的一些核心理念。
十年前，中国企业纷纷开始转制和转型，现在已经逐渐适应了市场环境，在具备了一定的竞争力后，中国企业正在进入更高一层次的竞争，甚至开始参与国际竞争。麦肯锡全球董事合伙人、上海分公司总经理张曦轲先生介绍说，随着中国企业所处阶段的不断演进，麦肯锡每年为它们提供的咨询服务也有不同侧重，2003年，麦肯锡做得更多的是，帮助中国的企业捕捉海外市场机会，其中包括两方面的创新工作：第一，充分利用当前世界产业转移的机会，帮助中国企业成为“世界工厂”；第二，帮助一些已经具备核心竞争能力的中国企业走向世界，成为真正的跨国公司。
20世纪以来，世界范围内的产业转移共有四次，最早是从欧洲向美国转移，后来又向日韩和亚洲四小龙转移，近两年，世界生产制造又一次向中国大陆和印度等低成本国家转移。中国企业如何利用自身特殊的优势来获取这些机会？张曦轲认为，虽然大的方向很明显，但真正捕捉机会还是不容易的，企业不但要加强参与国际竞争的意愿，要有相对强的国际沟通水平，还要有广泛的关系网络。
麦肯锡可以从三个方面帮助中国的企业：
首先，帮助企业明确目标，明确工作重点，是围绕美国的产业转移还是其他国家的产业转移，帮助它们认识自己的核心竞争能力以及所在产业的规模和效益；
其次，利用麦肯锡的全球资源和客户网络，帮助中国企业寻找、联系战略合作伙伴或战略投资者并协助沟通，使合作迈出实质性的一步；
第三，帮助国内企业改善运营，提高自身竞争能力，比如通过精益生产或者管理改进，降低废品率、提高交货时间、实现集中采购等，以适应“世界工厂”的需求。其中，第一步是战略层面的问题，调研分析的成分多，后两方面实际操作的工作多一些，只有将理论和操作紧密结合，才有可能把事情做成。
中国现在有少数优秀的企业已经具备核心竞争能力，它们的产品、品牌和技术能力都已经具有一定的国际竞争力，如何走出国门，成为真正的跨国公司？这时候，麦肯锡首先帮助这些企业明确海外拓展战略，确定哪些市场是主要市场，采用何种渠道进入，是通过购买海外企业、自创品牌还是买他人的品牌进入？一般来讲，海外兼并收购是拓展海外市场的捷径，但成功率不高，关键是执行问题。麦肯锡会帮助中国企业考虑兼并收购的机会并进行有效实施，比如帮助企业解决兼并收购的条款制定、合并后的管理团队建立、组织架构搭建以及指标确立等方面的工作。此外，麦肯锡还会帮助企业在某些专业领域提高技能。跨国公司的管理方法和手段与国内企业不同，因此中国企业不仅要考虑其在海外本土化管理等问题，还要提高其技术开发能力，增强渠道影响能力等。
据估计，帮助中国企业捕捉海外市场机会这类咨询业务占2003年麦肯锡中国所有业务量的15％左右，张曦轲认为，未来几年中，这个比例将来会越来越大。
最佳职业发展的平台
麦肯锡是全球公认的在人力资源开发培养方面做得最优秀的公司之一。在《财富》杂志每年公布的全球领先的商学院ＭＢＡ学生毕业后最想去工作的公司的调查结果中，麦肯锡连续八年排名第一。每一个麦肯锡人都为在这样的公司中工作感到骄傲。
“帮助客户在经营业绩上取得显著、持久和实质的提高，并建立一个能够吸引、培养、激励和保留优秀人才的精英公司。”简单地说，客户和人才是麦肯锡公司的两大使命。张曦轲介绍说，在人才方面，麦肯锡提出“以人为本的精英之治”，即强调精英、优秀、突出人才，任人唯贤而不是论资排辈。具体做法有四条：
首先，麦肯锡内部有一个称之为“ｕｐ ｏｒ ｏｕｔ”（不晋则退）的机制，每一个咨询顾问每隔两三年都要有一个新的发展台阶，这样才能不断使人才往更高的阶段去发展。
从业务脉络来看，麦肯锡最基层的是市场分析员（一般是本科毕业生），然后是咨询顾
问（初进公司的ＭＢＡ、硕士或博士）、项目经理（包括资深咨询顾问）、副董事（相当于正在培训中的董事合伙人），直到董事合伙人，一个咨询顾问走到董事合伙 人要经过6－8年的时间。一般来讲，在麦肯锡公司，每六个咨询顾问中会产生一个董事合伙人，几乎一半以上的董事都在至少两个以上的国家或地区工作过相当长时间，当然，这也意味着平均每年在每六个咨询顾问当中也会有一个离开麦肯锡。
第二，麦肯锡着重团队合作而不是残酷的竞争，提升或离开并没有名额限制，完全在于个人，只要达到标准了就可以提升，离开也不是竞争形成的，而是因为外部机会更好或者因为不能适应更高要求的角色。麦肯锡的管理是全球一体化的合伙人制度，麦肯锡全球只有一个利润中心，这最大限度地促进了全球范围的合作。在麦肯锡有很多工作小组在跨时空工作，通过内部网络可以查询每个人的专长、可以共享的行业研究成果等，年轻的咨询顾问可以随时拿起电话与海外的资深顾问沟通。在为客户服务时，如果咨询顾问缺乏某些相关知识或想了解情况，他可以请求德国或美国的同事一起为客户服务。成本怎么办？麦肯锡首先考虑的是为客户创造最大价值，保证客户的成功，而不会过多考虑经济上的因素。“麦肯锡的财务历来相当稳健，几乎没有财务压力，麦肯锡把财务业绩看作自然的回报，而不是刻意追求的目标。”张曦轲说，“麦肯锡没有利润指标，全球没有，大中华地区没有，任何一个分公司都没有。这并不是愚蠢的做法，而是我们长期的战略眼光，只要能使客户的价值最大化，自然我们就获得更多项目。有些客户甚至成为麦肯锡几十年的战略合作伙伴，当然他们最终的回报也是很大的。”
第三，虽然没有竞争压力，仍会有人因为各种原因离开公司，但麦肯锡从不把离开的人看作失败者，反而会为他们提供帮助，甚至会帮他们推荐去处。当然，也有不少人找到了更好的机会，为了更好的发展前途离开麦肯锡，那更是令人高兴的事。有人把麦肯锡比做一所学校，离开麦肯锡被称作毕业。虽然有很多咨询顾问离开麦肯锡去其他公司，但他们永远不会离开麦肯锡这所学校。麦肯锡的“校友录”收有众多知名人士。业界有种说法，全球500强公司的ＣＥＯ最主要、最大的两个来源一个是ＧＥ（通用电气公司），另一个就是麦肯锡。麦肯锡不仅珍视在公司的每一个人，也珍视“毕业”的每一个人。
第四，麦肯锡每个人都重视对人才的培养。麦肯锡每年在培训上投入巨资，此外，每个咨询顾问甚至合伙人都参与到基础的招聘工作中，麦肯锡对此有一套完整的流程和标准。每一个咨询顾问都肩负着对小组成员的评价和反馈，无障碍地互相学习和沟通已经成为麦肯锡的一种习惯和文化。
波士顿咨询称中国公司为全球企业绝对主力
波士顿咨询公司:中国公司成新兴经济体企业绝对主力
美国波士顿咨询集团最新公布了一份名为“新的全球挑战者”的报告，从全球3000多家企业中评选出100家来自迅速发展经济体(RDE)的企业，其中中国企业独占44席，高居榜首。
波士顿咨询集团发表的这份名为“新的全球挑战者”的报告，是依据多项准则最终筛选出来的，其中70家是亚洲企业，中国企业最多达44家(详见附表)，而印度则稳占第2位，有21家企业入选。
波士顿咨询集团一份研究报告称，这100家公司最有潜质成为21世纪的跨国集团，并“将会为全球工业和市场带来翻天覆地的变革”。
波士顿咨询集团的副主席西凯因表示，西方国家对新兴市场发展起来的企业大感兴趣，“我们见到很多发展中国家的公司都踏上了国际舞台，这已是美国公司会议的讨论事项，行政人员都意识到出现了新的竞争对手，明白要从多方面解决这个问题。”（李莎）
贝恩观点：让变革成功的四块基石
贝恩观点：让变革成功的四块基石 StanPace，PaulRogers，JimHildebrandt
面对公司变革的挑战，管理团队的行动常常不够远、不够快、不够广，所以不能真正重振公司。相反，他们这种“半拉子治疗”只能越治越糟：一轮又一轮的重组、不断的重新制定战略、或者解雇员工，但是没有一项措施足以使公司重新振兴起来。能够“迅速、专注并同时”实施变革的公司才是最有机会为股东创造巨大、持久价值的公司。有70%的变革都惨遭失败。在越来越多的公司面临巨变的时期，令人沮丧的消息不断传来。变革之所以失败，是因为领导者们总是羞于展开足够广泛、足够深刻、最重要的是足够迅速的变革，以使公司复兴。相反，他们总是进行一系列的“半拉子”治疗，这往往只能延长痛苦。不过，要超越常规，领导公司进行显著而持久的改进还是有办法的。贝恩公司对近年来最辉煌的21次变革进行了研究，发现在每一家公司成功的背后都有四条基本原则。这些原则说起来容易，但是做起来却不那么简单：确定高标准，树立榜样选用正确的经理人员，并赋予他们实权关注结果，而不是空谈变革过程迅速行动―――同时处理问题，而不是一件一件慢慢来无论什么类型的公司(大或小、地区性的或国际性的、多样化的或业务单一的)、无论在什么行业、也不管公司到底面对着什么样的挑战... .....
麦肯锡公司全球资深董事兼大中华区总裁高安德
波士顿咨询公司总裁兼CEO卡尔.恩斯特
贝恩董事总经理狄保莱
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业务特色比较：
麦肯锡：虔诚的咨询教士
麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文?鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业、、、
麦肯锡怎样做咨询
我曾看过多本关于咨询公司的书籍，但大多数均从程序的角度来描述咨询公司的管理，而未从更深的层次――即一个管理咨询公司是采用什么方法做咨询的――来揭示其成功的原因，《麦肯锡方法》则不同。畅享网软件库，选型好帮手2007管理软件解决方案集体发布会我曾看过多本关于咨询公司的书籍，但大多数均从程序的角度来描述咨询公司的管理，而未从更深的层次――即一个管理咨询公司是采用什么方法做咨询的――来揭示其成功的原因。《麦肯锡方法》(华夏出版社2001年1月出版)则不同。我花了几天时间一口气看完这本书后，感觉收获良多。
此书介绍了麦肯锡思考企业问题的方法是：以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向。
在麦肯锡，解决问题是从事实入手的。在项目开始的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那
一部分问题进行说明。在总结了最初的假定之后，闭队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假设。
解决问题过程中的第二个要素是“相互独立，完全穷尽”。“相互独立，完全穷尽”用最高的条理化(因此困惑最少)和最大的完善度理清了思路。“相互独立，完全穷尽”从解决方案的最高层开始――列出必须解决的问题的各项组成内容。当这些内容已经确定以后，仔细琢磨它们：是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情?如果是，那么内容清单就是“相互独立的”；是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项(而且是唯一的一项)，也就是说，是不是把一切都想到了?如果是，那么所列的内容就是“完全穷尽的”。
从每一个新的咨询顾问加入公司的那一刻起，“相互独立，完全穷尽”就被灌输进了他们的脑海。由麦肯锡管理顾问提供的每一份文件(包括内部备忘录)、每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件都应该是“相互独立，完全穷尽”的。
“以假设为导向”是麦肯锡解决问题程序的第三根支柱。麦肯锡认为，解决一个复杂的问题就像踏上了一个漫长的旅途，最初的假设便足解决问题的地图；没有一个商业问题可以躲得过以事实力基础所进行的分析的威力。只要把足够的事实放在一起，把它们与某些创造性的
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这一天几乎全村的老百姓都到他们家里道喜祝贺。
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　　Vault 每年的最值得工作的咨询公司排名就相当于咨询行业里的“超级碗”。榜单将根据每家咨询公司今年的声望、薪酬回报以及员工满意度等因素评出一份 TOP 50的榜单。
　　而当你发现麦肯锡 McKinsey和贝恩 Bain 年复一年的争夺榜首位置时，你也不用为之感到惊讶。在2011年到2013年，由于家族文化和高薪的优势，这份排名榜首的荣誉一直都属于贝恩 Bain。然而，麦肯锡 McKinsey 以其声望和多样性，在2014年将这份原属于贝恩 Bain的风光抢到手中。
　　排名评价采用10分制的原则，1分为最低分，10分为满分。受访者会基于自己雇主的培训、公司领导、生活质量等方面来打分。他们也会给自己所熟悉的同行业公司的行业声望做出评分。
　　总评分结果计分方式如下：
　　Prestige 声望 (30%)
　　Employee satisfaction 员工满意度 (15%)
　　Compensation 薪酬回报 (15%)
　　Corporate culture 企业文化 (10%)
　　Work-life balance 工作与生活的平衡 (10%)
　　Business outlook 商业前景 (10%)
　　Promotion policies 晋升政策 (5%)
　　Abilityto challenge 应对挑战的能力 (5%)
McKinsey 位居第1
　　在2016年的榜单中，麦肯锡 McKinsey则以高出贝恩 Bain0.036（满分10分）的优势再次登顶。今年一共有超过9,000名来自咨询行业的专业人士参与了榜单排名的调查，这一人数较2015年的8,500名有所提高。
　　麦肯锡 McKinsey创建于1926年，同世界100强公司中的90%以上都有合作，并且拥有强大的校友网络（从Facebook的首席运营官Sheryl Sandberg到路易斯安那州州长Bobby Jindal），因此他也被称为是“咨询行业的哈佛大学 Harvard of Consulting ”，很多人也都认为在麦肯锡 McKinsey 的工作经历等同于另外一个硕士学位。
　　尽管在声望这一项上处于劣势，但贝恩 Bain 在员工满意度上却排名第1，例如：薪酬回报、企业文化、公司领导、正式培训、非正式培训、以及应对挑战的能力这6项关键的因素。贝恩 Bain的员工称赞公司不仅重视员工的职业发展，也很重视他们的个人发展，并且很重视履行在这些方面的承诺。因此贝恩 Bain 有73.5%的员工都给了公司5星级的评价，而麦肯锡 McKinsey的员工仅有62.3%给了公司5星评价。
　　而麦肯锡 McKinsey的劣势也跟贝恩 Bain类似，当你在为世界知名的咨询公司工作时，确实会遇到这样的事情，因此，他在工作时间方面排名第10，在工作与生活的平衡方面的得分排名第10，在旅游要求的评分中，排名第21名。
　　除了麦肯锡 McKinsey 和贝恩 Bain，波士顿咨询 BCG 连续5年排名榜单第3的位置。而在业务咨询领域表现最佳的德勤 Deloitte则排名第4。普华永道 PwC紧随其后，排名第5，而在3年之前，她仅名列第8。
　　在今年的榜单中有好多个赢家，总部位于湾区的非盈利咨询公司布利吉斯潘 Bridgespan今年首次进入排名就名列第10。她在社会问题和慈善方面的表现比较突出，也能为咨询顾问提供一个充分发挥自己作用的机会。
　　在薪酬回报方面排名第2的基石研究 Cornerstone Research 也从去年的13位上升到了第8名。而科尔尼 A.T. Kearney也从去年的17名重新回到前10的榜单，名列第9。
　　去年，思略特 Strategy& 是整个咨询行业谈论的话题，他是前身博斯公司 Booz & Company与普华永道 PwC 合并后组建的咨询公司。但正如 Vault 指出的那样，“信誉就是一切。”当我们看到变动的时候，有可能会担心公司的内部整合以及文化结合。而作为一个新品牌本身在声望方面可能就会有所欠缺。因此，思略特 Strategy&在今年的排名中下跌10位至第14名，当然，这也让他有足够的空间和动力来重回榜单前10。
　　另外，埃森哲 Accenture 也跌出前十，从去年的第10名暴跌至今年的第20名，这是因为今年她家的评分略有下降。
　　当然，一般来说，当咨询公司的工作开始变得繁忙的时候，她在福利以及其他会影响企业前景的方面都会获得高分，但与之同时，在一些员工满意度方面的得分就会有所降低，比如工作与生活的平衡方面。
　　2016 Vault Consulting 25
Consulting
McKinsey & Company 麦肯锡
Bain & Company 贝恩
Boston Consulting Group 波士顿
Deloitte Consulting LLP 德勤
PwC 普华永道
Oliver Wyman 奥纬咨询
Brattle Group 布雷托
Cornerstone Research 基石研究
A.T. Kearney 科尔尼
Bridgespan Group 布利吉斯潘
ClearView Healthcare Partners
Analysis Group, Inc. 安诺析思
L.E.K. Consulting 艾意凯
Strategy& 思略特
Panthenon-EY 巴特农-安永
The Cambridge Group 剑桥
Insight Sourcing Group
Eagle Hill Consulting 鹰山
Accenture 埃森哲
Kurt Salmon 嘉思明
ScottMadden Management Consultants
Alvarez & Marsal 奥迈
ZS Associates 致盛
The Chartis Group
榜单来源： Vault
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来源：益思商科留学（ID: Ecplanning）
作者：Jeff Schmitt；榜单来源：Vault
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主演：陈键锋/李依晓/张迪/郑亦桐/张明明/何彦霓
主演：尚格?云顿/乔?弗拉尼甘/Bianca Bree
主演：艾斯?库珀/ 查宁?塔图姆/ 乔纳?希尔
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