顺丰速运 南郑吧日志_南郑吧_百度贴吧
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顺丰速运 南郑吧日志收藏
致全南郑人民的一封感谢信感谢曾使用顺丰快递的顾客 感谢各级企事业单位及个人 感谢交警岗亭感谢交警大哥从11月1号到12月10号以来由我负责每天把快件从汉中西环点部带到南郑县城（东龙华府楼下交警岗亭旁边）风雨无阻。因为南郑县没有顺丰分公司。整个汉中市就五个顺丰 城固 洋县都是自助点（自寄自取）汉台区三个。所以很多客户很不理解怎么不送件上门啊？人家申通 圆通都送件上门的价格又便宜，你们怎么不在南郑弄间门面啊？等等问题。我想说一句现在整个汉中市的顺丰都在亏损状态。你们只知道顺丰贵知道它的成本吗？知道每天汉中市投入⑤辆货柜车往返各分点部的中转，每天两辆车来回往返两趟西安，汉中只是为外区（江浙沪皖闽粤京津冀）等服务的只有从那边发过来的派件，汉中往外发的少的可怜，但是我们还是在坚持一百个客户中总有那么5%的客户很难缠很不讲理，什么我出了钱的你们就应该为我服务，什么你们不送货上门当初就不要接受我的业务（好吧快递公司和淘宝公司是合作关系，就像你们买了东西发什么快递是由卖家来决定的比如他们默认的申通或者顺丰他们就只发申通或顺丰）你可以不买他家的产品就像你可以选择邮局送货上门，拒绝顺丰产品一样那是您的权利，但是只要对方给您发了顺丰我们会第一时间通知您的快件到了。南郑县城以前都是来汉中自取自寄的现在等于在那边设了个自助点（和城固洋县一样的，只不过人家有门面而已）
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支持顺丰，服务好，速度快。
我是人不是神，虽然我也很想每天送货上门到您手里。换位思考下我可以送过去您们不可能每天坐家里等快递上门吧？您们也有工作小区件到了门卫从不签收（其他快递公司敢放我们顺丰客户不签字不敢冒那险）单位件你们周六周日双休可能回汉中了回家了出去旅游了，我们呢?有时候送过去一个件要等很久大哥大姐并不是为您一个人服务，其他客户也等着呢？偌大个南郑县每天只有派件也就二三十票。收件……呵呵一天不到三个。是的我选择了顺丰我选择了快递就会用心的去做，回报呢?派一个件1.6元，收一个2.7元（电话费油钱上个月电话费270元，加油800元，上月工资不到2000）我嘞个去。送送送送……
希望大家有什么意见 责备 痛斥
建议通通发泄吧？在这两月里97%的客户都是很好的比较理解支持我的工作。可能由于某些原因导致您对我以及顺丰有所误会有怨言，我尽可能的为您解答为您排除那些个误会怨言，请举例说明
顺丰快递的发展主要有五大原则。首先，是产品的服务质量，也就是收发件的速度。顺丰要求每一个投递员都实行快捷的实效服务，从客户预定下单，到顺丰收派员上门收取快件，一小时内完成，快件到达顺丰营运网点至收派员上门的客户派送二小时内完成。　　第二，要求安全运输。自营的运输网络提供标准高质安全的服务。顺丰快递拥有自有专机和400余条航线的强大航空资源以及庞大的地面运输网络，保障各环节以最快路由发运，正确实现快件“今天收，明天到”。　　第三，尽可能做到时效性。顺丰采用信息监控系统hht手持终端设备和GPRS技术全程监控快件运送过程以保证快件准时安全送达。这样既保证了消费者快件的速冻，更能保证其安全性，是服务消费者的主要理念之一。　　第四，顺丰所采用的CTI综合信息服务系统。通过这个系统客户可以通过呼叫中心快速实现人工、自助式下单、快件查询等功能。这样对顺丰来说提高了工作效率，而对客户而言更方便了对物件的跟踪情况。　　第五，就是建立方便快捷的网上自助服务。客户可以随时登录顺丰网站，享受网上自助下单和查询服务。而灵活的支付结算方式，例如寄方支付、到方支付、第三方支付、现金结算、月度结算、转账结算、支票结算等方式，也是顺丰企业服务原则的主要内容。
路过，顺丰快递能送到协税吗？？
希望吧友给宣传下小汪的业务好吗？顺丰快递 安全效率值得您信赖 大家有寄证件 发票 合同 特产 样品 专柜调换货 各种服装 百货日用品都可以选择顺丰，如果是不急的东西或者不贵重的东西建议走四通一达（申通 圆通 中通 汇通 韵达）他们是便宜（经常黑客户漫天要价对于不经常寄快递或者对快递价格不懂的人）包括邮局他们填个单子就问你收费，不是说人家不好（其实在三线城市体现不出顺丰的优势）比如 跨市即日到 跨省即日到 （就是当天到业务）汉中开展不了，所有顺丰快递收的东西都拉到西安去然后进行中专（航空）或者汽车。时效上达不到当天到或者次日达。但是比较贵重 重要 急的东西选择顺丰还是不错的，真的其他快递起步价15，我们起步陆运18，航空运22（其他快递都走陆运），另外顺丰开通 美国 新加坡 日本 韩国 泰国 马来西亚 香港 澳门 台湾等国家地区的快递寄发业务。
顶一个，顺丰是比别的快多了
顺丰镖局镖镖必达
报考一级消防师要求,学尔森13年考培经验为您解答,更有百度信贷分期付学费.
对这个镖局，我还是比较放心的，在网上买东西只收顺丰，要么就不买了，不用谢我。
前几天我还在吧里问顺丰快递在哪里呢！还有，我给你打过电话！
你好顺丰我可以在周家平开一加家店吗
顺丰不是有无人机配送么？
上次顺丰快递到的时候是星期天，说单位没有上班，到东龙华府取，虽然有点不方便但是态度还可以，值得表扬。
请问楼主发点小东西到重庆涪陵大概要多久？
汉中始发全国价格表汉中到汉中其他县区11元/首重，续重1元/公斤，（顺丰开通的县区）汉中——西安 安康 铜川 渭南 咸阳 延安13元/首重，续重每公斤2元/公斤，都是隔日到。榆林是16元/首重续重2元/公斤汉中——山西 甘肃 宁夏 青海首重22元/，续重8元/公斤。汉中——京津冀 辽宁 山东 湖南 湖北 福建 江西 四川 河南 安徽 重庆 贵州 云南 江浙沪（江苏 浙江 上海）内蒙古22元/首重，续重10元/公斤（陆运首重18元/公斤，续重5元/公斤）汉中——广东 广西 海南 黑龙江 吉林首重22元/公斤，续重12元/公斤（陆运首重18元/公斤，续重6元/公斤）汉中——新疆首重22元续重18元/公斤，特惠价首重18续重9元汉中——西藏首重24元，续重20元/公斤
下个月寄个电脑寄到深圳楼主的给我优惠哈，
1993年 · 顺丰速运公司在广东顺德创立2004年-2007年· 中国对外贸易经济合作企业协会会员· 深圳国际货代运输代理企业会员· 深圳市航空运输协会理事会员· 中国物流与采购联合会会员·“SF”商标先后获得广东省、广州市著名商标·“顺丰”商标先后获得广东省、广州市著名商标2007年·顺丰集团被评为深圳市重点物流企业·顺丰集团被评为深圳市民营领军骨干企业·顺丰集团获深圳商报与深圳市物流与采购联合会等联合颁发的“最具竞争力品牌奖”2008年·顺丰集团正式启用品牌新视觉形象·顺丰集团被广东省邮政局授予“2008年省邮政业统计工作先进集团”称号·顺丰集团被中国物流与采购联合会授予&中国物流改革开放30年旗帜企业”2009年·顺丰集团加入中国快递协会级别：副会长单位2010年·顺丰成为首个荣膺美国《读者文摘》“信誉品牌”金奖的民营快递企业·“顺丰”商标被国家工商总局认定为中国驰名商标 企业公民2003·顺丰集团为中国非典型性肺炎的防治工作捐赠200万元2004年·顺丰集团荣获广东省青少年事业发展基金会“捐赠证书”：为希望工程捐赠100万元2008年· “512大地震,顺丰在行动”：累计捐款937万元并捐出可供3500人使用的帐篷· 组织78名志愿者赶赴灾区救助和重建。查看图片顺丰航空· 地震后公司组织员工领养了76名孤儿。2009年·台湾“莫拉克”台风，两岸三地上百名艺人发起“赈灾义演”晚会，顺丰速运捐款200万港币。2010年·青海玉树地震，顺丰新成立的航空公司无偿为灾区运送42组近25吨的发电机组，同时为灾区捐款1000万。
顺丰在中国大陆目前已建有3个分拨中心、近100个中转场以及2000多个营业网点，覆盖了国内32个省（青海省暂未开通）近200个大中城市及900多个县级市或城镇。 顺丰在中国香港1993年在香港特别行政区设立营业网点，目前营业网点覆盖了18个行政区中的17个（离岛区暂未开通）。 顺丰在中国台湾2007年在台湾省设立营业网点，覆盖了台湾省台北、桃园、新竹、台中、彰化、嘉义、台南、高雄等主要城市。据中国快递咨询网报道，我司在该网站举办的“2008年国内快递最具有竞争力企业”综合调查中名列十强企业之一，位居第二位，仅次于邮政EMS。注：一、国内快递是指从事国内异地快递和同城快递；二、排行榜依据：1、市场份额（快件量、营业收入、增长率）；2、服务能力（服务城市范围、网点密度、销售价格水平、服务产品品种、呼叫中心接通率、信息化水平、承诺服务内容）；3、服务水平（申诉率、315投诉率、快递服务测试结果、问卷调查等）；4、知名度与美誉度（企业形象、企业文化、客户评价、行业评价）。 顺丰在韩国2010年，顺丰开通了收派服务，覆盖韩国全境。 顺丰在新加坡2010年，顺丰在新加坡设立营业网点，覆盖了新加坡（除裕廊岛，乌敏岛外）的全部区域。 顺丰老总王卫顺丰老板:没有邮政，也就没有顺丰
用飞机运快件的老鼠会 快递黑马背后的隐身富豪据说，早在2004年，这家不广为人知的企业的营业额已经达到了13亿元。 这是一家神秘的公司。行内人很难看清它的面目。&他们是老鼠会。&一家同行的快递公司总裁不屑地说。另外一位拥有政府背景的资深人士意见则完全相反，早在2004年，他就建议记者关注这家不广为人知的企业，那一年，据说营业额已经达到了13亿元。&别看从来不打牌子，申通、宅急送都不是它的对手。&人们对这些信息难以分辨，因为他们最多只是在电话里听到过顺丰接线员的声音。这家公司很少有自己统一标识的车辆，递送人员开自己的摩托车送货。他们很少与同行打交道，也从来不打广告。公司老板从来没有接受过一次采访，面对中央电视台也一口回绝，甚至很少有人知道他的样子。无论对于DHL这样的国际快递公司，还是宅急送、申通这样的民营企业，这都是一个不折不扣的异类。更有趣的是，这家公司像民营快递公司一样做国内快递，但老板却是一名香港人。但站在物流圈之外，这家企业则呈现出另外一幅轮廓。
顺丰镖局镖镖必达✎﹏听弦断，断那三千痴缠
✎ 坠花湮，湮没一朝风涟﹏✍
这是一位投资银行的资深人士的描述：近三年来平均50%的增长，16亿元的年营业额，30%的利润率。&中国第一家用飞机做快递的公司？你说的是30年前的联邦快递吧？对于华尔街的人来说，这绝对是一个好故事。&他甚至为这家公司计划好了前景，&按照15倍市盈率计算，上市能融资70个亿。可以买飞机了。&这位投资人士开玩笑说。他没想到，这家公司的确正在认真考虑购买自己的飞机。事实上，他们此前已经包下了一家航空公司的全部5架货机，用来承运自己在几条线路上爆满的快件。而上市，也已经在最近被列入议事日程。&联邦快递？我们不认为自己有那么强。&说这句话时，这家名叫顺丰速运的公司，已经不再是13年前广东番禺码头的&挟带人&，而是一家用飞机铺开全国网络的快递巨头。顺丰速度王卫，香港人，现年36岁，作为顺丰的总掌舵人，和他所带领的企业一样，充满了传奇色彩。在百度上搜索这位身家被估计超过10亿的人物，结果为零。记者几经周折，从一些接近王卫的人士那里拼凑出了他的历程碎片。出生于香港的王卫，父亲曾是一名空军的俄语翻译，母亲则是江西一所大学的教师。从小就受到良好环境熏陶的王卫，头脑过人。十几岁的时候，王卫在香港叔叔的手下做小工。后来，他尝试了开工厂等很多种生意，但没有取得成功。不过，在寸土寸金、压力巨大的香港生活，被周边的商业环境、经营之道熏陶，一个精明商人的眼界与才干逐渐形成。1990年代初，经常往返于香港与大陆的王卫有时会受人之托，捎带货物出入境。眼光敏锐的王卫从中发现了深港快件的商机。从父亲那里借到10万元资金后，24岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司，并于日，在广东顺德注册成立了顺丰公司。创业初期，公司只有5个人。那时，包括王卫在内，没有人知道这家小公司会走向何方。深港线上的挟带人1992年后，&前店后厂&模式在深港之间形成。深港线上的货运商机，是那个黄金时代的缩影。一个突出的问题是，跨国企业在两地之间的贸易增多，但政策环境有限，香港与内地之间的物流成了瓶颈。&比如工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，要去报关，得一个星期，谁能等得起？&一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。这期间，很多通港货件被私人以挟带的方式运送到内地，一些专业的&挟带人&出现，每天往返于深港之间。公司成立之初，王卫不仅是老板，也是&挟带人&，亲自上阵
这个市场没有什么门槛，政策监管缺失，初期的竞争者有很多，但王卫很快从混乱的局面中抽丝剥茧，把业务导入正轨。王卫的手下认为，这取决于王卫&从不做投机生意&的原则。&做走私的人只想走私，你让他做企业，做不来呀。&王卫用低于市场均价30%的价格揽货，吸引了大批中小商家。虽然一票货只收几十元钱，但生意红火的出人意料，&每年赚个几百万不成问题&。量大之后，王卫建立起正常的通关途径，而政策的开放和完善，也给了他机会。把零散的&挟带&生意集合起来，包装成统一快件，系统化的快递运作模式逐渐成型。做业务的同时，王卫在当地铺建了厚实的关系网。王卫是个能力很强的人，&讲诚信，为别人考虑，看得长远，能够处理好与政府、客户等所有人的关系。&在王卫的精心运筹下，顺丰的生命力开始展现。许多在这条线路上起家，看似光鲜的企业最终逃不出&昙花一现&的命运，但顺丰的深港货运，却成就了王卫的第一桶金。事实上，作为起家业务的香港件，目前仍是顺丰业务的主力军，占到公司业务总比重的40%。1997年，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70%的货由顺丰一家承运。有一件事可以证明当时顺丰的市场地位以及与政府部门的良好关系。1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却碰了钉子，最终被当地海关婉拒。中铁快运了解到，当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。这家公司就是顺丰速运。快递起步1996年，顺丰开始涉足国内快递。顺丰的快递是深港货运的&自然延伸&，最初的产品基本是深港件，需求增长很快，顺丰象一块海绵，疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说：&那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。&很快，顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点，就注册一个新公司。这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。令人惊奇的是，直到2002年之前，
，顺丰一直都没有总部，只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。这种&自然延伸&式的扩张，靠的是自发的加盟。因此，顺丰形成的网络并不是有规划的，而是哪里有市场哪里就有网络。例如广东省，下属的县城几乎每个都有顺丰的站点，而在经济发展程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点。北方某快递公司的老板介绍说，顺丰采取的方式与其他公司的加盟方式很像，只不过更松散些。比如，加盟是一种公司之间的商业行为，需要办理工商手续，加盟商们使用公司的统一标识，对外承揽生意。小老板们可以把货送到公司的集散中心来走货，但盈亏要自己负责。由于是业务带动市场，而此时的市场又很容易做，顺丰便将全部精力放在了市场拓展上，甚至曾采用&人海战术&，期望达到广种多收的效果。起初，顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式，给业务员划片、划区，每人负责一块&责任田&。各个片区在负责人的带领下，从开拓到收获，逐渐丰饶起来。一位老业务员回忆说，当时很多业务员骑摩托车取送件，时常有人不幸遇到车祸，断胳膊断腿是常事。&顺丰是我们用命换来的。&业务员拼命换回来的是不菲的收入。1990年代末，顺丰在广东一些城市的业务员，已经有一大批月收入上万元的。在这种示范效应下，顺丰的网络拓张一路顺风满帆。不只顺丰一家赶上了这个新兴行业的起步良机。宅急送和申通也在这个时期成长起来。尽管与顺丰经营模式不同，但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间，这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的&诸侯&企业之一。2002年成立总部之前，顺丰在全国总共有180多个网点，虽然华东和华北市场进入不深，但名声已经在外。而在九十年代末，国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近40%，顺丰从&香港件&一条腿走路，变成了两条腿走路，有了奔跑的可能。顺丰在产品定位方面的谨慎策略，被认为是支撑其快速发展的关键因素。与诸多&快递优而物流&的同行相比，王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货。在大方向确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。服务产品的设计也非常简单，1KG内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰的产品定位一直没有任何改变。
据顺丰一位内部人士透露，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。&重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。&他说。快递行业是一个供不应求的市场，对于已经形成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何维护和提升服务。这就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候，是不会算计着去别人的碗里抢菜的。王卫的性格也在其中起到了决定性的作用。&很多事情不是我们想像的那么简单。可以说，即使是快递我们都未必做到了百分百的深入程度，何况其他。&这位内部人士说。2003年之前，有相当数量的快递公司淹没在物流甚至房地产热潮中，但王卫一直心如止水。王卫并非对潜在的利润视而不见。为了避免过快增长造成的各种问题，又不在与同行的赛跑中落在后面，顺丰采取了一个独特的策略：用提高价格来控制发展速度。2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50%以下。但同期，顺丰1KG克次日达的价格从15元提高到20元。&依照这样的速度，顺丰完全可以实现每年100%的增长，但这样会失去平衡。&顺丰的内部人士表示。这种举措一部分来自主动思考，另一部分则来自曾经的教训。在内部管理方面，顺丰就曾经因为其独特的模式吃过亏，甚至一度造成危机。收权行动对地方代理和合作者的放权管理，形成了顺丰自下而上的发展动力，顺丰似乎进入了一条无为而治的良性轨道。1999年之前，王卫曾短暂地离开过公司，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，乐得做富家翁。但放权管理的方式很快给公司带来大问题。一心扑在市场上的顺丰，网点和人员逐渐增多，被&承包&的各个片区开始形成各自为政的局面。在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰的老板。而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干。&老鼠会&的名声，在此时开始悄然传出。王卫性格中强硬的一面开始凸现。1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。
王卫的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。从用钱来解决问题，到摆平各种各样的威胁、恐吓，经过两年的&整顿&，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中，即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份。据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。2002年，历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰，终于成立了自己的总部。此时的顺丰，从上到下完全成为王卫&一个人的企业&。之所以能够成功地削弱地方诸侯的权力，与顺丰从一开始设计的战略密切相关。由于采用分成的管理模式，业务员会把工作当成自己的事情来做，在片区负责人的带领下，业务扩展的速度是飞快的，但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走，这个问题困扰的不仅仅是顺丰一家。对此王卫的办法很简单，就是增加顺丰对客户的粘性。别人承诺48小时到，我能做到36小时。今天别人也做到了36小时，我就把速度缩短到24小时。这种优势的背后是强大的后台支持系统。在这方面，顺丰从来都舍得下本钱，花重金。一些负责人离开顺丰之后，凭借自己片区的业务资源，或自己开了快递公司，或者转投别家，但鲜有成&大气&者。归根到底，无论是自己做还是加盟别人，他们承运的快件都快不过顺丰，至少都有半天的差距。而客户一旦发现这些差异，又会回来再找顺丰。也恰恰是这个原因，王卫在收权的过程中，并没有对公司造成元气上的伤害。同时，王卫的慷慨大方也是有名的，留下来跟着他干的人都很忠心。王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本，只要他认为可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也会全力支持。一些负责人建立网点，想节约成本，只买了少量的电脑，但王卫认为电脑是办公用的，如果不够是没法做好事情的，随即主动拨钱购买。据说，地方负责人拿给王卫报销的票据，无论数额多少，王卫总是看都不看就签。顺丰的工资高是出名的。一般快递公司的递送人员，月薪一千出头，但在顺丰，两三千很平常，八千一万也不算高。管理层的薪酬，同行公司给十万，顺丰至少要翻一倍。一些创业之初的有功之臣跟不上发展了，王卫从来不会扫地出门，而是高薪奉养起来。完成调整后的顺丰，从2002年开始正式向华东扩展，随着管理进入正轨，王卫的目标也从自发复制，转向主动铺开一张全国性的立体网络。用飞机运快件成立总部不久的顺丰，便遭遇了SARS。
2002年底到2003年上半年，顺丰的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。幸运的是，对于快递行业来说，SARS更像是一个机遇。因为很多人选择了足不出户，快件的投递量一度反而有所增加。不过，对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略，这毕竟是一个巨大的考验。王卫的精明又一次体现出来。疫情期间，航空公司的生意非常萧条。2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。据顺丰高层透露，扬子江快运目前的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。用飞机运快件的成本不菲。据了解，其广州-上海-杭州-广州的租机价格为每小时2万多元人民币。不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。而且顺丰所谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也只有20元。凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速。每年增速都在50%左右。迅速增长的货量形成的规模优势，抵销了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。王卫在把顺丰推向全国的第一步棋局中，取得了速胜。在手下人看来，王卫是一个不折不扣的&经济动物&。他的成功源于对经营和管理研究的痴迷。更大的轮盘赌局完成租机一役之后，王卫很快将更大的目标摆在自己面前。从2004年开始，&发展民族速递业&的口号开始与顺丰的LOGO相伴出现。顺丰一位高层提醒记者这句话中值得玩味的地方：顺丰从来没有把宅急送和申通作为自己的竞争对手，而是希望自己作为民族快递业的代表，与国际快递巨头一争高下。有趣的是，这个目标与宅急送不谋而合。
2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。到2006年初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市（包括香港地区）及300多个县级市或城镇。在顺丰的计划中，华东和华北是主攻市场。而在这两个市场中，早已有另外两家快递大佬申通和宅急送占据。华东的霸主申通是顺丰忌惮的一个对手。尽管顺丰说市场是无限大的，但在全国布局中最重要的华东市场，顺丰一直没有取得意想中的效果。长江三角洲有&快递金三角&之称，据称拥有相当于中国80%的快递市场，潜力巨大。顺丰在华东的布点包括上海、武汉等城市，业务量一直屈居申通之下。而2003年之后，申通也开始把顺丰作为最主要的竞争对手，采取有针对性的竞争手段，这让顺丰的异地扩张难度加大。据顺丰内部人士透露，华东市场今年最多持平。而在华北市场，还处于赔钱赚吆喝的阶段。与此同时，顺丰的王牌&直营模式&在扩张过程中也暴露出弊病，这成为王卫新的挑战。2003年，为了应对扩张中管理人才不足的问题，顺丰曾大肆招聘了一批新鲜血液，补充到各地新设立的网点中。但靠管理和知识能力招聘进来的新人，和靠自己拉单子做起来的老人之间，很快出现了不兼容的问题。很多新人不到半年就被迫离开。表面上看，这是一个企业文化的问题。但有人认为，究其根本是顺丰赖以发家的直营模式，已经不能适应更大规模、更加规范化的企业运作。据了解，目前顺丰正在用IBM为下一步的管理变革做咨询，但调整方向不得而知。&经济动物&王卫显然更加清楚自己的处境，他向记者表示，顺丰还没有资格以一个强者的身份出现在公众面前，眼下更重要的工作解决自己存在的&太多问题&。
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